3. H u r o l i k f å r m a n v a r a Klimatet på arbetsplatsen har stor betydelse vid rekrytering och för att ta tillvara kompetens. Mercuri Urval gjorde en rapport åt Integrationsverket 2004 1 där de studerade hur rekrytering gick till på ett antal myndigheter. De skriver bl a i sin rapport: - Att acceptera och uppskatta fördelar med olikhet är i sig en resa på många arbetsplatser. Gruppnormer som bygger på likhet kan ha vuxit fram under lång tid och styr med osynlig hand, ofta utan att man ens har fört upp dem till ytan. Där kan steget till att öppna upp för personer med annan kulturbakgrund eller annat sätt att se på saker vara långt. Därför blir den bistra sanningen att en aldrig så inkluderande och väl genomtänkt rekryteringsprocess kan misslyckas i sitt uppsåt, om organisationen inte är mogen för mångfald. Utvärdera klimatet först FAIR har lagt in utvärdering av klimatet på arbetsplatsen som ett första steg i rekryteringsprocessen. Initiativ till detta togs av Försäkringskassan, som är partner i FAIR. Det handlar bland annat om att synliggöra normen på arbetsplatsen. I alla sammanhang där människor samarbetar skapas mer eller mindre medvetna normer för hur man ska vara och agera, vad som är bra och vad som är dåligt. Det behöver inte vara fel. Det är bra att ha en gemensam värdegrund och en tydlig ram för vilka beteenden som är godkända som en minsta gemensam nämnare för ett givet sammanhang. Problemet är att det sällan är de medvetna värderingarna som driver och styr våra reaktioner och vårt handlande. Det finns oftast outtalade förväntningar kring hurdan man ska vara när man arbetar på en viss arbetsplats. Och först när någon bryter mönstret synliggörs de omedvetna värderingarna. Outtalade normer Forskaren Angela Nilsson har studerat hur de outtalade normerna och värderingarna påverkar rekryteringsprocessen och hur de sökande bedöms utifrån hur väl de stämmer 24 1 Kan man gå från fåfald till mångfald genom att rekrytera på rätt sätt?, Rapport från Integrationsverket kring rekryteringsprocessen i några myndigheter 2004. 2 Gränsvakter, Stockholms universitet 2006, Angela Nilsson. 3 Chefsrekrytering i Malmö stad kompetens, mångfald och homogenisering, Rapport från integrationsverket 2006.
h o s o s s? med den bild av blivande medarbetare som redan finns 2. Hon skriver: - Det är problematiskt när man ska försöka förändra dessa normer, regleringar och rutiner därför att de ofta är oreflekterade och upplevs som naturliga och självklara av dem som utför handlingarna. De ingår i de tankestilar som utvecklas i organisationer och som medarbetare är en del av. Tankestilarna fungerar som gränsvakter i urvalet av sökande och avgör vem som uppfattas som lämplig eller mindre lämplig, oavsett deras kvalifikationer. En undersökning av hur chefsrekrytering går till i Malmö stad ledde till liknande slutsatser 3. I rapporten skriver forskarna: - Om skrivningarna i mångfaldsplaner och i andra direktiv ska tas på allvar måste traditionella rekryteringsideal utmanas i grunden, kompetenskriterierna breddas och erfarenheter från en icke-svensk nationell kontext uppgraderas. Det existerande ledarskapets homogena struktur måste omprövas och omvärderas. Ledarskapet är nyckeln till förändring och verktyg för meningsskapande och rekonstruktion av grundläggande normer och värderingar. En väg till omprövning är att chefsrekryteringen sker enligt en fortsatt decentralisering, men med en större öppenhet och med vidgade kompetensbegrepp och en utvecklad metod för kvalitetssäkring av rekryteringen. Reflektera! Hur ska man då göra rent praktiskt göra för att utveckla ett öppet arbetsklimat och en inkluderande organisationskultur? Inom FAIR har utvecklats ett antal olika verktyg som syftar till att stimulera till reflektion över både de egna värderingarna och de som finns i gruppen. Genom att fråga, lyssna och gemensamt reflektera över olika fenomen skaffar man sig viss interkulturell kompetens, d v s kännedom och förståelse för hur en kultur fungerar. Kulturen kan vara bestämd av yrke, bransch, ålder, 25
3. H u r o l i k f å r m a n v a r a 26 etnicitet, kön, samhällsklass eller bostadsort etc. Kulturkompetens är ingen generell kompetens utan speciell i varje enskilt fall. Den leder till att man kan utveckla en insikt om att det finns många bästa sätt att göra saker och ting på. Inför en rekrytering är det värdefullt att i arbetsgruppen diskutera följande frågor: Hur olika får man vara på vår arbetsplats? Hur öppet är vårt arbetsklimat? Får man säga vad man tycker och tänker? Vad är norm hos oss? Hur behöver vi förändra oss för att bättre nå interna och externa visioner och mål? Vilken kompetens och vilka perspektiv på vår verksamhet saknar vi i arbetsgruppen? Text: Eva Löfgren, koordinator FAIR Interna mångfaldsledare på SVT Ett sätt att gå på djupet med attityder och värderingar som kan motverka mångfald har prövats av Sveriges Television. 18 personer från skilda delar av företaget har fått en fördjupad utbildning i MOD, studieförbundet Sensus utbildning i Mångfald och Dialog. Utöver grundutbildningen på två dagar fick deltagarna vara med om att under ytterligare två dagar själva pröva att leda de olika övningarna som ingår i MOD. Efter utbildningen har deltagarna bildat ett nätverk där de tipsar och informerar varandra om hur övningarna utfaller när de genomförs på olika enheter inom Sveriges Television. Entusiasmen bland både deltagare och övningsledare är stor och diskussionens vågor går höga i de tankeutbyten som följer på övningarna. Fördelen med att ha interna mångfaldshandledare är att man kan använda spilltid för övningar vid konferenser och seminarier men också att man kan arrangera genomarbetade workshops där
h o s o s s? upplevelsen och kunskapen fördjupas hos deltagarna. Övningarna i MOD syftar till att synliggöra vilka värderingar som styr vårt handlande och är av olika svårighetsgrad. Genom att handledarna fått utbildning och träning är de rustade att utveckla och leda även de mer avancerade övningarna. På så sätt kan de medverka till att medvetenheten fördjupas hos deltagarna om vilka värderingar som styr våra val. Faktaruta: Att mäta arbetsplatsklimat Enkäter till personalen Djupintervjuer med nyckelpersoner Gruppvisa intervjuer med fokusgrupper (kvinnor/män, nyanställda, invandrare eller andra relevanta indelningar) Avgångssamtal (intervjuer med dem som slutat) Introduktionssamtal med nyanställda/praktikanter m fl Utvecklingssamtal med fokus på verksamheten Kritisk granskning av officiella policys m m 27
3. H u r o l i k f å r m a n v a r a 3. H u r o l i k f å r m a n v a r a Idag tycker jag att det finns en öppenhet på min arbetsplats som inte fanns tidigare. 28 Paki Holvander är mångfaldskonsult i Norrtälje och har erfarenhet från flera arbetsplatser med helt olika normer och värderingar. Hon är född och uppvuxen i Iran men har sin arbetslivserfarenhet främst genom arbete i Sverige. Paki började som trafikassistent på SAS. Under 20 år på företaget fick hon möjlighet att utvecklas, allt från att vara redcap (med ansvar för all koordinering av ett flygplans ankomst och avgång) och facklig ordförande till att arbeta med rekrytering och vara management trainee. Efter 20 år på SAS sade Paki upp sig och gick vidare till Norrtälje kommun. Att byta arbetsgivare innebar att
h o s o s s? komma till en helt ny arbetskultur. På SAS så var det strikt klädsel som gällde, ofta uniform. I kommunen var klädstilen mer ledig. Detta är det ingen som informerar om, det är något man måste komma på själv. Andra oskrivna koder kan gälla vilket bord man sitter vid på kaffe- och lunchraster. I kommunen satt man oftast med sina närmaste kollegor och mixade sällan med andra avdelningar. Hur ser du på svenskt arbetsplatsklimat? - Det finns väldigt mycket oskrivna regler i svenskt arbetsliv. Ibland kan jag tycka att människor i allmänhet saknar nyfikenhet på andra. Vad är det som gör att min arbetskamrat har blivit som han eller hon har blivit? - Det är inte riktigt fint att vara nyfiken liksom det ses som fult att kliva fram och hävda att man har en uppgift eller att ta plats över huvudtaget. Det tror jag har med uppfostran att göra. - En person, som uppträder som jag oftast gör, nämligen står upp för det jag tycker, krockar med synsättet att den som tar plats stjäl den från någon annan, även om denne inte gjort anspråk på detta utrymme. - Lyckligtvis har jag en kollega som resonerar ungefär som jag. Vi har båda den uppfattningen att det är bättre att stå för det man egentligen tycker när det gäller i stället för att prata med andra i korridoren. I den miljön måste man ha en bra chef för att kunna frodas och det har jag! Har du någon gång blivit utfrusen? - Absolut. Jag hanterar det med att koncentrera mig på min arbetsuppgift. Jag kan vara social och prata väder och vind men om jag känner mig utesluten så struntar jag bara i att delta. Om det däremot är viktigt att vara med så markerar jag och är det av särskild betydelse tar även upp det med min chef. Jag vägrar att delta i någonting utan att det tillför något. Har du med ditt sätt att vara öppnat upp nyfikenheten i kommunen? 29
3. H u r o l i k f å r m a n v a r a 3. H u r o l i k f å r m a n v a r a 30 - Att få vara den jag är, det är en rättighet. Men det har varit en kamp att få möjlighet att vara den jag är och bli uppskattad för det. Idag tycker jag att det finns en öppenhet på min arbetsplats som inte fanns tidigare. Man höjer inte på ögonbrynen om alla inte går och fikar samtidigt och man kan byta sittplaster emellanåt. Det beror också på ledarskapet. 1999 blev Paki mångfaldskonsult i Norrtälje kommun. Norrtälje blev också utsedd till Årets mångfaldskommun 2000 och det var då arbetet med att sprida kunskap om mångfaldens betydelse kunde börja på allvar. - Det förpliktigar när man får en sådan utmärkelse, man måste dela med sig av det man vet och har, menar Paki. Det har hänt en hel del sedan 1999. Det har bildats ett nätverk, Nationella nätverket för mångfald och mänskliga rättigheter där 27 kommuner ingår och som växer hela tiden. Den som går med i nätverket kan läsa på nätverkets hemsida www.norrtalje.se/nnm vad som förväntas av dem. Alla medlemmar i nätverket måste ta sitt ansvar och bidra för att det ska fungera, man träffas fyra gånger om året och mötesstrukturen är okonventionell. Nätverket täcker hela Sverige från Älvsbyn till Malmö men man siktar givetvis på att nå från Ystad till Haparanda. Vad ser du som det bästa med FAIR? - FAIR överträffar mina förväntningar. Det har gått snabbare med FAIR att öppna upp normerna i kommunen. För mig är inte FAIR slut 31/12 2007 utan det är då det börjar. Då börjar arbetet med att driva nätverket mellan alla oss som arbetat inom FAIR. Vad har bidragit till förändrat arbetsklimat hos er? - På Servicekontoret där jag är verksam drev vi ett Mål 3-projekt för något år sen. Det var en serviceoch bemötandeutbildning utifrån ett mångfaldsperspektiv. Det var både intressant och lärorikt att driva och
h o s o s s? följa processen. I början var det många som inte trodde på projektet men initiativtagarna stod på sig. Effekten märks idag i form av större förståelse för olikheter och större respekt för varandra. Cheferna på vårt kontor är också både synligare och tydligare än förr allt detta har bidragit till ett öppnare arbetsklimat. Intervju: Annica af Trolle, Lottorna Foto: Medialinjen, Rodengymnasiet 2005 31
3. H u r o l i k f å r m a n v a r a 3. H u r o l i k f å r m a n v a r a F y r a t y c k e r : Ser du något samband mellan klimatet på arbetsplatsen och hur man tar till vara medarbetares kompetens? På vilket sätt i så fall? Jamshid Karami, lärare i matematik och naturkunskap, Järfälla kommun Anneli Lundqvist- Ekblad, styrelseledamot Lottaöverstyrelsen - Ja, att ens kompetens tas tillvara är en förutsättning för att trivas på arbetsplatsen. Själv skulle jag vilja använda mina ingenjörskunskaper mer. Det skulle göra att jag trivdes ännu bättre. Ökad medvetenhet om medarbetarnas, ofta mångsidiga kompetens, gynnar verksamheten och organisationen och leder i sin tur till mer trivsel och glädje på arbetet. Som individ känner man sig uppskattad och sedd och organisationen får nöjdare medarbetare, vilket ger ringar på vattnet till övrig personal och även till kunderna. - Ja. Jag har egen erfarenhet av en arbetsplats där alla hade sina revir och där jag som ung kvinna sågs som ett hot och inte fick använda hela min kompetens. Det var inget kul alls! Inom Lottakåren arbetar vi mycket med att utveckla ett öppet klimat. Jag har känt mig extra efterfrågad i egenskap av yngre lotta i min kår. Men jag vet att så är det inte på alla håll. Det beror på ledningen om det blir ett öppet och bra klimat på arbetsplatsen eller i frivilligorganisationen. 32
h o s o s s? Mario Achi, bildproducent Sveriges Televison - Ja. Det är viktigt att fundera över vilken bakgrund och vilka gemensamma värderingar som finns hos majoriteten på arbetsplatsen. De flesta är toleranta, men i en stor grupp med gemensamma värderingar är det lätt att man omedvetet bestämmer vilka utgångspunkter man ska ha i alla möjliga sammanhang. Man kan se mig som invandrare som en tillgång för arbetsplatsen och ha den bilden som huvudperspektiv. Men jag är mycket mer än det, jag har samlat på olika upplevelser och erfarenheter, jag har en kristen tro och är småbarnspappa. Allt detta försvinner ofta bakom invandraretiketten och jag kan uppleva det som ett stort hinder i min utveckling som medarbetare på min arbetsplats. Lisa Braaf, projektledare Försäkringskassan - Ja. Det finns mycket att vinna på att arbeta med klimatet på arbetsplatsen. När arbetsklimatet gör att varje medarbetare känner att just min kompetens är efterfrågad och att just jag bidrar till goda resultat, då finns alla förutsättningar för en effektiv verksamhet. Men det måste finnas en strategi för att tillvarata nya kompetenser, annars är risken stor att nya medarbetare inte känner att de passar in och då går man miste om den kompetens man behöver tillföra. En studie inom Försäkringskassan visade att chefer såg annorlunda perspektiv och erfarenheter som en fördel med etnisk mångfald medan medarbetarna betonade svårigheten med att vara den som bryter av och kommer med nya perspektiv. 33
3. H u r o l i k f å r m a n v a r a 3. H u r o l i k f å r m a n v a r a 34 Foto: Bror Karlsson
h o s o s s? Övning För att börja diskutera normen på arbetsplatsen och hur öppen man är för olikheter kan ni gruppvis diskuterade följande frågor och använda bilderna på omstående sida. Vilka ser ut som de som redan arbetar på vår arbetsplats? Varför är det så? Hur ser ledningsgruppen/styrelsen/ högsta cheferna ut? Varför är det så? Vilka skulle vi vilja rekrytera till vår arbetsgrupp? Varför? Vilka skulle ha svårt för att passa in hos oss? Varför? Genom att börja med synliga kategorier som kön, ålder, etnicitet och utseende/klädsel kan man sedan gå vidare och diskutera t ex familjesituation, utbildning, personliga egenskaper. Övningen och bilderna finns även att ladda ner från DVD. Att ladda ner: 1. FAIR arbetsplatsenkät samt handledning till densamma Enkät till medarbetarna är ett av flera sätt att ta reda på hur öppet klimatet är på arbetsplatsen. En grupp inom FAIR har tagit fram förslag till en enkel enkät samt ett handledningsmaterial. 2. Normen på arbetsplatsen Övning för att påbörja en diskussion kring normen på arbetsplatsen. 35