Intressenthantering och förändringsprocesser

Transkript

1 Intressenthantering och förändringsprocesser

2 Förändringar kan medföra behov av innovationer samtidigt kan innovationer medföra behov av förändring. Construction Management

3 Förändring är den enda sanna verkligheten! Herakleitos 500 f Kr Construction Management

4 Introduktion Förändringar är normala företeelser men de kan bli onormala för enskilda individer Organisationer kan vara dynamiskt konservativa, adaptiva eller innovativa Förändringar är sällan linjära processer - de innehåller ofta någon grad av iteration Konsultera intressenterna i annat fall kan en enda missnöjd intressent kraftigt reducera chansen till framgång Construction Management

5 Innovationsprocessen involverar många intressenter Det är viktigt att inte avfärda intressenter En tillfredställande intressenthanteringsprocess kan ha en direkt nytta för innovationers utveckling och spridning.

6 I en projektbaserad sektor, såsom byggsektorn, är det viktigt att beakta det organisatoriska och infrastrukturella sammanhang som innovationen är tänkt att implementeras inom

7 Spridning och implementering påverkas av intressenter Sannolikheten för motstånd från potentiella intressenter behöver bedömas. Gemensam förståelse för innovationen behöver skapas. Förtroende på operationell nivå med intressenter behöver byggas upp. Att tidigt involvera alla intressenter är en kritisk framgångsfaktor

8 Intressenter upptar således en central roll vid spridning av innovationer och kan inte hanteras som något perifert. Marginaliserade intressentgrupper blir per definition inte delaktiga i innovationsprocessen. Dessa kan därmed heller inte delta i utveckling och implementering av potentiella innovationer. Avsaknad av information från intressenter kan medföra att innovationsprocessen genomförs utan en tydlig riktning. Intressenter behöver involveras och engageras för att proaktivt korrigera att utvecklingen av den potentiella innovationen rör sig i rätt riktning.

9 Olika intressenter kan bli, mer eller mindre, kritiska för ett innovationsprojekt. Behov finns då av att balansera konkurrerande och motstridiga intressen. I denna process behöver intressenternas påverkan analyseras och kartläggas. Vilka är de mest signifikanta och legitima intressenterna? Hur kommer dessa intressenter att reagera på olika beslut? Hur kommer deras reaktioner att påverka innovationsprojektet?

10 Involvering och engagemang av nyckelintressenter i innovationsprocessens alla faser är väsentligt för en framgångsrik innovationsspridning Varje innovationsprojekt bör således ha en explicit och tydlig plan för involvering av intressenter. Misslyckande med att engagera intressenter kan medföra att: ogenomtänkta och potentiellt dåliga idéer bibehålls medan andra inte ges tillräckligt stöd En effektivt genomförd intressentanalys bör identifiera det förhandlingsutrymme som finns med olika intressenter utan att kompromissa med innovationsprojektets mål

11 We can't solve problems by using the same kind of thinking we used when we created them. Albert Einstein

12 Förändringsprocesser Sätt upp operativa mål Definiera omfattning av förändring Analysera och planera Vilka är nyckelpersoner? Följ upp och mät - lär Construction Management

13 Förändringsprocesser Nödvändigt för att undvika stagnation En process inte en aktivitet/händelse Förändring är normaltillståndet Ökad förändringstakt Utfallet av en förändring är oförutsägbar Relation mellan förändring och organisationskultur

14 Förändringsmotiv 1. Ökad konkurrenskraft 2. Ändrade förväntningar från intressenter 3. Teknisk utveckling 4. Ändrade lagar och regler, inklusive avreglering

15 Organisatorisk förändring kan vara ett resultat av behov för Refocus - Minskning, diversifiering av aktiviteter Re-engineer - Omformning av affärsverksamheten Down-size- Koncentration på kärnverksamheten De-layer- Borttagning av onödiga ledningsnivåer Förändringstrycket kan även härstamma från behov av: Informationsteknik Produktivitetsförbättring Personella resurser Bekvämlighet Tidsbesparingar Construction Management

16 Change is not made without inconvenience, even from worse to better. Richard Hooker ( )

17

18 Förändringstrappan Resultat Handling Planera Kunskap och insikt Erfarenheter och åsikter Construction Management

19 Förändringens fyra rum Nöjdhet Förnyelse Inspiration Förnekande Censur Kaos Förvirring Construction Management

20 Varför misslyckas förändringsarbete? - Kulturella skillnader (kräver ökade förberedelser) - Förändring av attityd kräver tid. Den känslomässiga förankringen medför att information som talar emot attityden som uppfattas som hotande. Construction Management

21 Organisationskultur Kulturinnehåll Värderingar Normer Verklighetsuppfattning Kulturuttryck Strukturella Materiella Verbala Beteende Construction Management

22 Attityd består av Kunskap Känsla Handlingsberedskap Construction Management

23 Förändringar behöver mätas If you cannot measure it, you cannot change it (Lord Kelvin)

24 Exempel: Produktivitet

25 Låg produktivitet?

26 Produktivitet Relationen mellan värdet av det som produceras och de resurser som sätts in Produktivitet = output / input

27 Produktivitetsbegreppet Produktiviteten ökar då de varor/tjänster som produceras får ett: högre värde eller då mindre resurser förbrukas Det vanligaste begreppet i olika jämförelser är kopplad till enbart resursen arbete och kallas arbetsproduktivitet

28 Arbetsproduktivitet Arbetsproduktiviteten förbättras exempelvis då: timkostnaden för arbetaren sänks material- och maskinkostnaderna per volymenhet stiger pålägget ökar exempelvis genom allt högre administrationskostnad eller förbättrad marknadssituation Indikerar detta på en ökad effektivitet?

29 Mätproblem (1) Värdet bestående av summan som producerats inom en sektor eller ett företag innehåller många påverkande faktorer som inte alltid är kopplade till att verksamheten blivit effektivare. En säkrare indikator på produktivitetsutveckling erhålles genom att mäta utvecklingen hos en väl avgränsad och vanligt förekommande aktivitet.

30 Let two men plow a field with the aid of a team and a plow, the one driving and the other holding the plow handles. It would puzzle the greatest mathematician in the land to say just how much of the plowing is done by the team, plow, and the men respectively. And if the plowing cannot be fractionally ascribed to the respective factors, then neither can the value of the plowing. (Adriance 1914)

31 Mätproblem (2) Produktivitetsberäkningar är alltid osäkra. Att mäta både förädlingsvärdet i fasta priser och att erhålla en bra skattning på arbetsinsatsen i form av arbetade timmar är svårt, och när produktivitetsförändringen beräknas genom att dividera dessa förändringsskattningar med varandra så uppstår alltid ett visst osäkerhetsintervall. (Statistiska centralbyrån)

32 Mätproblem (3) I en perfekt värld skulle perfekt produktivitet ha åstadkommits under en 40 timmars arbetsvecka, där alla tar ut semester och ledighet som planerat. alla ritningar och beskrivningar ar 100 % korrekta det uppkommer inga förseningar, alla arbetar säkert, allting passar och fungerar perfekt första gången och temperaturen är alltid 20 grader.

33 Mätproblem (4) Den enda gången produktivitet som mått kan vara konstant och verka som en jämförelse är vid verksamheter med automatiserade och robotiserade tillverkningslinjer

34 Branschjämförelser av uppmätt produktivitet bör ifrågasättas Den allra största delen av byggarbeten är tjänstebaserade och ersättningen baseras på den volym som utförs. Jämförelser mellan tjänstesektor och tillverkningsindustri är inte särskilt meningsfullt: Då de i grunden har olika förutsättningar Leverans av en funktion snarare än produkt Byggbranschen följer i stort produktivitetsutvecklingen för andra tjänstebranscher

35 The apples and pears syndrome (Winch 2003) It is impossible to compare two factors expressed in different units and scales The way something is measured affects how the results can be interpreted misinterpretations can in a worst case scenario constitute the base for potentially harmful developments.

36 Svepande utsagor bör undvikas!

37 Svepande utsagor bör undvikas! Denna företeelse tydliggörs ännu mer i den senaste i raden av utredningar om byggsektorn Sega Gubbar. där konstateras att produktivitetsutvecklingen i byggsektorn är lag i jämförelse med industrin i övrigt. Under den studerade perioden hade den årliga procentuella förändringen i produktivitet for byggsektorn sjunkit med 3,3% Dock hade den för industrin i övrigt sjunkit med 10,8%. Sett till varje enskilt år kan tolkningen göras att byggsektorn har haft en lägre produktivitetsutveckling än industrin i övrigt Samtidigt kan tolkningen göras att over den studerade perioden har byggsektorn haft en stabilare produktivitetsutveckling.

38 Effektiviseringar behöver mätas (2) Produktivitetsmätningar behöver ersättas med mätning av välfungerande indikatorer Välfungerande indikatorer innebär att: Passande data mäts och följs upp Kontinuerliga uppföljningar uppmuntras Konsekventa mätmetoder skapas

39 Productivity isn t everything, but in the long run it is almost everything. A country s ability to improve its standard of living over time depends almost entirely on its ability to raise its output per worker. Paul Krugman (Nobelpristagare i Ekonomi)