Hotellkonceptets inverkan på det effektiva ledarskapet

Transkript

1 Restaurang- och hotellhögskolan Örebro universitet Hotellkonceptets inverkan på det effektiva ledarskapet Datum: 10 juni 2014 Kursnamn: Måltidskunskap och värdskap C, Examensarbete Kursnummer: MÅ1607 Provkod: 0101 Författare: Kajsa F Hennerstedt och Tone Johansson Handledare: Mats Carlbäck Examinator: Agneta Yngve Betygsbedömd den: Betyg:

2 Restaurang- och hotellhögskolan Datum: 10 juni 2014 Örebro universitet Examensarbete Kursnamn: Måltidskunskap och Värdskap C, Examensarbete Kursnummer: Må1607 Provkod: 0101 Titel på arbetet: Hotellkonceptets inverkan på det effektiva ledarskapet Författare: Tone Johansson och Kajsa F Hennerstedt Handledare: Mats Carlbäck Examinator: Agneta Yngve Sammanfattning I dagens hotellbransch handlar det inte om att endast erbjuda en säng till gästerna utan det är en helhetsupplevelse som köps. Vikten av att ha ett koncept har blivit allt viktigare för att urskilja sig från konkurrenterna och tydliggöra för gästen vad verksamheten erbjuder. Ett koncept är något som ska genomsyra hela verksamheten och personalen är inget undantag. Syftet med studien är att undersöka hotellkonceptets inverkan på det effektiva ledarskapet. För att kunna besvara studiens syfte genomfördes fyra kvalitativa semistrukturerade intervjuer på fyra respondenter som hade en ledande position i en verksamhet inom hotellbranschen. Under intervjuerna användes en intervjuguide som bestod av olika teman som behandlade hotellkoncept samt effektivt ledarskap. Intervjuerna som genomfördes var anonyma samt konfidentiella för att skydda respondenternas identitet. Resultatet visade att ledarna ser hotellkonceptet som en identifiering av verksamheten samt att ett tydligt koncept är till hjälp för ledarskapet. Hotellkonceptet inverkar på ledaren genom att de gemensamma värderingarna fungerar som guide och ledstjärna. Vikten påvisas att ledaren kan stå för de värderingar som organisationen har. Det framkommer att ledaren anpassar sitt ledarskap utifrån det ramverk som konceptet utgör. Inom detta ramverk använder dock ledaren ett personligt ledarskap men det konstateras att ledaren inte skulle arbeta i en organisation som arbetar mot deras personlighet. Det är viktigt att konceptet skapar utrymme för ledarna att påverka och vara delaktiga, vilket i sin tur skapar motivation och inspiration. Nyckelord: Ledarskap, Företagsidentitet, Hospitalitybranschen, Påverkan

3 Innehållsförteckning INTRODUKTION 5 ÄMNESRELEVANS I RELATION TILL MÅLTIDSKUNSKAP OCH VÄRDSKAP 5 TEORETISK BAKGRUND 6 DEFINITION AV ETT KONCEPT 6 LIKHETEN MELLAN KONCEPT OCH FÖRETAGSIDENTITET 7 FÖRETAGSIDENTITETENS KOMPONENTER 7 Strategiska beslut 8 Uttryck och kommunikation 9 DET EFFEKTIVA LEDARSKAPET 10 Modell för effektivt ledarskap 10 SAMBANDET MELLAN FÖRETAGSIDENTITET OCH EFFEKTIVT LEDARSKAP 13 SYFTE 14 METOD OCH MATERIAL 14 METODVAL 14 LITTERATURINSAMLING 15 URVAL AV INTERVJUPERSONER 15 GENOMFÖRANDE 16 INTERVJU 16 TRANSKRIBERING 16 ANALYS AV DATA 17 FORSKNINGSETISK PLANERING 17 RESULTAT 18 LEDARENS SYN PÅ HOTELLKONCEPTET 18 HOTELLKONCEPTETS INVERKAN PÅ DET EFFEKTIVA LEDARSKAPET 18 DE GEMENSAMMA VÄRDERINGARNAS INVERKAN 18 VIKTEN AV ETT TYDLIGT HOTELLKONCEPT 19 VIKTEN AV ATT KUNNA PÅVERKA SOM LEDARE 21 VISIONENS INVERKAN 22 MOTIVATIONENS INVERKAN 23 DISKUSSION 23 RESULTATDISKUSSION 23 HOTELLKONCEPTET 24 HOTELLKONCEPTETS INVERKAN PÅ DET EFFEKTIVA LEDARSKAPET 24 De gemensamma värderingarnas inverkan 24 Konceptets inverkan på motivation 25 Visionens roll för att skapa tydlighet 26 Ledarskapets anpassning till konceptet och vikten av tydlighet 27 METOD- OCH MATERIALDISKUSSION 29 METODVAL 29 LITTERATURINSAMLING 30 URVAL AV INTERVJUPERSONER 30 GENOMFÖRANDE 31 ANALYS AV DATA 31 FORSKNINGSETISK UPPFÖLJNING 31 SLUTSATSER 32 PRAKTISK ANVÄNDNING OCH VIDARE FORSKNING 33 3

4 REFERENSLISTA 34 TRYCKTA OCH OTRYCKTA KÄLLOR 36 BILAGA 1: ARTIKELBASDATASÖKNING 1 BILAGA 2: INTERVJUGUIDE 1 BILAGA 3: INFORMATIONSBLAD OM UPPSATSPROJEKTET 1 4

5 Introduktion I dagens hotellbransch handlar det inte om att endast erbjuda en säng till gästerna utan det är en helhetsupplevelse som köps. Vikten av att ha ett koncept har blivit allt viktigare för att särskilja sig från konkurrenterna och tydliggöra för gästen vad verksamheten erbjuder. Ett koncept är något som ska genomsyra hela verksamheten och personalen är inget undantag. Frågan är på vilket sätt konceptet påverkar personalen och i synnerhet ledaren som skall vara drivkraften som för verksamheten framåt. Är konceptet en hjälp eller hämmar det ledaren i utförandet av ett effektivt ledarskap? Ämnesrelevans i relation till måltidskunskap och värdskap På Restaurang- och hotellhögskolans (2014) hemsida kan följande läsas: Den teoretiska ramen för utbildning, forskning och estetisk gestaltning vid Restaurang- och hotellhögskolan präglas av "The Five Aspects Meal Model" (FAMM). Utifrån modellen härleds en rad frågor om rummets, mötets, produktens, styrsystemets och atmosfärens/stämningens betydelse för måltiden. De fem aspekterna är centrala för måltidskunskapens identitet och gäller som utgångspunkt för ämnets och institutionens verksamhet. FAMM är baserad på frågan vad som behövs för att leverera en högkvalitativ produkt till gästen (Hedberg, 2004). Denna C-uppsats har fokus på FAMM-aspekten styrsystemet då den grundar sig i samspelet mellan hotellkoncept och ledarskap. Enligt Gustafsson, Öström, Johansson och Mossberg (2006) innefattar styrsystemet administrativa delar såsom ekonomi och ledarskap. Uppsatsidén är ett samspel mellan Måltidskunskap och värdskap och företagsekonomi då uppsatsen behandlar hotellkonceptets inverkan på ledarskapet. Måltidskunskap förenar vetenskap, praktik och estetik (Gustafsson, 2004). Den praktiska kunskapen måste förenas med vetenskap och konstnärliga arbetsmetoder, alltså behöver människan både veta och kunna (Gustafsson, 2004). Att veta kan i detta fall vara att ledaren förstår innebörden av hotellkonceptet. Detta anses viktigt då Nyordboken (2001) påvisar att begreppet koncept är lite svävande då sannolikt flera använder ordet utan att själva veta dess betydelse samt hur det skall användas. Herstein och Mitki (2008) poängterar att fler företag har förstått vikten av att utveckla och designa sin image. Detta gäller för både de interna och 5

6 externa intressenterna, för att uppnå framgång och effektivitet inom företaget, vilket har medfört att cheferna förstått betydelsen av att utveckla och hantera sin företagsidentitet (Herstein och Mitki, 2008). Att kunna kan i detta fall kan innebära att utföra det ledarskap som ledaren anser är effektivt. Yuan och Lee (2011) skriver att organisationer som genomsyras av egenmakt förbättrar utförandet av yrket och ledarskapet. Uppsatsen undersöker hur hotellkonceptet inverkar på ledarens förmåga att utföra ett effektivt ledarskap. Gill (2003) beskriver en modell för hur effektivt ledarskap uppnås och består av följande delar; motivation och inspiration, vision, värderingar, strategi samt egenmakt. Uppsatsen undersöker hur hotellkonceptet inverkar på dessa aspekter. Chefer formar sin organisation men organisationen formar även chefen anser Brotherton och Wood (2008). Emellertid skriver Kunde (2000) att internationella företag många gånger är organiserade så att de blockerar vägen för mer framåtgående ledarskap. Brunch och Walter (2007) menar att lägre chefer kan finna det svårare att utöva ett personligt ledarskap då de är begränsade av organisationens regler samt att ta stora beslut. Detta kan peka på att ledaren kan veta men inte har möjlighet att kunna utföra ett effektivt ledarskap. Den estetiska aspekten kan ses som själva utförandet av ledarskapet. Att utföra ett effektivt ledarskap är en konst som kan anses svårt att utföra. Studien behandlar om hotellkonceptet hjälper eller hämmar ledaren och den kreativa processen. Gill (2003) skriver att grunden för ett effektivt ledarskap är att definiera och kommunicera en tilltalande vision. Om inte ledaren har kreativ frihet kan utformandet och utförandet av en vision försvåras. Teoretisk bakgrund I den teoretiska bakgrunden redogörs och beskrivs begreppen koncept, företagsidentitet och effektivt ledarskap ur olika forskares perspektiv. Då det visade sig att ingen konkret definition fanns för hotellkoncept, gjordes kopplingen mellan företagsidentitet och koncept för att komma fram till en definition för uppsatsen. Bakgrunden avslutas med en diskussion om relationen mellan hotellkoncept och effektivt ledarskap. Definition av ett koncept För att få förståelse för innebörden av ett hotellkoncept gjordes en jämförelse mellan olika definitioner av begreppet koncept. Både Nyordsboken (2001) och Nationalencyklopedin 6

7 (1996) beskriver ett koncept som en idé. Vidare redogör Nyordsboken (2001) för att begreppet är svävande, då det är sannolikt att många använder ordet utan att veta dess betydelse samt hur det ska användas. Såväl Norstedts svenska synonymordbok (2001), Nationalencyklopedin (1996) som Nyordboken (2001) beskriver ett koncept som en allmän plan som innehåller de grundläggande egenskaperna, vilka utmärker produkten framför andra. Utifrån ovanstående dras slutsatsen att ett koncept innefattar de grundläggande egenskaper som utmärker företaget framför dess konkurrenter. Likheten mellan koncept och företagsidentitet Strömberg (2007) skriver att konceptet är den bärande idé som skapar den grundläggande föreställningen om hur de olika delarna av verksamheten ska struktureras och samordnas. Detta kopplas till det Otubanjo (2013) skriver om företagsidentitet, nämligen att den speglar företagets filosofi och visar vad företaget är, samt vad de står för, vilket Abratt och Kleyn (2010) instämmer i. Även Siguaw, Simpson och Enz (2006) är eniga och menar att ett koncept fångar upp strategiska uppfattningar och förståelser som visar hur verksamheten är strukturerad. Kunde (2000) påpekar att ett företag med ett tydligt definierat koncept utvecklas kontinuerligt i takt med trender och hänger på så sätt med i marknadsutvecklingen. Vidare skriver Kunde (2000) att ett företagskoncept karaktäriseras av relationen mellan konsumenter, varumärke och företag. Kopplingen görs till Abratt och Kleyn (2010) som förklarar att företagsidentiteten hjälper företaget att stärka varumärket samt öka värdet för den grundläggande tjänsten eller produkten. Även Herstein och Mitki (2008) instämmer och poängterar att fler företag har förstått vikten av att utveckla och designa sin image för både de interna och externa intressenterna. Utifrån ovanstående resonemang dras slutsatsen att koncept och företagsidentitet är synonymer och hädanefter kommer de två begreppen att behandlas som liktydiga ord i denna studie. Företagsidentitetens komponenter Abratt och Kleyn (2010) väljer att dela in företagsidentiteten i två delar, varav den ena är strategiska beslut som inkluderar vision, målsättningar, värderingar samt organisationskultur. Den andra delen är hur företaget uttrycker sig och inkluderar visuell identitet, 7

8 varumärkeslöfte, varumärkespersonlighet samt varumärkeskommunikation (Abratt & Kleyn, 2010). Det är denna definition av företagsidentiteten som kommer användes i studien. Företagsidentitet Uttryck och kommunikation Strategiska beslut Visuell identitet Varumärkes- löfte Varumärkes- personlighet Varumärkes- kommunikation Vision Målsättningar Värderingar Organisationskultur Figur 1 Företagsidentitetens komponenter (inspirerad av Abratt & Kleyn, 2010) Strategiska beslut Abratt och Kleyn (2010) skriver att företagets strategiska beslut grundar sig i frågorna om vad företaget är, samt vad de strävar efter att bli, och Herstein och Mitki (2008) ser strategin som en viktig aspekt för att skapa en tydlig organisationsidentitet som bidrar till att skapa en positionering på marknaden. Strategi beskrivs av Otubanjo (2013) som en byggnation av medvetna beslut från det förflutna som är tagna av den högsta ledningen och som påverkar den nuvarande företagsidentiteten. Ingående kunskap krävs om organisationsstrategin som byggs utifrån visionen och målsättningarna som ägarna och ledningen har, samt vad de förväntas utföra (Herstein & Mitki, 2008). Vidare anser Gill (2003) att en vision hjälper till att skapa engagemang, inspiration och motivation genom att sammanfoga människor till organisationen samt att det går från deras företag till vårt företag. Visionen skildrar framtida möjligheter och övertygar ofta människor att släppa taget om det förflutna enligt Berson, Shamir, Avolio och Popper (2001) och vidare menar Chathoth och Olsen (2002) att fokus bör ligga på lärande, delaktighet och lagarbete för att uppnå visionen. Såväl Otubanjo (2013) som Herstein och Mitki (2008) påpekar att det finns olika kanaler som visar företagsidentiteten, varav en är kultur. Vidare menar Otubanjo (2013) att kulturen visar medlemmarnas beteende och är en viktig aspekt för företagsidentiteten. Vidare beskriver Tsai 8

9 et al. (2009) kultur som den tro och de värderingar som länge funnits i organisationen och Herstein och Mitki (2008) menar att kulturen inkluderar principer och värderingar som motiverar de beslut och den policy som företaget fastställer. Chathoth och Olsen (2002) skriver genom identifiering av kärnvärdena som integreras i kulturen, kommer det att hjälpa personalen att orientera sig till de förväntningar som ledningen har. Organisationskulturen formar den process som säkerställer de riktlinjer som genomsyrar arbetssättet i verksamheten, skriver Abratt och Kleyn (2010) och Herstein och Mitki (2008) menar för att lyckas måste företagets värderingar vara synliga för alla. Uttryck och kommunikation Den andra delen av företagsidentiteten är enligt Abratt och Kleyn (2010) hur företaget uttrycker sig i form av visuell identitet, varumärkeslöfte, varumärkespersonlighet samt varumärkeskommunikation. Kopplingen görs till Otubanjo (2013) som menar att symbolik refererar till den visuella identitet som används för att uppnå differentiering och visar företagets personlighet till företagets intressenter. Abratt och Kleyn (2010) instämmer och anser att en utmärkande och väl kommunicerad visuell identitet är ett viktigt ankare som gör att intressenterna associerar en upplevelse med ett varumärke och över tid skapar sig en uppfattning om företaget. Varumärkespersonlighet beskriver Abratt och Kleyn (2010) som de generella egenskaper eller särdrag som personalen i företaget besitter och som sedan återspeglas i deras värderingar samt handlingar. Varumärkespersonligheten är beroende av de anställda inom företaget och det är viktigt med intern varumärkesbyggnad för att forma personalens beteende (Abratt & Kleyn, 2010). Varumärkeskommunikationen hänvisar till det sätt som företaget förmedlar sina strategiska avsikter till intressenterna (Otubanjo, 2013; Abratt & Kleyn, 2010). Vidare understryker Abratt och Kleyn (2010) vikten av att personer med ledande befattningar i företaget är goda kommunikatörer, framförallt när det gäller att förmedla visionen till de externa intressenterna. Utifrån ovanstående resonemang definieras ett hotellkoncept för denna studie som organisationens identitet och bygger på de grundläggande egenskaper som utmärker hotellet framför andra. 9

10 Det effektiva ledarskapet Ett effektivt ledarskap ger möjlighet att etablera och upprätthålla en meningsfull organisationsidentitet enligt Prati, McMillian-Capehart och Karriker (2009) och Gill (2003) skriver att ett effektivt ledarskap innebär att kunna förstå och bedöma information samt ta beslut. Ledarskap ses som en viktig funktion för att maximera effektiviteten samt för att uppnå verksamhetens mål och är en av de viktigaste drivkrafterna för organisationsprestation (Yuan & Lee, 2011). Det är den formella ledaren som ansvarar över resultatet när det gäller organisationsmålen, dock kan ledaren endast uppnå det genom de anställdas handlingar menar Andersen (2006). Vidare skriver Andersen (2006) att ingen ledare kan uppnå målen ensam vilket även Kaiser et al. (2008) instämmer i. Ledare i denna uppsats refererar enbart till en formell ledare samt chef. Modell för effektivt ledarskap Gill (2003) beskriver en modell för hur ett effektivt ledarskap uppnås, vilken har valts att utgå från i denna studie. Modellen består av följande delar; motivation och inspiration, vision, värderingar, strategi samt egenmakt, vilka kommer att presenteras nedan. Motivation & inspiration Egenmakt Effektivt ledarskap Vision Strategi Värderingar Figur 2 Det effektiva ledarskapets komponenter (inspirerad av Gill, 2003) 10

11 Motivation och inspiration Nanjundeswaraswamy och Swamy (2014) definierar en ledare som en person som delegerar eller influerar andra att agera så att uppsatta mål genomförs. Gill (2004) anser att den effektiva ledaren motiverar och inspirerar andra människor att göra vad som behöver göras, vilket även Nanjundeswaraswamy och Swamy (2014) påpekar. Vidare skriver Brownell (2010) att ledare inom hospitalitybranschen 1 påverkar, i stor betydelse, sin personal genom sitt beteende och sina egenskaper. För att motivera och inspirera är språket viktigt och det handlar om att använda ett språk som personalen förstår och gå från jag till vi samt uttrycka förtroende för personalens förmåga (Gill, 2003; Kaiser et al., 2008; Peterson, Galvin & Lange, 2012). Vidare skriver Kaiser et al. (2008) att när personalen ser sig som medlem av en grupp tenderar de att stödja de gemensamma värderingarna och målen, vilket ökar motivationen och bidrar till ett bättre resultat. Prati et al. (2009) anser att organisationsidentiteten influerar medlemmarna att se organisationens framgångar som sina egna och vidare skriver Gill (2003) att dagens ledarskap handlar om att skapa mening och påpekar att ett effektivt ledarskap vinner människors själar. Brunch och Walter (2007) anser att motivation ökar de anställdas jobbtillfredsställelse genom att ge dem en mening genom kommunikation av en tydlig och tilltalande vision. Vision Gill (2003) skriver att grunden för ett effektivt ledarskap är att definiera och kommunicera en tilltalande vision. Berson et al. (2001) definierar visionen som en uppsättning av idealiserade mål som fastställs av ledaren och som representerar ett synsätt som delas av personalen. Vidare väljer Brownell (2010) att beskriva ledare som förändringsagenter som skapar visioner och organisatoriska mål som personalen arbetar mot gemensamt. Dock påpekar Brunch och Walter (2007) att de lägre cheferna tenderar att inte formulera visionära mål, vilket grundar sig i att de ofta har mer förutbestämda arbetsuppgifter. Vidare skriver Brunch och Walter (2007) att högre chefer har mer långsiktiga mål att arbeta efter och att de kan finna det viktigare att fokusera på helheten samt att utveckla och kommunicera en meningsfull vision. Starka visioner innehåller motiverande processer som hjälper personalen att identifiera sig med vad som är möjligt menar Berson et al. (2001) och Chathoth och Olsen (2002) och anser 1 Hospitalitybranschen i denna uppsats syftar till hotell. 11

12 att visionen är en avgörande del av ledarskapet då den ger riktning och hjälper människor att veta var de passar in vilket leder till ökad motivation. Inspirerande visioner ska vara optimistiska, uttrycka förtroende, markera behov samt bygga på kärnvärdena i organisationen och lägga vikt på positiva framtidsutmaningar och möjligheter (Berson et al., 2001). Värderingar Brownell (2010) skriver att den nya vägen för ledarskapets inflytande ligger i att öka omfattningen av de gemensamma värderingarna mellan organisationen och dess anställda. Gill (2003) skriver att om det är något som för människor samman så är det förtroende, vilket bildas ur ett ledarskap som är byggt på gemensam mening, en delad vision och framförallt delade värderingar. Ledarens personliga engagemang anses viktigt för att säkerställa att resultatet överensstämmer med ledarens värderingar samt organisationens (Brownell, 2010). Vidare menar Gill (2003) att en effektiv ledare är en förebild för företagets värderingar och att de gemensamma värderingarna är en nyckelfaktor till en stark organisationskultur. Chathoth och Olsen (2002) påpekar vikten av kärnvärden, då de guidar och bidrar till samarbete i organisationen, men poängterar att de inte ska ses som inflexibla då de lätt kan bli föråldrade. Herstein och Mitki (2008) anser att principerna och värderingarna måste definieras av ägarna och ledarna, samt implementeras hos de anställda, för att säkerställa den servicenivå som önskas. Vidare menar Brownell (2010) att det är viktigt att ledaren genomför en kontinuerlig självreflektion för att kontrollera att dennes personliga värderingar överensstämmer med de handlingar som ledaren förespråkar. Vidare förklarar Brownell (2010) att värderingarna kommer fungera som en guide inom problemlösning, konfliktlösning och andra aktiviteter som direkt kommer påverka organisationen och dess personal. Strategi Strategier är redskap för att uppnå visionen och målsättningarna menar Gill (2003) och antyder att utan en strategi är visionen endast en dröm. Vidare väljer Gill (2003) att beskriva strategier som själva kartan där visionen utgör kompassen. Effektivt ledarskap handlar om utveckling, att engagera och genomföra rationella strategier baserade på framtida scenarier för företaget (Gill, 2003). Vidare skriver Brunch och Walter (2007) att chefer beroende på rang, står inför väsentligt olika kontexter och att inom vissa avgränsningar, 12

13 såsom organisationsmiljön eller genom styrelsen, kan högre chefer relativt självständigt forma strategiska beslut. Egenmakt Egenmakt handlar om att personalen får makten att ta egna beslut och ges genom att personalen får kunskap, färdigheter, möjligheter, frihet, självförtroende samt resurser för att klara av att ta egna beslut (Gill, 2003). Vidare förklarar Chathoth och Olsen (2002) att företag behöver en orientering till medarbetarna som skapar engagemang istället för att införa kontrollåtgärder mot dem. Yuan och Lee (2011) påpekar att organisationer som genomsyras av egenmakt förbättrar utförandet av yrket och ledarskapet och Gill (2003) beskriver vikten av egenmakt då den stimulerar personalens intellekt, fantasi och framförallt deras kreativitet. Ledare inom hospitalitybranschen måste ha integritet och mod för att hjälpa och stödja sina medarbetare och gå från kontroll till förtroende för att kunna möta framtidens utmaningar (Brownell, 2010). Sambandet mellan företagsidentitet och effektivt ledarskap Yuan och Lee (2011) skriver att de högsta cheferna tar de viktigaste besluten om vad som är företagets syfte och mål, hur de anställda behandlas, vilken tjänst som ska produceras samt vilka gäster de är riktade till. Enligt Herstein och Mitki (2008) är ett effektivt ledarskap resultatet av en positiv identitet och leder till ett gynnsamt rykte samt resulterar i att intressenterna ställer sig välvilliga till den. Brownell (2010) förklarar att de ledare som är flexibla och anpassar sig till olika sammanhang ökar effektiviteten. Andersen (2006) skriver dock att ledarskapet har mindre inverkan på organisationens effektivitet än vad som tidigare ansetts, då det visat sig att organisationens prestation påverkas mycket av organisationsmiljön och lite av själva ledarskapet. Detta benämner även Kaiser et al. (2008) och menar att forskare hävdar att ledarskapet medför minimalt jämfört med historiska, organisatoriska och miljömässiga krafter. Dock påpekar Kaiser et al. (2008) att sådana åsikter är motsägelsefulla då forskning pekar på att ledarskap har ett tydligt samband mellan den som är ansvarig och organisationsprestationen. Chefen formar sin organisation men organisationen formar även chefen, menar Guerrier (2008) och vidare skriver Kunde (2000) att ledare inte enbart måste fastställa målsättningar utan även praktisera dem i verkligheten. Dock skriver Brunch och Walter (2007) att lägre 13

14 chefer kan finna det svårare att utöva ett personligt ledarskap då de är begränsade av organisationens regler samt limiterade när det gäller att ta stora beslut. Detta kan kopplas till det Tsai et al. (2009) skriver om att mellanchefer anpassar sin ledarstil för att uppnå uppsatta mål som organisationen har, vilket även Andersen (2006) påpekar genom att förklara att ledarstilen inte är en reflektion av ledarens personliga stil. Andersen (2006) förklarar att i en effektiv organisation anpassas inte en ledarstil efter ledarens personlighet, utan snarare efter vad som bäst möter organisationens behov. Detta är något som även Tsai et al. (2009) påpekar och skriver att ledaren använder olika ledarstilar beroende på vilka mål som organisationen skall uppnå. Dock poängterar Brunch och Walter (2007) att lägre chefer många gånger har mer begränsad spännvidd och är mer benägna att anpassa sitt beteende till de förväntningar som deras överordnade har, medan högre chefer har befogenhet att inleda stora förändringar i organisationen. Vidare förklarar Andersen (2006) att ledarskap inte enbart är en funktion av personligheten, utan framgångsrika ledare utvecklar många gånger personligheter för att bidra till organisationens effektivitet. Ledarstilen är ett unikt beteende som ledaren använder för att kunna utföra uppgifter såsom planering, beslutsfattande samt samordning för att uppnå organisationens mål förklarar Tsai et al. (2009). Dock skriver Kunde (2000) att internationella företag många gånger är organiserade så att de blockerar vägen för mer framåtgående ledarskap. Syfte Syftet med studien är att undersöka hotellkonceptets inverkan på det effektiva ledarskapet. Metod och material Avsnittet tar upp de val av metoder som använts vid insamling av data och urval samt hur materialet har behandlats och analyserats. Metodval Bryman (2011) skriver att kvalitativa intervjuer har till syfte att få fram respondentens ståndpunkt. Då syftet med uppsatsen var att undersöka hotellkonceptets inverkan på ledarskapet var det av vikt att få en förståelse för ledarens synvinkel. Med anledning av det valdes semistrukturerade intervjuer, som är en typ av kvalitativ intervju, för att skapa en 14

15 större frihet för respondenterna och inte begränsa deras svar. Vidare skriver Bryman (2011) att i en semistrukturerad intervju har forskaren ofta en intervjuguide som består av specifika teman som ska behandlas men intervjupersonen har stor frihet att utforma svaren som denne vill. Även Patel och Davidsson (2010) skriver att kvalitativa intervjuer nästan alltid har en låg grad av standardisering, vilket innebär att respondenten har möjlighet att svara med sina egna ord. Intervjuguiden som utformades hade teman och frågor som behandlade hotellkoncept samt effektivt ledarskap, se bilaga 2. Litteraturinsamling Litteraturinsamlingen till bakgrunden gjordes genom litteratursökning som till största del utgjordes av vetenskapliga artiklar från databasen Summon, men även böcker användes. Enligt Ejvegård (2009) är det av vikt att välja sökorden med noggrannhet, då det hjälper att få sökningen mer direkt. Vid val av sökord gjordes det med precision till ämnesrelevansen, olika synonymer till orden gjordes samt olika kombinationer, se bilaga 1. Sökorden som användes utgick från hotellkoncept, effektivt ledarskap samt deras inverkan på varandra. Nyckelord: Ledarskap, Inverkan, Hotellkoncept, Effektivt ledarskap, Hospitalitybranschen, Företagsidentitet, Påverkan, Organisationskultur. Urval av intervjupersoner Bryman (2011) skriver att de flesta som behandlar kvalitativ forskning där intervjuer används bör använda ett målinriktat urval. Vidare beskriver Bryman (2011) att denna typ av insamlingsteknik i grunden inbegriper ett försök att skapa överensstämmelse mellan forskningsfrågor och urval. I kvalitativa undersökningar kan det vara svårt att konstatera hur forskaren kommit fram till sina slutsatser, då rapporten många gånger är otydlig när det gäller hur personer valts ut inför intervjun (Bryman, 2011) Följaktligen skedde urvalet för studien genom att de intervjupersoner som valdes behövde uppfylla följande inklusionskriterier: 1) inneha/innehaft en position som verkställande direktör (Vd) eller hotelldirektör, 2) arbetar/arbetat på ett hotell med ett tydligt koncept samt 3) att de skulle arbeta/arbetat på hotell med olika inriktningar när det gäller koncept. 15

16 Genomförande Intervju För studien genomfördes fyra intervjuer med personer inom ledande befattningar på tydliga koncepthotell som bestod av hälften män och hälften kvinnor. Intervjuerna var konfidentiella, som enligt Patel och Davidson (2010) innebär att den som intervjuar är den enda som har tillgång till uppgifterna om informanten. Alla intervjuer genomfördes avskilt och ostört med respondenterna. Bryman (2011) poängterar vikten av detta och skriver att det bidrar med att inga störande ljud förekommer på ljudinspelningarna, samt att respondenten inte behöver oroa sig över att någon annan än intervjuaren hör vad som sägs under intervjun. Före genomförandet inövades frågorna från intervjuguiden för att intervjuarna praktiskt taget skulle kunna dem utantill för att på så sätt minska risken för att bli osäker eller tappa bort sig, vilket även Bryman (2011) anser är viktigt. Förberedelser gjordes genom att intervjuarna turades om att spela respondent, vilket enligt Bryman (2011) är viktigt för att vara samstämda. Intervjufrågorna utformades utifrån bakgrunden för att sedan i diskussionen kunna knyta ihop tidigare forskning med respondenternas svar och därmed få ett givande resonemang. Vid genomförandet av intervjuerna menar Bryman (2011) att det är viktigt att vara flexibel gällande frågornas ordningsföljd, uppföljning av svar samt när oklarheter förekommer i respondentetens svar. Transkribering Transkribering av intervjuerna skedde så nära inpå sessionerna som möjligt, vilket Bryman (2011) rekommenderar för att inte forskaren ska känna att det blir en alltför mäktig uppgift, samt för att minnas detaljer. Vidare betonar Bryman (2011) vikten av att vara realistisk när det kommer till hur många intervjuer som bör genomföras för att hinna med att transkribera under den tid som är till förfogande. Med utgångspunkt i detta valdes att genomföra så många intervjuer som ansågs realistiskt i förhållande till det tidsutrymme som fanns. Bryman (2011) nämner några av de fördelar som ljudinspelning medför; 1) är en hjälpande hand till forskarens minne så att omedvetna tolkningar av det som sagts kan undvikas 2) underlättar en noggrann analys av det som sagts, 3) kan bemöta anklagelser om att forskaren påverkar analysen med egna värderingar. Därför valdes det att under intervjuerna använda ljudinspelning för att möjliggöra användning av citat samt kunna lyssna på intervjun igen. 16

17 Analys av data Bryman (2011) skriver att kodning utgör utgångsläget för de flesta former av kvalitativa analyser av data. När transkribering av intervjuerna hade gjorts lästes intervjuerna igenom för att få ett övergripande perspektiv av vad som ansågs relevant, vilket Bryman (2011) förespråkar. Därefter användes färgkodning efter teman för att analysera materialet. När alla intervjuer hade färgkodats, kopplades de olika färgområdena ihop med varandra (exempelvis röd till röd) och resultatet tog form. Därefter kopplades de olika färgområdena ihop och vissa delar ansågs passa bättre inom andra färgområden, vilket framkom allteftersom. Fokus låg även på att texten inte togs ur sitt sammanhang för att respondenternas åsikt inte skulle snedvridas, vilket även Bryman (2011) påpekar är en risk vid kvalitativ kodning. Forskningsetisk planering Enligt Bryman (2011) finns det grundläggande etiska frågor som rör frivillighet, integritet, konfidentialitet och anonymitet för personerna som är direkt inblandade i forskningen. Det som gäller för svensk forskning menar Bryman (2011) är de etiska principerna såsom informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet. I avsnittet nedanför redovisas de etiska principer som gjordes för den forskningsetiska planeringen. Informationskravet enligt Bryman (2011) är att respondenterna ska informeras om undersökningens syfte, att det är frivilligt att medverka och att respondenten när som helst har rätt att hoppa av. Detta uppfylldes genom att samtliga respondenter fick ett informationsbrev i samband med intervjuerna, se bilaga 3. Den andra delen av de etiska principerna är samtyckeskravet, som enligt Bryman (2011) innebär att respondenterna är medvetna om att de har rätt att själva bestämma över sin medverkan och att de ger sitt samtycke till att bli intervjuade. Då respondenterna tillfrågades om de önskade medverka vid första kontakt gavs möjligheten till dem att bestämma över deras medverkan. Den tredje delen av de etiska perspektiven är konfidentialitetskravet, som enligt Bryman (2011) innebär att uppgifterna om respondenterna behandlas med största konfidentialiet. För att uppfylla detta anser Bryman (2011) att uppgifterna måste förvaras så att ingen utomstående kan komma åt dem, vilket gjordes genom att data från studien bevaras hemma hos uppsatsförfattarna. För att det inte skulle gå att identifiera respondenterna angavs ingen information om dem, eller vilket hotell de arbetar för, samt ingen beskrivning av den organisation som de tillhör. Den sista delen av 17

18 de etiska perspektiven är nyttjandekravet, som enligt Bryman (2011) innebär att insamlad data från respondenterna endast används för den aktuella studien, vilket studiens data gör. Resultat Nedan redovisas det bearbetade resultatet av de semistrukturerade intervjuerna som genomfördes för studien. Ledarens syn på hotellkonceptet Respondent 1 (R1) beskriver ett hotellkoncept som en helhetsupplevelse för gästen och förklarar att det är viktigt att alla avdelningar signalerar samma sak, samt att det ska synas att gästen kommer till Hotell X. Respondent 2 (R2) väljer att definiera ett hotellkoncept som den affärsidé företaget har kring sitt hotell och som specifikt visar vilken målgrupp hotellet vänder sig till samt hur målgruppen ska tillfredsställas. Respondent 3 (R3) anser att ett hotellkoncept är något som genomsyrar hela verksamheten och känns i alla detaljer genom att de är välgenomtänkta. Vidare anser Respondent 4 (R4) att hotellkoncept är en lägsta standard och en kvalitetsstämpel samt påpekar att det alltid är viktigt att leva upp till konceptet. Hotellkonceptets inverkan på det effektiva ledarskapet De gemensamma värderingarnas inverkan R2, R3 och R4 anser att gemensamma värderingar är en hjälp för att styra verksamheten. Vidare menar R4 att de ger en samlad bild över hur personalen ska förhålla sig till varandra, gästerna och omvärlden för att vara trovärdiga. R2 jämför värderingar med spelregler som företaget har och som tydliggör för de anställda vad som förväntas av dem, och vidare menar R3 att de blir ett rättesnöre att förhålla sig till samt en ledstjärna. R1 anser att värderingarna hjälper då de bidrar till den jämna kvaliteten som levereras till gästen. Dock förklarar R1 även att de hämmar mig på det sättet att jag måste prioritera sakerna allteftersom man upptäcker de olika värderingarna. 18

19 Tabell 1 Sammanställning av värderingssvar från intervjuer Intervjufråga Respondent 1 Respondent 2 Respondent 3 Respondent 4 Är det viktigt med gemensamma värderingar? Ja Ja Ja Ja Hjälper eller hämmar de gemensamma värderingarna ditt ledarskap? Både och Hjälper Hjälper Hjälper R2 anser att det är av vikt att tydligt definiera de gemensamma värderingarna och att all personal förstår och tolkar dem lika. Vidare menar R2 att exempelvis öppenhet kan betyda olika saker i olika företag och att det därmed är extremt viktigt att tydligt definiera värderingarna, vilket även R3 antyder. R4 poängterar att dennes koncern arbetat med att förtydliga värderingarna för att underlätta för personalen att förstå dem, vilket är viktigt vid introduktion av ny personal. Vidare understryker R2 vikten av att de gemensamma värderingarna inte bara blir ord utan att det är viktigt att agera efter dem. R3 påpekar att om ledare och medarbetare inte delar värderingar kan det innebära stora problem, vilket även R2 påpekar och menar delar man inte värderingar, då är det nästan omöjligt att samarbeta men sen får man acceptera ens olikheter. Men när det är fundamentala skillnader i värderingar, det kan handla om etik, moral och stora frågeställningar, då blir det oerhört problematiskt om man står långt ifrån varandra. Vidare förklarar R3 att om verksamheten hade haft värderingar som R3 inte kunnat stå för hade denne ej kunnat utföra ett sådant ledarskap, vilket även R4 instämmer i. Vikten av ett tydligt hotellkoncept R2 anser att konceptet är viktigt för en verksamhets framgång och säger jag tror att det är den grundläggande affärsidén och idén som ett företag har, om den är tillräckligt stark så blir det långsiktigt väldigt lönsamt också. R1 påpekar att inte ha ett koncept blir hopplöst och förklarar att man kan inte rekrytera personal, man kan inte berätta för gästen varför den ska komma till oss om man bara säger att vi har jättesköna sängar och jättegod mat och dryck något som även R3 antyder. R1 tror att många hotellkedjor vill ha ett starkt restaurangkoncept och ett starkt hotellkoncept separat, vilket R1 ställer sig emot och menar att det ska finnas en röd tråd genom samtliga avdelningar. Denna syn kan kopplas till det R4 poängterar om att i dennes verksamhet har de flera olika små koncept som bygger det stora konceptet för hela koncernen. 19

20 Alla respondenter påpekar att det är viktigt att hålla fast vid konceptet och att det handlar om att vara tydlig till gästerna vad de kan förvänta sig av hotellet. R2 anser dock att många i hotellbranschen inte står för konceptet utan anpassar sig efter det som varje specifik gäst vill ha. Även R1 och R3 poängterar detta och påpekar att bara för att någon klagar så kan inte konceptet ändras. Risken med att vara flexibel med konceptet är enligt R2 att det urholkas och signalerar till personalen att konceptet egentligen inte är så viktigt. För att lyckas med detta menar R3 att det krävs en tydlig kommunikation om vad som gäller, både i ledarskapet och i verksamheten i stort. R2 anser att ett starkt koncept inte ändras vid byte av Vd, utan att affärsidén och filosofin är starkare än personerna som jobbar där. R4 anser att konceptet bidrar med tydliga riktlinjer i hur verksamheten ska bedrivas och att det redan i introduktionsfasen för nya medarbetare, finns en tydlighet när det gäller hur de arbetar. R2 instämmer och påpekar att det måste finnas ett ramverk som visar konceptet och det är av vikt att inte gå utanför ramverket när det är bestämt. Även R1 påpekar vikten av tydliga riktlinjer och anser att de är viktigare än egenmakt. Kopplingen görs till R3 som anser att egenmakt är viktigt, men inom givna ramar, vilket bidrar till trygghet och arbetsglädje. Även R2 påpekar detta och betonar vikten av att det finns befogenhet hos de anställda att göra en missnöjd gäst till en nöjd, men att det gäller inom vissa ramar. Vidare menar R3 att om det finns en tydlig struktur när det gäller riktlinjer så vågar också personalen vara kreativ och ta ut svängarna. Tabell 2 Sammanställning av värderingssvar från intervjuer Intervjufråga Respondent 1 Respondent 2 Respondent 3 Respondent 4 Är det viktigt att hålla fast vid konceptet? Ja Ja Ja Ja Hjälper eller hämmar hotellkonceptet dig i ditt ledarskap? Hjälper Hjälper Hjälper Hjälper R2 poängterar att hotellkonceptet endast har varit en fördel och en hjälp i utförandet av ledarskapet och har aldrig haft en känsla av att det har hämmat. R3 påpekar vikten av att nya idéer och tankar passar in i konceptet och menar att det går ju liksom inte att ta ut svängarna hur mycket som helst, då finns det risken att det blir spretigt i stället. R3 anser att konceptet har hjälpt ledarskapet i den bemärkelsen att jag känner mig så otroligt glad och stolt och nöjd 20

21 över vårt koncept och vår produkt, jag känner genuint, personligen för det vi gör, det är verkligen något som jag personligen kan stå för. Vidare förklarar R3 att när man känner den stoltheten och övertygelsen om att man har gjort något riktigt bra och riktigt rätt då blir man en trygg ledare och kan förmedla ett gott ledarskap. R4 beskriver hotellkonceptet som ett verktyg för ledarskapet och säger att det blir en tydlighet i vad som förväntas, det blir liksom inget snack om saken och R2 anser att konceptet gör att man som ledare måste agera på ett visst sätt. Vidare menar R1 att det är när vi kommer överens om det är det här vi ska köra på då anpassar jag min ledarstil antingen till att bli mer formell eller mer informell beroende på vad det är för miljö vi vill ha. Dock anser R1 att ledarskapet i den dagliga driften inte påverkas av konceptet till så stor del men hävdar att för mig är det viktigt med ett tydligt koncept för att jag ska kunna vara tydlig i min ledarroll. R3 förklarar att denne utför ett individuellt ledarskap som anpassas till var och en i organisationen utifrån deras förutsättningar. Vidare påpekar R4 att denne inte anpassar sitt ledarskap efter konceptet men betonar vikten av att ens ledarstil passar in i konceptet. Annars tror R4 att det blir svårt att trivas om ledaren tvingas arbeta emot sin personlighet i längden. Vidare menar R1 att det är viktigt att ledaren själv tror på riktlinjerna annars blir det svårt att förmedla dem till personalen, vilket skulle innebära att det är fel person på fel ställe. Jämförelsen görs med R2 som poängterar vikten av att ledaren är en förebild för konceptet. Vikten av att kunna påverka som ledare R2 anser att en viktig del för att kunna utföra ledarskapet är att ha relativt fria händer för att kunna fullfölja den idé som finns. Även R3 betonar vikten av att få vara med och påverka konceptet. Dock påpekar R2 att det alltid finns vissa förutsättningar från styrelsen och grundläggande riktningar, men hur det ska göras bör vara ganska fritt för Vd:n, dock ska det följa konceptet. R3 anser att en viktig drivkraft för motivation är att kunna påverka sin egen situation och menar att det är centralt för ledarskapet samt att detta ska förmedlas vidare till de anställda. Detta förklarar R3 genom att säga om man inte låter sina medarbetare vara med och påverka då ansvarsbefriar man dem också och då är det svårt också att få lojalitet hela vägen. Om man känner att jag har varit med och satt konceptet och visionen och att jag hela tiden kan påverka, då känner man också ett större ansvar. R4 anser att denne inte direkt kan påverka koncernens vision men poängterar att så länge R4 känner stolthet över det som organisationen försöker skapa är det inget problem. 21

22 Både R1 och R3 är med och påverkar strategierna och anser att de växt fram under tiden. Även R4 är med och påverkar strategierna på hotellnivå, dock finns det strategier som kommer ovanifrån som R4 måste anpassa sig till då de gäller för hela koncernen. Vidare förklarar R1 att strategierna för Hotell X sätts upp och sedan förmedlas till huvudkontoret om en förändring sker. R1 påpekar att om huvudkontoret inte håller med förs en diskussion och antingen ändrar de åsikt eller så justeras strategin. Dock påpekar R2 att det inte är viktigt att ledaren satt strategierna själv och menar det kunde egentligen vara vilket som. Om strategierna hade varit glasklara och kopplade till konceptet då hade det ju inte heller varit något problem att följa. Dock anser R3 att det är viktigt att få vara med och påverka strategiutvecklingen och påpekar att känner man att man inte kan påverka och inte liksom riktigt kan stå för det som på något sätt blir den strategiska planen, då är det dags att byta jobb, då ska man inte vara kvar helt enkelt. Vidare menar R3 att visionen påverkar de strategiska beslut som tas och hela tiden finns i bakhuvudet, och R2 förklarar att om man inte vet vart man ska, vet man ju inte riktigt vad man ska göra. Visionens inverkan R1 gör kopplingen mellan vision och hotellkoncept och menar att vet man att vi ska ha ett amerikanskt steakhouse då vet vi att det är det amerikanska steakhouset som är konceptet och ska vi ha amerikanskt då ska vi ha en viss typ av dukning och en viss typ av servetter och så vidare. R4 betonar vikten av en vision för att styra verksamheten åt rätt håll samt för att hålla samma riktning då det annars kan resultera i att vägen blir hackig. R3 anser att visionen är en hjälp för ledarskapet vilket även R2 påpekar och menar att en vision och ledord skapar tydlighet så beslut lättare kan fattas när någonting händer. R2 förklarar att visionen är viktig då den är själva meningen bakom att ett arbete utförs och säger för mig är det oerhört viktigt att det är något som kan påverka världen, antingen i den lilla eller stora världen, att man gör någon insats för någonting annat än att man jobbar här för att tjäna pengar. R1 påpekar att det är viktigt att veta vart företaget är på väg, vad de vill förmedla till gästen samt under vilken tidsram. R4 betonar vikten av att vara tydlig med koncernens vision så att affärsplanerna kan sättas efter den för att kunna styra samt bidra till att visionen uppfylls. Vidare förklarar R1 att de varje vecka diskuterar hur de ska nå dit de vill samt att arbetet med visionen kan utvecklas och bli ännu bättre. Kopplingen görs till R2 och R3 som betonar vikten av att förmedla visionen och värderingarna till sina medarbetare, då 22

23 den ska genomsyra hela verksamheten och styra sättet som personalen förhåller sig till verksamheten. Motivationens inverkan Alla respondenter anser att motivation och inspiration är viktiga aspekter av det effektiva ledarskapet och vidare menar R2 att det är viktigt att alla som arbetar i organisationen tycker det är roligt att arbeta efter konceptet. R1 anser att utbildning är en bidragande faktor för att motivera personalen. Vidare menar R3 att motivation till stor del handlar om frihet under ansvar, vilket R4 instämmer i genom att påpeka vikten av att personalen känner delaktighet och ansvar för att driva verksamheten framåt. R4 beskriver att detta görs genom att ha tydliga mål och att alla vet vad de har befogenhet att göra, genom att påverka, vilket gör verksamheten effektivt och bidrar till att mer energi tillkommer. R3 förklarar att det måste finnas ett utrymme att få påverka sin egen tillvaro, ett utrymme för att känna att man är delaktig, att man har möjlighet att påverka sin situation. En viktig del av ledarskapet är enligt R3 att ge människor utrymme för att testa nya idéer. R4 instämmer genom att säga man måste ju dela ut befogenheter och sen låta personer ta ansvar och låta folk göra fel ibland. Våga ta beslut, man måste låta folk våga. Testa. R2 menar att en viktig del för att motivera och inspirera är att ha en bra grundstruktur som börjar redan vid rekryteringsfasen i form av att veta vilka personer som passar in i företaget. Vidare menar R1 att konceptet är viktigt för ledarskapet för att det är där som man lägger grunden till vilken typ av individer man rekryterar, vilken typ av individer som kommer att trivas hos oss och vad gästerna kan förvänta sig när de kommer till oss. R3 antyder att det är viktigt med anställda som fungerar i verksamheten, utifrån drivkraft, motivation och kompetens. Diskussion Resultatdiskussion Resultatdiskussionen är baserad på resultatet som framkommit med hjälp ifrån den teoretiska bakgrunden. 23

24 Hotellkonceptet I resultatet påvisas att respondenternas svar skiljer sig åt om vad ett hotellkoncept är, men det finns dock vissa likheter som kan urskiljas. Utifrån resultatet kan tolkningen göras att alla respondenter betraktar ett hotellkoncept som någonting som identifierar verksamheten. Kopplingen kan göras till definitionen som fastställdes för studien i bakgrunden, nämligen att hotellkonceptet utgör organisationens identitet, de grundläggande egenskaperna som utmärker hotellet framför andra. Därmed dras slutsatsen att hotellkonceptet visar verksamhetens identitet. Hotellkonceptets inverkan på det effektiva ledarskapet Nedanför redogörs på vilket sätt hotellkonceptet inverkar på det effektiva ledarskapet och under varje del summeras en slutsats om vad diskussionen leder fram till. De gemensamma värderingarnas inverkan Teorigenomgången visar att de gemensamma värderingarna är en del av hotellkonceptet, vilket resultatet påvisar är viktiga vid utförandet av ett effektivt ledarskap. Gill (2003) menar att om det är något som för samman människor så är det förtroende vilket skapas ur ett ledarskap som byggs på gemensamma meningar, en delad vision och framförallt delade värderingar. Vidare beskriver Abratt och Kleyn (2010) varumärkespersonlighet som de generella egenskaper eller särdrag som personalen i företaget besitter som sedan återspeglas i personalens värderingar samt handlingar. Alla respondenter anser att gemensamma värderingar är oerhört viktiga och att de hjälper utövandet av ledarskapet. Dock anser R1 att de även kan hämma, då ledaren måste prioritera annorlunda allteftersom ledaren upptäcker värderingarna. Vidare anser R2, R3 samt R4 att värderingarna är viktiga då de kan användas som en ledstjärna och vidare gör R2 liknelsen mellan värderingar och spelregler som tydliggör för personalen vad som förväntas av dem. Det kopplas till Brownell (2010) som beskriver att värderingar fungerar som en guide inom problemlösning, konfliktlösning samt andra aktiviteter som direkt påverkar organisationen och dess personal, vilket R3 antyder genom att se dem som ett rättesnöre att förhålla sig till. Herstein och Mitki (2008) beskriver vikten av att värderingarna definieras av ägarna och ledarna samt implementeras hos de anställda för att säkerställa den servicenivå som önskas, vilket Chathoth och Olsen (2002) instämmer i. R2 tynger påståendet genom att förklara att det 24

25 är viktigt att företaget definierar och förtydligar de gemensamma värderingarna specifikt för den egna organisationen så att innebörden förstås och minskar risken för feltolkningar, vilket även R3 och R4 antyder. R2 understryker även vikten av att det inte bara blir ord på ett papper utan att det praktiseras i verkligheten, vilket enligt Chathoth och Olsen (2002) hjälper personalen att orientera sig till de förväntningar som ledningen har. Vidare förespråkar Brownell (2010) vikten av att ledaren genomför en kontinuerlig självreflektion för att kontrollera att dennes personliga värderingar överensstämmer med de handlingar som ledaren förespråkar. Kopplingen kan göras till det R2, R3 och R4 poängterar om att de aldrig hade kunnat arbeta i en verksamhet med värderingar som de personligen inte kunnat stå för. Från ovanstående diskussion dras slutsatsen att de gemensamma värderingarna är viktiga för ledarskapet genom att de fungerar som en guide och ledstjärna för ledaren. Det framkommer att det är viktigt att ledaren kan stå för de värderingar som finns i organisationen samt att det finns en definition av vad värderingarna innebär och att de praktiseras i verkligheten. Konceptets inverkan på motivation Den effektiva ledaren motiverar och inspirerar andra människor att göra vad som behöver göras anser Gill (2004) och Nanjundeswaraswamy och Swamy (2014), detta instämmer även alla respondenter i. För att motivera är språket viktigt och genom att gå från jag till vi samt uttrycka förtroende för personalens förmåga kan ledaren inspirera de anställda (Gill, 2003; Kaiser et al., 2008; Peterson et al., 2012). Motivation handlar till stor del om frihet under ansvar anser R3, vilket även R4 antyder genom att påpeka vikten av att personalen känner ansvar och delaktighet för att driva verksamheten framåt. Även Nanjundeswaraswamy och Swamy (2014) instämmer i detta genom att definiera en ledare som en person som delegerar eller influerar andra att agera så att uppsatta mål fullbordas. R4 menar att det görs genom att ha tydliga mål och att alla vet vad de har befogenhet att göra, genom att påverka, vilket medför att verksamheten blir mer effektiv. Vidare påpekar Andersen (2006) att den formella ledaren, som ansvarar över resultatet när det gäller organisationens mål, endast kan uppnå dessa genom de anställdas handlingar vilket även Kaiser et al. (2008) instämmer i. R3 poängterar att en viktig drivkraft för motivation i ledarskapet är att känna att det finns utrymme att påverka sin egen tillvaro samt känna delaktighet. 25