Strategiskt inköp 2p. Svante Axelsson. Mobil:

Transkript

1

2 Strategiskt inköp 2p Svante Axelsson Mobil:

3 Svante Axelsson Context Technician (Civil engineering) Swede In Purchasing since 1971 University on Sociology and Pedagogic International business experience since 1973 Worked in Waste water (Granges), Farming equipment (Alfa Laval), Pharmaceuticals (Astra), Defence electronics (Philips), Telecommunication (Telia/Swedish Telecom), Training (Silf) Responsible for all purchasing for a Joint Venture new Pharmaceutical factory in China Responsible for Outsourcing of central warehouse including procurement 350 employees. Open and manage a Purchasing office in New York International presenter since 1990 on purchasing Open and manage a Purchasing office in Hong Kong CEO for 8 years BoD; Ecolabelling Sweden (Appointed by the Swedish Government representing the Purchasing profession) Sr Consultant & Partner President Elect IFPSM

4 Inköpskurser. Inköpskompetens LIA 2 år 2 Ex. arbete år 2 Strategiskt inköp År 2 LIA 1 år 1 Taktiskt inköp År 1 Operativt inköp År 1 Materialförsörjningens grunder 4

5 Kursinnehåll (2p) Kursen skall ge förståelse och insikt i de strategiska aspekterna av inköpsarbetet. Samband mellan företags- och inköpsstrategi tydliggörs. Olika aspekter av att organisera leverantörsnätverk synliggörs vilket även bidrar till insikt i hur leverantörsförbindelse kan analyseras. Kunskap om att skapa och driva ett leverantörsutvecklingsprogram. Den studerande skall även få viss insikt i olika möjligheter att organisera inköp med dess fördelar och nackdelar. 5

6 Kursens upplägg Del 1 20/8 + 24/8 Företagsstrategi och inköpsstrategi + Organisering av inköp, drivkrafter. Del 2 31/8 Resurs-, aktörs- och aktivitetsanalys. Del 3 9/9 Kompetensstjärna, risk, CSR & etik. Summering 14/9 Uppsummering av teori & repetition. 6

7 Examination Examination sker med skriftlig tentamen. För betyg G krävs 50 % av poängen på tentamen och för VG krävs 80 % av poängen på tentamen. 7

8 Kurslitteratur Professionellt inköp, Lars-Erik Gadde och Håkan Håkanson. Studentlitteratur ISBN Purchasing and Supply Chain Management, Adrian J van Weele (kap 12-13) ISBN

9 Dagens agenda Företagsstrategi och inköpsstrategi Men hur kommer man fram till en företagsstrategi? Organisering av inköpsfunktionen. Drivkrafter i leverantörsrelationen. 9

10 Visionen handlar om framtiden Affärsidén styr dagens verksamhet och ligger till grund för strategier och planer Strategier och planer styr hur funktioner och projekt inriktar sina aktiviteter

11 Affärsidé 1. Vilka marknader/målgrupper vänder sig företaget till? 2. Vilka behov hos kunderna avser företaget att fylla? 3. Säga något om produkterna/tjänsterna som ska fylla det angivna behovet 4. Tala om hur företaget tänker gå tillväga för att uppfylla de tre föregående punkter 5. Distinkt rakt på sak. Inte innehålla plattityder och flummigt allmängods

12 Håll alltid målet i sikte Identifiera hindren och hantera dem Sätt upp delmål och kontrollera att ni är på rätt väg

13 (Purchasing) strategy A strategy is a plan of action designed to achieve a particular goal. Strategy is profoundly different from tactics. In military terms, tactics is concerned with the conduct of an engagement while strategy is concerned with how different engagements are linked. In other words, how a battle is fought is a matter of tactics: whether it should be fought at all is a matter of strategy. Strategy is relevant to many areas of life, from getting the right date for the school disco to running a business. For example, the goal of a company may be to increase profits: the strategy chosen might be to undertake an advertising campaign; invest in a new computer system; or adjust pricing. Source: Wikipedia

14 Vad är en strategi? Från boken Strategi av G Roos, von Krogh J Roos Vision Affärsidé Mål utgör en framtidsbild av hur man vill att företaget skall utvecklas (en ledstjärna). är i större utsträckning relaterad till företaget och hur det vill särskilja sig i förhållande till andra och liknande verksamheter. säger något om vad som är viktigt att uppnå. Strategi är knutet till en överordnad samordning av företagets viktigaste mål, riktlinjer och aktiviteter 14

15 Vad är en strategi? Från boken Strategi av G Roos, von Krogh J Roos Strategi är ett medvetet sökande efter en handlingsplan som utvecklar och förstärker företagets konkurrensfördelar. För varje företag är ett sådant sökande en återkommande process som börjar med ett erkännande av var företaget står idag och vad företaget står inför. De farligaste konkurrenterna är de som är mest lika det egna företaget. - Bruce Henderson, BCC 15

16 Strategi Det sätt man tar sig till/mot målet Med hänsyn tagen till Förutsättningarna Begränsningar Hinder Resurser

17 Strategi Det sätt man tar sig till/mot målet Med hänsyn tagen till Förutsättningarna - Porter, Affärside, Org. Begränsningar Lagar, Policy Hinder Motstånd, Kostnad, Kultur Resurser Ekonomi, Kompetens

18 Strategic tools Theory PORTER 1. 5 Forces 2. Generic KRALJIC

19 Porters generic strategy Strategic position Unique advantages According to customer Low cost position Strategic target customer group Total Market Unique segment Differentiation Focusing Total cost superior position

20 Porter (1980) Three basic strategies leading to a distinguished market position Cost leadership main focus: continously reducing the cost price of the final product Differentiation aims at marketing products which are perceived by the customer as being unique Focus strategy aims at serving a particular, clearly defined group of customers in an optimal way The consequence of not making a choice between the strategic alternatives is that the company will be unable to build up a sustainable competitive advantage in the end-user market

21 Strategic advantage Unique advantages according to customer Identity & Image Much for your $ Whole industry Strategic Target group Low costposition Nichesegment IKEA H&M Clas Ohlson HD Bikes Hand machines Total kostnadsöverlägsenhet Skoda Plattformsbyggare* Gant, Peak Performance Bang Olufsen Breitling, Differentiering Rolex Ferrari Plagiarism? Fokusering

22 Kraljic s purchasing matrix as a basis for choice of strategy Financial impact High Low Leverage items (Competitive procurement) Standard items (System agreement + e- business solution) Strategic items (Partnership) Bottleneck items (Reliable supply + search alternative) Low Supply risk High Source: van Weele, Purchasing and Supply Chain Management, 2002

23 Strategic tools Tools SWOT DuPont EFFSO Tool box (Freeware)

24 SWOT- Analysis Strengths Threats SWOTanalysis Weaknesses Opportunities

25 SWOT Strengths and Weaknesses Opportunities and Threats

26 SWOT analys Identifiera nyckeldrivkrafter. Dela upp dem i Starka drivkrafter (i linje med egna drivkrafter) Svaga drivkrafter (motverkar egna drivkrafter) Identifiera Möjligheter att åtgärda svaga drivkrafter Möjligheter att stärka starka drivkrafter. Hot mot starka drivkrafter. 26

27 CEO/CFO Map, The DuPont model Interest- Income Cost of purchased goods + Cost for salary + Other costs Revenue - Total Cost of sold products + Net income before depreciation - Depreciation Net profit after depreciation Revenue Profit margin x ROI Store + GIP + Receivables Current assets + + Fixed assets Cash Revenue Capital employed Capital Turn over

28 Grupparbetsuppgift Skriv ner en definition (ej kopia) på vad en strategi är. Varför upprättar man strategier, vad ska de användas till? Skicka beskrivning av Ert företag inkl en Affärside

29 Dagens agenda Företagsstrategi och inköpsstrategi Men hur kommer man fram till en strategi? Organisering av inköpsfunktionen. Drivkrafter i leverantörsrelationen. 29

30 Repetition Definition Teori Verktyg

31 Företagsstrategi blir Inköpsstrategi Organisationsstruktur Strategi typ Koncernledning (Företagsledning) Koncernstrategier/Företagsstrategier T ex uppköp av annat företag. Affärsenhet Affärsstrategier T ex introduktion av en ny produkt Funktions område Funktionella strategier Rekrytering av nyckelpersonal Köpa/tillverka beslut. Leverantörsval / lokalisering 31

32 Freeware Toolboxes A set of templates, examples and info Lean is to use what is already there (In English) (in Swedish)

33 Bygga strategier Utgångsläge! Vart? Hur? Beskrivning av As-Is Beskrivning av To-Be Beskrivning av How

34 Strategier Leverantörbas stragegi Leverantörsrelations strategi Stra etc

35 Strategies Cascade Company Context Porters Generic strategies Porter 5 Forces Company Goal & General strategies CPO Purchasing Goal & General strategies Business Unit Context Business Unit Goal & General strategies Business Unit CPO Purchasing Goal & General strategies Category Management (Kraljic Analyze) Category Strategies (4 or more) Product area Strategy Product Strategy

36 Strategy - Analyze and build Problem/Challenge definition Problem/Challenge analyze Vision/Goal Strategy building Tactics Operational / Actions

37 Strategy - Case: Cables for Telia Problem/Challenge definition Problem analyze Vision/Goal Strategy Tactics Operational / Actions High Prices need cost reduction Oligopoly Acceptable Prices (Down 20 % on 50 M$/Y)) Pretend new entries on market Update present suppliers (New behaviour & DEMO) To get someone to understand that you have to invest and then send order to remote supplier

38 Förhållningssätt Ständig förbättring Tillämpning JI Partners Kompetens Resurs Strategisk utveckling Affärsplan Förbättringsprojekt SE Strategiska leverantörer Taktisk utveckling Anskaffnings och försörjningsstrategi Nyckeltal RIW Övriga leverantörer Metoder & verktyg 38

39 Operation strategy Av Nigel Slack och Michael Lewis 40

40 Genom strategin förlikas företagets resurser och leverans med marknadens krav Företagets resurser Operation strategy Marknads- Krav 41

41 Marknadens krav vad är det? Kund Behov Målbild förmåga Marknads position Konkurrent åtgärder Nödvändig förmåga Marknadskunskap 42

42 Målbild förmåga. Kvalitet. Speed of delivery, Speed to market. Dependability. Flexibility. Cost Kund Behov Målbild förmåga Marknads position Konkurrent åtgärder 43

43 Exempel; målbild - förmåga Mortgage Service Associated competitive factors include Professionalism of staff. Friendliness of staff. Accuracy of information. Ability to change details in future. Time for call centre to respond. Prompt advice response Fast loan decisions. Fast availability of funds Reliability of original promise date. Customers kept informed. Customisation of terms (duration). Cope with changes in circumstances (as demand). Interest rate charged. Arrangement charges. Insurance charges Performance objectives: Quality Speed Dependability Flexibility Cost Steel plant Associated competitive factors include Percentage of products conforming to their specification Usefulness of technical advice Lead.-time from enquiry to quotation. Lead-time from order to delivery. Lead-time for technical advice. Percentage of deliveries on time in full. Customers kept informed of delivery dates. Range of sizes, gauges, coatings, etc. possible. Rate of new product introduction. Ability to change quantity, composition and timing of an order Price of products. Price of technical advice. Discounts available. Payment terms. 44

44 Övning Lista 5 st exempel på målbilder för ert företags förmåga. Ta fram era företag från övningen med operativt inköp. 45

45 Genom strategin förlikas företagets resurser med marknadens krav Företagets resurser Operation strategy Marknads- Krav 46

46 Företagets resurser vad är det? Resurser Kunskaper Strategiska beslutsområden Processer (aktiviteter) Kännedom om resurser och processer 47 Strategiska beslut.

47 Genom strategin förlikas företagets resurser med marknadens krav Resurser Kund Behov Kunskaper Strategiska beslutsområden Målbild förmåga Marknads position Processer (aktiviteter) Konkurrent åtgärder Kännedom om resurser och processer Strategiska beslut. Nödvändig förmåga Marknadskunskap 48

48 Övning 2 Lista 5 st exempel på målbilder för ert företags resurser, kunskaper och processer. De skall säkerställa målbild på marknaden. 49

49 Strategi, taktiskt och operativt. Vision / affärsidé Strategi Taktiskt Operativt 5 år (eller någon gång i framtiden ) 1-5 år (långsiktigt) ca 1 år (6 månader till ett år) 0-6 månader (kortsiktigt, det dagliga ) Tidshorisont är branschspecifik, jmf; NASA och Sony. 50

50 Inköpsstrategi 3 dimensioner 1. Att fastställa vad som skall tillverkas/skapas/utvecklas internt och vad som skall köpas från extern leverantör. 2. Att organisera leverantörsbasen med avseende på antal leverantörer och kopplingar mellan de olika förbindelserna. 3. Att utforma lämpliga förbindelser med enskilda leverantörer mot bakgrund av vad man vill uppnå. 51

51 Övning 3 Vilka delar av ert företags resurser, kunskaper och processer påverkar inköp? Går de att bryta ned till målbilder för er inköpsfunktion? 52

53 It s a cross-functional team work! Handelshögskolan - Purchasing development and modern purchasing roles 54

54 Purchasing and Supply development Effectiveness/ Cumulative savings FUNCTIONAL FOCUS Financial Public services Pharma utilities Transactional orientation DECENTRALISED Commercial orientation Food & beverages Purchasing coordination CENTER-LED Consumer Automotive electronics CROSS FUNCTIONAL FOCUS Telecom Internal integration External integration Retailers Value chain integration Time Focus Serve the Factory Reduce cost Savings though synergy Total cost of ownership Supply chain optimization Total Customer Satisfaction Activities Clerial Order processing Commercial Tendering Negotiating Approved suppliers list Commercial Contracting Global sourcing Cross functional buying teams Systems integration Vendor rating Performance based contracts Outsourcing EDI/Internet E-commmerce Cost models Customer driven activities Contract manufacturing Supplier development Global supplier network Dilemmas Initial purchasing Control of purchasing expenditure Supplier base management Contract management Ethics Communication and information infrastructure Social resistance Internationlaization HRM Source: A van Weele, Purchasing and Supply Management 2002

55 Organisering av inköpsfunktionen Centralisering: För: Koncentrerade inköp ger högre resursutnyttjande. Större inköpsvolymer ger starkare förhandlingsposition. leder till bättre ekonomiska villkor. Ger möjlighet till hög kommersiell och inköpsteknisk kompetens. Samordning underlättas mellan olika enheter och leverantör. Decentralisering: För: Inköp integrerad del av en viss enhets totala verksamhet. leder till att avståndet mellan köpande och användande organisation överbyggs. 58

56 Parameter som påverkar lämplig organisationsutformning. Teknologi (typ av tillverkning). Krävs det expertis? Karaktären av vad som köps in. Grad av likhet mellan enheter/divisioner. Struktur på leverantörsnätverk. Få stora eller många små leverantörer. Värderingar på det köpande företaget. Geografisk lokalisering. Besparingspotential. Vissa typer av mtrl är volymkänsliga. 59

57 Faktorer som påverkar var inköp är lokaliserat i en organisation. Inköpsavd rapporterar till: General Production Logistics Financial Mng. Mng Mng Mng Inköpt värde Högt X X Lågt X X Tekniskt komplext Högt X X Lågt X X Logistiskt komplext Högt X X Lågt X X Strategisk betydelse Högt X X Lågt X X 60

58 Uppgifter, ansvar och mandat Kan delas upp i tre grupper. Strategiskt. Taktiskt. Operativt. 61

59 Uppgifter, ansvar och mandat - strategiskt Utveckla och ge ut policy, guidelines, processer, rollbeskrivningar och fördela mandat. Utveckla och genomföra mätning upp uppföljningsaktiviteter för att skapa kunskap om nuläge och möjliga förbättringar. Köpa/tillverka beslut. Ansvara för kontrakt med lång tidshorisont, t ex avtal med co-design agreement. Besluta om varugruppsstrategier. Större investeringsbeslut Beslut rörande backward integrations Beslut rörande mot köp, pooling av volymer utanför egen organisation. 62

60 Uppgifter, ansvar och mandat - taktiskt Hantera och utveckla leverantörsavtal på koncern och årsbasis. Planera och genomföra value analysis programs, design review och produkt standardisering. Planera och genomföra certifieringsprogram. Välja och kontraktera leverantör och exekvera varugruppsstrategier. 63

61 Uppgifter, ansvar och mandat operativt. Orderläggning orderstyrning. Efter leveranshantering. Problemlösning. Mäta och utvärdera leverantörens förmåga. 64

62 Exempel på inköpsorganisationer. Större organisationer: Decentraliserad. Centraliserad. Centraliserad decentraliserad. Pooling struktur. Korsfunktionella sourcing teams. Mindre organisationer 65

63 Decentraliserad. VD Handelshus 1 Handelshus 2 Handelshus 3 Inköp Inköp Inköp 66

64 Centraliserad. VD Inköp Handelshus 1 Handelshus 2 Handelshus 3 67

65 Centraliserad/Decentraliserad. VD Stab inköp Handelshus 1 Handelshus 2 Handelshus 3 Inköp Inköp Inköp 68

66 Pooling struktur. Poolings struktur är en kombination av tidigare organisationsformer. Frivillig koordinering. Utbyte av information emellan inköpsavdelningar. Varje avdelning tar beslut om deltagande. Lead buyership. Den inköpsavd (enhet) med störst volym leder upphandling tex inom en varugrupp. Lead design concept. Den enhet som är ansvarig för utveckling av en ny funktion (tex hybridmotor) ansvarar för att kontraktera underleverantörer. 69

67 Korsfunktionella sourcing teams. Commodity team. Gemensam varugruppsstrategi beslutas av deltagare från R&D, inköp, produktion etc Contracting centrally. För en koncern gemensamt. Operational activities locally Avrop och exekvering lokalt Procurement Executive team. Ger förankring på ledningsnivå och leds av CPO. 70

68 Organisering i mindre företag. VD Produktrion Marknad Logistik Vilka övriga lösningar kan tänkas? Inköp 71

69 Exempel på organisering av inköpsavdelning Purchasing Manager Purchasing staff Commodity group 1 Senior Buyers Assistant Buyers Buyer assistants Commodity group 1 Senior Buyers Assistant Buyers Buyer assistants Commodity group 1 Senior Buyers Assistant Buyers Buyer assistants Commodity group 1 Senior Buyers Assistant Buyers Buyer assistants 72

70 Exempel på organisering av inköpsavdelning 2 Purchasing Manager Business / cost analyst Systems management Purchasing staff Purchasing co-ordination (offset) Purchasing Engineers Materials and Supply planning And control Supplier Quality Assurance 73

71 Vilka roller kan finnas på en inköpsavdelning? Function Responsibilities Skills required Corporate buyer Strategic commodities Specialist commercial skills Long-term planning horizon Communication skills Broad business orientation Purchasing engineer New materials and components. New suppliers All-round technical background. Medium-term planning horizon Commercial skills Communication skills Project buyer Equipement and services Specialist project manager skills. Team player. MRO buyer MRO supplies Generalist. Efficient order handling. Service oriented Commercial skills Materials planner Materials and order planning. Order handling. Vendor rating All-round common sense. Stress-resistant. Service oriented Problem-solving skills 74

72 Organisering för integrering - med andra funktioner- Inköp skall koordinera de interna funktionerna gentemot leverantör. Nödvändigt med hög status för att få gehör. Viktigast är konstruktion och utveckling. Även produktion och logistik avdelningar av betydelse. Hur påverkar centralisering decentralisering? Fysisk lokalisering viktig. Tillsätta projektinköpare en möjlighet (TTT TTM). Rekrytera inköpare som talar teknikerns språk. 75

73 Övning 4 Ni är nu återigen inköpschefer i era företag. Några tillägg: Ni ansvarar för inköp till 20 tillverkande (eller motsvarande) enheter med produktion (eller motsvarande) av liknande produkter/tjänster. De är lokaliserade i 10 olika länder. HUR SER ER ORGANISERINGEN AV ER INKÖPSFUNKTION UT? Kap 9.1 ger ytterligare vägledning 76

74 ABBs inköpsorganisation sid 186 Intressant?!?!?!?! Decentraliserad eller centraliserad? Vad gör: ABB Koncernsamordning inköp. ABB Corporate Purchasing Management team. Regional koordinering BA (business area) koordinering. Vad lämpar sig för decentralisering. 77

76 Syfte och kravbild Syftet med dagens föreläsning är att på en övergripande nivå förmedla en tankemodell för hur man kan säkerställa en långsiktigt bra leverantör. Vi kommer inte att gå igenom enskilda utvärderingsparameter. 79

77 Vad driver en leverantör? PENGAR - dvs. VINST intressen! 80

78 Hur säkerställer en leverantör vinst? Vision, mission, affärsidé, företagsstrategi och målsättningar (och egen intressen). Driver individerna på företaget att agera på ett visst sätt individuella drivkrafter. Individuella drivkrafter kan vara kort- och långsiktiga. 81

79 Leverantörens drivkrafter Vision, mission, affärsidé, företagsstrategi och målsättningar (och egen intressen). Genom att förstå ovan kan en inköpare få insikt i en leverantörs drivkrafter. Nyckelpersoners individuella drivkrafter avgörande. 82

80 Positioneringsmodell enl Kraljic High Economic Profile Drive profit Leverage Products Non-critical Products Minimise attention Manage strategic alliances Strategic Products Bottleneck Products Ensure supply Partner -ship Low Complexity and Risk Profile High 83

81 Den bästa leverantören Hos den bästa leverantören är drivkrafterna i linje med och/eller gemensamma med köparens företag. Hur åstadkomma detta? Ta hänsyn till leverantörens drivkrafter. Kunskap om det egna företagets drivkrafter. Skapa gemensamma drivkrafter. 84

82 Exempel på drivkrafter Köparen är en strategisk kund. Köparen är en referenskund. Köparen har en ansenlig del av leverantörens omsättning. Köparen är en viktig aktör på en i marknadsstrategin utpekad mål-marknad. Köparen driver process utveckling med leverantören. 85

83 Exempel på drivkrafter (2) Köparen är en strategisk kund. Köparen bidrar med en hög vinstmarginal. Köpare och säljare har en lång stark historik tillsammans. Ägares bindningar. 86

84 4 kritiska resursområden Människorna Humankapitalet Organisationen Strukturkapitalet Nätverket Leverantörskapitalet Finanser Traditionella kapitalet

85 Hur utröna leverantörens drivkrafter? Källor: Rapportering. Leverantörens presentation av vision, mission, affärsidé, företagsstrategi och målsättningar. Tala med nyckelpersoner, rundvandringar. Strukturera data med hjälp av modell t ex. SWOT. 88

86 Andra drivkrafter? - Övning - Ge exempel på andra leverantör/individuella drivkrafter. Ge exempel på hot mot starka drivkrafter. Påverkar VD-byte? Påverkar ägarbyte? Påverkar utseende på leverantörens totala kundbas? Påverkar egenintressen? Förbered ett första besök hos en leverantör: Hur skulle agendan för besöket se ut? Vilka frågor skulle ni ta upp? 89

87 Till september 9. Läs kapitel 8 Var bered att diskutera case: Nike Biopharma Motorola 90