RENHÅRIGT. Om kvinnors ledarskap

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "RENHÅRIGT. Om kvinnors ledarskap"

Transkript

1 RENHÅRIGT Om kvinnors ledarskap

2 RENHÅRIGT

3 FÖRORD Arbetsledningen är den springande punkten i många av arbetslivets frågor. Fallstudier av sjukskrivningar har pekat på chefskapet som en viktig förklaring. Professor Juhani Ilmarinen vid den finska arbetarskyddsstyrelsen pekar på kontakten med arbetsledningen som den viktigaste enskilda faktorn när det gäller om människor pensionerar sig i förtid eller stannar länge i arbetslivet. I skolan, vården och omsorgen är dugliga ledare en viktig förutsättning för att verksamheten ska fungera när omvärlden förändras. Därför startade SACO sitt chefsprojekt för två år sedan. Å ena sidan så viktiga, å andra sidan så sällan sedda det var paradoxen för chefernas del. Syftet med projektet var att ändra på detta, att bidra till att chefernas och arbetsledningens villkor blev uppmärksammade som den nyckelfråga den faktiskt är för det uthålliga arbetslivet. Hittills har projektet avkastat rapporterna Höga krav och lite stöd, Möjligt att leda? och Lönande att leda?. Det är studier som växlar mellan empiri och återgivning av enskilda chefers erfarenheter. Vi tror att blandningen av intryck och material är viktig för att fånga så många aspekter som möjligt. Nu lägger Kerstin Hildingsson och Charlotta Krafft fram en rapport om kvinnors ledarskap; Renhårigt. Det är en rapport som rymmer många fler frågetecken och hypoteser än kvantifierade slutsatser om tingens läge. Utgångspunkten för rapporten var frågan om det kvinnliga ledarskapets villkor. Men den som läser ska finna att frågorna om manligt och kvinnligt inte bara handlar om hur de kvinnliga cheferna ska kunna bli fler och möta större rättvisa i karriär och förutsättningar, utan minst lika mycket om att de hävdvunna formerna för ledarskap sätts i fråga till gagn för människor av båda könen, för chefer lika väl som för medarbetare. Stockholm, juni 2002 Gunnar Wetterberg Samhällspolitisk chef, Sveriges Akademikers Centralorganisation 3

4 RENHÅRIGT Om kvinnors ledarskap 4 Kvinnors ledarskap SACOs chefsprojekt är nu inne på sitt andra år. Projektet startade 2001 med en studie av hur chefer upplever sin arbetsmiljö. Resultatet sammanfattas i rubriken på SACO-skriften Höga krav och lite stöd. I nästa fas undersökte vi några av ledarskapets drivkrafter; lön och belöningar. Många chefer ansåg att en god arbetsmiljö utgjorde belöningen för gott ledarskap. Bästa möjliga arbetsmiljö ses dock ur ett fackligt perspektiv som en förutsättning för effektivt och utvecklande arbete också för chefer och ledare. Vilka möjligheter uppfattade sig då cheferna ha för att kunna leda? Frågetecknet kvarstår i rubriken på skriften Möjligt att leda?. Frågetecknet kvarstår också om det är Lönande att leda? som är rubriken på den rapport som speglar chefernas upplevelser av hur deras ledarskap premieras och hur de själva kan premiera sina medarbetare. Under våren 2002 har projektet koncentrerats till frågor om kvinnors ledarskap. Valet av tema hänger samman med den internationella konferensen Women, Work and Health som äger rum i Stockholm i början av juni och där SACO medverkar. Inledningsvis talade vi om kvinnligt ledarskap och vi har också frågat kvinnliga chefer om det verkligen finns ledarskap som kan karaktäriseras som kvinnligt till skillnad från manligt. Många av dem vi talat med uppfattar att det faktiskt finns ett särdrag i sättet att utöva ett ledarskap som kan kallas för kvinnligt, men vi väljer ändå att tala om kvinnors ledarskap. Vi vill i denna projektrapport förmedla erfarenheter, tankar och råd från närmare 50 kvinnliga chefer och ledare från 18 av SACOs förbund utan att polarisera med manligt ledarskap. Vi har samtalat med de kvinnliga cheferna, som inbjudits genom förbunden, i seminarieform, i fokusgrupper och i några enskilda samtal. Ca 20 av de kvinnliga ledarna är ordförande eller ledamöter i olika styrelser. Många av de förtroendevalda arbetar som chefer i sin professionella roll. Tolv av kvinnorna har chefsbefattningar på högsta nivå och kommer från såväl privat som offentlig sektor. Övriga är mellanchefer, med stora olikheter i chefskapets utformning, och arbetar både för offentliga och privata uppdragsgivare. Leg. psykolog Brita Blom har utgjort ett viktigt stöd i dessa samtal och i vår analys.

5 Pappas prinsessa Att bli sedd och bekräftad för den man är grundläggs tidigt i barndomen. Många av de kvinnliga ledarna kan i backspegeln se att deras fäder varit särskilt viktiga personer att få uppmuntran, stöd och bekräftelse från. Att vara pappas prinsessa gav en självkänsla som senare burit framåt uppåt. Flera av de kvinnliga ledarna anser också att var i syskonskaran ett barn befinner sig har betydelse. En storasyster tränas tidigt i både befäl och omhändertagande. En kvinnlig ledare har reflekterat över att många kvinnliga chefer hon mött vuxit upp i överklass- eller övre medelklassmiljöer. Förutom stimulans till att utbilda sig har dessa flickor också fått med sig ett savoir-être som sträcker sig utöver know-how och know-why som man kan förvärva genom studier och erfarenhet. Att ha denna självklarhet är en avundsvärd fördel, men den är givetvis inte nödvändig för drivkraften att bli ledare. Fler av de kvinnliga ledarna berättar att deras drivkrafter för ledarskap har handlat om att slå ur underläge. Att bli synlig och bekräftad då man inte blivit det som barn. Det viktiga är inte hur drivkrafterna har uppstått. Poängen är att peka på att alla kvinnliga ledare, som vi samtalat med, genast och spontant svarade med tidiga erfarenheter från barndomen. Även i frågan om ledarskap är alltså föräldrarnas inställning bekräftande eller förminskande till sin dotter betydelsefull. Det betyder inte att de kvinnliga cheferna förespråkar att föräldrar tidigt ska matcha fram sina barn till chefskap på liknande sätt som nu görs med morgondagens idrottsstjärnor. Betydelsen av en tidigt grundlagd självkänsla är dock alla överens om. 5

6 Mitt mantra är: jag vill, jag kan, jag ska, jag måste. 6 Duktig. Bäst? Genomgående berättar de kvinnliga cheferna om sin upplevelse av att både vilja och känna sig tvungen att vara duktig i skolan. Kanske är det denna duktighet som många föräldrar och senare också flickorna själva uppfattar som mer betydelsefull än självkänslan, för en kommande karriärutveckling. Men behovet av att vara duktig beskrivs oftast inte i positiva termer. Mer ofta talar kvinnorna om en stark och livslång press att ligga på topp eller åtminstone att vara bland de bästa i klassen, på tentorna, i arbetsgruppen, i chefskapet. De kvinnliga cheferna återkommer till upplevelsen av att behöva vara duktig flicka. Omvärldens förväntningar på topprestationer förstärker de egna. Många av kvinnorna definierar utrymmet för misslyckanden (dvs allt utom högsta betyg eller bästa möjliga insats) som begränsat. Att riva, när ribban ligger väldigt högt, uppfattas både av omgivningen och av kvinnan själv som ett svaghetstecken. En vanligt förekommande uppfattning, som många av de kvinnliga cheferna känner igen sig i, är att en kvinnlig chef måste vara bättre än sin manliga kollega på samma nivå för att upprätta eller upprätthålla legitimiteten som chef. De upplevda eller reella kraven på att var duktig bättre bäst följer ofta med kvinnorna under hela chefskarriären. Många av de kvinnliga cheferna upplever att de alltid måste vara snäppet vassare än sina manliga kollegor. Skärpta och pålästa. Manliga kollegor uppfattas komma undan lindrigare även när de inte är lika väl förberedda inför en uppgift eller har en dålig dag. Prestationsångest är tveeggat. Å ena sidan är förnyelse och utveckling kopplat till ett viss mått av ångest. Å andra sidan dränerar den energi och lust. Sannolikt behöver duktiga flickor hjälp med att hantera just denna del av sin personlighet. Det får inte bli så att prestationsångest blir självförgörande eller förs över på medarbetarna framförallt inte på de kvinnor som har den kvinnliga chefen som förebild.

7 Jag hade en kvinna som förebild fantastiskt duktig. Men trots att hon var lovad ett visst jobb valde man en man. Säg inte nej, men tänk dig för innan du säger ja. Vilja och våga Ett avgörande och ofta svårt steg är att våga erkänna både för sig själv och för andra att ledarskap och makt lockar. De kvinnor vi samtalat med har alla både haft viljan och modet att anta de utmaningar som ledarskap innebär. Men de beskriver det i termer av att vilja påverka och kunna förändra. Varken mod eller vilja hade troligen kunnat mobiliseras utan gott stöd. De flesta har haft hjälp av en förebild någon som de tidigt kommit att se upp till, ibland redan under utbildningstiden. För de äldre av kvinnorna vi talat med var valet av förebild både lättare och svårare än för de yngre. Det fanns under 60- och 70-talen inte lika många kvinnor på synliga positioner som idag. De som fanns hade ofta gjort karriärs- eller yrkesmässigt banbrytande insatser. Utbudet av tänkbara förebilder är idag större inom de flesta branscher men kanske inte lika synligt eller givet. Kvinnor som idag söker förebilder måste vara mer klara över vad det är de söker och, för att urvalet är större, leta längre. Det räcker troligen inte heller med att välja endast en förebild. De kvinnliga cheferna är SACO-medlemmar. För denna grupp har det oftast varit mer naturligt att tänka i termer av yrkes- och inte av karriärmöjligheter. Tankar om ledarskapet kommer sällan in under utbildningstiden eller under de första åren i yrket. Det betyder att kvinnor, enligt de kvinnliga chefernas erfarenheter, inte gör sig redo för karriär utan koncentrerar sig på verksamhetens utveckling. En kvinnlig chef beskrev att hennes manliga kollega resonerade: Det är inte bra för min karriär att vara med i det här projektet. Själv tänkte hon bara på projektet som sådant. 7

8 En bra chef ska vara som en mor som tål att barnen växer förbi. 8 Kvinnors karriär mäns uppgift Flertalet av de kvinnliga cheferna beskriver att deras karriär möjliggjorts genom att de har fått stöd från någon manlig chef som erkänt sin kvinnliga medarbetares kompetens. Han har på olika sätt underlättat för henne att göra karriär och förberett för ledarskap. Tillspetsat skulle man kunna säga att om vi ska få fler kvinnor på ledande positioner i svenskt arbetsliv så måste det ingå i dagens i huvudsak manliga chefsgruppers uppdrag att stödja sina kvinnliga medarbetare att utvecklas till blivande ledare. Erfarenheter visar att om en (oftast manlig) chef ska stödja kvinnor i karriären, så måste denne chef själv ha direkt nytta av att ge detta stöd. Stödet bör dessutom ge chefen gott renommé och ses som en fjäder i hatten. Chefen måste alltså ha blivit övertygad om kompetensen hos de kvinnor han väljer att stödja. Att få sina medarbetare att växa är givetvis inte en manlig uppgift utan en given ledaruppgift. Ingen av de kvinnliga cheferna anser att det skulle vara mer naturligt för en kvinnlig chef att stödja en kvinnlig medarbetares karriär än för en manlig. Men det kan vara så att kvinnliga chefer lättare uppmärksammar sina kvinnliga medarbetares kompetenser på liknande sätt som manliga chefer lättare kan känna igen manliga medarbetares potential.

9 Jag är som den nya dammsugaren som styr själv. När jag möter hindren stannar jag upp, vänder och tar en ny väg. Man kan inte leva sitt ledarskap. Livsstrategi? Allt man önskar i livet ryms sällan åtminstone inte samtidigt. Alla kvinnor som har valt ledarskap vet också att det kostar på och att priset ibland blir högt. Framförallt handlar det om dilemmat att vara klämd mellan familj, framförallt barnen, och jobbet. Känslor av otillräcklighet och samvetsförebråelser ingår i priset. Därför är det viktigt att redan som ung kvinna börja fundera på en livsstrategi eller kanske snarare livshållning. Vad vill jag egentligen? Vad värderar jag högst? Vad måste jag avstå ifrån och när? Att vara genomtänkt i frågor som rör den egna karriären undanröjer givetvis inte svårigheterna med att till exempel kunna balansera sitt privatliv med arbetet. En personlig referenspunkt underlättar framtida val och kniviga situationer, vare sig man gör karriär i yrket, som ledare eller avstår från att ta ytterligare steg på karriärstegen. En kvinnlig ledare ifrågasatte den snäva bilden av en stege för att beskriva karriärmöjligheterna. Hon ser hellre bilden av en klätterställning, tredimensionell med alla möjligheter att ta sig kors och tvärs, upp och ned, i arbetsorganisationen utan att den ena vägen skulle vara mer given än den andra. Bilden av klätterställningen uppmuntrar till utforskar- och rörelseglädje på ett helt annat sätt än den av stegen. On/off-knappen De kvinnor som har höga chefsbefattningar talar alla om betydelsen av att kunna stänga av arbetet. Bilden är en av- och påknapp. Det går inte att alltid ha knappen på. Om kontakten glappar finns risken att jobbet helt tar över och chefsrollen blir den enda. Förmågan att distansera sig från jobbet på sin fritid är nödvändig både för jobbet och för fritiden. Det går dock inte att förlita sig på att denna förmåga utvecklas spontant. Den kan behöva tränas. Företagets personalpolitik, kopplat till dess affärsidé, beskrivs kunna vara till god hjälp. Då de flesta större företag har en global marknad är det givet att mångfald ingår i affärsidén. Detta har även gynnat jämställdheten, vilket kvinnliga chefer kan dra nytta av ledarskapet måste utformas så att det passar både kvinnor och män. Det ska vara möjligt att förena familj med arbete. Ett företag har i sin policy till exempel förbud mot att påbörja resor på söndagar och man uppmuntrar sina medarbetare och chefer att avsluta sina resor innan fredagskvällen. Det är inte alltid möjligt att hålla sig till denna riktlinje i ett internationellt företag, men det ger gott stöd och avlastar ett eventuellt dåligt samvete. 9

10 Tjejer leker oftast två och två och det är svårt att komma med som nummer tre. Killar utestänger inte på samma sätt som tjejer. Men killarna tänker inte på att bjuda in, så det är bara att kliva in i gänget. Boy s Toys. Bara begreppet legitimerar att killar ska vara mer prylfixerade. 10 Knäcka koder Ledarskap på olika nivåer har sin egen kultur. Den nytillträdda chefen inträder ofta i denna nya kultur ensam. Utan möjligheter till spegling i samtal med kollegor, är det inte enkelt att uppfatta de förväntningar eller krav som ska uppfyllas för att uppnå legitimiteten som chef som en av de ledande. Det är besvärligt för kvinnor att komma in i kulturer som har skapats av män. När kvinnor ska leda kvinnodominerade verksamheter måste de knäcka kulturella koder för att bli accepterade som chefer och ledare. Arbetsplatsens och ledningens kodex är spelregler som är viktiga att bli varse, inte endast för att kunna fullgöra sitt uppdrag, utan också för de fortsatta karriärmöjligheternas skull. Att inte spela spelets regler kan leda till ofrivillig exit och motiveras inte sällan i termer av samarbetssvårigheter. Olika yttre attribut följer med jobbet. Många kvinnliga chefer ger uttryck för ett ointresse för olika statusprylar som erbjuds eller tillhör chefskapet. Men de beskriver att det har varit viktigt att skaffa sig ett personligt förhållningssätt till olika symbolvärden. De mest synliga attributen rör rummet; dess placering, storlek och möblering. Ska det inge besökaren känslan av aktning genom till exempel dyrbar konst? Vilken kategori av medarbetare får rummen närmast? Även teknisk utrustning har stort symbolvärde; den senaste mobilen, den kraftfullaste datorn ingår i många högre chefers utrustning även om de kvinnliga cheferna menar att utrustningen egentligen inte krävs för att de ska kunna göra ett bra jobb. De beskriver också att det oftast inte uppskattas av den närmaste omgivningen att avböja eller aktivt ifrågasätta nödvändigheten av utrustningen. Värdet av symboler ska inte underskattas, inte heller dess inslag av belöningar. Även om många av de kvinnliga cheferna inte ser yttre attribut som betydelsefulla belöningar för dem själva, har de ofta funnit det bättre att inte rubba den rådande kulturen. Istället försöker de kanalisera energin till frågor som de uppfattar vara mer betydelsefulla. De framhåller att verksamhetsutvecklingen och dess resultat måste överordnas kulturen på arbetsplatsen. Det innebär att de väljer att inte ta strid kring de yttre attributen, varken egna eller andras, såvida det inte rör sig om excesser eller missbruk av förmånerna. Även det sociala umgänget på arbetsplatsen och i privatlivet påverkas av chefskapet. Utan en väl fungerande on/off riskeras inte endast familjelivet utan också privatlivet i vidare mening. Om arbetet upp-

11 Det vore gott med kaffe. tar tankar och energi dygnet runt verkar också umgängeskretsen slutas. Bekantskapskretsen uttunnas till dem som man enkelt träffar eller som man har affärsmässig anledning att träffa. Det finns en risk att gränserna mellan representation och privat umgänge omärkligt suddas ut. Kvinnliga chefer kan beskriva sig som ensamma också i det sociala umgänget, som i likhet med kulturen på arbetsplatsen har sina symbolvärden och yttre attribut. Nytillträdda kvinnliga chefer, som utsetts att leda kvinnodominerade verksamheter i offentlig sektor, ställs ofta inför kulturella frågeställningar även ur andra aspekter. Legitimitet genom yttre attribut ges inte samma betydelse. Däremot beskriver många kvinnliga chefer i kvinnodominerade verksamheter att de ofta upplever krav på att förbli en i gänget och att hålla fast vid inte minst sina yrkesmässiga rötter. Ledarskapet blir inte trovärdigt utan en stark professionell förankring. Många av de kvinnliga cheferna har också erfarenhet av att möta särskilt hårt, närmast förgörande, motstånd i sin karriärsträvan eller i arbetet främst från jämnåriga, men även äldre, kvinnor på samma nivå. Hårfin kommunikation En mycket viktig del i arbetsplatsens kultur rör kommunikation via språket. En insikt som kvinnliga chefer ofta snabbt får runt styrelseborden är att kvinnors och mäns sätt att använda språket skiljer sig påtagligt. Trots att de kvinnliga ledarna anstränger sig att vara konkreta och tydliga uppfattar inte deras manliga kollegor detta. Det upplevs ofta som frustrerande för kvinnor att försöka begripa om den av männen upplevda otydligheten faktiskt beror på att de varit otydliga. Eller är det fråga om maktspel och ovilja från männens sida att begripa? Eller en kombination? Många av de kvinnliga ledarna berättar att de tränar sin tvåspråkighet, att kunna använda såväl ett manligt som ett kvinnligt språk, för att inte låta sig hindras av detta kommunikationsproblem mellan män och kvinnor. Arbetsplatsen kommunicerar också inåt och utåt genom klädkoder. De kvinnliga cheferna tillmäter därmed sitt eget sätt att klä sig som betydelsefullt. Framförallt handlar det om att klä sig för situationen till exempel att visa respekt vid möten med personer som är viktiga för verksamheten. Men fler av de kvinnliga ledarna har också gjort sina klädval utifrån en mer taktisk approach. Det handlar till 11

12 Numera är det ju politiskt korrekt att vara feminist, men feminism är nog en fråga som man bör undvika att diskutera i sin ledningsgrupp. 12 exempel om att klädvalet syftar till att kunna synliggöra sig själv. Det kan ibland vara helt rätt att framhäva sin kvinnlighet, medan det däremot inte ger framgång i arbetet att framhäva sexighet. Kläderna både signalerar och skyddar såsom uniformens funktioner. Så gör även frisyr och make-up. En kvinnlig ledare vidarebefordrar ett av de bästa råd hon fått av en mer erfaren kollega, nämligen att alltid ha rent hår. Rent hår är en anspråkslös men betydelsefull signal till omvärlden och till sig själv, som rör självkänslan. Att vara modig De kvinnliga cheferna bedömer att mod var den egenskap som uppdragsgivare och överordnade letade efter när de rekryterades. Alla har funnit det nödvändigt att träna sig i att vara modiga. Mod är inte något framlyft kriterium i kvinnorollen. En kritisk framgångsfaktor i ledarskapet är att ha mod att sticka ut hakan, att konfrontera, att fatta svåra beslut och att ta risker. En kvinnlig chef i näringslivet erfar att hennes manliga chefskollegor oftare och lättare tar risker, spränger gränser och förnyar lyckas eller misslyckas på ett annat sätt än vad hennes kvinnliga kollegor gör. Det kan alltså finnas särskild anledning för en kvinnlig chef att träna sin förmåga att ta risker när handlingskraft är viktigt i ledarskapet. Men det behövs givetvis också stöd från den egna chefen. Om han/hon sviker när det blåser är det inte motiverande att ta en risk mer än en gång.

13 Fega pojkar får inte kyssa vackra flickor, fega flickor får inte förtroendet att leda. Överhuvudtaget betonar de kvinnliga cheferna betydelsen av att rusta sig med god självkännedom och vara medveten om olika delar av sin personlighet både starka och svaga. Det gäller att kunna lyfta fram eller hålla undan delar av sig själv utifrån vad situation och hänsyn kräver. Det betyder inte att de kvinnliga cheferna behöver göra avkall på sin integritet eller agera manipulativt. Det handlar snarare om personlig mognad. Fair Play Något som hela tiden återkommer i samtalen med de kvinnliga cheferna är att de strävar efter att vara raka, justa och ärliga i sitt ledarskap. Detta förhållningssätt riktas mot alla; mot medarbetarna, mot överordnade, mot uppdragsgivare, mot kunder i vid bemärkelse, mot kontakter i omvärlden och inte minst mot dem själva. De vill således vara renhåriga också i sin bildliga bemärkelse. Denna önskan kontrasterar ofta mot den verklighet som ledare ska hantera. I många situationer, där olika intressen, lojaliteter och krav ska mötas, går det inte att vara juste mot alla. Det går heller inte alltid att presentera raka budskap utan att de uppfattas som sårande eller ojusta av mottagaren. Att förvärva denna insikt ger ett viktigt redskap för att orka med att vara renhårig, åtminstone i förhållande till sig själv. 13

14 RENHÅRIGT 14 Grindvakt eller förebild? Flera av de kvinnliga cheferna beskriver det som ett dilemma att samtidigt kunna utgöra en god förebild och att bli accepterad i sitt ledarskap. Deras ambition har ofta varit att lyfta in en annan kvinnlig dimension i ledarskapet, att framhålla de mjuka frågornas betydelse, att sätta verksamheten och medarbetarna i centrum och att genomföra sina egna visioner. Dessa prioriteringar framhålls av alla de kvinnliga cheferna. Många av dem har också möjlighet att ha sina ideal mer eller mindre intakta. De leder med betoning på delaktighet och utifrån en helhetssyn. De arbetar aktivt med att inte ta över traditionellt manliga värderingar och gör inte avkall på sin integritet. Samtidigt beskriver chefer på högre nivå, hur svårt det är att hålla fast vid dessa ambitioner. Deras erfarenhet är att helhetssyn inte är till hjälp i ett operativt ledarskap. De har lärt sig dämpa sin simultankapacitet, som brukar karaktäriseras som kvinnlig. Istället har de fått träna på att fokusera på det mest väsentliga och lämna resten därhän. Många kvinnor i omgivningen uppfattar därmed att dessa kvinnliga chefer, som inte bär det kvinnliga ledarskapets förtecken, är svikare. De uppfattas som grindvakter, som hindrar ledarskapet från att förändras i mer kvinnlig riktning. Rollen som grindvakt kan också tolkas som att dessa kvinnor vill hindra andra kvinnor från att nå toppositioner. Men de kan lika ofta ses som äkta förebilder, som verkligen visar på villkoren för ledarskapet i många verksamheter. Ett nyckelord är balans, inte endast mellan arbete och privatliv, utan också mellan de egna prioriteringarna och den närmaste omgivningens krav. En lärdom är att det inte går att utmana, inte oroa rådande maktförhållanden. En annan är betydelsen av att kunna ompröva tidigare synsätt och ställningstaganden. Perspektiven förskjuts utifrån den position man befinner sig i. Några har fått ompröva en del av vad de tidigare såg som fördelar för kvinnliga chefer.

15 Arbetsgivaren får mer valuta för pengarna med kvinnor som chefer. Att ställa krav De kvinnliga cheferna erbjuds ofta tillgång till varje organisations/nivås statussymboler när de fått sin chefsbefattning. Sällan erbjuds dock den service och den back-up som krävs för att den kvinnliga chefen optimalt ska kunna leda sin verksamhet. Det handlar inte enbart om resurser och stöd till verksamheten vilket ofta blir en ständig kamp för chefer på främst mellannivå utan också till chefen själv. Vanligast kanske är att man inte erbjuder tillräcklig administrativ hjälp, vilket gör att en nytillträdande chef själv måste ställa krav på att få sådan. Många av kvinnorna på högre tjänster har dock själva sett till att skapa utrymme för att få den kompetens som behövs för att driva verksamheten, till exempel kompetens för personalarbete och ekonomi. Lika viktigt som att få administrativ hjälp kan det vara att ges praktiska förutsättningar att kunna ha ett krävande jobb. Det kan gälla barntillsyn, transportmöjligheter och hjälp i hemmet. Sådan hjälp är kvinnor i allmänhet inte vana vid att få och har också lärt sig att klara sig utan. De ställer därför alltför sällan sådana krav. De erfarna kvinnliga cheferna kan i backspegeln se hur mycket sådant stöd skulle ha underlättat för deras ledarskap. Omöjlig tydlighet? Förutsättningarna för att leda är ofta otydliga, (vilket tidigare beskrivits i SACO-skriften Möjligt att leda? ). De uppdrag som är förknippade med chefskap är många gånger oklart formulerade. Förväntningarna på chefen som person blir oändliga, både från uppdragsgivare och medarbetare. Därför är tydlighet något som alla kvinnliga chefer fäster allra största avseende vid. Deras strategi för att hantera denna otydlighet i organisationen är att själva skapa och stå för tydlighet för att få legitimitet i ledarrollen. En första viktig uppgift är att skapa en tydlig plattform eller arena för sitt ledarskap. Ansvar, resurser, befogenheter är viktiga att klara ut liksom mål, förväntningar, stödstrukturer, eventuella motståndsfickor m m. Erfarenheterna visar att om det inte är möjligt att tydliggöra denna plattform, är det inte heller möjligt att påverka och driva de frågor man vill. Men detta är lättare sagt än gjort. De arbetsorganisatoriska hindren är ofta många. Till exempel arbetar många som chefer på mellannivå där man skilt ut verksamhetsansvar från personalansvar och ekonomiansvar. Verksamhetsansvaret ligger således på 15

16 RENHÅRIGT 16 chefen som dock inte förfogar över sina två viktigaste verktyg för att driva verksamheten; personalen och ekonomin. Många av de kvinnliga cheferna tvingas alltså finna organisatoriska genvägar för att kunna leda sin verksamhet. Problem löses genom informella kontakter med samarbetspartners, vilket förutom ett visst mått av risktagande också kräver tydlighet. Även tysta mandat måste vara tydliga för att ge den säkerhet som behövs för att få jobbet gjort. En erfaren chef beklagade djupt att hon inte vunnit tillträde till det etablerade nätverk som finns för hennes kategori chefer. Hon har nämligen inte fått adekvat chefstitel. Konsekvensen är att hon inte får del av informations- och erfarenhetsutbytet inom gruppen. En observation är att arbetsorganisationen också kan användas för att hindra kvinnor, som på något sätt uppfattas som utmanande för rådande maktstruktur, att utöva sitt ledarskap. Det händer att en kvinnlig chef ställs in för det faktum att ytterligare en organisatorisk nivå, mellan henne själv och högsta ledningen, införs för att desarmera den kvinnliga chefen och marginalisera hennes plattform. Alla kvinnliga chefer lyfter fram nätverk både formella och informella som helt avgörande för att kunna fungera som ledare. Några råd till blivande chefer som återkommer är: bygg nätverk och ingå i många nätverk.

17 Jag har blivit bitchigare med åren. Karriärstrategi? Det är inte endast i början av sin yrkesbana som det är viktigt att utforma karriärstrategier. En karriärstrategi måste hela tiden följas upp och justeras. Kvinnor som valde att inte göra karriär i unga år kanske lockas mer av att leda, när barnen är större, när det är lättare att bottna i sig själv samt när tid och energi finns att satsa på arbetet. Kvinnor som gjort karriär tidigt vill kanske omorientera sig mot en rikare fritid. Det är inte helt enkelt att bryta sina mönster, vilket kan bli särskilt tydligt i medelåldern. Den närmaste omgivningen har ofta svårt att ställa om. Det är dock samma slags frågor som måste ställas: Vad vill jag? Hur mycket är jag beredd att satsa? Vilket är priset? Trots den mer erfarna kvinnans kompetens kommer troligen hennes ålder i sig att utgöra ett problem om hon vill bli ledare senare i livet. Kulturen i svenskt arbetsliv premierar inte livserfarenhet. Äldre kvinnor uppfattas som mer hotfulla mindre formbara än yngre och de får därmed än svårare att bli chefer. Många kvinnliga chefer berättar dock att deras eget ledarskap kunde börja för att de fångade tillfället i flykten. Högkonjunktur kombinerad med arbetskraftsbrist kan mycket väl öppna nya tillfällen till karriär också för äldre kvinnor. Ledarskap på hög nivå tycks handla om allt eller inget. Många kvinnliga chefer efterlyser möjligheter till successiv nedtrappning. De vill kunna lämna chefskapet för projektledarskap, mentorskap, handledning eller andra uppdrag i vilket ledarkompetensen kommer till nytta. 17

18 RENHÅRIGT 18 Påfyllning i dubbel bemärkelse Med många års erfarenhet i bagaget beskriver de kvinnliga cheferna att de känner sig trygga i sina uppdrag. Med några år kvar till pensionering beskriver de att de kan agera ganska tufft och våga utmana. De behöver inte anstränga sig för att vara rätt för en fortsatt karriär. De har kompetensen och erfarenheten att vila på. Ledarskapet handlar mycket om att ge. De chefer som närmar sig pension berättar att de både skördar och sår genom att dela med sig av sina erfarenheter till andra kvinnor både unga och lite äldre och ge dem stöd och uppmuntran i deras karriärer. På så sätt skapar de nya helheter och strukturerar egna lärdomar. De får på så sätt nya kunskaper och tankar om morgondagens arbetsliv. De lyssnar och lär av andra. Det handlar om påfyllning i dubbel bemärkelse, såväl sin egen som av fler kvinnliga chefer till morgondagens arbetsliv.

19 FRÅGOR OCH FUNDERINGAR Under projektets gång har vi letat efter ett särpräglat kvinnligt ledarskap. Några av de kvinnliga cheferna anser att det finns ett sådant ledarskap. Vi har dock haft svårt att finna den röda tråd i våra diskussioner som vi skulle våga kalla för kvinnlig. Vi uppfattar att det finns skillnader mellan kvinnors och mäns sätt att se och värdera omvärlden. Det ger säkert genomslag i ledarskapet. Men det är ledarskapets utmaningar som tar över, oberoende av om det utövas av en kvinnlig eller manlig chef. Vi tror därför att det är bättre att stödja kvinnor som chefer utifrån ett ledarskapsperspektiv än utifrån ett jämställdshetsperspektiv. Medvetna om alla de kloka och säkra kvinnliga ledare som vi samtalat med, känns det främmande att ens tänka tanken att de skulle kunna uppfattas vara underordnade männen. I detta avsnitt lyfter vi fram några frågor för diskussion som ligger i gränslandet mellan uppfattningar och upplevelser. Först vill vi dock slå ett slag för en ny förebild för arbetsorganisationen: attraktiv också för att bygga upp morgondagens organisationer. Med den bilden framför ögonen kanske vi kan lyckas att få arbetsorganisationer som passar både kvinnor och män. Den kanske kan vara till bättre hjälp för att styra och stödja kunskapsbaserade, flexibla och effektiva verksamheter än vad dagens hierarkiska, platta eller nätverksorganisationer förmår. 19 Klätterställningen En kvinnlig ledare ville hellre beskriva karriärvägar genom bilden av en klätterställning istället för en stege. Vi tycker att bilden av en klätterställning är

20 FRÅGOR OCH FUNDERINGAR 20 Chefen och hälsan Vi kan se att många av de faktorer som forskningen pekat ut som risker för hälsan ingår i de kvinnliga chefernas vardag; intensiteten och gränslösheten, splittringen och ensamheten, det svaga stödet och det tunga ansvaret. Ändå uppfattar vi inte att de kvinnliga cheferna uppehöll sig vid tankar på risker för eller upplevd ohälsa. Detta är sannolikt både bra och dåligt. Det måste betyda att ledarskapet i sig medför många komponenter som väger upp nackdelarna; möjligheter att påverka, lära och utveckla. Men det kan också vara dåligt om kvinnorna lägger all kraft och energi utanför sig själva. Att de helt enkelt inte tar sig tid att känna efter hur de mår. Risken med detta förhållningssätt är att kroppen hastigt och brutalt kan inlägga sin protest och att livet kan förändras i ett enda slag. De kvinnliga chefer som funnit sin on/off-knapp och fått den att fungera har ett viktigt verktyg för att förhindra ohälsa på både kort och lång sikt. Nivå framför sektor Vår tolkning av vad de kvinnliga cheferna förmedlat är att det inte spelar någon större roll om kvinnan är chef inom privat eller offentlig sektor. Det är fråga om grad inte artskillnader i den kultur som omger en chefs vardag. Vi uppfattar att de mer avgörande skillnaderna i kvinnornas förutsättningar att leda kan härledas till vilken nivå i organisationen man befinner sig på. Det verkar vara ett lika stort steg att gå från mellanchefsnivå till högsta nivå som det är att ta steget från medarbetarskap till chefskap. Förändrad människosyn? Vi kan känna igen och dela den oro som en del av de kvinnliga cheferna uttrycker; att en mekanisk människosyn åter börjar tydliggöras i svenskt arbetsliv. Det är inte helt enkelt att upptäcka denna förskjutning från en mer humanistiskt inriktad syn. Imagen om den kompetenta och självständiga medarbetaren, som vet sitt värde och kan ta för sig på olika sätt, är väl förankrad och spridd. Men under ytan av denna bild finns en verklighet som allt starkare präglas av en tayloristisk människosyn; människan är endast en kugge i ett produktionshjul. Numera är det huvudet och inte händerna som ska styras. Inte

Mentorprogram Real diversity mentorskap Att ge adepten stöd och vägledning Adeptens personliga mål Att hantera utanförskap

Mentorprogram Real diversity mentorskap Att ge adepten stöd och vägledning Adeptens personliga mål Att hantera utanförskap Mentorprogram Real diversity mentorskap Real diversity är ett projekt som fokuserar på ungdomar i föreningsliv och arbetsliv ur ett mångfaldsperspektiv. Syftet med Real diversity är att utveckla nya metoder

Läs mer

Personalpolitiskt program. Motala kommun

Personalpolitiskt program. Motala kommun Personalpolitiskt program Motala kommun Beslutsinstans: Kommunfullmäktige Diarienummer: 12/KS0167 Datum: 2013-10-21 Paragraf: KF 90 Reviderande instans: Datum: Gäller från: 2013-10-21 Diarienummer: Paragraf:

Läs mer

Ledarnas Chefsbarometer 2008, delrapport 1. Chefers ledarskap påverkar resultatet

Ledarnas Chefsbarometer 2008, delrapport 1. Chefers ledarskap påverkar resultatet Ledarnas Chefsbarometer 2008, delrapport 1 Chefers ledarskap påverkar resultatet Chefsbarometer 2008 Delrapport 1: Chefers ledarskap påverkar resultatet Det finns ett starkt samband mellan ledarskap och

Läs mer

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet Allt att vinna Juseks arbetslivspolitiska program Akademikerförbundet för jurister, ekonomer, systemvetare, personalvetare, kommunikatörer och samhällsvetare När arbetslivet präglas av förändringar är

Läs mer

Kalla chefen chef! Chefsbarometer 2007 - delrapport 1. Kalla chefen chef!

Kalla chefen chef! Chefsbarometer 2007 - delrapport 1. Kalla chefen chef! Chefsbarometer 2007 - delrapport 1 Kärt barn har många namn heter det. I så fall är Sveriges chefer sannerligen populära! En chefs främsta uppgift är att skapa resultat i den verksamhet han eller hon

Läs mer

Två decenniers perspektiv på förändring och utveckling

Två decenniers perspektiv på förändring och utveckling Två decenniers perspektiv på förändring och utveckling När vi i Rörelse & Utveckling startade 1996 var det med en stark drivkraft att vilja medverka till utveckling bland organisationer, grupper och verksamheter.

Läs mer

sid 1/8 mervärt normkritiskt ledarskap NORMKRITISKT LEDARSKAP Normkritiskt perspektiv på att leda och fördela arbete

sid 1/8 mervärt normkritiskt ledarskap NORMKRITISKT LEDARSKAP Normkritiskt perspektiv på att leda och fördela arbete sid 1/8 mervärt normkritiskt ledarskap NORMKRITISKT LEDARSKAP Normkritiskt perspektiv på att leda och fördela arbete Främjandet av mångfald och likabehandling inom en organisation förutsätter att ledarskapet

Läs mer

CHEFEN SÄGER SITT. Sveriges Ingenjörers Chefsbarometer en undersökning om ingenjörschefernas arbetsmiljö, karriär och ledarskap.

CHEFEN SÄGER SITT. Sveriges Ingenjörers Chefsbarometer en undersökning om ingenjörschefernas arbetsmiljö, karriär och ledarskap. CHEFEN SÄGER SITT Sveriges Ingenjörers Chefsbarometer en undersökning om ingenjörschefernas arbetsmiljö, karriär och ledarskap Februari 2014 Innehåll Sammanfattning Sveriges Ingenjörers chefsmedlemmar

Läs mer

MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY

MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY Med gemensam kraft SKAPAR vi en BRA arbetsmiljö OCH GER samhällsservice med hög kvalitet. VARFÖR EN LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY? Alla vi som arbetar i koncernen

Läs mer

Barn kräver väldigt mycket, men de behöver inte lika mycket som de kräver! Det är ok att säga nej. Jesper Juul

Barn kräver väldigt mycket, men de behöver inte lika mycket som de kräver! Det är ok att säga nej. Jesper Juul Vi har en gammal föreställning om att vi föräldrar alltid måste vara överens med varandra. Men man måste inte säga samma sak, man måste inte alltid tycka samma sak. Barn kräver väldigt mycket, men de behöver

Läs mer

Linköpings personalpolitiska program

Linköpings personalpolitiska program Linköpings personalpolitiska program Fastställd av kommunfullmäktige i april 2012 Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland både

Läs mer

Intervjuguide - förberedelser

Intervjuguide - förberedelser Intervjuguide - förberedelser Din grundläggande förberedelse Dags för intervju? Stort grattis. Glädje och nyfikenhet är positiva egenskaper att fokusera på nu. För att lyckas på intervjun är förberedelse

Läs mer

Förslag på intervjufrågor:

Förslag på intervjufrågor: Förslag på intervjufrågor: FRÅGOR OM PERSONENS BAKGRUND 1. Var är du uppväxt? 2. Om du jämför din uppväxt med andras, hur skulle du ranka din egen uppväxt? 3. Har du några syskon? 4. Vad gör de? 5. Vilka

Läs mer

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM 2 >> Hos oss finns Sveriges viktigaste jobb >> Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland

Läs mer

MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel

MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel JAG SAMSPELAR JAG VILL LYCKAS JAG SKAPAR VÄRDE JAG LEDER MIG SJÄLV MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel sid 1 av 8 Medarbetar- och ledarpolicy Medarbetare och ledare i samspel Syfte

Läs mer

Swereas mål är att vara en attraktiv arbetsplats med kompetenta medarbetare under ständig utveckling

Swereas mål är att vara en attraktiv arbetsplats med kompetenta medarbetare under ständig utveckling p e r s o n a l p o l i c y Swereas mål är att vara en attraktiv arbetsplats med kompetenta medarbetare under ständig utveckling Vår personalpolicy Att bygga och utveckla ny kunskap ställer särskilda krav

Läs mer

Vård- och omsorgsförvaltningens värdegrunder

Vård- och omsorgsförvaltningens värdegrunder Vård- och omsorgsförvaltningens värdegrunder Vårt värdegrundsarbete 1 Varför ska vi arbeta med värdegrunder? Förvaltningsledningen har definierat och tydliggjort vad värdegrunderna ska betyda för vård-

Läs mer

Idé & framtid. LEdarna sveriges chefsorganisation. 2014 Ledarna 1

Idé & framtid. LEdarna sveriges chefsorganisation. 2014 Ledarna 1 Idé & framtid LEdarna sveriges chefsorganisation alla vinner på ett bra ledarskap vi arbetar för att sverige ska ha världens bästa chefer 2014 Ledarna 1 verksamhetsidé Ledarna är en organisation för chefer.

Läs mer

Vi är Vision! Juni 2016

Vi är Vision! Juni 2016 Vi är Vision! Juni 2016 2 Inledning Under några år har vi tillsammans byggt Vision och vi har varit framgångsrika. Allt fler väljer att bli medlemmar i Vision. Vi växer för varje dag som går. Bilden och

Läs mer

Att vara chef Ny roll för chefer och medarbetare

Att vara chef Ny roll för chefer och medarbetare Att vara chef Ny roll för chefer och medarbetare Ny roll för chefer och för medarbetare Vår omvärld förändras i snabb takt och vår verksamhet berörs på många sätt. Det handlar om allt från digitalisering

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program Antaget av kommunfullmäktige 2015-03-24 dnr KS/2014:166 Dokumentansvarig: Personalchef Mjölby en hållbar kommun Mjölby kommun är en hållbar kommun som skapar utrymme för att både

Läs mer

Om man googlar på coachande

Om man googlar på coachande Coachande ledarskap Låt medarbetaren Att coacha sina medarbetare är inte alltid lätt. Men det allra viktigaste är att låta medarbetaren finna lösningen själv, att inte ta över och utföra den åt denne.

Läs mer

Policy för personalpolitik i Flens kommun - tillsammans är vi Flens kommun

Policy för personalpolitik i Flens kommun - tillsammans är vi Flens kommun KOMMUNAL FÖRFATTNINGSSAMLING 2016:13-020 Policy för personalpolitik i Flens kommun - tillsammans är vi Flens kommun Antagen av Kommunfullmäktige 2016-06-16 91 2 Inledning Det arbete som görs i verksamheterna

Läs mer

Vem sjutton vill bli chef? Unga i Norden om chef- och ledarskap

Vem sjutton vill bli chef? Unga i Norden om chef- och ledarskap Vem sjutton vill bli chef? Unga i Norden om chef- och ledarskap Ledarnas Chefsbarometer 2012 VEM SJUTTON VILL BLI CHEF? UNGA I NORDEN OM CHEF- OCH LEDARSKAP Vem vill bli chef? 2 Undersökningens resultat

Läs mer

Möt morgondagens ledare Om 80-talisternas syn på chef- och ledarskap

Möt morgondagens ledare Om 80-talisternas syn på chef- och ledarskap KAIROS FUTURE Om 80-talisternas syn på chef- och ledarskap En sammanfattning av studien Morgondagens Ledare November 2015 Det pågår ett trendbrott i synen på arbete och arbetsliv. Det blir tydligt när

Läs mer

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vår medarbetaridé Värdegrund för oss medarbetare i Skövde kommun Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vision Skövde 2025 Vår vision! Skövderegionen är känd i landet som en välkomnande och växande

Läs mer

TALLKROGENS SKOLA. Tallkrogens skolas ledord och pedagogiska plattform

TALLKROGENS SKOLA. Tallkrogens skolas ledord och pedagogiska plattform TALLKROGENS SKOLA Tallkrogens skolas ledord och pedagogiska plattform TALLKROGENS SKOLAS Ledord och pedagogiska plattform Tallkrogens skola Innehåll Tallkrogens skolas långsiktiga mål 3 Våra utgångspunkter

Läs mer

Vi är Vision. mål och hjärtefrågor. Förutsättningar för chefs och ledarskap. Hållbart arbetsliv mer arbetsglädje.

Vi är Vision. mål och hjärtefrågor. Förutsättningar för chefs och ledarskap. Hållbart arbetsliv mer arbetsglädje. Beslut, förbundsmötet 2016 Vi är Vision mål och hjärtefrågor Förutsättningar för chefs och ledarskap Hållbart arbetsliv mer arbetsglädje Löner och villkor Framtidens arbetsliv Fair Union Vi är Vision är

Läs mer

Landstingets chefsmodell

Landstingets chefsmodell Landstingets chefsmodell www.lio.se Anteckningar Lust att vara chef Varför ska en ung och ambitiös människa välja att jobba som chef? Hur får vi duktiga chefer att stanna kvar i sina viktiga roller? Dessa

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program Du som medarbetare är viktig och gör skillnad genom ditt engagemang och mod att förändra i strävan att förbättra. 2 Mjölby en hållbar kommun Mjölby kommun är en hållbar kommun

Läs mer

Saco chefsguide. Att sätta lön

Saco chefsguide. Att sätta lön Saco chefsguide Att sätta lön En guide för dig som ska sätta lön vad du behöver tänka på och vad du ska efterfråga från din arbetsgivare för att du ska få rätt förutsättningar att sätta lön på ett så bra

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program 1 (7) Typ: Program Giltighetstid: Tills vidare Version: 2.0 Fastställd: KF 2010-04-20, 18 Uppdateras: 2015 Styrdokument för personalarbetet på samtliga arbetsplatser i Strömsunds kommun. Strömsunds kommun

Läs mer

Chefernas ojämlika arbetsmarknad

Chefernas ojämlika arbetsmarknad Tema jämställdhet/mångfald: Bilder för presentation Chefernas ojämlika arbetsmarknad Ledarna: Temo AB: Olle Hernborg David Ahlin, Anna-Karin Bärjed Datum: 2006-03 - 17 Sida 2 Ledarnas Chefsbarometer 2006

Läs mer

Så utvecklar vi vår kompetens!

Så utvecklar vi vår kompetens! Så utvecklar vi vår kompetens! Färdigheter kunna tillverka kunna hantera verktyg Samordning fysisk kraft psykisk energi Kunskaper veta fakta kunna metoder lära av misstag och framgång social förmåga kontaktnät

Läs mer

Sahlgrenska Universitets sjukhuset. chefspolicy

Sahlgrenska Universitets sjukhuset. chefspolicy Sahlgrenska Universitets sjukhuset chefspolicy Reviderad 2002 Denna chefspolicy är ett av flera policydokument som finns som ett stöd för att leda arbetet inom Sahlgrenska Universitetssjukhuset. Den anger

Läs mer

Vägar till ett modernt, jämlikt och effektiv ledarskap

Vägar till ett modernt, jämlikt och effektiv ledarskap Vägar till ett modernt, jämlikt och effektiv ledarskap Eva Norrman Brandt Vad är ett modernt ledarskap? Inför en konkurrenssituation är det viktigt att koppla ihop ledarskap och hälsa för att bli en attraktiv

Läs mer

Att sätta lön. Guide till dig som är chef. 2015 Karin Karlström och Anna Kopparberg

Att sätta lön. Guide till dig som är chef. 2015 Karin Karlström och Anna Kopparberg Att sätta lön Guide till dig som är chef 2015 Karin Karlström och Anna Kopparberg Alla kan inte vara nöjda med sin lön, men målet är att alla, inklusive du som chef, ska vara nöjda med hur lönesättningen

Läs mer

ArbetsrelateratDNA. Daniel Brodecki. Här är ditt ArbetsrelateratDNA i form av en rapport.

ArbetsrelateratDNA. Daniel Brodecki. Här är ditt ArbetsrelateratDNA i form av en rapport. Daniel Brodecki Här är ditt ArbetsrelateratDNA i form av en rapport. Detta är ett underlag som visar vad som är viktigt för dig och hur du kan använda din potential på ett optimalt sätt. Ett ArbetsrelateratDNA

Läs mer

Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun

Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun l 2014-04-01 Policy om Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun Inledning: Du som medarbetare/chef är kommunens viktigaste resurs, tillsammans växer vi för en hållbar framtid!

Läs mer

Boomerang 360 ID: Ensize International AB (dev) Henrik Wigh Sofielundsvägen Sollentuna

Boomerang 360 ID: Ensize International AB (dev) Henrik Wigh Sofielundsvägen Sollentuna Boomerang 360 ID: 1972 Totalt har 6 av 9 slutfört analysen (67 %) Analysdatum: 2008-11-05 Utskriftsdatum: 2017-01-24 Ensize International AB (dev) Henrik Wigh Sofielundsvägen 4 191 47 Sollentuna +46-8-791

Läs mer

LEDARSKAP-MEDARBETARSKAP 140313

LEDARSKAP-MEDARBETARSKAP 140313 CARPE Minnesanteckningar Sida 1 (7) 2014-03-17 LEDARSKAP-MEDARBETARSKAP 140313 Inledning Jansje hälsade välkommen och inledde dagen. Dagen om Ledarskap och medarbetarskap är en fortsättning på förmiddagen

Läs mer

BUMERANG 360 ID: visar om din uppfattning stämmer med kollegornas

BUMERANG 360 ID: visar om din uppfattning stämmer med kollegornas BUMERANG 360 visar om din uppfattning stämmer med kollegornas ID: 65572 Totalt har 6 av 6 slutfört analysen (100 %) Analysdatum: 2013-02-26 Utskriftsdatum: 2013-03-22 Ensize International AB Martin Jansson

Läs mer

PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern

PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern Vårt olika, gemensamma uppdrag Den här policyn beskriver samspelet mellan arbetsgivare och medarbetare. Detta samspel måste fungera för att vi ska nå våra mål och

Läs mer

Systematiskt kvalitetsarbete ht12/vt13 Rönnbäret

Systematiskt kvalitetsarbete ht12/vt13 Rönnbäret Läroplanens mål 1.1 Normer och värden. Förskolan skall aktivt och medvetet påverka och stimulera barnen att utveckla förståelse för vårt samhälles gemensamma demokratiska värderingar och efterhand omfatta

Läs mer

Nästan hälften vill dela på ledarskapet

Nästan hälften vill dela på ledarskapet Fyra av tio chefer delar i någon mån på ledarskapet, eller har någon gång gjort det. Och de som har delat på chefskapet är positiva! Det visar den enkät som LOOP gjort bland några av våra läsande chefer.

Läs mer

Min Ledarskapsresa. Mats Strömbäck UGL handledare och ledarskaps konsult

Min Ledarskapsresa. Mats Strömbäck UGL handledare och ledarskaps konsult Min Ledarskapsresa Mats Strömbäck UGL handledare och ledarskaps konsult Dina första förebilder De första ledare du mötte i ditt liv var dina föräldrar. De ledde dig genom din barndom tills det var dags

Läs mer

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY Vår verksamhetsidé Vi är många som jobbar på Eksjö kommun ungefär 1600 medarbetare och vår främsta uppgift är att tillhandahålla den service som alla behöver för att leva ett

Läs mer

Flickor, pojkar och samma MöjliGheter

Flickor, pojkar och samma MöjliGheter Malin Gustavsson Flickor, pojkar och samma MöjliGheter hur du som förälder kan bidra till mer jämställda barn Alla barn har rätt att uppleva att de duger precis som de människor de är. Det ska inte göra

Läs mer

Socialdemokraterna i Region Skåne tillsammans med Kommunal avdelning Skåne. Personalpolitik för Region Skåne 2010-2014

Socialdemokraterna i Region Skåne tillsammans med Kommunal avdelning Skåne. Personalpolitik för Region Skåne 2010-2014 Socialdemokraterna i Region Skåne tillsammans med Kommunal avdelning Skåne Personalpolitik för Region Skåne 2010-2014 Vår personal, verksamhetens viktigaste resurs Medarbetarna i Region Skåne gör varje

Läs mer

Dra åt samma håll INSIGHTLAB: KOMPETENSKORT 2013 EXECUTIVE SUMMARY. Föreläsningsanteckningar Susanne Pettersson 20 mars 2013 Oscarsteatern, Stockholm

Dra åt samma håll INSIGHTLAB: KOMPETENSKORT 2013 EXECUTIVE SUMMARY. Föreläsningsanteckningar Susanne Pettersson 20 mars 2013 Oscarsteatern, Stockholm INSIGHTLAB: KOMPETENSKORT 2013 EXECUTIVE SUMMARY Dra åt samma håll Föreläsningsanteckningar Susanne Pettersson 20 mars 2013 Oscarsteatern, Stockholm Text: Gabriella Morath Layout: Pelle Stavlind Dra åt

Läs mer

Ditt professionella rykte är din främsta tillgång

Ditt professionella rykte är din främsta tillgång Ditt professionella rykte är din främsta tillgång Namn: Erik Fors-Andrée Ditt professionella rykte Erik är en driven visionär, inspirerande ledare och genomförare som med sitt brinnande engagemang får

Läs mer

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Chefs- och ledarskapspolicy Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Södertälje kommuns chefspolicy omfattar fyra delar Din mission som chef i en demokrati. Förmågor, egenskaper och attityder. Ditt konkreta

Läs mer

Innehåll. Sammanfattning. Sveriges Ingenjörers chefsmedlemmar. Cheferna och arbetsmiljön. Cheferna om ledarskap. Cheferna om karriären

Innehåll. Sammanfattning. Sveriges Ingenjörers chefsmedlemmar. Cheferna och arbetsmiljön. Cheferna om ledarskap. Cheferna om karriären Innehåll Sammanfattning Sveriges Ingenjörers chefsmedlemmar Cheferna och arbetsmiljön Cheferna om ledarskap Cheferna om karriären Om undersökningen Chefsservice för ingenjörer 3 4 5 9 16 19 20 Sveriges

Läs mer

I det offentligas tjänst: Tuffa chefsvillkor värdefulla uppdrag. Chefsbarometer 2007 delrapport 2. I det offentligas tjänst

I det offentligas tjänst: Tuffa chefsvillkor värdefulla uppdrag. Chefsbarometer 2007 delrapport 2. I det offentligas tjänst : Tuffa chefsvillkor värdefulla uppdrag Chefsbarometer 2007 delrapport 2 Våga välja offentlig sektor! Under min karriär har jag träffat på några av de mest hängivna och kompetenta medarbetarna under mina

Läs mer

Nyckeln till framgång

Nyckeln till framgång Nyckeln till framgång 1 2 En liten bok om Industrilås värderingar att bära nära hjärtat. 3 När vi på Industrilås ville formulera vilka vi är och vad vi står för skapade vi begreppet En filosofi, många

Läs mer

hur människor i vårt företag och i vår omvärld ser på oss. för att uppfattas som empatiska och professionella. Skanska Sveriges Ledningsteam

hur människor i vårt företag och i vår omvärld ser på oss. för att uppfattas som empatiska och professionella. Skanska Sveriges Ledningsteam Vårt sätt att vara Vi är Skanska. Men vi är också ett stort antal individer, som tillsammans har ett ansvar för att vårt företag uppfattas på ett sätt som andra respekterar och ser upp till. Det är hur

Läs mer

2. Den andra sanningen är att trovärdighet är grunden för ledarskap.

2. Den andra sanningen är att trovärdighet är grunden för ledarskap. LEDARSKAPETS SANNINGAR (Liber, 2011) James Kouzes är Barry Posner är båda professorer i ledarskap och i boken sammanfattar de det viktigaste de lärt sig efter att ha studerat framgångsrikt ledarskap i

Läs mer

Nässjö kommuns personalpolicy

Nässjö kommuns personalpolicy Författningssamling Antagen av kommunfullmäktige: 2010-01-28, 10 Reviderad: Nässjö kommuns personalpolicy Varför behövs en personalpolicy? Nässjö kommuns personalpolicy innehåller vår arbetsgivar- och

Läs mer

Policy för chefsuppdrag

Policy för chefsuppdrag 1(5) BILAGA 1 DNR: SLU ua 2013.1.1.1-5596 2014-01-14 STYRANDE DOKUMENT Sakområde: Personal Dokumenttyp: Policy Beslutsfattare: Rektor Avdelning/kansli: Personalavdelningen Handläggare: Eva Jeppson-Eldrot

Läs mer

Boksammanfattning. Våga leda modigare! Om författaren. Egen erfarenhet och andras. Det är ingen konst att vara modig om man inte är rädd.

Boksammanfattning. Våga leda modigare! Om författaren. Egen erfarenhet och andras. Det är ingen konst att vara modig om man inte är rädd. Boksammanfattning Våga leda modigare! Om författaren Malin Trossing har en gedigen bakgrund som ledare inom olika branscher och började sin chefsbana redan vid 26 års ålder. Hennes första bok Våga leda

Läs mer

ATT VÄLJA SIN CHEF OCH ATT LEDA UNGA

ATT VÄLJA SIN CHEF OCH ATT LEDA UNGA ATT VÄLJA SIN CHEF OCH ATT LEDA UNGA OM MIG Kajsa Asplund Psykolog Doktorerar på Handelshögskolan i Stockholm inom området Talent Management Skriver om organisationspsykologisk forskning på blogg.assessio.se

Läs mer

DUKA för en utvecklande arbetsplats

DUKA för en utvecklande arbetsplats DUKA för en utvecklande arbetsplats Förord Sedan Försäkringskassan blev en myndighet den första januari 2005 har vi arbetat intensivt med att skapa myndighetsgemensamma metoder, processer och en gemensam

Läs mer

ArbetsrelateratDNA. Daniel Brodecki. Här är ditt ArbetsrelateratDNA i form av en rapport.

ArbetsrelateratDNA. Daniel Brodecki. Här är ditt ArbetsrelateratDNA i form av en rapport. Här är ditt ArbetsrelateratDNA i form av en rapport. Detta är ett underlag som visar vad som är viktigt för dig och hur du kan använda din potential på ett optimalt sätt. Ett ArbetsrelateratDNA handlar

Läs mer

Vad är det då som gör att man inte får en bra start?

Vad är det då som gör att man inte får en bra start? Guide: Bra start på nytt jobb När du börjar på ett nytt jobb, oavsett om det är externt eller internt, finns det förstås många frågor, funderingar och förväntningar. Både från din sida och från arbetsgivarsidans.

Läs mer

BOKSAMMANFATTNING MOTIVATION.SE

BOKSAMMANFATTNING MOTIVATION.SE BOKSAMMANFATTNING MOTIVATION.SE 150 ledningsgrupper senare - vår bild av en dold potential Detaljerade fallstudier av verkliga ledningsgruppssituationer och typiska problem såväl som konkreta tips för

Läs mer

Ledarnas Chefsbarometer 2012. Chefen och jämställdhet

Ledarnas Chefsbarometer 2012. Chefen och jämställdhet Ledarnas Chefsbarometer 2012 Chefen och jämställdhet Innehåll Inledning... 2 Rapporten i korthet... 3 Jämställda arbetsplatser?... 4 Chefens chef är en man såväl i privat som offentlig sektor... 5 En chef,

Läs mer

PERSONAL- POLICY FÖR HÖGANÄS KOMMUN

PERSONAL- POLICY FÖR HÖGANÄS KOMMUN PERSONAL- POLICY FÖR HÖGANÄS KOMMUN Det här är en policy för dig som arbetar i Höganäs kommun eller som funderar på att söka arbete i Höganäs kommun. Den är en vägledning i vad vi står för och vad vi vill

Läs mer

Utforskandeperspektivet

Utforskandeperspektivet fördjupning Utforskandeperspektivet 1. Vad kännetecknar perspektivet Utforskande? Utforskandeperspektivet handlar om att söka information, lyssna och ta till vara gruppens kunnande. Utforskandeperspektivet

Läs mer

ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA

ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA Chefs- och medarbetarpolicy för Stockholms Stadsmission Antagen av Stockholms Stadsmissions och Stadsmissionens Skolstiftelses styrelser 2011-02-21 Dokumentansvarig: Personalchef

Läs mer

Arbetsgivarpolitiskt

Arbetsgivarpolitiskt Arbetsgivarpolitiskt Innehåll Medarbetarskap... 7 Ledarskap... 9 Arbetsmiljö...11 Hälsa...13 Jämställdhet...15 Kompetensförsörjning...17 Lönepolitik...19 Mångfald...21 Arbetsgivarpolitiskt program Ljungby

Läs mer

VAD ÄR EN MENTOR OCH VAD INNEBÄR MENTORSKAP?

VAD ÄR EN MENTOR OCH VAD INNEBÄR MENTORSKAP? VAD ÄR MENTORSKAP? INTRODUKTION VAD ÄR EN MENTOR OCH VAD INNEBÄR MENTORSKAP? Mentorskap och coachning MENTORSKAP ATT BYGGA EN RELATION VARFÖR MENTORSKAP? Introduktion Mentorskap handlar om att bygga en

Läs mer

Tillsammans är vi starkare

Tillsammans är vi starkare Tillsammans är vi starkare 1 Innehåll Verksamhetschefen har ordet 4 Nuläge 7 Pysslingen Förskolors kultur 10 Förskolans framtid 15 Barnsyn 16 Lärmiljöer 21 Vår tjänst 23 Utvecklingsinriktade ledare 25

Läs mer

Din karriär och utveckling

Din karriär och utveckling Din karriär och utveckling Din karriär Framåt uppåt i cirkel? Det är mycket som händer i ditt liv och i ditt arbetsliv. Din karriär, utveckling, trygghet och lön är vårt intresse. Det kan vara svårt att

Läs mer

Kalix kommuns ledarplan

Kalix kommuns ledarplan Kalix kommuns ledarplan Inledning Dagens ledarskap handlar till stor del om att styra genom mål och visioner, att vara tydlig och att kunna föra en dialog med medarbetare och kunna delegera. Arbetsmiljön,

Läs mer

Ur sammanställning av delprojektet Organisationen som inkluderande eller exkluderande. Linnea Lundin. Del två, Verktyg för en öppnare organisation.

Ur sammanställning av delprojektet Organisationen som inkluderande eller exkluderande. Linnea Lundin. Del två, Verktyg för en öppnare organisation. Ur sammanställning av delprojektet Organisationen som inkluderande eller exkluderande. Linnea Lundin. Del två, Verktyg för en öppnare organisation. För att kunna arbeta med mångfald i organisationen är

Läs mer

IHM Ledarutveckling Resultat i affären.

IHM Ledarutveckling Resultat i affären. IHM Ledarutveckling Resultat i affären. Ditt ledarskap oc IHM Ledarutveckling IHMs ledarprogram vänder sig till dig som vill nå hela vägen i ditt ledarskap. Vi utgår alltid ifrån din specifika ledar ut

Läs mer

Det handlar inte om att bli någon annan än den du är utan att våga vara mer av dig själv.

Det handlar inte om att bli någon annan än den du är utan att våga vara mer av dig själv. Inledning Att vara chef att vara ledare! Vad innebär det? Varför vill jag vara ledare? Och hur lär man sig att vara det? Viktiga frågor som inte alltid är så lätta att svara på. Delvis beroende på att

Läs mer

POLISENS LEDARKRITERIER

POLISENS LEDARKRITERIER MÅL OCH RESULTAT Det innebär att styra och driva mot angivna mål och att se vad som gagnar på såväl kort som lång sikt. Ha god uthållighet och förmåga att ha målen i sikte även när händelseutvecklingen

Läs mer

Det handlar om dig. Björn Täljsten vd, Sto Scandinavia AB

Det handlar om dig. Björn Täljsten vd, Sto Scandinavia AB Att jobba på Sto Det handlar om dig Björn Täljsten vd, Sto Scandinavia AB Som medarbetare på Sto är det i grunden dig och dina kollegor det handlar om. Utan att förringa vår fina produktportfölj, är det

Läs mer

Tillämpningen av individuell lönesättning - problem och möjligheter Inför 2012 års forsknings- och innovationspolitiska proposition

Tillämpningen av individuell lönesättning - problem och möjligheter Inför 2012 års forsknings- och innovationspolitiska proposition 2013 Anna Danielsson Håkan Regnér Tillämpningen av individuell lönesättning - problem och möjligheter Inför 2012 års forsknings- och innovationspolitiska proposition Tolkningar av studien: Besluts- och

Läs mer

SOCIALDEMOKRATISKT LEDARSKAP ATT LEDA EN IDÉBÄRANDE ORGANISATION

SOCIALDEMOKRATISKT LEDARSKAP ATT LEDA EN IDÉBÄRANDE ORGANISATION SOCIALDEMOKRATISKT LEDARSKAP ATT LEDA EN IDÉBÄRANDE ORGANISATION Sverige har stora möjligheter. Där arbetslöshet och hopplöshet biter sig fast, kan vi istället skapa framtidstro. Där skolbarn hålls tillbaka

Läs mer

Pedagogisk planering för 3klubbens fritids

Pedagogisk planering för 3klubbens fritids Pedagogisk planering för 3klubbens fritids Anledning till att man skapar pedagogiska planeringar för fritidshemmet är att vi ska tydliggöra det uppdrag som fritidshemmet har och hur barnen kan vara med

Läs mer

Ronneby kommuns personalpolitik

Ronneby kommuns personalpolitik Ronneby kommuns personalpolitik Bakgrund Att arbeta i Ronneby kommun är ett välfärdsarbete. Vårt främsta uppdrag är att ge god service till våra medborgare. Det är därför en viktig samhällsfråga att kommunen

Läs mer

Nya Linjer. - att utveckla gymnastiken! Vi i Gymnastikförbundets Ungdomsråd håller inte med!

Nya Linjer. - att utveckla gymnastiken! Vi i Gymnastikförbundets Ungdomsråd håller inte med! Nya Linjer Unga tar inget ansvar Unga går inte att lita på Unga ledare har inte modet att ta på sig ideella uppdrag Unga kommer och går precis som de vill Vi i Gymnastikförbundets Ungdomsråd håller inte

Läs mer

Hållbart chefskap. 8 råd från Saco chefsråd om hur du som chef hanterar gränslöshet och stress. 2014 Red. Karin Karlström och Anna Kopparberg

Hållbart chefskap. 8 råd från Saco chefsråd om hur du som chef hanterar gränslöshet och stress. 2014 Red. Karin Karlström och Anna Kopparberg Hållbart chefskap 8 råd från Saco chefsråd om hur du som chef hanterar gränslöshet och stress 2014 Red. Karin Karlström och Anna Kopparberg Teknik, ekonomi och organisationsformer gör arbetslivet alltmer

Läs mer

Supportsamtal ett coachande samtal medarbetare emellan

Supportsamtal ett coachande samtal medarbetare emellan Utdrag 1 Supportsamtal ett coachande samtal medarbetare emellan Nackdelen med det konventionella utvecklingssamtalet är att det lägger all tonvikt på relationen chef medarbetare. Det är inte ovanligt att

Läs mer

Gemensam värdegrund för. personalfrågor

Gemensam värdegrund för. personalfrågor Gemensam värdegrund för personalfrågor Det öppna landstinget för jämlik hälsa och levande kultur i en hållbar, livskraftig region Landstingets vision Värdegrunden utgår från Landstinget Sörmlands vision

Läs mer

1. Belöna dem som lyckas

1. Belöna dem som lyckas 1. Belöna dem som lyckas A Det bästa sättet att få alla att satsa tid och energi på sin hälsa, är att belöna dem som når sina hälsomål. Till slut får man ändå med sig de som inte är så intresserade. Hälsa

Läs mer

Extended DISC Coachande ledarskap

Extended DISC Coachande ledarskap Utbildningen sträcker sig totalt över 8 utbildningsdagar och riktar sig till chefer som vill utveckla sitt ledarskap och lära sig och stärka sitt coachande förhållningssätt. Grunderna i utbildningen är

Läs mer

HANDLEDNING INFÖR UTVECKLINGSSAMTALET

HANDLEDNING INFÖR UTVECKLINGSSAMTALET HANDLEDNING INFÖR UTVECKLINGSSAMTALET Utvecklingssamtalet är en årlig strukturerad dialog mellan chef och medarbetare med fokus på medarbetarens arbetsuppgifter, uppdrag, arbetsmiljö och kompetensutveckling.

Läs mer

I kaos ser man sig naturligt om efter ledning.

I kaos ser man sig naturligt om efter ledning. Finn din kärna Allt fler styr med självledarskap. Självkännedom och förmågan att kunna leda dig själv gör det lättare att kunna se klart och att leda andra som chef. Självledarskap handlar om att behärska

Läs mer

Arbetsplan. för. Östra Fäladens förskola. Läsår 10/11

Arbetsplan. för. Östra Fäladens förskola. Läsår 10/11 Arbetsplan för Östra Fäladens förskola Läsår 10/11 Förskolan har ett pedagogiskt uppdrag och är en del av skolväsendet. Läroplanen för förskolan, Lpfö 98, är ett styrdokument som ligger till grund för

Läs mer

SOFIA JOHNSSON UNGA KVINNOR VÄSSAR ARMBÅGARNA OM UNGAS AMBITION OCH KARRIÄR

SOFIA JOHNSSON UNGA KVINNOR VÄSSAR ARMBÅGARNA OM UNGAS AMBITION OCH KARRIÄR SOFIA JOHNSSON UNGA KVINNOR VÄSSAR ARMBÅGARNA OM UNGAS AMBITION OCH KARRIÄR ARTIKEL TILL KAIROS FUTURES NYHETSBREV WATCHING NR 1/2008 UNGA KVINNOR VÄSSAR ARMBÅGARNA OM UNGAS AMBITION OCH KARRIÄR Av Sofia

Läs mer

Bidrar vår förening till mångfald?

Bidrar vår förening till mångfald? Bidrar vår förening till mångfald? Ett analysverktyg om mångfaldsarbete SISU Idrottsutbildarna Verktyg för mångfaldsanalys av idrottsföreningen Allas rätt att vara med är en av byggstenarna i svensk idrotts

Läs mer

PERSONALPOLITISKT PROGRAM

PERSONALPOLITISKT PROGRAM PERSONALPOLITISKT PROGRAM Antagen av kommunfullmäktige: 2011-09-12 Kf 127 INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1 Vision 2 Svedala kommuns personalpolitiska program 2.1 En jämlik arbetsgivare 2.2 En flexibel arbetsgivare

Läs mer

Förslag Framtid Ånge 2.0. Strategi för utveckling av Ånge kommun

Förslag Framtid Ånge 2.0. Strategi för utveckling av Ånge kommun Förslag 2013-03-28 Framtid Ånge 2.0 Strategi för utveckling av Ånge kommun 2014-2020 1 Du håller framtiden i din hand Framtid Ånge 2.0 är Ånge kommuns utvecklingsstrategi för den bygd som vi lever och

Läs mer

Mäns upplevelse av att arbeta inom vård och omsorg i Kronoberg

Mäns upplevelse av att arbeta inom vård och omsorg i Kronoberg Mäns upplevelse av att arbeta inom vård och omsorg i Kronoberg Flera utgångspunkter och syften en samlad process Regional utvecklingsstrategi 2025 Regional kompetensförsörjningsstrategi 2020 Strategi för

Läs mer

Många gånger förväxlar vi gränslöshet med vänlighet och är rädda för att personer som vi gillar inte skulle gilla oss om vi satte gränser.

Många gånger förväxlar vi gränslöshet med vänlighet och är rädda för att personer som vi gillar inte skulle gilla oss om vi satte gränser. Att sätta gränser på arbetet är en bra grund för att skapa en trivsam och effektiv arbetsmiljö. Vi, tillsammans med våra kollegor, har olika värderingar, behov och föreställningar om vad som är rätt. Otydliga

Läs mer

NOLLPUNKTSMÄTNING AVESTA BILDNINGSFÖRVALTNING KOMMENTARER I FRITEXT- GRUNDSKOLAN

NOLLPUNKTSMÄTNING AVESTA BILDNINGSFÖRVALTNING KOMMENTARER I FRITEXT- GRUNDSKOLAN Vilka entreprenöriella förmågor-/kompetenser anser du att skolans elever behöver utveckla? Bergsnässkolan Att våga lita på sin förmåga att vara en kompetent människa med tankar och kunskap som verkligen

Läs mer

Ledarnas Chefsbarometer 2011. Chefen och mångfald

Ledarnas Chefsbarometer 2011. Chefen och mångfald Ledarnas Chefsbarometer 2011 Chefen och mångfald Innehåll Innehåll... 1 Inledning... 2 Sammanfattning... 3 Så jobbar chefen med mångfald... 4 Chefen och de sju diskrimineringsgrunderna... 8 Mångfald och

Läs mer