EXCELLENS PASSION HANDLINGSKRAFT Utvecklingssamtal i praktiken Riktlinjer och råd för både medarbetare och chefer
Inledning och läsanvisning I detta dokument finns KI:s riktlinjer beträffande utvecklingssamtal sammanfattade. Som stöd för både chefer och medarbetare i förberedelse och genomförande av individuella utvecklingssamtal finns också en enkel och kortfattad mall [bilaga 1]. KI erbjuder också utbildningar i utvecklingssamtal. Dokumentet uppdateras kontinuerligt. Dokumentansvarig: Personalavdelningen, 2007-08-15 2
Innehållsförteckning KI:s definition på individuellt utvecklingssamtal... 4 Varför utvecklingssamtal?... 4 Chefens ansvar - medarbetarens ansvar... 4 Lönesamtal vs utvecklingssamtal... 5 Hur ofta och när ska man ha utvecklingssamtal?... 5 Vem ska medarbetaren ha utvecklingssamtal med?... 5 Förutsättningar... 6 Förberedelser... 6 Genomförande... 6 Dokumentation... 7 Bilaga 1: Individuellt utvecklingssamtal MALL Dokumentansvarig: Personalavdelningen, 2007-08-15 3
KI:s definition på individuellt utvecklingssamtal Ett utvecklingssamtal är ett förberett, årligen återkommande samtal mellan en enskild medarbetare och närmaste chef som syftar till att utveckla både verksamheten och den enskilda individen. Samtalet skall beröra hela arbetssituationen. Det ska innebära långsiktig inriktning, återkoppling, utvärdering och planering. I utvecklingssamtalet har både chef och medarbetare ansvar för att, på ett konstruktivt sätt, delge varandra sina erfarenheter. Samtalet ska ta sin utgångspunkt i verksamhetens inriktning, strategi, mål, villkor, förutsättningar och behov av kompetens samt medarbetarens arbetssituation, prestation och framtidsplaner. Även samarbets- och relationsfrågor ska diskuteras liksom medarbetarens synpunkter på chefens ledarskap och organisationen. Samtalet ska leda till att en individuell handlingsplan sammanställs eller uppdateras för medarbetaren. Varje chefs erfarenheter, lärdomar och planer från utvecklingssamtalen kan lämpligen återföras till den egna institutionens/avdelningens/enhetens förändrings- och utvecklingsarbete. Varför utvecklingssamtal? I ett väl förberett utvecklingssamtal får ledaren och medarbetaren en förbättrad möjlighet att på ett aktivt och planlagt sätt påverka medarbetarens arbetssituation och därigenom utvecklingen av hela organisationen. Utvecklingssamtalet är en möjlighet för medarbetaren att få återkoppling på den egna arbetssituationen samt att få diskutera idéer till förändring och utveckling av både det egna arbetet och verksamheten i stort. Chefen får också möjlighet till återkoppling på sitt ledarskap. Utvecklingssamtalet syftar till: att skapa motivation, delaktighet och engagemang att samtala om medarbetarens prestationer under den gångna perioden att kartlägga medarbetarens utvecklingsbehov för att klara uppsatta mål att prioritera individuella mål för den kommande verksamhetsperioden att skapa ett bättre arbetsklimat att på ett tidigt stadium fånga upp möjligheter och problem på institutionen/avdelningen/enheten att skapa en beredskap för väntade och oväntade förändringar i verksamheten att upprätta handlingsplaner som ger möjligheter till en systematisk uppföljning att organisationen får ett underlag för kompetensutveckling, löneförhandling, strategier, bemanningsplanering, rekrytering, ledarskap och arbetsorganisation. Chefens ansvar - medarbetarens ansvar Det är chefens uppgift att skapa bästa möjliga förutsättningar för medarbetaren att sköta sina arbetsuppgifter, men varje medarbetare har också ett eget ansvar för sin arbetssituation och utveckling. Kommunikationen mellan arbetsledning och medarbetare är av största betydelse. En ständigt pågående dialog om den övergripande verksamheten och strategin samt hur varje grupp och medarbetare kan bidra är en förutsättning för att Karolinska Institutet skall vidmakthålla sin ställning som ett ledande medicinskt universitet. Det är en ledningsuppgift att klarlägga hur medarbetare bäst kan bidra till att verksamhetsmålen uppfylls. När var och en förstår sin roll i helheten finns förutsättningar för en kvalitetskultur. Utvecklingssamtalen är ett viktigt redskap i detta arbete. Dokumentansvarig: Personalavdelningen, 2007-08-15 4
För varje medarbetare och chef ställs det krav på kontinuerlig utveckling utifrån verksamhetens behov. För alla chefer ställs dessutom krav på utveckling av det egna ledarskapet. Lönesamtal vs utvecklingssamtal Lönesamtal ska inte ske vid samma tillfälle som utvecklingssamtal. Istället ska lönesamtal bygga på slutsatserna från genomförda utvecklingssamtal. Det är viktigt att få erkännande och belöning för kompetens och prestation. Detta kan ta sig uttryck på flera olika sätt, varav lönen är en konkret sådan bland flera. Utvecklingssamtalet utgör en grund för att ge medarbetaren en återkoppling på förväntad prestation. Processen för lönesättning kräver långsiktighet och tydliga kriterier som bygger på kontinuerliga utvecklingssamtal. Genom lönesamtalet får den anställde en motivering till den bedömning som ligger till grund för lönesättningen, men ska redan känna till grunden för bedömningen genom tidigare utvecklingssamtal. Lönesamtalet bör ha ett långsiktigt syfte och bidra till en resultatinriktad lönesättning som av de anställda uppfattas som tydlig och rättvis. Det innebär att det inte sker någon automatisk löneändring i direkt samband med genomförd kompetensutveckling. Hur ofta och när ska man ha utvecklingssamtal? Varje medarbetare vid KI ska ha åtminstone ett utvecklingssamtal med sin närmaste chef varje år. Det rekommenderas egentligen att man håller fler mellanliggande utvecklingssamtal om året som kan vara kortare och fokusera på vissa frågor. En chef ska inte ha ansvar för att hålla utvecklingssamtal med fler anställda än att det är hanterbart att genomföra med god kvalitet. Processen för utvecklingssamtal startar "uppifrån" i enlighet med institutionens/avdelningens delegationsordning, d.v.s. att högste chefen börjar med sina närmaste chefer som i sin tur samtalar med sina närmaste medarbetare o.s.v. Eftersom individuell utveckling är en kärnfråga för KI som kunskapsorganisation mäter vi kontinuerligt, genom medarbetarundersökningar, att utvecklingssamtal genomförs i organisationen och även vilken kvalitet de håller. Att mäta huruvida utvecklingssamtal genomförs och dess kvalitet är således också ett mått på chefers prestation. Vem ska medarbetaren ha utvecklingssamtal med? Det är alltid den närmsta chefen som medarbetaren har utvecklingssamtal med, men eftersom Karolinska Institutet är en projektorienterad organisation ska underlag för bedömning och behov från eventuell projektledare/arbetsledare för medarbetaren föras in i processen. Dokumentansvarig: Personalavdelningen, 2007-08-15 5
Förutsättningar o Eftersom utvecklingssamtalet är en del i hela organisationens strategiska process så ska medarbetaren känna till verksamhetsplanen för den organisationen som man tillhör o Både chefen och medarbetaren ska väl känna till syftet med individuella utvecklingssamtal, hur de går till samt vilka riktlinjer och mallar som finns (se under Personal på webben). Inom KI erbjuds dessutom utbildning i utvecklingssamtal. o Båda parter kan hela tiden öka kvaliteten i utvecklingssamtal genom att ge varandra återkoppling om vad som kan förbättras. Förberedelser o Innan man börjar utvecklingssamtalen är det viktigt att chefen informerar personalen och berättar om hur man kommer att gå tillväga. När samtalen skall starta, hur man kan boka tid för samtalet, i vilken turordning skall samtalen genomföras, etc. o Chefen är ytterst ansvarig för att boka in samtalet i god tid. Beräkna 1-2 timmar. o Bestäm en neutral plats som möjliggör att ni kan diskutera ostört. o Ett bra utvecklingssamtal börjar ofta med en förberedande inre dialog. Förbered dig för själva samtalet genom att gå igenom mallen för utvecklingssamtal [bilaga 1]. o Medarbetare som har en arbetsledare som är en annan person än chefen ska också ombesörja att få in underlag för individuell bedömning och behov från projektledaren (se mall). o Det är en fördel om båda parter har tillgång till dokumentation från tidigare utvecklingssamtal. Andra dokument som kan komma till nytta vid förberedelse och genomförande är bl.a. eventuell meritförteckning/cv, kompetensvalidering och verksamhetsplaner. Genomförande Diskutera syftet med samtalet, innan det drar igång, för att få rätt förväntningar och undvika oro. Sträva efter att hela tiden höja kvaliteten i utvecklingssamtalet. Bygg upp utvecklingssamtalets struktur genom att följa mallen för individuella utvecklingssamtal [bilaga 1]. Den är uppbyggd i tre alternativt fyra tydliga steg: 1 2 3 4 VISION OCH MÅL Långsiktig inriktning UPPFÖLJNING NULÄGE FRAMTID Återkoppla Utvärdera Planera Samtalet kan starta med att reflektera över den långsiktiga inriktningen eller starta med uppföljning Dokumentansvarig: Personalavdelningen, 2007-08-15 6
av det gångna året. Under nuläge kan antingen blad 3a eller 3b i mallen användas för att utvärdera kompetens och prestation. Används 3b stjärnan är det viktigt att inledningsvis få en samsyn kring vad de olika parametrarna betyder för var och en och den egna arbetsplatsen. En övergripande definition finns angiven i mallen. Ett lämpligt sätt att använda dokumentet Kompetens och prestation är att chef och medarbetare anger sina respektive uppfattningar om befintlig och önskvärd kompetens som en grund för diskussionen. Det eventuella gap som chef och medarbetare är överens om bör sedan lämpligen tas upp som åtgärd i den framtida handlingsplanen. Samtalet ska avslutas med att lyfta blicken mot framtiden och utforma en individuell handlingsplan för framtiden. Glöm inte att utvärdera utvecklingssamtalets kvalitet och vad som kan göras bättre till nästa gång! Dokumentation Samtalet ska resultera i en kortfattad handlingsplan, som skrivas under av både chefen och medarbetaren och behållas hos dem båda i två likalydande exemplar. Dokumentansvarig: Personalavdelningen, 2007-08-15 7