Dialog avseende indikatorer och andra former av uppföljning samt deras användning i ledningsarbetet

Transkript

1 Bengt-Ove Boström Till fakultetsnämnder/motsvarande Dialog avseende indikatorer och andra former av uppföljning samt deras användning i ledningsarbetet Med utgångspunkt från den strategiska planen har ledningsrådet och de fyra beredningarna under hösten fört diskussioner om indikatorer och andra former av uppföljning, kvalitetsarbete och resursfördelning. I forskarutbildningsberedningen utarbetades en PM om indikatorer och deras användning, och de principer som utmärker den ledningsmodell som där föreslås ( den aktiva ledningsmodellen ) har sedan i stort vunnit stöd i övriga organ. Göteborgs universitet har därefter i sina forsknings- och utbildningsstrategier uttalat att man vill pröva möjligheten av att arbeta efter en sådan modell. Vad som nu förestår är en diskussion med fakultetsnämnder (motsvarande) om den närmare utformningen av ledningsmodellen, inte minst vad avser vilka indikatorer som skall användas för att följa verksamhetens utveckling. Rektor har gett undertecknad i uppdrag att leda en arbetsgrupp som besöker varje fakultetsnämnd (motsvarande) för att föra sådana diskussioner. Det är lämpligt att nämnderna ger möjlighet för ledande lärare/forskare att delta i den dialogen. Arbetsgruppen skall kartlägga hur man inom olika fakultetsområden ser på frågan om verksamhetsuppföljning och kvalitetsstyrning. Hur vill nämnden och lärare/forskare inom nämndområdet att verksamhetens utveckling skall följas, och hur skall indikatorer och annan uppföljning användas för att utveckla verksamheten och för att fördela resurser? Hur bör detta arbete skilja sig åt mellan olika organisationsnivåer? (Institution, fakultet, universitet.) Utöver att gruppen skall diskutera förslag för framtiden så behöver den också få en redovisning av dagsläget. Hur följs verksamheten upp inom nämndområdet idag? Vilka indikatorer används och på vilket sätt används dessa i nämndens och institutionernas ledningsarbete? Hur bedöms denna arbetsform hittills har påverkat verksamhetens utveckling? Efter genomförda dialoger skall arbetsgruppen före den 1 september avge ett förslag där lämpliga verksamhetsindikatorer och andra former för uppföljning samt användningen av dessa i universitetets ledningsarbete specificeras. Arbetsgruppen består av de ledamöter från forskarutbildningsberedningen som utarbetade förslaget om den aktiva ledningsmodellen, en ledamot från vardera av de

2 övriga beredningarna samt en studentrepresentant. Det innebär att gruppen är stor, och hela gruppen kommer därför inte att kunna vara med vid varje nämndbesök. Arbetsgruppen Bengt-Ove Boström, ordförande Henrik Björck, forskarutbildningsberedningen Per Cramér, forskarutbildningsberedningen Börje Haraldsson, forskarutbildningsberedningen Johan Öberg, forskningsberedningen Inga Wernersson, grundutbildningsberedningen Helena Holmström, samverkansberedningen Fabian Lundgren, studentrepresentant Jag önskar nu förslag på tider under perioden mars-maj när det skulle vara lämpligt att arbetsgruppen besöker er nämnd. Jag är tacksam för svar senast den 14 mars, och ange om möjligt flera alternativ. Svaren kan sändas med e-post till kvalitetssamordnare Malin Östling ( malin.ostling@gu.se ) som biträder arbetsgruppen. Vi återkommer därefter så snart som möjligt med besked om tider. Forskarutbildningsberedningens PM om indikatorer och deras användning bifogas. Texten förutsätts vara känd vid dialogerna. Med vänlig hälsning Bengt-Ove Boström Rektorsråd

3 Arbetsgrupp för indikatorfrågan /FUB PM om användningen av kvalitetsindikatorer Forskarutbildningsberedningen utsåg vid sitt möte den 21 maj en arbetsgrupp bestående av Per Cramér, Elisabet Engdahl, Börje Haraldsson samt Bengt-Ove Boström som sammankallande. Arbetsgruppen skulle till beredningens möte den 7 september arbeta fram ett underlag för den fortsatta diskussionen om verksamhetsindikatorer. Gruppen knöt som stöd till sig kvalitetssamordnare Malin Östling. Under slutfasen av arbetet ersattes Elisabet Engdahl av Henrik Björck. Arbetsgruppens PM ( ) redovisades och diskuterades vid beredningens möte den 7 september och arbetsgruppen fick därefter i uppdrag att vidareutveckla sin PM. En ny PM föreläggs nu forskarutbildningsberedningen för vidare diskussion. Arbetsgruppen anser att en diskussion om hur indikatorer skall användas är nödvändig som grund för en diskussion om vilka dessa indikatorer skall vara. I denna PM diskuteras därför först och främst principiella frågor om indikatorer på kvalitet och användningen av sådana. De frågor som behandlas är av generell natur och så betydelsefulla att de bör diskuteras på bred front. Arbetsgruppen föreslår därför att denna PM efter diskussion i forskarutbildningsberedningen förs vidare för diskussion i andra fora. Den skulle till exempel kunna diskuteras i övriga beredningar och ledningsrådet. Arbetsgruppen har i detta skede avstått från att föreslå konkreta indikatorer. Vi anger istället några tänkbara kategorier av indikatorer samt exempel på indikatorer inom dessa kategorier. Arbetsgruppen föreslår att frågan om lämpliga indikatorer förs ut till fakulteterna där den samlade kompetensen och uppfinningsrikedomen är större än i vår arbetsgrupp. Det ligger också ett betydande värde i att förslag om dessa viktiga inslag i ledningsmodellen kommer från verksamheten. I ett remissförfarande skulle man kunna fråga vilka indikatorer som skulle vara lämpliga att använda i den aktiva ledningsmodell som arbetsgruppen pläderar för om det nu blir en sådan som vi bestämmer oss för att pröva. Naturligtvis skulle remissen även avse modellen som sådan. Kvalitet och verksamhetsmål En första principiell fråga rör relationen mellan kvalitet och verksamhetsmål. Ibland ses en organisations kvalitet rätt och slätt som att den har förmåga att uppnå sina mål. Med en sådan utgångspunkt kan man hamna i den absurda situationen att man uppfattar sig ha hög kvalitet även om man producerar skräpprodukter, bara det är det som man har bestämt sig för att producera. Skiljer man på processkvalitet och produktkvalitet så kan man i det fallet säga att processen har hög kvalitet och produkterna låg kvalitet. 1

4 I den akademiska verksamheten finns professionellt grundade föreställningar om kvalitet i forskning och utbildning. Vi har inte alla exakt samma uppfattning om vad som är god akademisk kvalitet, men det finns i allmänhet en gemensam kärna i olika uppfattningar. Det tycks också råda enighet om att ständigt föra diskussionen om kvalitetsfrågan vidare i seminarier, sakkunnigbedömningar, replikstudier, forskningsdebatt etc. Man kan säga att man därigenom har en etablerad process för att professionellt ständigt diskutera den akademiska verksamhetens produktkvalitet. Även om kvalitetskriterierna på forskning och utbildning således inte är enkla och entydiga så är vi ändå intresserade av just produktkvaliteten - bra utbildning och bra forskning förmodligen mer än av att uppnå satta mål om dessa skulle stå i konflikt med bra utbildning och bra forskning. I denna PM är det denna produktkvalitet som står i fokus och intressant nog använder vi akademiska processer för att fortlöpande söka fastställa den. Samtidigt bör det tilläggas att valet av indikatorer kan komma att innebära att målkonflikter synliggörs. Våra strategiska dokument pekar ut ett antal egenskaper som önskvärda för utbildnings- och forskningsmiljöer och det är inte självklart att alla dessa egenskaper fullt ut är förenliga. Kvalitetsstyrning Syftet med att skapa kvalitetsindikatorer är att de skall utgöra hjälpmedel för att utveckla verksamhetens kvalitet och konkurrenskraft. Så kan till exempel ske genom att indikatorernas mätvärden knyts till materiella och/eller symboliska belöningar till exempel ekonomiska resurser och/eller positiv uppmärksamhet. Genom att fördela resurser på detta sätt skapas incitament för en positiv verksamhetsutveckling. Men man kan också tänka sig att information om verksamhetens kvalitet i sig kan ge incitament till att utveckla verksamheten. Professionella medarbetare drivs enligt detta synsätt inte bara av en önskan om belöning utan även av en önskan om att göra ett bra arbete i enhetlighet med internaliserade professionella normer. Vi kan inte bortse från att sådana normer och yrkesstolthet kan spela större eller mindre roll i sammanhanget - även om det ibland hävdas att det enda som driver oss är hopp om nya resurser, eller hot om att förlora dem man redan har. Oavsett vilka drivkrafter vi har så behöver vi information om verksamhetens kvalitet. Därför måste vi följa kvalitetsutvecklingen på olika sätt. Kvalitetsindikatorer spelar här en viktig roll. Slutligen måste dock betonas att kvalitetsstyrning handlar om utövande av ledarskap. Ledningen beslutar dels om vilka indikatorer som skall användas för att följa verksamhetens utveckling, dels om vilka åtgärder som skall tillgripas när utvecklingen ser ut på det ena eller det andra sättet. Åtgärderna kan till exempel röra sig om stöd i kvalitetsarbetet, krav om förändringar i arbetssätt och beslut om förändrad resursfördelning. Det är naturligtvis angeläget att ledarskapet vad gäller kvalitetsfrågor, inklusive frågor om resursfördelning, utövas i sådana former så att det i sin tur uppfyller erforderliga kvalitetskriterier. Arbetsformerna bör till att börja med vara sådana som inte motverkar önskvärd förnyelse av verksamheten. Vidare bör arbetsformerna ge reell möjlighet till styrning när så behövs. Arbetsformerna skall också vara sådana så att de ger ledarskapet rimlig grad av intern och extern trovärdighet, och därmed legitimitet. Såväl omvärlden som våra anställda och studenter skall ha rimlig grund för att tro att ledarskapet utövas på ett sätt som befrämjar verksamhetens kvalitetsutveckling. 2

5 Indikatorer i det kontinuerliga utvecklingsarbetet Mycket av diskussionen kring indikatorer handlar om kvalitetsindikatorer som underlag för resursfördelning. Arbetsgruppen vill därför särskilt framhäva betydelsen av indikatorer som redskap i det kontinuerliga utvecklingsarbetet. Genom att lärare, forskare och övrig personal ges möjlighet att följa den egna verksamhetens utveckling erhåller de också underlag för att på eget initiativ korrigera sitt arbetssätt när så behövs. Denna funktion måste sägas vara kvalitetsindikatorernas primära uppgift. Här finns, kan man säga, den goda kvalitetens första försvarslinje. I det kontinuerliga utvecklingsarbetet står den goda kvalitetens första försvarslinje i förgrunden. Den består av en lång rad insatser i vardagens utvecklingsarbete. Inom forskarutbildningen utgör arbetet med individuella utbildningsplaner ett slags sammanställning av indikatorer på individnivå. Planerna har en betydelsefull roll för utvecklingen av varje doktorands utbildning. Kursvärderingar i grund- och forskarutbildning spelar på ett liknande sätt en betydelsefull roll i utvecklingsarbetet kring kurser. Vidare är forskarseminarier betydelsefulla för utvecklingen av såväl doktoranders som examinerade forskares arbeten, och seminarienärvaron kan vara en viktig indikator på om denna viktiga produktionsfaktor fungerar väl. Om vi således antar att arbetsprocesser av det här slaget är positiva för kvaliteten i resultatet av vårt arbete, så bör ett processinriktat utvecklingsperspektiv beaktas i det fortsatta arbetet med att utveckla verksamhetsindikatorer Kvalitetsstyrning genom dialog och resursfördelning Den goda kvalitetens andra försvarslinje kan sägas bestå av ledningens uppsikt över verksamheten och av dess beredskap att ingripa med krav och stöd av skilda slag, men utan att resursfördelningen ändras på något påtagligt sätt. Ju bättre den första försvarslinjen fungerar desto mindre behövs den andra. En tredje försvarslinje kan sägas bestå av beslut om ändrad resursfördelning. Den nya fördelningen antas leda till högre samlad kvalitet i verksamheten. Ju bättre den första och andra försvarslinjen fungerar desto mindre behövs den tredje. Resursfördelningen har dock även andra funktioner, till exempel att svara mot omvärldens impulser och behov. Det innebär att omfördelning av resurser kan bli aktuell även när de första två försvarslinjerna fungerar väl. Om till exempel en enhet bedriver en utbildning med hög kvalitet, men utbildningen likväl ej är efterfrågad, så bör det ifrågasättas om universitetet skall avsätta resurser för fortsatt sådan utbildning. Mekanisk fördelningsmodell I dagsläget används i viss utsträckning olika slag av produktivitets- eller aktivitetsmått när nämnderna fördelar fakultetsmedel inom fakulteterna vid GU. Tanken är att god verksamhet skall stimuleras. Sedvanlig reservation kan resas om att kvantitet inte är detsamma som kvalitet. Det finns dock ytterligare svårigheter med att kvalitetsstyra verksamheten på detta sätt. Fakultetsmedlen utgör till att börja med numera en relativt liten del av de medel man disponerar för forskning och forskarutbildning. Trots medlens blygsamma omfattning kan en mekanisk fördelningsmodell skapa 3

6 ryckighet i institutionernas planeringsförutsättningar, och man tillämpar därför ofta olika slag av dämpningsmekanismer i de modeller som fördelar medel efter produktivitet/aktivitet. Detta faktum reducerar modellernas incitamentskapande funktion. En ytterligare svårighet är att en mekanisk omfördelning av resurser riskerar att dränera svaga miljöer på resurser på ett sätt som fakultetsnämnden av strategiska skäl inte är villig att acceptera. Även om man använder sig av dämpningsfaktorer så får stabila trender fullt genomslag på lite sikt. Man kan i ett sådant läge tvingas att modifiera eller göra undantag från modellen, eller till och med att överge den, vilket naturligtvis kan skapa misstro inom fakulteten. De incitament som institutionerna har räknat med ändras till nackdel för dem som har varit produktiva. Detta kan påverka ledningens interna trovärdighet och legitimitet. Slutligen bygger fördelningsmodeller som baseras på prestationer av naturliga skäl på historiska fakta. Det handlar inte om en bedömning av framtiden. Man kan visserligen på goda grunder anta att tidigare god verksamhet även i fortsättningen oftast kommer att vara god, men så är inte alltid fallet och dessutom måste ibland ges möjlighet för helt nya verksamheter att etablera sig. Kan man då inte använda fördelningen av ekonomiska medel för att skapa god kvalitet och konkurrenskraftig verksamhet för framtiden? Jo, troligen kan man det, men det finns anledning att överväga om mekaniska fördelningsmodeller verkligen är de bästa styrinstrumenten när det gäller att befrämja kvalitet och utveckling. En aktiv ledningsmodell Ett alternativ till en mekanisk fördelningsmodell är en aktiv ledningsmodell där ledningen är beredd att aktivt använda sig av den goda kvalitetens andra försvarslinje (dvs dialog och kvalitetsarbete) i kombination med den tredje (dvs resursfördelning). Det aktiva momentet innebär också att ledningen använder indikatorer som ett av flera underlag för ledningsbesluten. Indikatorerna används således inte mekaniskt utan tolkas och en sammanvägning görs av den historia dessa tecknar och strategiska bedömningar av skilda slag. Även om den aktiva ledningsmodellen använder medelstilldelning som styrinstrument så är det således inte det enda eller nödvändigtvis främsta styrinstrumentet. Universitetsledning respektive fakultetsledning följer kontinuerligt verksamheten genom olika slag av indikatorer, och man använder regelbundet dessa som underlag för samtal med verksamhetsansvariga på nämnd- respektive institutionsnivå. En relativt sett svag utveckling inom en nämnd eller en institution leder till att man i samtalet diskuterar såväl utvecklingens orsaker som möjliga åtgärder, och ledningen kan även i samtalet förutskicka eventuella konsekvenser för medelstilldelningen om utvecklingen på sikt blir positiv eller negativ. Som grund för ledningens bedömning av kommande medelstilldelning ligger även strategiska överväganden av annan art. Problemet med fakultetsmedlens begränsade volym kvarstår även om vi tillämpar denna ledningsmodell, men till skillnad från den mekaniska modellen så förutsätter den aktiva ledningsmodellen redan från början att andra hänsynstaganden än tidigare prestationer skall ha betydelse för fördelningsbesluten. Modellen ger också möjlighet att varna svagpresterande på förhand, dvs. innan resursfördelningen eventuellt kan komma att ändras. På så sätt skapas starka incitament för att snabbt utveckla den verksamhet som befunnits ha otillräcklig styrka. 4

7 Den aktiva ledningsmodellen tar även hänsyn till att andra incitament än ekonomiska kan spela roll för ambitionen att göra ett gott arbete. Enbart det faktum att data om verksamhetens utveckling uppmärksammas kan ge tillräckliga professionella incitament för utveckling, inte minst om data redovisas öppet. Om vi har små möjligheter att ge ekonomiska belöningar så kanske det är kring denna professionella stolthet som vi väsentligen måste bygga vårt incitamentsystem. Det återkommande verksamhetssamtalet bör inte enbart handla om prestationer och resurser utan även om hur man i sitt kvalitetsarbete försöker utveckla verksamhetens innehåll och förutsättningar. Universitetsledning respektive fakultetsledning måste naturligtvis känna större förtroende för en fakultet eller en institution där man arbetar aktivt för att utveckla verksamhetens kvalitet. Ett aktivt och effektivt kvalitetsarbete bör kunna utgöra en bra indikator på en framtida positiv verksamhetsutveckling, medan motsatsen gäller för ett svagt och passivt kvalitetsarbete. En jämförelse Två skillnader mellan modellerna förtjänar särskilt att nämnas. Den mekaniska fördelningsmodellen styr genom resursfördelning och denna fördelning sker mekaniskt med hjälp av på förhand fastställda kvalitetsindikatorer. Den aktiva modellen styr genom ett samspel mellan dialog, kvalitetsarbete och resursfördelning och resursfördelningen bestäms av såväl kvalitetsindikatorer som strategiska hänsyn. Problemet med den aktiva ledningsmodellen är således att den förutsätter att ledningen gör egna bedömningar av olika slag. Modellen är ju inte mekanisk. Därmed finns naturligtvis en risk för att man fattar felaktiga och orättvisa beslut. Och misstanken om att så kan vara fallet kan leda till bristande legitimitet för fördelningsmodell och ledarskap. Men verkligheten är komplex och vår förmåga att klä den i mätetal är begränsad. Därför är problemet med den aktiva ledningsmodellen inte att vi ibland kan komma att fatta fel beslut det gör med all säkerhet även den mekaniska modellen åt oss utan problemet är vilken beslutsmodell vi mäktar med. Användandet av beslutade indikatorer ger oss ett intryck av objektivitet, och valet kan därmed uppfattas stå mellan objektiv orättvisa och subjektiv orättvisa även om ambitionen naturligtvis måste vara att den aktiva ledningsmodellen skall ge bättre beslut än den mekaniska resursfördelningsmodellen. Ytterligare två skillnader kan noteras. I och med att den mekaniska modellen enbart använder sig av historiska data så kan den komma att bli mer konserverande än den aktiva ledningsmodellen, och den saknar även en aktiv styrningsmöjlighet. Modellen medger endast den styrning som fastställandet av indikatorer ger. I den aktiva modellen kan ledningen utnyttja det faktum att den tillåts använda andra underlag än historiska data för att aktivt styra verksamhetens inriktning. Vilken uppsättning av egenskaper som är den bästa kan kanske diskuteras - 1) upplevd subjektiv orättvisa eller upplevd objektiv orättvisa, 2) styrningsmöjlighet eller automatik, 3) möjlighet att utveckla eller risk för att konservera - men frågan är om vi har något realistiskt val. Arbetsgruppens ståndpunkt är att statsmakternas krav och konkurrenssituationen är sådana att vi bör välja en aktiv ledningsmodell och lära oss att fatta den aktiva ledningsmodellens beslut på ett klokt sätt. Modellen medger aktiv styrning och ger möjlighet för den som styr att beakta 5

8 förnyelsebehovet. Den fråga som kvarstår är hur man skall organisera beslutsfattandet i denna modell så att det ger erforderlig intern och extern legitimitet, dvs så att den inte upplevs som blott och bart subjektivt orättvis. Arbetssätt Utgångspunkten för de resonemang som förts ovan är att vi behöver hitta styrmodeller som befordrar en så positiv verksamhetsutveckling som möjligt. Det kan handla om att utveckla befintlig verksamhet, men det kan också handla om att omfördela resurser. Den kritik som kan riktas mot mekaniska fördelningsmodeller gör således att arbetsgruppen förordar en aktiv ledningsmodell som instrument för att söka åstadkomma denna positiva utveckling. Hur skall då den beslutsmodell se ut som bygger dels på kvalitetsindikatorer, dels på dialog? Och hur skall beslutsfattarna i denna modell förses med underlag som säger något mer om framtiden än vad historiska data gör? Vem skall förse ledningen med ett sådant underlag? När forskningsråden fördelar forskningsresurser har man valt ett arbetssätt där de som skall bedriva verksamheten, dvs forskarna själva, får berätta om sina planer för framtiden. Till dessa planer fogas också individuella kvalitetsindikatorer i form av forskarnas meritförteckningar, dvs en lista över forskarnas historia fram till dags dato. Ett sådant arbetssätt skulle om vi överförde det till vår verksamhet innebära att alla enheter skulle formulera en verksamhetsplan där de berättar vad de vill åstadkomma under kommande verksamhetsperiod. Liksom för forskningsprojekt borde denna period vara längre än ett år, till exempel tre år. Det är lätt att se att ett sådant arbetssätt skulle kunna användas för resursfördelning, men resursfördelning är inte det enda eller nödvändigtvis främsta inslaget i den aktiva ledningsmodellen. Arbetssättet skulle också kunna innebära att våra olika enheter i större utsträckning än tidigare tänkte strategiskt och utvecklande kring sin verksamhet och sina uppdrag. Enheternas tänkande skulle kunna involvera såväl arbetsdelning och samarbete inom universitetet som samverkan med samhället och hänsyn till dess behov. Med de krav som idag ställs på våra universitet har därför ett sådant arbetssätt strategiskt betydelsefulla inslag. Det skulle kunna bli en viktig del av vårt gemensamma kvalitetsarbete. Man kan diskutera hur olika slag av underlag skall vägas samman. Vid verksamhetsprioriteringar bör naturligtvis strategiskt intressanta planer väga tyngre än strategiskt mindre intressanta planer och därutöver skulle det kunna vara naturligt att historiska data (dvs kvalitetsindikatorerna) ses som underlag för en bedömning av enhetens möjligheter att realisera sitt program med hög kvalitet. Även tidigare och planerat kvalitetsarbete ger underlag för sådan bedömning. Om vi skulle använda en modell av det här slaget för resursfördelning, hur skall kontinuiteten garanteras i ett system där all verksamhet omprövas till exempel var tredje år? Om man tror att det finns en risk för alltför tvära kast så skulle man kunna bygga in en omfördelningsspärr. Om man istället tror att omfördelningsincitamenten kommer att vara alltför svaga så behövs andra åtgärder. Ledningsdialogen om hur verksamheten och dess kvalitet utvecklas skall föras ständigt. Det innebär att den även bör föras under treårsperioden. Dialogen ger möjlighet att uppmärksamma hur planerna fullföljs och hur kvaliteten i verksamheten utvecklas. Den ger också möjlighet för ledningen att på ett tidigt stadium ge 6

9 information om hur ledningen ser på verksamhetens utveckling i relation till kommande resursfördelning ett viktigt inslag i den aktiva ledningsmodellen. Man kan givetvis tänka sig andra arbetssätt än det ovan skisserade, men det är svårt att komma ifrån att den ledning som arbetar enligt den aktiva ledningsmodellen behöver få underlag för sina bedömningar, och att detta underlag måste avse såväl historiska meriter som bedömningar av framtiden. Oavsett hur vi väljer att konkretisera den aktiva ledningsmodellen så är det viktigt att den arbetsform som vi väljer blir minimalt resurskrävande i förhållande till det utbyte den ger i form av samlad kvalitetsutveckling. Ett sätt att möjliggöra det är att använda oss av arbetsinsatser som vi redan idag utför av delvis andra skäl. Exempelvis kan det redan befintliga arbetet med planer och årsredovisningar användas. Vår strategiska plan förutskickar att vi fortsättningsvis skall utarbeta verksamhetsplaner för alla delar av universitetet. Universitet, fakultet, institution Arbetsgruppen anser att man bör undersöka möjligheten att använda den aktiva ledningsmodellen såväl på universitets- som fakultetsnivå. Man måste kanske inte tillämpa exakt samma utformning av modellen på samtliga beslutsnivåer och inom alla delar av universitetet - och man bör nog inte använda samma indikatorer för alla vetenskapsområden. Universitetsledningen måste dock ha en metod med vilken man - dels kan jämföra fakulteternas framtida ambitioner samt historiska kvalitet och effektivitet, - dels kan se att fakulteterna tillämpar modeller för kvalitetsarbete och resursfördelning som inger förtroende för framtiden. Genom att den aktiva ledningsmodellen medger en friare bedömning av kvalitet och framtidsutsikter kan den rymma skilda arbetssätt och indikatorer. Det skulle den mekaniska modellen inte kunna göra. För nämnderna gäller motsvarande resonemang gentemot institutionerna. Kollegalitet eller toppstyrning? Tankarna om en aktiv ledningsmodell skulle kunna skapa oro för ett ökat inslag av toppstyrning av den akademiska verksamheten; att grunden för ett akademiskt professionellt och kollegialt ansvarstagande skulle ryckas undan, och att besluten inte skulle bygga på kollegiala sakkunniga bedömningar. Det är därför viktigt att på dessa punkter förtydliga vad den aktiva ledningsmodell vi förordar skulle innebära och vad den inte skulle innebära. För det första bör naturligtvis beslut och annan styrning bygga på bästa möjliga underlag, och det underlaget utgörs troligen till stor del av indikatorer på kvalitet och produktivitet - som i sin tur bygger just på kollegiala professionella bedömningar. Redan under produktionen av avhandlingar och andra vetenskapliga texter görs genom handledning och seminariebehandling kollegiala insatser för att bedöma och höja vetenskaplig kvalitet, och i samband med examination och publicering görs ytterligare sådana insatser. Statistik över examination och publicering, liksom citeringsindex, är således exempel på indikatorer byggda på kollegiala bedömningar. Vi kan vara tveksamma till olika slag av indikatorer, men att avstå från att försöka 7

10 göra bedömningar, och att på grundval av dessa aktivt ta ställning till frågor om kvalitet och resursfördelning, innebär inte att vi avstår från att ta ställning. Även passiva beslut är beslut. För det andra innebär modellen inte att några nya beslutsstrukturer för kvalitetsarbete, inklusive resursfördelning, måste skapas. Redan idag har universitetsstyrelse/rektor och fakultetsnämnder ansvar för verksamhetens kvalitet inom sina verksamhetsområden, och redan idag fördelas medel av dessa organ. Oavsett om man tar ställning till fördelningen på ett aktivt sätt eller om man passivt låter tidigare fördelning gälla för kommande budgetar så fördelar man medel. Den traditionella fördelningen är inte nödvändigtvis den mest rättvisa eller kvalitetsbefrämjande. För det tredje skulle även eventuella tillkommande beredande organ rimligen vara kollegialt sammansatta. För det fjärde kan ett organ ta sitt kvalitetsansvar på andra sätt än att fördela resurser. Man kan följa upp verksamhet och kollegialt diskutera utfallet, för att sedan vidta förbättringsåtgärder. Man kan ge stödinsatser av olika slag när så är behövligt, och man kan ställa krav om ökad aktivitet etc. Kort sagt organet kan ägna sig åt ett aktivt kvalitetsarbete. Även då har man behov av verksamhetsindikatorer som har en kollegial professionell grund. För det femte skall inte alla dialoger och förändringar av resursfördelning genomföras på universitetsnivå. Fakultetsnivån skall naturligtvis finnas kvar, och merparten av dialoger och beslut som innebär omprioriteringar bör ske på den nivån. Universitetsledningen har dock ett ansvar för att fakultetsledningarna försöker använda sina resurser så att de ger bästa möjliga verksamhet. Det innebär att universitetsledningen kan ställa krav på att en aktiv kvalitetsstyrning sker på fakultetsnivån, men den bör inte diktera innehållet i den styrningen. En samlad forsknings- och utbildningsmiljö Ett viktigt antagande som arbetsgruppen gör är att det finns ett positivt samband mellan framgången i olika verksamhetsgrenar. En framgångsrik miljö består av såväl framgångsrik forskning som framgångsrik utbildning och framgångsrik samverkan knuten till denna forskning och utbildning. Av det skälet bör arbetet med att utveckla indikatorer, och att besluta om hur dessa skall användas, inte göras isolerat för var och en av verksamhetsgrenarna. Det är svårt att tänka sig ett kraftfullt kvalitetsarbete på ett verksamhetsområde, medan övriga verksamhetsgrenar låtes förfalla. Finns en positiv kvalitetskultur inom ett verksamhetsområde så tror vi att den sprider sig till övriga områden. Därför bör det fortsatta indikatorarbetet bedrivas med inriktning på en integrerad forsknings- och utbildningsmiljö, vilket också innebär att arbetet med att utveckla indikatorer för skilda verksamhetsområden bör samordnas. Kategorier av indikatorer Arbetsgruppen har till att börja med urskiljt två slag av indikatorer som kan användas i ett aktivt ledningsarbete kvantitativa indikatorer och processbeskrivningar. Bland de kvantitativa återfinns dels indikatorer på kvalitet, dels indikatorer på produktivitet. I praktiken kan ibland en och samma indikator, beroende på hur den 8

11 tolkas, användas som indikator såväl på verksamhetens kvalitet som på dess produktivitet. Detta faktum visar åter på behovet av analys och tolkning av indikatorer. Inom processbeskrivningarna kan vi för forskarutbildningens del skilja mellan å ena sidan egenskaper hos själva utbildningen och å andra sidan egenskaper i kvalitetsarbetet kring utbildningen. I båda fallen är man intresserad av kvaliteten i insatserna förmodad bra utbildning respektive förmodat bra kvalitetsarbete. Kvantitativa indikatorer på kvalitet Kvantitativa indikatorer på produktivitet Processbeskrivningar av utbildningen Processbeskrivningar av kvalitetsarbetet Inom dessa fyra kategorier kan vi urskilja indikatorer som kan knytas till strategiska ställningstaganden rörande till exempel samverkan, internationalisering och likabehandling. Sådana ställningstaganden har gjorts för att insatser på dessa områden antas befrämja eller vara en del av utbildningens kvalitet, och/eller för att insatserna skall befrämja komplementära verksamhetsmål. Exempel på indikatorer inom forskarutbildningen Kvantitativa indikatorer på kvalitet och/eller produktivitet - Söktryck - Antal avlagda examina - Genomströmning (nettostudietid) - Resurser per examen - Andel post doc och forskarassistenter efter examen - Anställning på annat lärosäte som bedriver forskarutbildning - Publicering(sformer) - Könsfördelning inom lärarkåren - Andel externfinansierade doktorander - Andel doktorander som tillbringat del av sin utbildning vid utländskt lärosäte - Olika kvantitativa resultat av utvärderingar Processbeskrivningar av utbildning - Antagningsformer; öppen utlysning, strategisk rekrytering etc - Utbildningens innehåll: Kursernas omfattning och funktion, handledningens former, utbildningsinslag som befrämjar kontakt med det internationella forskarsamhället, utbildningsinslag som befrämjar kontakter med näringsliv och myndigheter, seminariebehandling av avhandlingsetapper etc 9

12 Processbeskrivningar av kvalitetsarbete - Uppföljning av individuella studieplaner (som till exempel hos Handels sker i forskarutbildningsnämnd tillsammans med doktorand och handledare) - Utvärderingar av kurser, handledning och seminarier - Uppföljning av doktorer efter examination - Uppföljning av insatser vad avser samverkan, internationalisering och likabehandling - Förbättringsarbete på grundval av gjorda utvärderingar och uppföljningar 10