Diarienummer Förstudie KROPIK. Slutrapport

Transkript

1 Diarienummer Förstudie KROPIK Slutrapport

2 Sammanfattning Påverkbar inköpsvolym 2008 var 1,9 mdkr, 6 största områden står för 80% dvs 1,6 mdkr Stora volymer ligger utanför ramavtalen Övergripande mål, strategier och policys för inköp saknas Det finns en mycket stor besparingspotential uppskattningsvis mnkr Potentialen realiseras i huvudsak genom ett mycket starkare fokus på strategisk analys och styrning på produktgruppsnivå och på övergripande myndighetsnivå Organisationen, processen och systemstödet för inköp behöver anpassas Organisationskulturen avseende inköpsprocessen behöver förändras Den totala förändringen tar 3 5 år att genomföra, men besparingarna börjar redan första året Nästa steg är att påbörja den detaljerade utformningen av organisation, process och systemstöd samtidigt som det förändrade arbetssättet för strategisk analys och styrning testas i pilotmiljö Om ett snabbt beslut tas kan utformning i detalj och den efterföljande implementeringen vara avslutat vid nästa halvårsskifte (juni 2010) 2

3 Innehållsförteckning Målet för och bakgrunden till förstudien Grundläggande principer Inköpsanalys, nuläge och utvecklingsområden Besparingspotential Målbild Vägen framåt 3

4 Målet för och bakgrunden till förstudien Målet för förstudien är att lämna ett förslag för implementering av en ny organisation och process för inköp samt lägga grunden för införandet av IT-stöd för beställningar. Förslaget ska innehålla: Inköpsanalys analys av bland annat inköpsmönster och nuvarande leverantörer av varor och tjänster Nulägesbeskrivning av befintlig inköpsprocess Målbild för önskad inköpsprocess och inköpsorganisation Bakgrund till förstudien Regeringen har, som en del av regeringens handlingsplan för e-förvaltning, beslutat att statliga myndigheter ska införa elektroniska beställningar till slutet av Rutiner och former för hur inköp hanteras i myndigheterna kommer då att behöva ses över. Kriminalvården är i ett mycket ansträngt ekonomiskt läge och behöver ta fram besparingsstrategier. Riskanalyser visar på stora brister inom området upphandling bland annat avseende förberedelser inför upphandling, avtalstrohet, med mera. FISKEN (Förordning om intern styrning och kontroll). Nedanstående brister är prioriterade enligt Kriminalvårdens riskanalys 2008 (dnr ) Bristande teknisk kompetens samt förutsättningar för utformandet av ramavtal, garantier m.m. medför säkerhetsrisker Brister i främst förberedelserna för upphandling och i hanteringen av befintliga ramavtal medför ökade kostnader 4

5 Innehållsförteckning Målet för och bakgrunden till förstudien Grundläggande principer Inköpsanalys, nuläge och utvecklingsområden Besparingspotential Målbild Vägen framåt 5

6 Ett strukturerat, faktabaserat och fasindelat angreppssätt säkerställer en potentialdriven och kontrollerad utveckling Besparing Behåll och identifiera nya besparingar Läget för Kriminalvården Leverera besparingarna Hitta pengarna Gap / Potential - Analys av inköpsvolymer - Analys av inköpsarbete - Beräkna potential - Utveckling av produktgruppsoch inköpsstrategier - Påbörja implementering, tex via upphandlingar - Påbörja hemtagning av potentialen Tid - Slutför implementering av strategier - Säkra potentialen över tiden och skapa förutsättningar för att hitta nya potentialer, via -Inköpsprocess -Inköpsorganisation -IT-stöd Strategier, processer, organisation och stödsystem måste på plats för att potentialen ska realiseras, behållas och utvecklas över tiden 6

7 Varför produktgrupper? - En central komponent i såväl analys som utveckling och styrning av en modern inköpsverksamhet Analys av inköpsmönster sker på produktgruppsnivå Faktabasen för övergripande prioriteringar, strategiutveckling och initial uppföljning Specifika strategier utvecklas och implementeras per produktgrupp Organisation Kompetens och erfarenhet byggs kring specifika produktgrupper (internt och externt perspektiv) Mål, ansvar, befogenheter distribueras per produktgrupp Resurser fördelas per produktgrupp Processer & systemstöd Specifika lösningar kan vara nödvändiga för att hantera specifika krav och förutsättningar, tex Investeringsprojekt vs löpande avrop Resor vs entreprenörer Mätning, uppföljning och styrning sker på produktgruppsnivå Besparingsmål Budget Uppföljning och nyckeltal Datorer och tillbehör Datorer Datortillbehör IT förbrukningsvaror Etc. Programvara Programvara Etc. IT & Telekom Telekom Telefoner Växel Abonnemang & samtalsavg. Drift & UH Telekom Etc. IT Tjänster Drift & UH IT hårdvara Drift & UHG programvara Helpdesk IT-konsulter. Etc. Entreprenörer Bevakning Lokalvård Snickare Mekaniker Etc. Konsulter Teknisk konsult IT-konsult Rekryteringskonsult Juridisk konsult Etc. -- Exempel -- Tjänster Resor & Logi Biljetter Hotell & Logi Hyrbilar Reseagent Etc. xx xx 7

8 Arbetsrutinerna baseras på en gemensam inköpsprocess med fem delprocesser det strategiska inköpsarbetet i Analys & strategi är avgörande för att realisera besparingar 1 Strategisk inköpsplanering och styrning Policies och riktlinjer, övergripande målformulering, distribution av ansvar och befogenheter, uppföljning 2 Analys & strategi Formulera mål, strategier och handlingsplaner, per produktgrupp 3 Upphandling Teckna avtal med leverantörer 4 Avrop / Beställning Genomföra avrop baserat på tecknade avtal INKÖPSPROCESSEN UR ETT POTENTIALDRIVET PERSPEKTIV Identifiera Planera Säkra Leverera Tillgång till information Samarbete Kompetens & erfarenhet Styrmodell Samla in data/information Analysera Identifiera förbättringar Ta fram Business Case Utveckla produktgruppsstrategi Utveckla regler och policys Ta fram en åtgärdsplan Godkänn strategi och plan Upphandla Förhandla & skriv avtal Implementera avtal Implementera regler & policys Implementera KPI:er 5 Leverantörsstyrning Kontinuerlig och systematisk styrning, utvärdering och utveckling/avveckling av leverantörer Mät och följ upp intern efterlevnad Mät och följ upp leverantörsprestanda Åtgärda felbeteende och brister Kritiska faktorer 8

9 Utvecklingen av strategier på produktgruppsnivå följer en vedertagen process Analysera historiska och framtida volymer Etablera produktgruppsteam Analysera produktspecifikation Analysera leverantörs- leverqntörsmarknaden Implementera produktgruppsstratei Identifiera besparingspotential Sammanställ produktgruppsprofil Utveckla produktgruppsstrategi 10. Mätning och uppföljning Bygg totalkostnadsmodell Ambitionsnivån anpassas efter förutsättningarna i verksamheten och per produktgrupp, men följer samma steg i grunden 9

10 Det finns ett antal typiska sätt att organisera en inköpsverksamhet Centraliserad Strategiska team Outsourcing Enligt uppdrag Decentraliserad Inköp Inköp Annan myndighet Reg TPT VO Allt inköp är centraliserat, med ringa involvering från regionerna/ TPT/ VO Strategiska inköpsaktiviteter sker centralt i tvärfunktionella produktgruppsteam för prioriterade produktgrupper Själva upphandlingen sköts av annan myndighet för staten som helhet En region/ TPT har ansvar för upphandling av en produktgrupp/ del av produktgrupp för Kriminalvården som helhet Ingen central inköpsfunktion. Alla upphandlingar och inköp sker ute på regionerna/ TPT/ VO utan någon formell samordning Många verksamheter väljer en lösning som baseras på centralt styrda strategiska team, där resurserna dels finns centralt, dels regionalt och lokalt 10

11 En effektiv inköpsverksamhet förutsätter ett ändamålsenligt systemstöd Strategiskt inköp Artikel och produktdata Avrop -- Exempel -- Behovsanalys & kravspec. Katalog / artikelregister Matchning mot avtal Behovs aggregering Förfrågan Avtals- och leverantörshantering Avropa Underhålla och synliggöra avtal Hantera leverantörer Analysverktyg Mäta transaktioner Verktyg för analys/beslutsstöd Leverantörsutvärdering Planera och genomför förhandling Val av leverantör och skriva avtal Godsmottagning Hantera faktura Hantera betalning Det finns ett flertal applikationer på marknaden som möter högt ställda krav förberedelser och genomförande av implementering bör prioriteras framför detaljerat kravställande 11

12 Innehållsförteckning Målet för och bakgrunden till förstudien Grundläggande principer Inköpsanalys, nuläge och utvecklingsområden Besparingspotential Målbild Vägen framåt 12

13 Kriminalvårdens inköpsvolym under 2008 uppgick till 2,7 miljarder kronor Nedbrytning av kostnader, investeringar och inköpsvolym för Kriminalvården 2008 (Mnkr) Verksamhetens kostnader Totalt inköpsvolym Varav löpande utgifter: Mnkr Varav investeringar: 335 Mnkr Ej påverkbar Inköpsvolym* Påverkbar inköpsvolym * Ej påverkbar inköpsvolym: är främst lokalhyra, dock finns det viss lokalhyra som ingår i den påverkningsbara volymen (ex. vissa kontorslokaler) Den påverkbara inköpsvolymen är 1,9 miljarder kr och ligger till grund för potentialbedömningen 13

14 De 6 största inköpsområdena summerar till 1575 Mnkr, vilket motsvarar 80% av den påverkbara inköpsvolymen Nedbrytning av påverkbar inköpsvolym (Mkr) Nedbrytning av påverkbar inköpsvolym (Mnkr) % Vård & Transporter Behandling & Resor Personal & Klienter Säkerhet & Skydd Konsulter & Externa resurser Fastigheter IT, Tele & Media Inköp, råvaror & halvfabrikat Maskiner Förbrukningsmaterial Kontorsvaror Info & PR Jordbruk & Djur Övrigt Total påverkbar Inköpsvolym Vård och behandling är det enskilt största inköpsområdet och motsvarar drygt 20% av den påverkbara inköpsvolymen 14

15 Kriminalvården har ett stort antal leverantörer (ca ) och erhåller ca fakturor per år. Omsättning per leverantör Fakturavolym (ca ) kopplat till antalet leverantör % 5% % % 23% 16% kr kr kr kr kr kr Över kr % Andelen leverantörer med mycket låg omsättning är dominerande De flesta leverantörerna förekommer endast vid enstaka tillfällen Stora möjligheter att samla volymer och minska antalet leverantörer Mål och strategier för minskning av antalet leverantörer bör fastställas 15

16 Kriminalvårdens inköpsverksamhet har värderats inom fyra huvudområden Mål & Strategi Processer Organisation Verktyg & Systemstöd En förutsättning för en effektiv inköpsverksamhet är att man utvecklar och bibehåller en integrerad lösning 16

17 Mål & Strategi Nuläge och utvecklingsområden Nulägesbeskrivning Utvecklingsområden Mätbara mål för inköpsverksamheten saknas, till exempel avseende minskad inköpskostnad, reduktion av antalet leverantörer Styrning och beslut baseras ofta på ambitionen att hålla sin lokala budget Påverkar bland annat avtalstroheten Myndigheten saknar övergripande inköpsstrategi och policy Myndigheten saknar gemensamt definierade produktgrupper (sortiment) Strategier för specifika inköpsområden saknas i de flesta fall. Avser till exempel Förändring av specifikation Reducerad förbrukning Förändrad leverantörsmix Inkl utveckling och avveckling av leverantörer Definiera och fastställ en gemensam struktur för produktgrupper Etablera mätbara och kvalitativa mål för inköpsverksamheten och distribuera ett tydligt ansvar för att målen uppfylls Centralt, regionalt och lokalt Övergripande och specifikt per produktgrupp (sortiment) Utveckla strategier och policy Övergripande och specifikt per produktgrupp (sortiment) Utveckla och driftsätt en gemensam inköpsprocess med avsevärt större fokus på såväl det övergripande som produktgruppsspecifika strategiska inköpsarbetet 17

18 Processer Nuläge och utvecklingsområden Nulägesbeskrivning Inköpsprocessen är huvudsakligen regionalt och lokalt definierad Det finns dock en inköpshandbok på KRIMNET som omfattar många anvisningar. Är ej fastställd ännu Fragmenterat arbetssätt på central, regional och lokal nivå Dagens inköpsarbete fokuserar främst upphandling och avrop Begränsat fokus på strategiskt inköp och övergripande styrning Ingen sammanhållen process för leverantörsutveckling / -avveckling Samverkan mellan ekonomistyrningen och inköpsstyrningen är begränsad Ingen koppling mellan budget och inköp avseende prisutveckling, specifikationer, förbrukning mm Utvecklingsområden Utveckla en total och gemensam inköpsprocess för Kriminalvården Inköpsprocessen ska innehålla bland annat Mätning och uppföljning av exempelvis Mål och nyckeltal Leverantörer Produktgrupper Efterlevnad av strategier och policys Avvikelserapportering och åtgärder ska ske i samverkan med verksamhetsplanering och ekonomistyrning Strategisk inköpsplanering och styrning Upphandling Avropa och beställa Inköpsprocessen ska brytas ner till Delprocesser Aktiviteter Rutiner Processen ska vara integrerad med organisationslösningen och ha ett ändamålsenligt ITstöd 18

19 Organisation Nuläge och utvecklingsområden Nulägesbeskrivning Chefen för Ekonomi- & Planering har det övergripande ansvaret för upphandling, till exempel: Initiera och upphandla gemensamma ramavtal Råd och stöd till verksamheten Har ej övergripande ansvar för att tex. definiera behov, beskriva krav, besparingsmål för inköp, utveckla inköpsstrategier etc. Uppgiften delegerad till central upphandlingsgrupp placerad inom Ekonomioch planeringsenheten vid huvudkontoret Leds av chef för central upphandlingsgrupp Regionerna har organisation med regional upphandlare och flertalet regioner har på lokal nivå utsedda inköpssamordnare och avropare/ beställare. Behov och krav beskrivs av verksamheten Leds av regionchefer som delegerar inom regionen Enheterna och Kriminalvårdens Transporttjänst vid huvudkontoret beskriver behov och krav och vänder sig sedan till den centrala upphandlingsgruppen Inköpsverksamheten beräknas engagera totalt ca 117 årsarbetare, varav ca 7 centralt, 6 regionalt, ca 73 regionalt och lokalt med inköpsrelaterad verksamhet och ca 31 som har annan huvudsyssla (tex. vårdare), till en beräknad total kostnad av 58,5 miljoner kr Organisationen har bristande helhetssyn och samordning har begränsat fokus på strategiskt inköp saknar tydligt arbetssätt att kunna avropa resurser från verksamheten för kravställande vid behovsanalyser Utvecklingsområden Utveckla en organisation som tillvaratar myndighetens samlade köpkraft har en tydlig ansvarsfördelning, bland annat för övergripande gemensamma mål och strategier har ett större fokus på det strategiska inköpsarbetet har ett större fokus på övergripande styrning och uppföljning tar ansvar för såväl myndighetens som de ingående regionerna/enheternas och Kriminalvårdens Transporttjänsts inköpsbehov 19

20 Fördelning av totala antalet årsarbetare inom hela inköpsprocessen Antal årsarbetare, med uttalad inköpsprofil Antal årsarbetare som arbetar med inköpsrelaterade uppgifter Not: Av de 13 årsarbetare med uttalad inköpsprofil så avses 7 stycken centrala och 6 stycken regionala. Vår bedömning är att av dessa 6 stycken är det några som arbetar med vissa andra uppgifter utöver upphandlingsfrågor Personal eg. anställd för andra uppgifter (exempelvis vårdare) 73 Procentuell fördelning av en total personalkostnad om 58,5 miljoner kronor Andel i % av årsarbetare, med uttalad inköpsprofil Andel i % av årsarbetare som arbetar med inköpsrelaterade uppgifter Personal egentligen anställd för andra uppgifter (vårdare) 26% 11% 63% 20

21 Verktyg & Systemstöd Nuläge och utvecklingsområden Nulägesbeskrivning Olika, ej sammanhållna systemstöd som är dåligt anpassade till de olika delarna av inköpsprocessen, exempelvis: Agresso (rapporter i kronor och antal avseende leverantörer och fakturor) KRIMNET (anvisningar och avtal) Jetform (beställningsblankett) Internet (statliga ramavtal / Stort inslag av manuellt och tidsödande arbete, till exempel vid upphandling, beställning och uppföljning Avtal finns i en mängd olika databaser utan möjlighet till total överblick Ekonomisystemet kan bistå med statistik från grupper av konton, men dessa styrs av bokföringsmässiga behov Mätning och uppföljning med någon större effektivitet kan inte ske Utvecklingsområden IT-stöd för hela inköpsprocessen, till exempel Strategisk inköpsplanering och styrning Behovsanalys och kravspecifikation Upphandling Förfrågan Utvärdering Avropa och beställa Avtalsdatabas Artikel-/produktregister Avropa / beställa Leveransmottagning Slutattest Mätning och uppföljning Kostnadsställe / projekt Produktgrupp Leverantör Medför tillgång till samordnad information och data 21

22 Innehållsförteckning Målet för och bakgrunden till förstudien Grundläggande principer Inköpsanalys, nuläge och utvecklingsområden Besparingspotential Målbild Vägen framåt 22

23 För uppskattning av potentialen kan inköpsvolymen delas in i fyra huvudkategorier med avseende på nuvarande inköpsmognad och strategiskt handlingsutrymme Låg Strategiskt handlingsutrymme Hög Modell för uppskattning av besparingspotential P otential otential i % Förklaring Strategiskt handlingsutrymme (y-axeln) Antal möjliga leverantörer Antal möjliga alternativa produkter/tjänster Fungerande leverantörsmarknad Kriminalvårdens köpkraft Inköpsmognad (x-axeln) I vilken omfattning som nuvarande inköpsverksamhet ifrågasätter, och utnyttjar, samtliga aspekter av vad och hur man upphandlar och köper in Kriminalvården saknar indelning produktgrupper i produktgrupper. men då Istället denna används saknas används grupper av istället konton grupper av konton. Potentialen i procent baseras på erfarenhet från egna myndigheten, andra myndigheter och organisationer med stöd av Capgemini Hög Nuvarande inköpsmognad Låg 23

24 Baserat på inköpsmognad och handlingsutrymmet inom respektive inköpsområde har vi fördelat inköpsvolymen om cirka 1,9 miljarder för vidare uppskattning av besparingspotentialen Bedömt strategiskt handlingsutrymme och inköpsmognad indelat efter kontogrupper Uppskattad fördelning av inköpsvolym (Mnkr) Låg Hög Strategiskt handlingsutrymme Livsmedel T elekommunikation Fordon D atorutrus tning IT konsulter Lokalvård & Skötsel Bevakning Kläder Hotell, etc Etc. Säkerhetsutrustning Byggnadskonsulter Larm Maskiner El Möbler & Inredning Personal Kontorsmaterial, etc. Behandlings & Tandvård F amiljhem, B iljetter Hygien & S tädmaterial Råvaror& halvfabrikat P ublikationer,etc Hälso & Sjukvård Kurser, konferenser Övriga tjänster Sjuk & andvårdsmateriel Reparation & Underhåll F örbruknings material,etc. Hög Nuvarande inköpsmognad Låg Låg Hög Strategiskt handlingsutrymme Hög Nuvarande inköpsmognad Låg För att kunna göra en mer exakt uppskattning av potentialen behöver vi undersöka titta närmare närmare på de olika på de inköpsområdena olika inköpsområdena och förstå och förstå avtal, specifikationer, avtal, specifikationer, förbrukning förbrukning och leverantörsmarknaden och 24

25 Den uppskattade besparingspotentialen avseende minskad inköpskostnad uppgår till miljoner kronor (Mnkr) årligen Uppskattad genomsnittlig besparingspotential i % Uppskattad besparingspotential (Mnkr) Låg Strategiskt handlingsutrymme Hög 7 10% 8 15% 3 5% 5 7% Låg Strategiskt handlingsutrymme Hög 7 10% av 451 Mnkr 8-15 % av 544 Mnkr Innebär besparing om % av 857 Mnkr 5-7 % av 40 Mnkr Hög Nuvarande inköpsmognad Låg Hög Nuvarande inköpsmognad Låg 25

26 Övrig besparingspotential minskad arbetstid Värdet på arbetstid som i dag används till att genomföra inköp kan istället kanaliseras över till kärnverksamheten, Mnkr 3,6 10 Not: Initialt tillkommer kostnader för att bygga upp produktgruppsteam, genomföra fördjupade analyser osv. Personal som arbetar med inköpsrelaterade uppgifter Övriga personalgrupper 26

27 Övrig besparingspotential Minskad administration Attestförfarandet säkerställs och förenklas - Beställning kan inte skickas utan attest och attest sker endast vid beställning Enklare ekonomisk uppföljning - Information om ej fakturerade beställningar kan lätt erhållas En effektivare styrning mot etablerade leverantörskontakter - Minskar administrationen avsevärt runt sporadiskt använda leverantörer Dokumentation av beställningar säkerställs - Alla beställningar finns lätt tillgängliga i ett enhetligt system Snabbare leverantörsfakturahantering - minskar både antalet betalningspåminnelser och dröjsmålsräntefakturor Avtalsdatabas med upphandlade varor och tjänster - minimerar felaktiga inköp Bättre behovsuppfyllelse och rätt kvalité Genom: en ändamålsenlig sortimentsstandardisering en kraftsamling runt behovsanalyserna att nyttja kompetenta kravställare maximerar vi möjligheterna att tillfredsställa Kriminalvårdens verkliga behov, samt minimerar risken för att anskaffa varor och tjänster med för hög eller låg kvalité. Genom uppföljning av leverantörernas och våra egna åtaganden, säkerställs att Kriminalvården får de varor och tjänster, till de villkor, som överenskommits, genom upphandling och avtalstecknande. 27

28 Innehållsförteckning Målet för och bakgrunden till förstudien Grundläggande principer Inköpsanalys, nuläge och utvecklingsområden Besparingspotential Målbild Vägen framåt 28

29 Förslag på en övergripande framtida inköpsprocess Strategisk inköpsplanering och styrning Besluta om styrprinciper. Utarbeta vision, mål och nyckeltal. Ta fram regler, rutiner, policys. Besluta om ansvar och befogenheter. Mäta och följa upp efterlevnad. Analyser och strategier per produktgrupp Upphandling Avropa / Beställa Besluta inköpsstrategi Besluta produktgruppsstrategi Besluta standardsortiment Genomföra behovsanalys Certifiera produkter Utarbeta kravspecifikation Mäta och följa upp Förhandla och teckna avtal Administrera sortimentsregister Administrera priskataloger Förvalta avtal Mäta och följa upp Identifiera behov Skapa beställningar Attestera beställningar Pris- och produktförfrågan Processa inköpsorder Leveransbekräfta varor och tjänster Mäta och följa upp Leverantörsstyrning Kontinuerlig och systematisk styrning, utvärdering och utveckling/avveckling av leverantörer 29

30 Förslag för kriminalvårdens framtida inköpsorganisation Generaldirektören Tvärfunktionell grupp bestående av representanter från olika enheter, regioner och/eller tranporttjänst eller andra myndigheter, t ex VISAM Certifiering Ekonomi Användare Region X Illustrativt Teknisk specialist, tex. kravställare Varugruppsteam Produktgrupps team Användare Region Y Strategisk inköpare (leder arbetet i produktgruppen) Representant - från annan myndighet VISAM, t ex. Inköpssamordnare HKs övriga Enheter Ekonomi & planeringsenheten Strategisk Strategiskt inköpsfunktion Produktgruppsområden Strategisk inköpschef Strategiska inköpare Vård & behandling Entreprenader Säkerhet & Skydd Övriga varor &tjänster Regioner Exempel Transport tjänst Not: Strategisk inköpare placerad inom HK/EP eller regionalt. Org. tillhörighet Krav på viss rapportering Ingår i gruppering Antal medlemmar i ett Produktgrupps-team anpassas efter bl a komplexitet, storlek och svårighetsgrad Användar- / Beställarorganisationen Inköpssamordnare Inköpssamordnare 30

31 Exempel på innehåll i framtida IT-stöd för upphandling -- Exempel -- Strategiskt inköp Behovsanalys & kravspec. Artikel och produktdata Katalog / artikelregister Matchning mot avtal Avrop Behovs aggregering Förfrågan Avtals- och leverantörshantering Avropa Underhålla och synliggöra avtal Hantera leverantörer Analysverktyg Mäta transaktioner Verktyg för analys/beslutsstöd Leverantörsutvärdering Planera och genomför förhandling Val av leverantör och skriva avtal Godsmottagning Hantera faktura Hantera betalning 31

32 Innehållsförteckning Målet för och bakgrunden till förstudien Grundläggande principer Inköpsanalys, nuläge och utvecklingsområden Besparingspotential Målbild Vägen framåt 32

33 Ett fokuserat utvecklingsarbete, för att etablera de nödvändiga förutsättningarna, möjliggör en fullt ut realiserad besparingspotential inom 3-5 år Process Utveckla och implementera Kriminalvårdens framtida inköpsprocess Realisering av besparingar -- Illustrativ Organisation Utforma och inrätta organisation enligt förslag till målbild Systemstöd Anskaffa elektroniskt upphandlings- och beställningssystem MSEK Förändringsledning Starkt mandat att driva förändringsarbetet Kontinuerlig uppföljning av besparingspotentialen Ekonomiska resurser till nödvändiga investeringar Nya besp Invest Acc netto besp 33

34 Ett starkt stöd och mandat från högsta ledningen för att lyckas med betydande effektiviseringar inom inköpsverksamheten Framgångsfaktorer Risker GDs stöd GD fattar beslut snabbt och lämnar ett tydligt uppdrag och mandat till projektorganisation. Utformning av direktiv till linjen att medverka vid implementering och utföra nödvändiga åtgärder för att uppnå effektiviseringen. Fokus på hela inköpsprocessen Arbetet måste bedrivas tvärfunktionellt med fokus på de strategiska delar som saknas idag samt med utgångspunkt i verksamhetens krav och behov för att uppnå gemensamma standarder Fasindelad implementering Genomföra ingående analys för att prioritera produktgrupperna Implementera sedan strategiskt inköp i faser Anpassa bemanning i det fortsatta arbetet med konsultstöd för implementering Inköpsbesparing kopplad till budget Kontinuerlig uppföljning av besparing är nödvändig IT-system tillgång till lämpliga verktyg Upphandlingssystem med avtalsdatabas samt ett beställningssystem är nödvändigt liksom tillgång till statistikrapporter avseende inköpsdata Möjligheten att följa upp och utvärdera är en kritisk framgångsfaktor Utan stöd eller otydligt mandat från myndighetsledning och chefer på alla nivåer kommer inte besparingseffekter att uppnås. Att myndighetens ledning inte ska orka Drivet att förändra kommer främst inifrån myndigheten, viktigt att ledningen orkar fortsätta för att få kontinuitet i arbetet Utan helhetsgrepp och samordning kommer inte förändringen att leda till några större besparingar Att göra allt på en gång i stället för i faser innebär att implementeringen riskerar att misslyckas och ger initialt sämre möjligheter till utvärdering Utan samarbete mellan ekonomistyrning och inköpsstyrning uppnås inte besparingarna allt måste hänga samman Rädsla för förändring Normalt finns ett naturligt motstånd vid förändring då organisationen inte alltid ser vinsterna på en gång 34

35 Den genomförda förstudien bör följas av en designfas för att senare övergå i implementering Fas 1 - Förstudie Fas 2 - Design (dec -09 till mars -10) Utveckling av produktgruppsstrategier i pilotform Våg 1 Produktgrupp 1.1 Produktgrupp 1.2 Process Produktgrupp 1.3 Design av framtida inköpsverksamhet Fas 3 Implementering (april till juni -10) I Fas 2 beslutas om detaljerad tidoch aktivitetsplan för implementeringen Organisation System Förändringsledning 35

36 Fas 2, Design slutprodukter, förutsättningar och antaganden Slutprodukter från Fas 2 Kritiska förutsättningar och antaganden Produktgruppsstrategier utvecklade i pilotmiljö Produktgruppsstrategier för cirka 2-3 produktgrupper utvecklade och fastställda För test och anpassning av generell metod efter Kriminalvårdens förutsättningar För att påbörja realiseringen av besparingspotentialen Plan för implementering och fortsatt utveckling av produktgruppsstrategier Detaljerad design av framtida inköpsprocess Huvudprocesser, delprocesser, rutiner och mallar Strategisk inköpsplanering, upphandling, avrop, övergripande planering och styrning samt leverantörsstyrning Implementeringsplan Detaljerad design av framtida inköpsorganisation Struktur, roller, ansvar, kompetenskrav, dimensionering, gränssnitt Implementeringsplan Konkretiserat framtida systemstöd Kravspecifikation: funktionell, teknisk och kommersiell Uppdaterad kalkyl för total realisering Konkretiserad målbild och gap mot nuläge Konkretiserad strategi för att realisera målbild Plan för realisering Mobiliserad organisation inför implementering Informerad och kompetensutvecklad organisation Ledningens engagemang och ansvarstagande En aktiv styrgrupp måste tillsättas för ledningen av det fortsatta utvecklingsarbetet Snabb och kontinuerlig beslutsprocess Tidsplanen förutsätter att beslut fattas utan stor fördröjning Erfarenheter från andra myndigheter och näringslivet skall återanvändas Reducerar utvecklingstiden Ökar kvalitet i lösningen Reducerar risk Framtida systemstöd baseras i hög grad på statens gemensamma ambitioner Tillsättande av nödvändiga personella resurser Styrgrupp Projektledning Delprojektledning Resurser i delprojekt Externt stöd Konkretisering av målformulering inför implementering Besparingspotential Tid för realisering 36

37 Tidsplan för Fas 2, Design 4 månaders tidsåtgång motsvarande 15 veckor netto Huvudaktiviteter December Januari Februari Mars Projektstart Tillsättande av resurser och detaljplanering Utveckla produktgruppsstrategier Design av framtida inköpsprocess Design av framtida inköpsorganisation Konkretisera framtida systemstöd Projekt- och förändringsledning Operativ ledning av projekt och delprojekt Kommunikation och förankring Avrapportering till styrgrupp Hantering av risker Uppdatering av kalkyl för realisering Utveckling av plan för nästa fas - Implementering Styrgruppsmöten Detaljplan och arbetsformer Preliminära produktgruppsstrategier Preliminär framtida process och organisation Målbild, gap och strategi för systemstöd Beslut om produktgruppstrategier Beslut om process och organisation Beslut om kravspecifikation för systemstöd Beslut om plan för implementering 37

38 Fas 2, Design Projektorganisation Styrgrupp Referensgrupp Ordförande Chef för Ekonomi- och Planeringsenheten Chef för Klient- och Säkerhetsenheten Regionchef / Stabschef Chef för Upphandlingsgruppen Representant från verksamheten Projektledare Representanter från verksamheten Projektledning Projektledare Konsultstöd Produktgrupp 1 Produktgrupp 2 Produktgrupp 3 Process och Organisation Systemstöd Delprojektledare Representanter från verksamheten Delprojektledare Representanter från verksamheten Delprojektledare Representanter från verksamheten Delprojektledare Representanter från verksamheten Delprojektledare Representanter från verksamheten 38