Kvalitetsbristkostnader.

Transkript

1

2 Kvalitetsbristkostnader

3 Dagens Industri,

4 Exempel på kvalitetsbristkostnader Saker som man tvingas göra om Saker som man tvingas kassera Förseningar Tid man tvingas vänta på andra Dålig planering och omplaneringar Tid som går åt till att leta efter saker Onödig byråkrati, komplexitet och ineffektiva arbetsmetoder Arbete som utförs i onödan Medarbetares kunskaper som inte tas till vara Bristande eller felaktig information och beslut Suboptimeringar, dvs lokala förbättringar som sker på någon annan bekostnad Stödverksamhet som inte ger önskat resultat Inköpta varor och tjänster uppfyller inte ställda krav Insatser som föranleder klagomål och kundmissnöje Tillsyn, kontroll och granskning som krävs för att säkerställa rätt kvalitet

5 De 7+1 slöserierna Källa: IVF

6 Förbättringsprojekts avkastning Genomsnittlig avkastning ca 5 ggr relativt nedlagd tid, investeringar och utbildningskostnader!

7 Ständiga förbättringar Fokus på resultat Fokus på kroniska problem Fokus på kunder Fokus på processer och flöden Fokus på variationer och fel

8 Kvalitetsbrist -kostnader Akuta problem Accepterad nivå Kroniska problem Möjlig nivå TID

9 Sex Sigma är ett systematiskt förbättringskoncept som bygger på en väldefinierad rollstruktur, en enhetlig arbetsgång (DMAIC) och djup kompetens gällande ett stort antal kraftfulla problemlösningsverktyg

10 Sex Sigma Resultatorienterat ledarskap Infrastruktur och kompetens Problemlösningsmetodik

11 Resultatorienterat ledarskap Personligt engagemang och deltagande Närvarande ledare som förebilder och tränare Faktabaserat ledarskap med människan i centrum Höga ambitioner, tydliga mål och koppling till strategiarbetet Leda och organisera verksamhetens förbättringsarbete Engagera alla medarbetare i ständiga förbättringar Identifiera, prioritera och initiera förbättringar Skapa förutsättningar, följa upp och ställa krav Hantera attityder och utveckla kulturen Återkoppling av resultat och replikering

12 Framgångsrika ledare är ofta något av en ikon

13 Kontinuerlig uppföljning Ständiga förbättringar - ett sätt att förverkliga strategier och affärsplaner Strategier och affärsplan STRATEGISK INRIKTNING UPPFÖLJNING OCH STYRNING Strategier Senaste årets Verksamhets Affärsresultat och mål resultat processer Styrkort A Styrkort B Styrkort C Projekt X Projekt Y Projekt Z Projekt Y

14 Ledarskap för ständiga förbättringar Helhetssyn, kundfokus och ett långsiktigt agerande är grunden för framgång Genom att fokusera på kvalitet och att göra rätt från början nås goda resultat Engageman skapas genom delaktighet samt respekt och förtroende för individen Ledaren lyssna på medarbetarna och ta vara på deras idéer Ständiga förbättringar och kontinuerligt lärande är en central del av allt arbete Ledaren finns där det händer och utgör en viktig förebild i verksamheten Avvikelser, fel och brister utgör viktiga möjligheter att bli bättre

15 Walk the talk. Dina medarbetare gör inte vad du säger till dem att göra utan de gör vad du själv väljer att göra!

16 Framgång föder framgång!

17 Infrastruktur och kompetens Projektorganisation för ständiga förbättringar Tydliga roller med väldefinierade ansvar Resursallokering Omfattande kompetensutveckling Projektstyrning för förbättringsarbete

18 Förbättringsansvariga chefer Initierar, styr och följer upp förbättringsarbetet Styrande roller Stödjande roller Medarbetare i förbättringsprojekt Löser problem och genomför åtgärder Välutbildade specialister och coacher Utförande roller Stöttar chefer och projektgrupper

19 Förbättringsansvariga chefer Initierar, styr och följer upp förbättringsarbetet Sponsorer Styrande roller Bälten Stödjande roller Medarbetare i förbättringsprojekt Löser problem och genomför åtgärder Välutbildade specialister och coacher Utförande roller Medarbetare Stöttar chefer och projektgrupper

20 Basroller i Sex Sigma BB-projekt GB-projekt Vardagsförbättringar Sponsor Uppdragsgivare Uppdragsgivare Uppdragsgivare Master Black Belt Coach - - Black Belt Projektledare Coach - Green Belt - Projektledare Coach Yellow/White Belt Projektmedlem Projektmedlem Projektledare/-medlem

21 Problemlösningsmetodik Fokus på kroniska problem Faktabaserad problemlösning Kund- och processfokus Enhetlig arbetsgång för förbättringar Verkningsfulla förbättringsverktyg

22 Ständiga förbättringar IDENTIFIERA LÖSA GENOMFÖRA SÄKRA Utvärdera Analysera Prioritera Initiera Definiera Mäta Analysera Lösa Planera Göra Studera Agera Planera Mäta & revidera Styra Kundundersökningar Förslagsverksamhet Processanalyser Kvalitetsprismodeller Interna revisioner Benchmarking Orsaksanalys Datainsamling QC-verktyg Statistisk analys Flödesanalys Innovativa metoder Förändringsledning Motivationsteknik Utbildning Information Standardisering Felsäkring Styrplan Uppföljning Rapportering

23 Att identifiera förbättringsmöjligheter Kundinformation Förslag och idéer från medarbetare Avvikelser och felrapporter Processanalyser Flödesschema Värdeflödesanalys Riskanalyser FMEA Benchmarking

24 DMAIC Fas 1: DEFINIERA Fas 2: MÄTA Fas 3: ANALYSERA Fas 4: FÖRBÄTTRA Fas 5: STYRA

25 Toyotas problemlösningsmodell 1. Fånga problemet - skapa problemmedvetenhet - Identifiera det viktigaste problemet 2. Förstå situationen Gå och se - Förtydliga problemet - Genomför vid behov tillfälliga åtgärder - Identifiera orsakspunkten, dvs det läge där orsaken kan tänkas ligga 3. Undersök orsaker - Identifiera den direkta orsaken till problemet - Genomför grundorsaksanalys - Identifiera den orsak som ska åtgärdas för att förhindra återupprepning 4. Utveckla och testa motåtgärder - Vidta specifika åtgärder 5. Följ upp - Granska och bekräfta resultat - Standardisera fungerande åtgärder - Reflektera och lär

26 Fas 1: DEFINIERA Problemet studeras noga, specificeras och avgränsas Ta fram en problemformulering och avgränsa Fastställ business case och bestäm möjlig avkastning Studera den bakomliggande processen Identifiera kunder och fastställ deras behov och förväntningar Planera förbättringsprojektet

27 Fas 2: MÄTA Fakta tas fram och förståelsen ökas för problemet Fastställ projektets informationsbehovet Identifiera kritiska faktorer, viktiga mätetal och krav Utveckla och testa datainsamlings-/undersökningsmetod Fastställ nuläge/baseline Planera och genomför undersökningar

28 Fas 3: ANALYSERA Problemet löses och lämpliga åtgärder tas fram Identifiera tänkbara orsaker Fastställ grundorsak Identifiera och fastställ lämplig lösning Testa och verifiera lösningen

29 Fas 4: FÖRBÄTTRA Genomförandet planeras och åtgärderna implementeras Planera genomförandet Påverka attityder och förändringsmotstånd Genomför åtgärder och lösningar Följ upp och verifiera funktionen

30 Fas 5: STYRA Uppnådda resultat verifieras och kommuniceras varefter långsiktiga effekter övervakas Identifiera behovet av säkring och styrning Standardisera processen och arbetssättet Planera och inför kvantitativ- och/eller kvalitativstyrning Genomför slutlig uppföljning Dela erfarenheter med andra enheter Kommunicera framgångarna

31 Förbättringsverktyg Felsäkring Hypotestester FMEA Statistisk försöksplanering Innovativa tekniker Styrdigram Minitab QFD SMED Korrelationsanalys Värdeflödesanalys Process duglighet 7+7 QC-verktyg MSA Gage R&R Triz 5S.och många fler! ANOVA

32 Sandholm Associates Six Sigma Project Chart Versionsnummer: Datum: Projektets titel Välj en tydlig och beskrivande titel som gör att man enkelt kan förstå vad projektet handlar om Sandholm Associates Six Sigma Project Chart DEFINIERA Problemformulering: Beskrivning av bakgrunden till det aktuella problemet samt en redogörelse för problemet och dess symtom. Figurer och foton kan ofta ge en tydlig bild. Tänk på ett en läsare/åhörare som inte är insatt skall förstå. Sponsor: Av stor vikt är att problemet är tydligt och klart beskrivet. Black Belt: Projektdeltagare: Företag/Process/Enhet: Syfte och mål: Projektets huvudsakliga avsikt preciseras i ord (syfte). Inkludera gärna ett mätbart mål om möjligt. Project chart för ett större förbättringsprojekt Avgränsningar: Specificera sådant som inte ingår i det aktuella projektet. Sandholm Associates Six Sigma Project Chart Möjlig avkastning: Ekonomiskt, kundrelaterat och/eller medarbetarrelaterat. Anges kvantitativt och/eller kvalitativt. Denna kalkyl bör verifieras av verksamhetens controller/ekonom. DEFINIERA Business Case: Varför är projektet viktigt att genomföra? Varför bör projektet omgående genomföras? Sandholm Associates Six Sigma Project Chart Voice of the Customer Förekommande kunder: - Vilka påverkas av det aktuella problemet internt och externt. DEFINIERA Hur påverkar projektet verksamhetens resultat, mål och framgång? Behov och förväntningar hos respektive kund: - Vilka behov och förväntningar finns hos de identifierade kunderna gällande det aktuella problemet. - Vid behov bör relevant kundundersökning (intervju, enkät, fokusgrupp, etc) genomföras. - Vilka av dessa faktorer är relevanta att beakta i problemlösningsarbetet. - Sträva efter att betrakta det aktuella problemet ur ett kundperspektiv. Sandholm Associates Six Sigma Project Chart Projektets avslutande: - Faktorer som bör beaktas. - Saker som återstår att göra. - Praktiska aspekter gällande avslutandet. - Annat av värde. STYRA Sponsorns godkännande: Sponsor Datum

33 Std. förb. - problemlösningsblankett

34 Mer information finns på:

35

36 Vad är Lean?

37 Lean är ett nytt sätt att se på, driva och leda en verksamhet som baseras på resurssnåla, flexibla och snabba processer som drivs utifrån kundernas aktuella behov

38 Japanskt kvalitetsarbete (TQM) och Lean Lean sprids till tjänstesektorn Begreppet Lean myntas Lean sprids inom industrin Benjamin Franklin ( ) World Class Manufacturing Deming och Juran föreläser i Japan Intensiv kvalitetsutveckling i Japan Det Japanska undret

39 Principer för Lean 1. Långsiktig resultatfokus med prioritering av kvalitet 2. Kunden i centrum och fokus på värdeskapande 3. Skapa stabila och felfria processer med effektiva behovsstyrda flöden 4. Samverkan och engagemang genom ansvarstagande, delaktighet, lärande och respekt för individen 5. Utveckla ledare som förstår arbetet, agerar pedagogiskt och leder mot tydliga mål 6. Ständiga förbättringar och standardisering av de bästa arbetssätten 7. Framgång genom helhetssyn, enkelhet och visualisering

40 Två transformationer Strukturell transformation Kulturell transformation

41 Vad händer idag?

42

43 1 av 10 Lean satsningar lyckas

44 Finns för nedladdning på

45 Vad har gått snett?

46 Trendiga kvalitetskoncept och mode för dagen Kvalitetscirklar Kaizen ISO 9000 TQM SIQ / EFQM /QUL Process management Sex Sigma Lean Innovation

47 Metodfokus istället för resultatfokus Målet har blivit att implementera Lean istället för att uppnå de resultat metoden kan ge verksamheten inom viktiga områden!

48 Fundamentalistisk inställning

49 Jidoka 5S Kanban Muda Andon Heijunka VSM SMED Gemba Poka Yoke Hoshin planning Kaizen

50 Resultat Bristande långsiktighet Utveckling med kontinuitet Utveckling med med skiftande fokus Tid

51 Varför misslyckas Lean? Ledningens engagemang och övertygelse är otillräcklig Lean har allt för ofta blivit en jakt på slöserier med primära mål att minska kostnader Leanarbetet fokuseras inte mot vad som är strategiskt viktigt för verksamheten Många Leansatsningar fokuserar ej på kunderna Ensidig kostnadsfokus och bristande kundorientering Fokus på metoder och verktyg istället för på människor och verksamhetskultur Resursbrist och dålig planering Okunskap i den egna verksamheten

52 Ett litet råd från Toyota Utgå från era rötter och bygg er egen väg, härma inte slaviskt Toyota. Sista meningen i skriften The Toyota Way utgiven av Toyota in Business

53 Två transformationer Strukturell transformation Kulturell transformation

54 Strukturell transformation Skapa utförandesystem 1. Fastställ kundens behov och förväntningar 2. Analysera den befintliga processen 3. Utveckla ett effektivt flöde 4. Etablera ett eget utförandesystem 5. Bibehåll effektiviteten genom ständiga förbättringar Källa: Sörqvist,

55 Top-Down Bottom-Up Två riktningar Ledningens perspektiv Nedbrytning av övergripande strategier och mål Fokus på verksamhetens resultat Medarbetarnas perspektiv Utgår ifrån kunskap om processen och idéer om förbättringar Skapa engagemang genom att göra människor delaktiga

56 Kulturell transformation Utveckla medarbetarskapet Skapa delaktighet Ledningsengagemang och Lean ledarskap Synliggöra resultat och effekter Visa på behovet av förändring Skapa förståelse och bygga kunskap Utveckla det egna ledar- och medarbetarskapet Huvudmän, ägare och styrelsers roll

57

58 Kompetensutveckling Ledningsutbildning Specialistutbildning Chefsutbildning Breddutbildning

59 Organisera Leanarbetet Roll Uppgift Ansvar Ledning Sponsorer Processägare och Produktledare Leanledare Leansamordnare Medarbetare Övergripande ansvar för Lean och förbättrings-arbete Chefer med ansvar för förbättringar och trans-formationer av processer inom det egna ansvarsområdet Individer som ansvarar för processens funktion samt produktens väg genom flödet Välutbildad specialist och coach gällande Lean och förbättringsarbete Lokal sammordnare som stödjer Lean och förbättringsarbete i samverkan med Leanledare Ansvarar för kvalitet i det egna arbetet och deltar i verksamhetens förbättringsarbete Utöva visuell ledning av förbättringsarbetet Skapa förutsättningar för Lean Initiera, stödja och följa upp förbättringar Uppmärksamma goda exempel Leda enligt Leans principer Skapa förutsättningar för förbättringar Initiera, stödja och följa upp förbättringar Uppmärksamma uppnådda resultat Leda enligt Leans principer Övervaka och analysera aktuell process och produkternas väg genom flödet Identifiera förbättringsbehov inom verksamhetens processer och flöden Följa upp förbättringar och uppnådda resultat Behärska Leans principer och verktyg Stödja chefer och medarbetare Ge specialiststöd och leda transformering Verka som coach och tränare Leda piloter och events Följa upp och rapportera till ledningen Stödja lokala Leansamordnare Samordna och stödja lokalt Leanarbete Verka som förbättringscoach Leda lokala förbättringsaktiviteter Samverka med lokala chefer Följa upp lokala initiativ Ansvariga för kvalitet och förbättring av sina arbetsuppgifter Bidra med idéer och identifiera slöserier Utgöra en del av Leankulturen

60 Räcker Lean?

61 Lean & Sex Sigma Kundorderstyrning Just-in-time Flödesorientering Förebyggande underhåll Lean Visualisering och informationsåterföring Delegering och bemyndigande Leverantörssamverkan Felsäkring Ledtidsförkortning Sex Sigma Ständiga förbättringar Eliminering av slöseri Infrastruktur för förbättringar Förbättringsprojekt Enhetlig problemlösningsmodell Sofistikerad analys Källa: Sörqvist & Höglund, Sex Sigma, 2007

62 Lean & Sex Sigma Aktivitet A Lean Aktivitet B Sex Sigma Utvecklar flöden mellan processens aktiviteter Aktivitet C Kund Minskar fel och effektiviserar processens aktiviteter Inspirerad av Ronald Snee

63 Hur uppnå Lean?

64 Börja på en rimlig nivå Mognad vs. Ambition

65 Lyckas med Lean Skapa förståelse Testa och lär Anpassa och utveckla Expandera och integrera Skapa insikt hos ledningen, fatta beslut och planera Bygg upp kompetens, driv pilotprojekt samt skapa goda exempel och erfarenheter Utveckla en egen anpassad Leanmodell samt inrätta en organisation för Lean Expandera arbetet till hela verksamheten och integrera Lean i vardagsarbete

67

68 Varför arbeta med kvalitet och verksamhetsutveckling?

69 Varför arbeta med kvalitet och verksamhetsutveckling? Nöjdare kunder! Effektivare verksamhet!

70 Hur används kundinformation i kvalitets- och förbättringsarbetet?

71 Vad är kvalitet?

72 Kvalitet Grad till vilken inneboende egenskaper uppfyller behov eller förväntning som är angiven, i allmänhet underförstådd eller obligatorisk EN ISO 9000:2005

73 Kunder Alla som på något sätt påverkas av verksamheten eller de varor och tjänster som produceras och tillhandahålls Mottagare av produkt De vi finns till för Externa och interna kunder

74 Egenskaper Identifiera kvalitetsparametrar Mekanisk utrustning Prestanda Driftsäkerhet Ergonomisk anpassning Resurssnålhet Miljöpåverkan Utseende Sjukvård Behandlingsresultat Diagnostisk säkerhet Omvårdnad Väntetider Tillgänglighet Lyhördhet Uppträdande Kommunikationsförmåga

75 Kursinnehåll Dokumentation Pedagogik Lokalen Kontaktmöjlihet Kundtillfredsställelsemätning Vad ska vi förbättra? 0

76 Kursinnehåll Dokumentation Pedagogik Lokalen Kontaktmöjlihet Viktfördelning 100 % 50 % Vad ska vi förbättra? 0 %

77 Förbättringspotential Kundparameter Utfall Vikt Index Maxindex Potential Kursinnehåll 8 0,55 4,4 5,5 1,1 Dokumentation 7 0,2 1,4 2,0 0,6 Pedagogik 6 0,1 0,6 1,0 0,4 Lokalen 5 0,1 0,5 1,0 0,5 Kontaktmöjligheter 3 0,05 0,15 0,5 0,35

78 Kursinnehåll Dokumentation Pedagogik Lokalen Kontaktmöjligheter Potential 1,0 0,5 Nu vet vi vad vi ska förbättra? 0

79 Regressionsanalys Lös ut konstanterna a, b 1, b 2 etc i ekvationssystemet nedan a n + b 1 x 1i + b 2 x 2i = y i a x 1i + b 1 x 1i 2 + b 2 x 1i x 2i = x 1i y i a x 2i + b 1 x 1i x 2i + b 2 x 2i 2 = x 2i y i

80 Helhet = - 0, ,463 Inneh + 0,168 Dok + 0,272 Present + 0,0147 Lokal + 0,0096 Mat + 0,0505 Samvaro + 0,0780 Hotell - 0,0160 Adm + 0,0223 Kostnad + 0,0262 Grupp 60 cases used, 15 cases contain missing values Predictor Coef SE Coef T P Constant -0,7993 0,7877-1,01 0,315 Inneh 0,4634 0,1102 4,21 0,000 Dok 0, , ,25 0,029 Present 0, , ,88 0,006 Lokal 0, , ,27 0,786 Mat 0, , ,14 0,891 Samvaro 0, , ,81 0,421 Hotell 0, , ,31 0,198 Adm -0, , ,24 0,809 Kostnad 0, , ,35 0,726 Grupp 0, , ,30 0,765 S = 0, R-Sq = 78,4% R-Sq(adj) = 74,0%

81 Praktisk statistik med MINITAB Mjukvara har skapat helt nya möjligheter att tillämpa statistik Modern mjukvara är relativt billig och lätta att lära En mängd användbara verktyg för analys och problemlösning har nu blivit lättillgängliga Emellanåt krävs dock fortfarande experter

82 Kundorientering Hur stora resurser används för att mäta kundnöjdhet i er organisation? Hur stora resurser används för att mäta ekonomiskt resultat i era organisationer? Hur används olika typer av information som underlag för beslut?

83 Kvalitet och kundtillfredsställelse baseras på en upplevelse! Kundens upplevelse Konkurrenter

84 Kundenkäter enligt ovan ger inte hela bilden!

85 Kundtillfredsställelse Omedvetna behov Uttalade behov Grad av uppfyllelse Underförstådda behov Kano-modellen

86 Bank One Nöjda kunder Mycket nöjda kunder Byta bank 5 ggr 1 ggr Köpa ytterligare tjänster 1 ggr 5 ggr

87 Kunder och kundfokus Identifiera och förstå kundernas behov och förväntningar Utveckla varor och tjänster som möter kundernas behov och förväntningar Följa upp kvalitet och kundtillfredsställelse Ständiga förbättringar Partnerskap och samverkan med kunder

88 Är en nöjd kund en lönsam kund?

89 Kundlojalitet Vinst per kund ($) År Godfrey, 1997

90 Kundattityder Kundbeteenden Kundeffekter

91

92 Uppnå största möjliga kundvärde i alla led till lägsta möjliga kostnad