Vägledning för behovsdriven xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

Transkript

1 xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx Vägledning för behovsdriven xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx utveckling Vägledning från E-delegationen xxxxxxxxxx Version xxxxxxxxx 1.0

2

3 INNEHÅLL Innehåll 1. Om vägledningen Syfte Mål Varför tar vi fram en vägledning? Avgränsningar Målgrupper Vilken status har vägledningen? Författare Andra vägledningar Begrepp och förklaringar Vad är behovsdriven utveckling? Behov som en del av utvecklingsprocessen Grundläggande principer för behovsdriven utveckling Hur behovsdriven är din organisation? Varför behövs behovsdriven utveckling? Tre skäl till behovsdriven utveckling Hur gör man? Hur kommer du igång? Utmaningar och hur du hanterar dem Styrning Arbetsmetod och planering Kunskap Utgå från möjligheterna inte begränsningarna Attityder Checklista hur hantera utmaningar De olika stegen i utvecklingsprocessen Samla in Analysera Utveckla Införa Förvalta och följa upp Tipslista steg för steg Tips vid samverkan med andra Exempel Bostadsbidrag (Försäkringskassan) Deklarationen (Skatteverket) Det gäller att satsa rätt bland kanalerna in (flera myndigheter/primärkommuner) Kontrolluppgifter (Skatteverket) Samverkan (Bolagsverket, Skatteverket, Tillväxtverket) Litteraturreferenser och undersökningar... Lästips Forskning Riktlinjer Vägledning för för för myndigheters behovsdriven användning utveckling a n Version sociala 1.0, medier n Version 1.0,

4 INNEHÅLL Bilaga 1. Metoder att inventera målgruppers behov Kvalitativa metoder Kvantitativa metoder Metoder för att löpande ta tillvara synpunkter via ex. webbplats eller e-brev Andra metoder för att fånga målgruppers behov

5 OM VÄGLEDNINGEN 1. Om vägledningen Utvecklingen av tjänster ska utgå från privatpersoners och företags behov. Men i många fall utgår den istället från organisationens egna behov. Resultatet blir att tjänster utvecklas som inte används eller skapar någon nytta. Störst nytta genererar tjänster som förenar målgruppens och organisationens behov. Behovsdriven utveckling behövs för att: utveckla rätt saker (som motsvarar ett behov eller löser ett problem), göra saker rätt (är enkla att använda), nå den nytta som var tänkt. Med behovsdriven utveckling menar vi att utgå från målgruppers behov, men även involvera målgrupper i utvecklingen av tjänster. Med målgrupper avser vi främst privatpersoner och företag, men även andra organisationer. Syftet är att ge stöd och verktyg för att ta fram tjänster som uppfyller målgruppers behov. 1.1 Syfte Syftet med den här vägledningen är att ge stöd och verktyg för myndigheter, kommuner, landsting och andra organisationer att ta fram tjänster som uppfyller målgruppers behov. 1.2 Mål De mål vi har satt upp för delegationens arbete med behovsdriven utveckling är att fram till och med 2014 ska 65 procent av de myndigheter som har e-tjänster alltid genomföra behovsinventeringar inför och under utveckling av tjänster (45 procent 2010), ska de myndigheter som har e-tjänster vid behov alltid eller ofta samarbeta med annan organisation vid utvecklingen av tjänster (30 procent 2010), ska 80 procent av de myndigheter som har e-tjänster ha processer för att integrera synpunkter i verksamhetsutvecklingen (ej mätt 2010). 4

6 OM VÄGLEDNINGEN Innehåll Vägledningen innehåller tips om hur du undviker de vanligaste fallgroparna, checklistor för vad du bör tänka på för att inte behoven och målgrupperna ska glömmas bort under utvecklingsprocessen, beskrivningar av olika metoder och exempel från andra organisationer. 1.3 Varför tar vi fram en vägledning? En enkätundersökning som E-delegationen genomförde sommaren 2010 visar att var fjärde myndighet som har e-tjänster inte genomför en behovsinventering innan de utvecklar tjänster. De skäl man uppger för att inte ta reda på målgruppens behov är tidsbrist, brist på resurser, behovsanalys inte är prioriterat, man anser sig ha kunskap om målgruppen sedan tidigare. Ett fåtal av de myndigheter som utvecklat e-tjänster samverkar med någon annan organisation för att skapa e-tjänster som riktar sig till gemensamma målgrupper. Däremot har nästan alla myndigheter en positiv attityd till behovsinventering och behovsdriven utveckling. Fördelarna är främst ökad användning av och nytta av e-tjänsterna, bättre träffsäkerhet och måluppfyllelse, kunskap om efterfrågan, bättre beslutsunderlag och bättre service. Men man kan också se risker med att involvera målgrupperna: urvalet riskerar att inte vara representativt, fel frågor ställs, skapar förväntningar hos målgruppen som inte kan infrias, alltför individuella och spretiga önskemål, svårt att prioritera och högre kostnader och längre leveranstider. 1.4 Avgränsningar Vägledningen omfattar inte: detaljbeskrivningar av alla verktyg som finns för att fånga, förstå och i utveckling integrera behov hos en målgrupp, 5

7 OM VÄGLEDNINGEN detaljerade beskrivningar om koppling till andra metoder, ett försök att ersätta eventuella befintliga modeller för behovsdriven utveckling utan ska ses som ett komplement eller som en bekräftelse på att man redan arbetar behovsdrivet. I vägledningen berör vi inte specifikt hur man möter grupper med speciella behov. För dig som vill fördjupa dig kring detta rekommenderar vi Vägledningen för webbutveckling 1 och Funka.nu Målgrupper Vägledningen vänder sig till den som arbetar med behovsdriven utveckling, till exempel verksamhetsutvecklare, beställare, projektledare, projektmedarbetare, kundservice/kundkontakt. Denna första version vänder sig främst till de organisationer som vill ta eller har tagit de första stegen till att arbeta mer behovsdrivet. Har ni i din organisation redan kommit en bit på vägen, finns till exempel ett nätverk för erfarenhetsutbyte som drivs i E-delegationens regi. Kontakta E-delegationen för mer information. 1.6 Vilken status har vägledningen? Vägledningen är vägledande. Den ersätter inte arbetssätt eller modeller som redan används inom organisationen. Men den är ett viktigt instrument för att identifiera om organisationen vidtagit viktiga steg för att arbeta behovsdrivet. E-delegationen avser också att i sin årliga uppföljning av e-förvaltning återkomma till om myndigheter följer rekommendationerna i vägledningen. Denna första version av vägledningen vänder sig till dem som vill eller har tagit de första tagen till att arbeta mer behovsdrivet. 1.7 Författare Vi som har skrivit vägledningen är ett arbetsutskott inom E-delegationen och har bestått av följande personer: Anders Stridh, Skatteverket Anna Johansson, Tillväxtverket Désirée Veschetti Holmgren, Riksarkivet Erik Thunell, CSN 6 1 webbriktlinjer.se 2 funka.nu

8 OM VÄGLEDNINGEN Erika Kiss, Försäkringskassan Hans Ekstål, Bolagsverket Jan Dicander, Jönköping kommun Jenny Forsberg, Tullverket Lena Warstrand, E-delegationen Dessutom har vi samlat in kommentarer och synpunkter från delegationens nätverk för behovsdriven utveckling och många andra som arbetar för att sätta målgruppen i fokus. 1.8 Andra vägledningar E-delegationen har tagit fram andra vägledningar som kan vara intressanta för dig som arbetar med behovsdriven utveckling och verksamhetsutveckling. Några lästips är till exempel vägledning för verksamhetsplanering, kanalstrategi, vägledning för nyttorealisering, vägledning för webbutveckling. Du hittar dem på E-delegationens webbplats, se. 1.9 Begrepp och förklaringar Här följer några förklaringar till de begrepp som finns i vägledningen och hur vi använder dem. Behov, behovsfångst, användbarhet, behovsdriven utveckling Behov är ett inneboende krav på upphävande av viss brist. I myndigheters, kommuners och landstings uppdrag ingår att säkerställa att privatpersoner och företag på ett enkelt sätt kan fullgöra sina skyldigheter och tillgodogöra sig sina rättigheter. Förvaltningen har här en roll att säkerställa att service och tjänster möter upp de behov som målgrupperna upplever. Med behovsdriven utveckling menas behovsanalys (att inledningsvis undersöka, fånga in och förstå målgruppens behov), men också användbarhet (att involvera målgruppen i processen med att ta fram tjänsten för att säkerställa att den är lätt att använda och innehåller funktioner som är efterfrågade). Behovsanalys kallas ibland också för målgruppsanalys, behovsfångst och i vissa fall även för kravfångst (som då följs av kravdetaljering). 7

9 OM VÄGLEDNINGEN Kund, brukare, användare, målgrupp Myndigheter, kommuner och landsting har olika benämningar på de personer, grupper eller organisationer som man finns till för eller vänder sig till. Det kan vara allmänheten, invånare, medborgare, brukare, kunder, användare, andra organisationer, målgrupper m.m. Det är inte heller säkert att man identifierat vilka personer eller grupper man vänder sig till i olika lägen. I den här vägledningen använder vi främst begreppet målgrupp. Med målgrupp menas en definierad grupp som är intressanta som mottagare eller dialogpart. Tjänster I vägledningen nämns såväl tjänster som e-tjänster. En tjänst är en paketerad service eller lösning som erbjuds för att tillgodose ett behov. Med e-tjänst menas en tjänst som tillhandahålls via ett elektroniskt gränssnitt och som helt eller delvis utförs elektroniskt. Anledningen till att båda begreppen används i vägledningen är att i inledningsskedet när man fångar in målgruppens behov, kan lösningen på behovet vara en helt annan tjänst än en e-tjänst. Det kan också finnas andra lösningar på behoven än utveckling av tjänster, till exempel regeländringar eller nya rutiner. Förvaltningen, offentlig sektor; myndigheter, kommuner och landsting Myndigheter, kommuner och landsting sammanfattar vi ibland i ordet förvaltningen. Med detta avser vi statliga myndigheter, kommuner, landsting, länsstyrelser, högskolor och universitet m.m. I vissa fall används också offentlig sektor som ett samlingsnamn. Verksamhetsutveckling Med verksamhetsutveckling menas utveckling av en organisations verksamhet och dess processer. Olika organisationer använder sig av olika typer av modeller och processer för att utveckla sin verksamhet. Nytta Med nytta avses resultatet av en förändring som upplevs som positiv av dess intressenter. Oftast har en nytta ett kvantifierbart värde uttryckt i pengar, resurser eller kvalitetsmått (t.ex. tid, volymer, nöjd kund, förtroende). Effekt Avser en förändring som inträffar som en följd av en vidtagen åt- 8

10 OM VÄGLEDNINGEN XXXXXXXXXXXX gärd och som annars inte skulle ha inträffat. Iterativ utveckling Iterativ utveckling är ett tillvägagångssätt i utvecklingsarbete som förespråkar en stegvis utveckling i mindre cykler. Man utvecklar, ser över vad man gjort, gör eventuella tester och förändringar tills man är nöjd, innan man går vidare till nästa cykel. 9

11 VAD ÄR BEHOVSDRIVEN UTVECKLING? 2. Vad är behovsdriven utveckling? 2.1 Behov som en del av utvecklingsprocessen Med behovsdriven utveckling innefattas behovsanalys (att inledningsvis undersöka, fånga in och förstå målgruppens behov), men också användbarhet (att involvera målgruppen i processen med att ta fram tjänsten). Verksamhetsutveckling genomförs för att möta lagkrav, höja kvaliteten i produkter och tjänster (tjänsteutveckling), effektivisera processer (verksamhetsutveckling), genomföra nödvändiga besparingsåtgärder eller tillmötesgå krav från ägare och andra intressenter. En viktig förutsättning för att skapa största möjliga nytta för privatpersoner, företag och samhället är att offentlig sektor förmår att bedriva utvecklingsarbete på ett framgångsrikt sätt. Utvecklingen av e-tjänster ska utgå från privatpersoners och företags behov. Strategi för myndig heternas arbete med e-förvaltning SOU 2009:86 En framgångsfaktor är kunskap om faktiska behov och deras omfattning. Detta innefattar kunskap om målgruppens beteende och hur han eller hon på ett enkelt sätt tillgodogör sig servicen. Målgruppens behov och dialog med målgruppen ska därför vara integrerad i de olika stegen i verksamhetsutvecklingsprocessen Grundläggande principer för behovsdriven utveckling Dela på kakan! En förutsättning för att e-tjänster ska skapa nytta är att de används. Ju fler som använder dem desto bättre effekter får man av sin investering. Om e-tjänsten riktar sig mot interna målgrupper är det relativt enkelt att besluta för att byta system, eller arbetssätt, men när vi ska skapa tjänster för externa målgrupper kan det bli desto svårare att få dessa att ändra sitt tidigare beteende. Ett sätt att öka chansen till framgång är att kombinera nyttan för målgruppen med den interna nyttan. Kombinera nyttan för målgrupper med den interna nyttan Inga fler hyllvärmare! Låt inte kartläggningen av målgruppernas behov bli en hyllvärmare. Se till att det finns en tydlig tidsplanering för när resultaten från behovsanalysen ska användas. Observera att ju längre utvecklingen pågår efter att behovsanalysen genomfördes, desto större är risken att den blir för gammal. I längre utvecklingscykler är det därför viktigt att involvera målgruppen kontinuerligt under hela utvecklings- 10

12 VAD ÄR BEHOVSDRIVEN UTVECKLING? processen. Återkommande kontakter med målgruppen medför att du löpande får värdefull information om hur utvecklingen ska ske för att tjänsten ska bli använd. Ju längre du kommer i utvecklingsprocessen, desto vassare koncept och lösningar kan du dessutom stämma av med din målgrupp Lyssna på behoven, inte lösningarna! Det finns enkla behov, som att äta, sova och umgås. Sedan har alla sina individuella behov som kan vara lättare eller svårare att beskriva eller verbalisera. För att kunna skapa effektiva e-tjänster bör vi fokusera på de gemensamma behoven som en tjänst ska tillfredsställa eller tillmötesgå. Det knepiga är att många behov som går att verbalisera, utgår ifrån hur det är idag och vad som är möjligt idag. Behoven bör därför kartläggas och beskrivas frikopplat från målgruppens föreställningsvärld om vad som är möjligt eller inte Bygg gemensamt! Det är en vanlig föreställning att alla myndigheter, kommuner och landsting har sina målgrupper, men verkligheten är en annan. Vi är x antal individer i behov av olika typer av service från offentlig sektor under vår livstid. Att erbjuda tjänster, e-tjänster i synnerhet, gemensamt förenklar målgruppernas vardag och kan bli precis den nytta som är omöjlig att skapa om vi utvecklar åt var sitt håll. Att bygga gemensamt kan i vissa fall även ge lägre utvecklingskostnader, till vinst för den enskilda myndigheten och kommunen. Att erbjuda tjänster gemensamt förenklar målgruppens vardag och kan bli precis den nytta som är omöjlig att skapa om vi utvecklar åt var sitt håll Dela med dig! Sprid resultat (kunskap om behov) såväl internt inom den egna organisationen, som inom offentlig sektor. På så sätt lär vi av andra och kan hitta gemensamma målgrupper och lösningar. Det finns ett antal nätverk och samverkansforum som aktivt arbetar med det här. Mer information kan fås genom E-delegationen. 2.3 Hur behovsdriven är din organisation? Du kan göra en enkel självvärdering av hur behovsdriven utvecklingen av tjänster är i din verksamhet. Nedan ser du en linje med tre olika steg som innebär att målgruppen involveras och blir aktiv i utvecklingen i allt högre grad. De tre olika stegen är att fråga, att involvera och att utveckla. Se beskrivningen av stegen. Fundera kring hur långt ni har kommit i att låta målgruppen vara med och utveckla era tjänster och pricka in på linjen. Låt några kollegor göra samma värdering och se om ni skiljer er åt. Om så är fallet, diskutera 11

13 VAD ÄR BEHOVSDRIVEN UTVECKLING? varför. Är ni nöjda med resultatet? Om inte, vilka åtgärder skulle ni kunna vidta för att låta målgrupperna bli mer delaktiga? FRÅGA INVOLVERA UTVECKLA Steg 1 Fråga Det enklaste sättet att ta reda på vilka behov målgruppen har är att fråga dem via enkäter, djupintervjuer och fokusgrupper eller på annat sätt. I det här steget förhåller sig målgruppen relativt passiv. Det här steget är uppfyllt om din organisation återkommande genomför undersökningar där ni ställer frågor till målgrupperna, till exempel enkäter och nöjd kundindex. Steg 2. Involvera Nästa steg är att involvera målgrupperna. I det här steget är målgruppen aktiv och delaktig i utvecklingen av tjänster och ger återkoppling under hela processen. Exempel: låta föräldrar till förskolebarn vara med och utveckla hur kommunikationen med förskolan kan förbättras från idé till implementerad tjänst. Steg 3: Utveckla Det sista steget är att låta målgruppen bli innovatörer. I det här steget är det målgruppen som tar initiativ till och ger förslag på utveckling. Exempel Avanza Labs, där kunderna är med och ger förslag på hur framtidens bank ska byggas (labs.avanzabank.se). 12

14 VARFÖR BEHÖVS BEHOVSDRIVEN UTVECKLING? 3. Varför behövs behovsdriven utveckling? 3.1 Tre skäl till behovsdriven utveckling Sveriges målsättning om en e-förvaltning i världsklass ställer höga krav på förmåga att kunna ta reda på och analysera användarnas behov. Det innebär också att den offentliga sektorn måste ha förmåga till och metoder för att kunna sätta sig in i användarnas situation. För att klara detta behöver var och en som arbetar med verksamhetsutveckling kunna lyfta sig utanför sin egen organisation. Många nöjda användare är ett kvitto Många nöjda användare kan ses som ett kvitto på att man har utvecklat rätt saker, att man når den nytta som är tänkt. En organisation får normalt reaktioner från användare som är nöjda eller missnöjda med servicen. Dessa synpunkter är viktiga och bör tas tillvara och integreras i verksamhetsutvecklingen. Samtidigt finns det en kategori av användare som man normalt sett vet väldigt lite om, nämligen de som sällan har kontakt med kommunen eller myndigheten, men kan ha stor nytta av tjänster om de fick rätt förutsättningar. Det är alltså viktigt att inte begränsa sig när man funderar på vem som är målgruppen för en tjänst och man måste beakta såväl befintliga som tänkbara mottagare av tjänsten. Synpunkter är viktiga och bör tas tillvara och integreras i verksamhetsutvecklingen. Generellt sett vill personer som är i kontakt med en kommun, landsting eller myndighet att denna kontakt ska ske så servicevänligt som möjligt. Genom att utforma och tillhandahålla tjänster som så långt som möjligt svarar mot målgruppens behov och önskemål ökar andelen nöjda användare och sannolikt även nyttjandet av tjänsten. Att försöka sätta sig in i hur situationen och behoven ser ut från ett målgruppsperspektiv är något som hjälper en organisation att utveckla sin verksamhet och sina tjänster på ett så bra sätt som möjligt. Det kan då vara värt att tänka på att undersöka behovet innan man bestämt sig för en viss lösning för att på så sätt se en tjänst i ett större sammanhang. Ett exempel på hur reaktionen kan bli om man inte tar hänsyn till de faktiska behoven finns att läsa om under avsnittet Deklarationen (Skatteverket, se avsnitt 5.2). Det är möjligt att en undersökning med fokus på målgruppen skulle visa att en e-tjänst är mycket lätt att använda, men behovet av den kan se annorlunda ut. Genom att undersöka behovet kan andra tänkbara förbättringsområden tydliggöras. Det kan handla om förändringar av blanketter, samordning av annat uppgiftslämnande, vart 13

15 VARFÖR BEHÖVS BEHOVSDRIVEN, UTVECKLING? uppgifter hämtas ifrån. Uppgifter kanske kan hämtas från någon annan aktör? Behovet bör alltså undersökas så tidigt som möjligt. Behovsanalys bidrar till att uppnå önskad effekt Offentliga organisationer har krav på sig att ständigt effektivisera och förbättra verksamheten, vilket kräver att de avsätter resurser till verksamhetsutveckling. Strategiska, långsiktiga beslut om utvecklingsinsatser kräver bra beslutsunderlag och effektiv styrning för att gjorda investeringar ska ge avsedd effekt. Myndigheter, kommuner och landsting måste säkerställa att utvecklingsinsatser verkligen leder till de tänkta effekterna, såväl i form av interna effektiviseringar, som i nytta för privatpersoner och företagare. Det handlar både om att utveckla rätt saker (som motsvarar ett behov eller löser ett problem) och att göra saker rätt (är enkla att använda). Risken är annars att man utvecklar lösningar som ingen vill använda. Vilken myndighet eller kommun har råd med det? På så sätt kan man konstatera att om man missar behovet så kommer det att gå ut över den nytta man tänkt sig av en utvecklingsinsats. Annorlunda uttryckt att ha en så god bild som möjligt av behoven hos målgruppen är en förutsättning för att nyttor ska kunna åstadkommas. En viktig framgångsfaktor är att arbeta strukturerat och metodiskt med behovsanalys, vilket till stor del handlar om att ta reda på behoven hos privatpersoner och företagare, inför och under en utvecklingsprocess. Ett positivt exempel på detta återfinns i avsnittet Kontrolluppgifter (Skatteverket, avsnitt 5.4). Mer om hur man kan realisera nyttor i verksamhetsutvecklingen hittar du i Vägledningen för nyttorealisering. 3 Att ha en så god bild som möjligt av behoven hos målgruppen är en förutsättning för att nyttor ska kunna åstadkommas. Samverkan förenklar för målgrupperna Undersökningar pekar på att privatpersoner vill ha enkla kontaktvägar till offentlig sektor utan att behöva känna till hur myndigheter, landsting och kommuner är organiserade. För privatpersoner kräver olika livshändelser kontakt med många olika organisationer. Om inte offentlig sektor samordnar sig och sin service gentemot privatpersoner kan det innebära ett stort merarbete och ökade kostnader för den enskilde personen. Det ska inte behöva vara upp till den enskilde att samordna alla kontakter och veta exakt vem som gör vad och i vilken ordning. För att säkerställa att offentlig sektor möter användarnas behov på bästa och effektivaste sätt bör man börja med en bred ansats i en behovsanalys. Analysen bör ta sin utgångspunkt i vad målgruppen har för behov i en viss situation eller livshändelse. Det finns en risk i att bara kartlägga behoven i förhållande till den egna myndighe Vägledningen finns att läsa på

16 VARFÖR BEHÖVS BEHOVSDRIVEN, UTVECKLING? ten eller kommunen, eftersom det då finns risk för att användandet av skattemedel inte suboptimeras. En behovsanalys för en viss målgrupp eller livshändelse ger en bra överblick och förståelse för var de största problemen och flaskhalsarna finns och vilka åtgärder som har den största potentialen för förbättrad och effektiviserad service. Ibland kan det ställa krav på myndighetsgemensamma lösningar, men det kan också tydliggöra vilka uppgifter var och en skulle kunna genomföra på egen hand. Behovsanalysen kan visa att det behövs en eller flera e-tjänster som förutsätter att flera myndigheter, kommuner och landsting samverkar för att lösa problemet eller möta behovet. Exempel på sådana tjänster är företagarsajten verksamt.se, körkortsportalen och servicekontoren. Kartläggningen kan göras med ett brett perspektiv för att därefter analysera vilka organisationer som är möjliga att samverka med för att lösa problemet eller behovet (se Samverkan, avsnitt 5.5). 15

17 HUR GÖR MAN? 4. Hur gör man? 4.1 Hur kommer du igång? Om din organisation inte redan arbetar behovsdrivet finns det några enkla steg ni kan ta för att komma igång. Tänk på att inte börja för stort utan ta små steg. De små stegen är lättare att förverkliga och ger snabba resultat. 1. Skaffa rutiner för hur användarsynpunkter systematiskt kan samlas in och föras in i verksamhetsutvecklingsprocessen Ett av de enklaste och mest grundläggande steg att vidta är att göra det möjligt för användare att lämna synpunkter på verksamheten eller redan existerande tjänster och få in en rutin på att ta tillvara och analysera dessa. Låt dem inte spridas för vinden eller hamna i skrivbordslådan. Kan till exempel era användare på ett enkelt sätt lämna synpunkter i nära anslutning till den tjänst de använder, oavsett om den sker via webb, telefon eller personligt besök? Om ni har en synpunktsfunktion på webbplatsen, är den öppen och möjlig för andra användare att följa? Har ni en rutin för att systematiskt fånga in synpunkter, analysera dem och föra in dem i processen för verksamhetsutveckling? 2. Identifiera de viktigaste målgrupperna och undersök regelbundet deras behov och beteenden Har ni i organisationen identifierat vilka ni vänder er till och vilka ni är till för? Att ha alltför stora målgrupper (till exempel medborgare, allmänheten, företagare) är inget att rekommendera. Försök istället att segmentera målgrupperna och bryt ner dem till mindre grupper (till exempel egenföretagare, medelstora och stora företag, indela i branscher m.m). Skaffa sedan kunskap om deras behov och beteenden. Den enklaste formen är att göra kundundersökningar och/eller attitydundersökningar. Ett annat är att bjuda in till dialogmöten, workshops, medborgarråd m.m. Dokumentera den kunskap ni får och tänk på att den är färskvara. 3. Sätt upp en omvärldsbevakning Utvecklingen går snabbt. Ny teknik skapar nya förväntningar och därmed också nya behov. Sätt därför upp en omvärldsbevakning som inkluderar hur ny teknik kan påverka ert område. Fundera vilka källor som är viktiga för er att följa. Analysera hur omvärldsförändringarna påverkar målgruppernas behov och se till att det finns en rutin för att föra in omvärldsbevakningen i verksamhetsplaneringen. 16

18 HUR GÖR MAN? 4. Samla aktivt in erfarenheter från din egen organisation, men även andras Samla kunskap, dokumentation och erfarenheter så att den är lätt att tillgå inom organisationen. Håll er uppdaterade på vad andra gör inom området och sök aktivt efter goda exempel, såväl nationellt som internationellt, som ni kan dra nytta av. 5. Skaffa beställarkompetens I en liten organisation är det inte möjligt att ha kompetens inom användbarhet, behovsfångst, kundanalytiker m.m. Men det är angeläget att se till att inom organisationen, eller i samverkan med andra organisationer, ha kompetens som kan utföra beställningar och upphandlingar så att användarnytta och andra nyttor kan realiseras. Hur ser det ut i din organisation? 4.2 Utmaningar och hur du hanterar dem Innan du tar de första stegen till att arbeta mer behovsdrivet, kan det vara bra att känna till vilka fallgropar som kan dyka upp och hur du undviker dem. Här hittar du några exempel Styrning Inför varje beslut om verksamhetsutveckling är det viktigt att det finns ett väl genomarbetat beslutsunderlag och att detta bygger på en tydlig målbild som motsvarar såväl organisationens/organisationernas som målgruppens behov. Behöver du stöd i argumentationen för att behoven ska integreras i tjänsteutvecklingen bör du i beslutsunderlaget lägga till: goda (och dåliga) exempel på hur andra organisationer arbetat behovsdrivet och resultatet, redogöra för hur behovsdriven utveckling är kopplad till kärnverksamheten och verksamhetens mål, positiva effekter och nyttor, baserat på de behov som ligger till grund för utvecklingen, vilken typ av behovsinsamling som ska genomföras och när den ska genomföras. Det är också viktigt att den som ansvarar för utvecklingen inom ett område vågar ställa krav på målbilden och har en tydlig kommunikation kring projektet med ledningsgrupp och styrgrupp Arbetsmetod och planering Då en behovsanalys ska göras är det viktigt att den planeras in och 17

19 HUR GÖR MAN? genomförs i tiden så att kravfångst och utveckling kan utgå från behoven. Om behovsanalysens resultat kommer in efter att man påbörjat kravspecificering och i värsta fall när programmering på - börjats, är det vanligt att man kör vidare i hopp om att tjänsten ändå kommer att användas. I dessa fall brukar resultaten från behovs - i nsamlingen hamna i skrivbordslådan och inte användas. Bäst är om behovsanalysen kan genomföras inom det som vanligen kallas förstudie. På så vis finns tydligare tidsramar och en beslutspunkt innan man går vidare in i utvecklingsfasen. Den egna organisationens utvecklingsprocess från idé, lagkrav och problem till testad och accepterad lösning, bör innehålla aktiviteter där behovsanalysen är integrerad. Att låta målgruppen vara involverad i hela processen rekommenderas. Se vidare i avsnitt 4.4 om utvecklingsprocessen. Det är dessutom viktigt att kommuner, landsting och myndigheter utvecklar gemensamma tjänster och bastjänster som underlättar vardagen för privatpersoner och företagare. Dessa lösningar måste även de grunda sig på behov och hög användbarhet. Det finns också flera regelverk som ska följas när man realiserar tjänster (LOU, PUL, säkerhet, sekretess, arkiv m.m.). Försök att identifiera regelverken tidigt, så att projektet inte stöter på patrull senare i processen. Låt jurister delta i projektet från början och ha en dialog kring hur regelverken ska tolkas Kunskap Det finns flera fallgropar gällande bristande kunskap och kompetens; dålig insikt om vikten av att fånga behoven, brist på kompetens för att genomföra behovsanalys och bristande kunskap om vad organisationen eller andra redan fångat i andra analyser. Man bör aldrig anta eller gissa vilka behov privatpersoner, företag eller organisationer har. Det kanske viktigaste för organisationer att komma till insikt om är att man aldrig kan anta eller gissa vilka behov privatpersoner, företag eller organisationer har. För att kunna skapa nytta och förenkla för sina målgrupper måste man veta om det är till exempel förändrade rutiner, förändrade regelverk eller kanske en tjänst som behövs. Detta kan man inte göra genom att gissa, utan genom att metodiskt analysera behoven. Ett annat problem är att anställda inom myndigheter och kommuner upplever att de inte har kompetens att planera och genomföra behovsanalys och användarinvolvering. I dessa fall är det bättre att köpa den kompetensen. Men det är samtidigt viktigt att se till att det finns 18

20 HUR GÖR MAN? egen personal som kan vara med både för att lära och för att komma med den verksamhetskunskap som behövs för att undersökningen ska träffa rätt. Via dessa erfarenheter kan man eventuellt sedan genomföra behovsanalyser och användarinvolvering själva eller åtminstone bli en bättre beställare. Kostnaden för att genomföra en behovsundersökning, även om externa resurser anlitas, tjänas ofta in om den realiserade lösningen är baserad på användarnas behov. Använd också befintliga nätverk och gör material tillgängliga för varandra. Inom ramen för E-delegationen finns till exempel ett nätverk och en erfarenhetsbank som är på väg att byggas upp. Använd befintliga nätverk och gör material tillgängliga för varandra. Att ha egna resurser som arbetar med användarkontakter, verksamhetsutveckling, behovsanalys och användarinvolvering är naturligtvis det bästa (kallas ibland kundanalytiker). De bör vara verksamhetskunniga och gärna ha sin grund inom kärnverksamheten, men viktigare är dock att de har möjlighet att lyfta blicken och har kompetens och kunskap om målgruppen. De kan också i olika sammanhang påminna om målgruppens perspektiv. De bör till exempel bjudas in att tala i olika strategiska beslutsmässiga forum, ingå i verksamhetsplaneringsarbetet och i planeringen för hur rätt information ska tas fram. Detta för att kunna ge råd i diskussionen om nya satsningar utifrån ett användarperspektiv. I många fall börjar också myndigheter, kommuner och landsting helt i onödan från noll då de anser sig inte ha tid eller kunskap om hur de ska gå tillväga för att analysera redan befintligt material. Material om de interna användarna och dess behov kan ofta finnas inom organisationen. Om inte detta finns publicerat internt gäller det att fråga runt bland kollegor. Tidigare insamlat material gällande externa målgrupper kan på samma sätt finnas inom den egna organisationen, men framförallt kan relevanta behov vara insamlade av andra myndigheter eller kommuner. I dessa fall är nätverk mellan myndigheter, kommuner och landsting en bra kontaktkälla Utgå från möjligheterna inte begränsningarna Låt inte regelverk, teknik eller annat hindra behovsdriven utveckling. Undersök behoven först och sätt begränsningar i nästa steg om det behövs. Försök att hitta flexibla lösningar och glöm inte att det mesta går att lösa. Men räkna med att det tar tid. I arbetet med att hitta lösningar på behoven är det viktigt att ha med sig lösningsorienterade projektmedlemmar. Det är också oerhört viktigt att ta fram enkla beskrivningar som alla kan förstå. 19