RENHÅRIGT. Om kvinnors ledarskap

Transkript

1 RENHÅRIGT Om kvinnors ledarskap

2 RENHÅRIGT

3 FÖRORD Arbetsledningen är den springande punkten i många av arbetslivets frågor. Fallstudier av sjukskrivningar har pekat på chefskapet som en viktig förklaring. Professor Juhani Ilmarinen vid den finska arbetarskyddsstyrelsen pekar på kontakten med arbetsledningen som den viktigaste enskilda faktorn när det gäller om människor pensionerar sig i förtid eller stannar länge i arbetslivet. I skolan, vården och omsorgen är dugliga ledare en viktig förutsättning för att verksamheten ska fungera när omvärlden förändras. Därför startade SACO sitt chefsprojekt för två år sedan. Å ena sidan så viktiga, å andra sidan så sällan sedda det var paradoxen för chefernas del. Syftet med projektet var att ändra på detta, att bidra till att chefernas och arbetsledningens villkor blev uppmärksammade som den nyckelfråga den faktiskt är för det uthålliga arbetslivet. Hittills har projektet avkastat rapporterna Höga krav och lite stöd, Möjligt att leda? och Lönande att leda?. Det är studier som växlar mellan empiri och återgivning av enskilda chefers erfarenheter. Vi tror att blandningen av intryck och material är viktig för att fånga så många aspekter som möjligt. Nu lägger Kerstin Hildingsson och Charlotta Krafft fram en rapport om kvinnors ledarskap; Renhårigt. Det är en rapport som rymmer många fler frågetecken och hypoteser än kvantifierade slutsatser om tingens läge. Utgångspunkten för rapporten var frågan om det kvinnliga ledarskapets villkor. Men den som läser ska finna att frågorna om manligt och kvinnligt inte bara handlar om hur de kvinnliga cheferna ska kunna bli fler och möta större rättvisa i karriär och förutsättningar, utan minst lika mycket om att de hävdvunna formerna för ledarskap sätts i fråga till gagn för människor av båda könen, för chefer lika väl som för medarbetare. Stockholm, juni 2002 Gunnar Wetterberg Samhällspolitisk chef, Sveriges Akademikers Centralorganisation 3

4 RENHÅRIGT Om kvinnors ledarskap 4 Kvinnors ledarskap SACOs chefsprojekt är nu inne på sitt andra år. Projektet startade 2001 med en studie av hur chefer upplever sin arbetsmiljö. Resultatet sammanfattas i rubriken på SACO-skriften Höga krav och lite stöd. I nästa fas undersökte vi några av ledarskapets drivkrafter; lön och belöningar. Många chefer ansåg att en god arbetsmiljö utgjorde belöningen för gott ledarskap. Bästa möjliga arbetsmiljö ses dock ur ett fackligt perspektiv som en förutsättning för effektivt och utvecklande arbete också för chefer och ledare. Vilka möjligheter uppfattade sig då cheferna ha för att kunna leda? Frågetecknet kvarstår i rubriken på skriften Möjligt att leda?. Frågetecknet kvarstår också om det är Lönande att leda? som är rubriken på den rapport som speglar chefernas upplevelser av hur deras ledarskap premieras och hur de själva kan premiera sina medarbetare. Under våren 2002 har projektet koncentrerats till frågor om kvinnors ledarskap. Valet av tema hänger samman med den internationella konferensen Women, Work and Health som äger rum i Stockholm i början av juni och där SACO medverkar. Inledningsvis talade vi om kvinnligt ledarskap och vi har också frågat kvinnliga chefer om det verkligen finns ledarskap som kan karaktäriseras som kvinnligt till skillnad från manligt. Många av dem vi talat med uppfattar att det faktiskt finns ett särdrag i sättet att utöva ett ledarskap som kan kallas för kvinnligt, men vi väljer ändå att tala om kvinnors ledarskap. Vi vill i denna projektrapport förmedla erfarenheter, tankar och råd från närmare 50 kvinnliga chefer och ledare från 18 av SACOs förbund utan att polarisera med manligt ledarskap. Vi har samtalat med de kvinnliga cheferna, som inbjudits genom förbunden, i seminarieform, i fokusgrupper och i några enskilda samtal. Ca 20 av de kvinnliga ledarna är ordförande eller ledamöter i olika styrelser. Många av de förtroendevalda arbetar som chefer i sin professionella roll. Tolv av kvinnorna har chefsbefattningar på högsta nivå och kommer från såväl privat som offentlig sektor. Övriga är mellanchefer, med stora olikheter i chefskapets utformning, och arbetar både för offentliga och privata uppdragsgivare. Leg. psykolog Brita Blom har utgjort ett viktigt stöd i dessa samtal och i vår analys.

5 Pappas prinsessa Att bli sedd och bekräftad för den man är grundläggs tidigt i barndomen. Många av de kvinnliga ledarna kan i backspegeln se att deras fäder varit särskilt viktiga personer att få uppmuntran, stöd och bekräftelse från. Att vara pappas prinsessa gav en självkänsla som senare burit framåt uppåt. Flera av de kvinnliga ledarna anser också att var i syskonskaran ett barn befinner sig har betydelse. En storasyster tränas tidigt i både befäl och omhändertagande. En kvinnlig ledare har reflekterat över att många kvinnliga chefer hon mött vuxit upp i överklass- eller övre medelklassmiljöer. Förutom stimulans till att utbilda sig har dessa flickor också fått med sig ett savoir-être som sträcker sig utöver know-how och know-why som man kan förvärva genom studier och erfarenhet. Att ha denna självklarhet är en avundsvärd fördel, men den är givetvis inte nödvändig för drivkraften att bli ledare. Fler av de kvinnliga ledarna berättar att deras drivkrafter för ledarskap har handlat om att slå ur underläge. Att bli synlig och bekräftad då man inte blivit det som barn. Det viktiga är inte hur drivkrafterna har uppstått. Poängen är att peka på att alla kvinnliga ledare, som vi samtalat med, genast och spontant svarade med tidiga erfarenheter från barndomen. Även i frågan om ledarskap är alltså föräldrarnas inställning bekräftande eller förminskande till sin dotter betydelsefull. Det betyder inte att de kvinnliga cheferna förespråkar att föräldrar tidigt ska matcha fram sina barn till chefskap på liknande sätt som nu görs med morgondagens idrottsstjärnor. Betydelsen av en tidigt grundlagd självkänsla är dock alla överens om. 5

6 Mitt mantra är: jag vill, jag kan, jag ska, jag måste. 6 Duktig. Bäst? Genomgående berättar de kvinnliga cheferna om sin upplevelse av att både vilja och känna sig tvungen att vara duktig i skolan. Kanske är det denna duktighet som många föräldrar och senare också flickorna själva uppfattar som mer betydelsefull än självkänslan, för en kommande karriärutveckling. Men behovet av att vara duktig beskrivs oftast inte i positiva termer. Mer ofta talar kvinnorna om en stark och livslång press att ligga på topp eller åtminstone att vara bland de bästa i klassen, på tentorna, i arbetsgruppen, i chefskapet. De kvinnliga cheferna återkommer till upplevelsen av att behöva vara duktig flicka. Omvärldens förväntningar på topprestationer förstärker de egna. Många av kvinnorna definierar utrymmet för misslyckanden (dvs allt utom högsta betyg eller bästa möjliga insats) som begränsat. Att riva, när ribban ligger väldigt högt, uppfattas både av omgivningen och av kvinnan själv som ett svaghetstecken. En vanligt förekommande uppfattning, som många av de kvinnliga cheferna känner igen sig i, är att en kvinnlig chef måste vara bättre än sin manliga kollega på samma nivå för att upprätta eller upprätthålla legitimiteten som chef. De upplevda eller reella kraven på att var duktig bättre bäst följer ofta med kvinnorna under hela chefskarriären. Många av de kvinnliga cheferna upplever att de alltid måste vara snäppet vassare än sina manliga kollegor. Skärpta och pålästa. Manliga kollegor uppfattas komma undan lindrigare även när de inte är lika väl förberedda inför en uppgift eller har en dålig dag. Prestationsångest är tveeggat. Å ena sidan är förnyelse och utveckling kopplat till ett viss mått av ångest. Å andra sidan dränerar den energi och lust. Sannolikt behöver duktiga flickor hjälp med att hantera just denna del av sin personlighet. Det får inte bli så att prestationsångest blir självförgörande eller förs över på medarbetarna framförallt inte på de kvinnor som har den kvinnliga chefen som förebild.

7 Jag hade en kvinna som förebild fantastiskt duktig. Men trots att hon var lovad ett visst jobb valde man en man. Säg inte nej, men tänk dig för innan du säger ja. Vilja och våga Ett avgörande och ofta svårt steg är att våga erkänna både för sig själv och för andra att ledarskap och makt lockar. De kvinnor vi samtalat med har alla både haft viljan och modet att anta de utmaningar som ledarskap innebär. Men de beskriver det i termer av att vilja påverka och kunna förändra. Varken mod eller vilja hade troligen kunnat mobiliseras utan gott stöd. De flesta har haft hjälp av en förebild någon som de tidigt kommit att se upp till, ibland redan under utbildningstiden. För de äldre av kvinnorna vi talat med var valet av förebild både lättare och svårare än för de yngre. Det fanns under 60- och 70-talen inte lika många kvinnor på synliga positioner som idag. De som fanns hade ofta gjort karriärs- eller yrkesmässigt banbrytande insatser. Utbudet av tänkbara förebilder är idag större inom de flesta branscher men kanske inte lika synligt eller givet. Kvinnor som idag söker förebilder måste vara mer klara över vad det är de söker och, för att urvalet är större, leta längre. Det räcker troligen inte heller med att välja endast en förebild. De kvinnliga cheferna är SACO-medlemmar. För denna grupp har det oftast varit mer naturligt att tänka i termer av yrkes- och inte av karriärmöjligheter. Tankar om ledarskapet kommer sällan in under utbildningstiden eller under de första åren i yrket. Det betyder att kvinnor, enligt de kvinnliga chefernas erfarenheter, inte gör sig redo för karriär utan koncentrerar sig på verksamhetens utveckling. En kvinnlig chef beskrev att hennes manliga kollega resonerade: Det är inte bra för min karriär att vara med i det här projektet. Själv tänkte hon bara på projektet som sådant. 7

8 En bra chef ska vara som en mor som tål att barnen växer förbi. 8 Kvinnors karriär mäns uppgift Flertalet av de kvinnliga cheferna beskriver att deras karriär möjliggjorts genom att de har fått stöd från någon manlig chef som erkänt sin kvinnliga medarbetares kompetens. Han har på olika sätt underlättat för henne att göra karriär och förberett för ledarskap. Tillspetsat skulle man kunna säga att om vi ska få fler kvinnor på ledande positioner i svenskt arbetsliv så måste det ingå i dagens i huvudsak manliga chefsgruppers uppdrag att stödja sina kvinnliga medarbetare att utvecklas till blivande ledare. Erfarenheter visar att om en (oftast manlig) chef ska stödja kvinnor i karriären, så måste denne chef själv ha direkt nytta av att ge detta stöd. Stödet bör dessutom ge chefen gott renommé och ses som en fjäder i hatten. Chefen måste alltså ha blivit övertygad om kompetensen hos de kvinnor han väljer att stödja. Att få sina medarbetare att växa är givetvis inte en manlig uppgift utan en given ledaruppgift. Ingen av de kvinnliga cheferna anser att det skulle vara mer naturligt för en kvinnlig chef att stödja en kvinnlig medarbetares karriär än för en manlig. Men det kan vara så att kvinnliga chefer lättare uppmärksammar sina kvinnliga medarbetares kompetenser på liknande sätt som manliga chefer lättare kan känna igen manliga medarbetares potential.

9 Jag är som den nya dammsugaren som styr själv. När jag möter hindren stannar jag upp, vänder och tar en ny väg. Man kan inte leva sitt ledarskap. Livsstrategi? Allt man önskar i livet ryms sällan åtminstone inte samtidigt. Alla kvinnor som har valt ledarskap vet också att det kostar på och att priset ibland blir högt. Framförallt handlar det om dilemmat att vara klämd mellan familj, framförallt barnen, och jobbet. Känslor av otillräcklighet och samvetsförebråelser ingår i priset. Därför är det viktigt att redan som ung kvinna börja fundera på en livsstrategi eller kanske snarare livshållning. Vad vill jag egentligen? Vad värderar jag högst? Vad måste jag avstå ifrån och när? Att vara genomtänkt i frågor som rör den egna karriären undanröjer givetvis inte svårigheterna med att till exempel kunna balansera sitt privatliv med arbetet. En personlig referenspunkt underlättar framtida val och kniviga situationer, vare sig man gör karriär i yrket, som ledare eller avstår från att ta ytterligare steg på karriärstegen. En kvinnlig ledare ifrågasatte den snäva bilden av en stege för att beskriva karriärmöjligheterna. Hon ser hellre bilden av en klätterställning, tredimensionell med alla möjligheter att ta sig kors och tvärs, upp och ned, i arbetsorganisationen utan att den ena vägen skulle vara mer given än den andra. Bilden av klätterställningen uppmuntrar till utforskar- och rörelseglädje på ett helt annat sätt än den av stegen. On/off-knappen De kvinnor som har höga chefsbefattningar talar alla om betydelsen av att kunna stänga av arbetet. Bilden är en av- och påknapp. Det går inte att alltid ha knappen på. Om kontakten glappar finns risken att jobbet helt tar över och chefsrollen blir den enda. Förmågan att distansera sig från jobbet på sin fritid är nödvändig både för jobbet och för fritiden. Det går dock inte att förlita sig på att denna förmåga utvecklas spontant. Den kan behöva tränas. Företagets personalpolitik, kopplat till dess affärsidé, beskrivs kunna vara till god hjälp. Då de flesta större företag har en global marknad är det givet att mångfald ingår i affärsidén. Detta har även gynnat jämställdheten, vilket kvinnliga chefer kan dra nytta av ledarskapet måste utformas så att det passar både kvinnor och män. Det ska vara möjligt att förena familj med arbete. Ett företag har i sin policy till exempel förbud mot att påbörja resor på söndagar och man uppmuntrar sina medarbetare och chefer att avsluta sina resor innan fredagskvällen. Det är inte alltid möjligt att hålla sig till denna riktlinje i ett internationellt företag, men det ger gott stöd och avlastar ett eventuellt dåligt samvete. 9

10 Tjejer leker oftast två och två och det är svårt att komma med som nummer tre. Killar utestänger inte på samma sätt som tjejer. Men killarna tänker inte på att bjuda in, så det är bara att kliva in i gänget. Boy s Toys. Bara begreppet legitimerar att killar ska vara mer prylfixerade. 10 Knäcka koder Ledarskap på olika nivåer har sin egen kultur. Den nytillträdda chefen inträder ofta i denna nya kultur ensam. Utan möjligheter till spegling i samtal med kollegor, är det inte enkelt att uppfatta de förväntningar eller krav som ska uppfyllas för att uppnå legitimiteten som chef som en av de ledande. Det är besvärligt för kvinnor att komma in i kulturer som har skapats av män. När kvinnor ska leda kvinnodominerade verksamheter måste de knäcka kulturella koder för att bli accepterade som chefer och ledare. Arbetsplatsens och ledningens kodex är spelregler som är viktiga att bli varse, inte endast för att kunna fullgöra sitt uppdrag, utan också för de fortsatta karriärmöjligheternas skull. Att inte spela spelets regler kan leda till ofrivillig exit och motiveras inte sällan i termer av samarbetssvårigheter. Olika yttre attribut följer med jobbet. Många kvinnliga chefer ger uttryck för ett ointresse för olika statusprylar som erbjuds eller tillhör chefskapet. Men de beskriver att det har varit viktigt att skaffa sig ett personligt förhållningssätt till olika symbolvärden. De mest synliga attributen rör rummet; dess placering, storlek och möblering. Ska det inge besökaren känslan av aktning genom till exempel dyrbar konst? Vilken kategori av medarbetare får rummen närmast? Även teknisk utrustning har stort symbolvärde; den senaste mobilen, den kraftfullaste datorn ingår i många högre chefers utrustning även om de kvinnliga cheferna menar att utrustningen egentligen inte krävs för att de ska kunna göra ett bra jobb. De beskriver också att det oftast inte uppskattas av den närmaste omgivningen att avböja eller aktivt ifrågasätta nödvändigheten av utrustningen. Värdet av symboler ska inte underskattas, inte heller dess inslag av belöningar. Även om många av de kvinnliga cheferna inte ser yttre attribut som betydelsefulla belöningar för dem själva, har de ofta funnit det bättre att inte rubba den rådande kulturen. Istället försöker de kanalisera energin till frågor som de uppfattar vara mer betydelsefulla. De framhåller att verksamhetsutvecklingen och dess resultat måste överordnas kulturen på arbetsplatsen. Det innebär att de väljer att inte ta strid kring de yttre attributen, varken egna eller andras, såvida det inte rör sig om excesser eller missbruk av förmånerna. Även det sociala umgänget på arbetsplatsen och i privatlivet påverkas av chefskapet. Utan en väl fungerande on/off riskeras inte endast familjelivet utan också privatlivet i vidare mening. Om arbetet upp-

11 Det vore gott med kaffe. tar tankar och energi dygnet runt verkar också umgängeskretsen slutas. Bekantskapskretsen uttunnas till dem som man enkelt träffar eller som man har affärsmässig anledning att träffa. Det finns en risk att gränserna mellan representation och privat umgänge omärkligt suddas ut. Kvinnliga chefer kan beskriva sig som ensamma också i det sociala umgänget, som i likhet med kulturen på arbetsplatsen har sina symbolvärden och yttre attribut. Nytillträdda kvinnliga chefer, som utsetts att leda kvinnodominerade verksamheter i offentlig sektor, ställs ofta inför kulturella frågeställningar även ur andra aspekter. Legitimitet genom yttre attribut ges inte samma betydelse. Däremot beskriver många kvinnliga chefer i kvinnodominerade verksamheter att de ofta upplever krav på att förbli en i gänget och att hålla fast vid inte minst sina yrkesmässiga rötter. Ledarskapet blir inte trovärdigt utan en stark professionell förankring. Många av de kvinnliga cheferna har också erfarenhet av att möta särskilt hårt, närmast förgörande, motstånd i sin karriärsträvan eller i arbetet främst från jämnåriga, men även äldre, kvinnor på samma nivå. Hårfin kommunikation En mycket viktig del i arbetsplatsens kultur rör kommunikation via språket. En insikt som kvinnliga chefer ofta snabbt får runt styrelseborden är att kvinnors och mäns sätt att använda språket skiljer sig påtagligt. Trots att de kvinnliga ledarna anstränger sig att vara konkreta och tydliga uppfattar inte deras manliga kollegor detta. Det upplevs ofta som frustrerande för kvinnor att försöka begripa om den av männen upplevda otydligheten faktiskt beror på att de varit otydliga. Eller är det fråga om maktspel och ovilja från männens sida att begripa? Eller en kombination? Många av de kvinnliga ledarna berättar att de tränar sin tvåspråkighet, att kunna använda såväl ett manligt som ett kvinnligt språk, för att inte låta sig hindras av detta kommunikationsproblem mellan män och kvinnor. Arbetsplatsen kommunicerar också inåt och utåt genom klädkoder. De kvinnliga cheferna tillmäter därmed sitt eget sätt att klä sig som betydelsefullt. Framförallt handlar det om att klä sig för situationen till exempel att visa respekt vid möten med personer som är viktiga för verksamheten. Men fler av de kvinnliga ledarna har också gjort sina klädval utifrån en mer taktisk approach. Det handlar till 11

12 Numera är det ju politiskt korrekt att vara feminist, men feminism är nog en fråga som man bör undvika att diskutera i sin ledningsgrupp. 12 exempel om att klädvalet syftar till att kunna synliggöra sig själv. Det kan ibland vara helt rätt att framhäva sin kvinnlighet, medan det däremot inte ger framgång i arbetet att framhäva sexighet. Kläderna både signalerar och skyddar såsom uniformens funktioner. Så gör även frisyr och make-up. En kvinnlig ledare vidarebefordrar ett av de bästa råd hon fått av en mer erfaren kollega, nämligen att alltid ha rent hår. Rent hår är en anspråkslös men betydelsefull signal till omvärlden och till sig själv, som rör självkänslan. Att vara modig De kvinnliga cheferna bedömer att mod var den egenskap som uppdragsgivare och överordnade letade efter när de rekryterades. Alla har funnit det nödvändigt att träna sig i att vara modiga. Mod är inte något framlyft kriterium i kvinnorollen. En kritisk framgångsfaktor i ledarskapet är att ha mod att sticka ut hakan, att konfrontera, att fatta svåra beslut och att ta risker. En kvinnlig chef i näringslivet erfar att hennes manliga chefskollegor oftare och lättare tar risker, spränger gränser och förnyar lyckas eller misslyckas på ett annat sätt än vad hennes kvinnliga kollegor gör. Det kan alltså finnas särskild anledning för en kvinnlig chef att träna sin förmåga att ta risker när handlingskraft är viktigt i ledarskapet. Men det behövs givetvis också stöd från den egna chefen. Om han/hon sviker när det blåser är det inte motiverande att ta en risk mer än en gång.

13 Fega pojkar får inte kyssa vackra flickor, fega flickor får inte förtroendet att leda. Överhuvudtaget betonar de kvinnliga cheferna betydelsen av att rusta sig med god självkännedom och vara medveten om olika delar av sin personlighet både starka och svaga. Det gäller att kunna lyfta fram eller hålla undan delar av sig själv utifrån vad situation och hänsyn kräver. Det betyder inte att de kvinnliga cheferna behöver göra avkall på sin integritet eller agera manipulativt. Det handlar snarare om personlig mognad. Fair Play Något som hela tiden återkommer i samtalen med de kvinnliga cheferna är att de strävar efter att vara raka, justa och ärliga i sitt ledarskap. Detta förhållningssätt riktas mot alla; mot medarbetarna, mot överordnade, mot uppdragsgivare, mot kunder i vid bemärkelse, mot kontakter i omvärlden och inte minst mot dem själva. De vill således vara renhåriga också i sin bildliga bemärkelse. Denna önskan kontrasterar ofta mot den verklighet som ledare ska hantera. I många situationer, där olika intressen, lojaliteter och krav ska mötas, går det inte att vara juste mot alla. Det går heller inte alltid att presentera raka budskap utan att de uppfattas som sårande eller ojusta av mottagaren. Att förvärva denna insikt ger ett viktigt redskap för att orka med att vara renhårig, åtminstone i förhållande till sig själv. 13

14 RENHÅRIGT 14 Grindvakt eller förebild? Flera av de kvinnliga cheferna beskriver det som ett dilemma att samtidigt kunna utgöra en god förebild och att bli accepterad i sitt ledarskap. Deras ambition har ofta varit att lyfta in en annan kvinnlig dimension i ledarskapet, att framhålla de mjuka frågornas betydelse, att sätta verksamheten och medarbetarna i centrum och att genomföra sina egna visioner. Dessa prioriteringar framhålls av alla de kvinnliga cheferna. Många av dem har också möjlighet att ha sina ideal mer eller mindre intakta. De leder med betoning på delaktighet och utifrån en helhetssyn. De arbetar aktivt med att inte ta över traditionellt manliga värderingar och gör inte avkall på sin integritet. Samtidigt beskriver chefer på högre nivå, hur svårt det är att hålla fast vid dessa ambitioner. Deras erfarenhet är att helhetssyn inte är till hjälp i ett operativt ledarskap. De har lärt sig dämpa sin simultankapacitet, som brukar karaktäriseras som kvinnlig. Istället har de fått träna på att fokusera på det mest väsentliga och lämna resten därhän. Många kvinnor i omgivningen uppfattar därmed att dessa kvinnliga chefer, som inte bär det kvinnliga ledarskapets förtecken, är svikare. De uppfattas som grindvakter, som hindrar ledarskapet från att förändras i mer kvinnlig riktning. Rollen som grindvakt kan också tolkas som att dessa kvinnor vill hindra andra kvinnor från att nå toppositioner. Men de kan lika ofta ses som äkta förebilder, som verkligen visar på villkoren för ledarskapet i många verksamheter. Ett nyckelord är balans, inte endast mellan arbete och privatliv, utan också mellan de egna prioriteringarna och den närmaste omgivningens krav. En lärdom är att det inte går att utmana, inte oroa rådande maktförhållanden. En annan är betydelsen av att kunna ompröva tidigare synsätt och ställningstaganden. Perspektiven förskjuts utifrån den position man befinner sig i. Några har fått ompröva en del av vad de tidigare såg som fördelar för kvinnliga chefer.

15 Arbetsgivaren får mer valuta för pengarna med kvinnor som chefer. Att ställa krav De kvinnliga cheferna erbjuds ofta tillgång till varje organisations/nivås statussymboler när de fått sin chefsbefattning. Sällan erbjuds dock den service och den back-up som krävs för att den kvinnliga chefen optimalt ska kunna leda sin verksamhet. Det handlar inte enbart om resurser och stöd till verksamheten vilket ofta blir en ständig kamp för chefer på främst mellannivå utan också till chefen själv. Vanligast kanske är att man inte erbjuder tillräcklig administrativ hjälp, vilket gör att en nytillträdande chef själv måste ställa krav på att få sådan. Många av kvinnorna på högre tjänster har dock själva sett till att skapa utrymme för att få den kompetens som behövs för att driva verksamheten, till exempel kompetens för personalarbete och ekonomi. Lika viktigt som att få administrativ hjälp kan det vara att ges praktiska förutsättningar att kunna ha ett krävande jobb. Det kan gälla barntillsyn, transportmöjligheter och hjälp i hemmet. Sådan hjälp är kvinnor i allmänhet inte vana vid att få och har också lärt sig att klara sig utan. De ställer därför alltför sällan sådana krav. De erfarna kvinnliga cheferna kan i backspegeln se hur mycket sådant stöd skulle ha underlättat för deras ledarskap. Omöjlig tydlighet? Förutsättningarna för att leda är ofta otydliga, (vilket tidigare beskrivits i SACO-skriften Möjligt att leda? ). De uppdrag som är förknippade med chefskap är många gånger oklart formulerade. Förväntningarna på chefen som person blir oändliga, både från uppdragsgivare och medarbetare. Därför är tydlighet något som alla kvinnliga chefer fäster allra största avseende vid. Deras strategi för att hantera denna otydlighet i organisationen är att själva skapa och stå för tydlighet för att få legitimitet i ledarrollen. En första viktig uppgift är att skapa en tydlig plattform eller arena för sitt ledarskap. Ansvar, resurser, befogenheter är viktiga att klara ut liksom mål, förväntningar, stödstrukturer, eventuella motståndsfickor m m. Erfarenheterna visar att om det inte är möjligt att tydliggöra denna plattform, är det inte heller möjligt att påverka och driva de frågor man vill. Men detta är lättare sagt än gjort. De arbetsorganisatoriska hindren är ofta många. Till exempel arbetar många som chefer på mellannivå där man skilt ut verksamhetsansvar från personalansvar och ekonomiansvar. Verksamhetsansvaret ligger således på 15

16 RENHÅRIGT 16 chefen som dock inte förfogar över sina två viktigaste verktyg för att driva verksamheten; personalen och ekonomin. Många av de kvinnliga cheferna tvingas alltså finna organisatoriska genvägar för att kunna leda sin verksamhet. Problem löses genom informella kontakter med samarbetspartners, vilket förutom ett visst mått av risktagande också kräver tydlighet. Även tysta mandat måste vara tydliga för att ge den säkerhet som behövs för att få jobbet gjort. En erfaren chef beklagade djupt att hon inte vunnit tillträde till det etablerade nätverk som finns för hennes kategori chefer. Hon har nämligen inte fått adekvat chefstitel. Konsekvensen är att hon inte får del av informations- och erfarenhetsutbytet inom gruppen. En observation är att arbetsorganisationen också kan användas för att hindra kvinnor, som på något sätt uppfattas som utmanande för rådande maktstruktur, att utöva sitt ledarskap. Det händer att en kvinnlig chef ställs in för det faktum att ytterligare en organisatorisk nivå, mellan henne själv och högsta ledningen, införs för att desarmera den kvinnliga chefen och marginalisera hennes plattform. Alla kvinnliga chefer lyfter fram nätverk både formella och informella som helt avgörande för att kunna fungera som ledare. Några råd till blivande chefer som återkommer är: bygg nätverk och ingå i många nätverk.

17 Jag har blivit bitchigare med åren. Karriärstrategi? Det är inte endast i början av sin yrkesbana som det är viktigt att utforma karriärstrategier. En karriärstrategi måste hela tiden följas upp och justeras. Kvinnor som valde att inte göra karriär i unga år kanske lockas mer av att leda, när barnen är större, när det är lättare att bottna i sig själv samt när tid och energi finns att satsa på arbetet. Kvinnor som gjort karriär tidigt vill kanske omorientera sig mot en rikare fritid. Det är inte helt enkelt att bryta sina mönster, vilket kan bli särskilt tydligt i medelåldern. Den närmaste omgivningen har ofta svårt att ställa om. Det är dock samma slags frågor som måste ställas: Vad vill jag? Hur mycket är jag beredd att satsa? Vilket är priset? Trots den mer erfarna kvinnans kompetens kommer troligen hennes ålder i sig att utgöra ett problem om hon vill bli ledare senare i livet. Kulturen i svenskt arbetsliv premierar inte livserfarenhet. Äldre kvinnor uppfattas som mer hotfulla mindre formbara än yngre och de får därmed än svårare att bli chefer. Många kvinnliga chefer berättar dock att deras eget ledarskap kunde börja för att de fångade tillfället i flykten. Högkonjunktur kombinerad med arbetskraftsbrist kan mycket väl öppna nya tillfällen till karriär också för äldre kvinnor. Ledarskap på hög nivå tycks handla om allt eller inget. Många kvinnliga chefer efterlyser möjligheter till successiv nedtrappning. De vill kunna lämna chefskapet för projektledarskap, mentorskap, handledning eller andra uppdrag i vilket ledarkompetensen kommer till nytta. 17

18 RENHÅRIGT 18 Påfyllning i dubbel bemärkelse Med många års erfarenhet i bagaget beskriver de kvinnliga cheferna att de känner sig trygga i sina uppdrag. Med några år kvar till pensionering beskriver de att de kan agera ganska tufft och våga utmana. De behöver inte anstränga sig för att vara rätt för en fortsatt karriär. De har kompetensen och erfarenheten att vila på. Ledarskapet handlar mycket om att ge. De chefer som närmar sig pension berättar att de både skördar och sår genom att dela med sig av sina erfarenheter till andra kvinnor både unga och lite äldre och ge dem stöd och uppmuntran i deras karriärer. På så sätt skapar de nya helheter och strukturerar egna lärdomar. De får på så sätt nya kunskaper och tankar om morgondagens arbetsliv. De lyssnar och lär av andra. Det handlar om påfyllning i dubbel bemärkelse, såväl sin egen som av fler kvinnliga chefer till morgondagens arbetsliv.

19 FRÅGOR OCH FUNDERINGAR Under projektets gång har vi letat efter ett särpräglat kvinnligt ledarskap. Några av de kvinnliga cheferna anser att det finns ett sådant ledarskap. Vi har dock haft svårt att finna den röda tråd i våra diskussioner som vi skulle våga kalla för kvinnlig. Vi uppfattar att det finns skillnader mellan kvinnors och mäns sätt att se och värdera omvärlden. Det ger säkert genomslag i ledarskapet. Men det är ledarskapets utmaningar som tar över, oberoende av om det utövas av en kvinnlig eller manlig chef. Vi tror därför att det är bättre att stödja kvinnor som chefer utifrån ett ledarskapsperspektiv än utifrån ett jämställdshetsperspektiv. Medvetna om alla de kloka och säkra kvinnliga ledare som vi samtalat med, känns det främmande att ens tänka tanken att de skulle kunna uppfattas vara underordnade männen. I detta avsnitt lyfter vi fram några frågor för diskussion som ligger i gränslandet mellan uppfattningar och upplevelser. Först vill vi dock slå ett slag för en ny förebild för arbetsorganisationen: attraktiv också för att bygga upp morgondagens organisationer. Med den bilden framför ögonen kanske vi kan lyckas att få arbetsorganisationer som passar både kvinnor och män. Den kanske kan vara till bättre hjälp för att styra och stödja kunskapsbaserade, flexibla och effektiva verksamheter än vad dagens hierarkiska, platta eller nätverksorganisationer förmår. 19 Klätterställningen En kvinnlig ledare ville hellre beskriva karriärvägar genom bilden av en klätterställning istället för en stege. Vi tycker att bilden av en klätterställning är

20 FRÅGOR OCH FUNDERINGAR 20 Chefen och hälsan Vi kan se att många av de faktorer som forskningen pekat ut som risker för hälsan ingår i de kvinnliga chefernas vardag; intensiteten och gränslösheten, splittringen och ensamheten, det svaga stödet och det tunga ansvaret. Ändå uppfattar vi inte att de kvinnliga cheferna uppehöll sig vid tankar på risker för eller upplevd ohälsa. Detta är sannolikt både bra och dåligt. Det måste betyda att ledarskapet i sig medför många komponenter som väger upp nackdelarna; möjligheter att påverka, lära och utveckla. Men det kan också vara dåligt om kvinnorna lägger all kraft och energi utanför sig själva. Att de helt enkelt inte tar sig tid att känna efter hur de mår. Risken med detta förhållningssätt är att kroppen hastigt och brutalt kan inlägga sin protest och att livet kan förändras i ett enda slag. De kvinnliga chefer som funnit sin on/off-knapp och fått den att fungera har ett viktigt verktyg för att förhindra ohälsa på både kort och lång sikt. Nivå framför sektor Vår tolkning av vad de kvinnliga cheferna förmedlat är att det inte spelar någon större roll om kvinnan är chef inom privat eller offentlig sektor. Det är fråga om grad inte artskillnader i den kultur som omger en chefs vardag. Vi uppfattar att de mer avgörande skillnaderna i kvinnornas förutsättningar att leda kan härledas till vilken nivå i organisationen man befinner sig på. Det verkar vara ett lika stort steg att gå från mellanchefsnivå till högsta nivå som det är att ta steget från medarbetarskap till chefskap. Förändrad människosyn? Vi kan känna igen och dela den oro som en del av de kvinnliga cheferna uttrycker; att en mekanisk människosyn åter börjar tydliggöras i svenskt arbetsliv. Det är inte helt enkelt att upptäcka denna förskjutning från en mer humanistiskt inriktad syn. Imagen om den kompetenta och självständiga medarbetaren, som vet sitt värde och kan ta för sig på olika sätt, är väl förankrad och spridd. Men under ytan av denna bild finns en verklighet som allt starkare präglas av en tayloristisk människosyn; människan är endast en kugge i ett produktionshjul. Numera är det huvudet och inte händerna som ska styras. Inte