Att mäta och utveckla kvalitetskulturen - Projektrapport

Att mäta och utveckla kvalitetskulturen - Projektrapport Projektkoordinator: Åsa Rönnbäck (SIQ) SQMA forskare: Ingela Bäckström (Miun) & Peter Cronemyr (LiU) Utgåva (version): 1.0 Datum: 2016-10-25 SQMA koordineras av:

Innehållsförteckning 1 INTRODUKTION... 2 2 TEORETISKT RAMVERK... 3 2.1 ORGANISATIONSKULTUR... 3 2.2 KVALITETSKULTUR... 3 3 METODIK... 5 3.1 ETT SÄTT ATT SAMARBETA MELLAN PRAKTIK OCH AKADEMI... 5 4 KVALITETSKULTUR ENLIGT PRAKTIKER OCH FORSKARE... 7 4.1 ÖVERENSKOMNA VÄRDERINGAR FÖR KVALITETSKULTUR... 7 5 BETEENDEN INOM EN KVALITETSKULTUR... 8 6 MÄTA KVALITETSKULTUR... 9 7 ETT MÄTVERKTYG... 11 7.1 ENKÄTUNDERSÖKNING DEL 1: UPPLEVD PRESTANDA AV BETEENDEN... 12 7.2 ENKÄTUNDERSÖKNINGEN DEL 2: VIKTEN... 12 7.3 ANALYS AV RESULTAT... 13 7.3.1 Analys av medelvärde i upplevd prestanda och viktighet... 13 7.3.2 Analys av variation inom organisationerna... 15 7.3.3 Analys av variation mellan organisationerna... 15 7.3.4 Analys av konsekvens i svar... 16 7.3.5 Analys av korrelationer... 17 8 DISKUSSION OCH SLUTSATSER... 19 9 PROJEKTLEDNINGENS TACK... 20 10 PROJEKTORGANISATION OCH DESS ROLLER... 20 10.1 PROJEKTLEDNING... 20 10.2 PROJEKTDELTAGARE... 20 10.3 STYRGRUPP... 21 11 REFERENSER... 22 1

1 Introduktion I de flesta branscher har kvalitet aldrig varit så viktigt som idag. Globalisering, digitaliseringen och den accelererande förändringstakten utmanar organisationer till att bli mer flexibla och till att ständigt kunna förnya och förbättra sina processer (Eriksson m.fl., 2016). Idag har kunderna möjligheten att jämföra produkter och tjänster från hela världen. När en kund är missnöjd kan den lätt varna allmänheten om kvalitetsproblem genom sociala medier. Som ett resultat av detta behöver många organisationer och företag förändra sitt synsätt på kvalitetsutveckling. Idag råder ett kortsiktigt perspektiv på kvalitetsutveckling, där olika verktyg och tekniker är i fokus. Istället bör dagens chefer och ledare undersöka hur deras organisationer kan skapa en stark kultur som bygger på kvalitet en av de viktigaste framtida utmaningar som organisationer står inför inom kvalitetsutveckling (Eriksson m.fl., 2016). Organisationskulturen påverkar nästan varje del av samverkan inom organisationen (Henri 2006). Rigby & Bilodeau (2011) hävdar att kulturen är lika viktigt som strategi för organisationers framgång. Forskningsresultat stöder också sambandet mellan värderingar hos medlemmarna i en organisation och den befintliga kulturen i organisationen. Utan en stor enighet om dessa värderingar kan inte en stark kultur existera (O'Reilly m.fl., 1991). Utvecklingen av en organisationskultur är en stor utmaning, eftersom kultur består av en grupp av gemensamma normer och värderingar formade under en lång tid och som påverkar hur organisationer arbetar (Santos-Vijande & Álvarez-González, 2007). Detta överensstämmer med Gimenez-Espin m.fl. (2013) som uppger att förändringar i organisationskultur kan vara svårt att uppnå och tar tid. Att utveckla en kvalitetskultur kan ses som ett medvetet val av värderingar, arbetssätt och verktyg för att uppnå systematiska förbättringar i organisationens processer och för sina kunder (Nilsson-Witell m.fl., 2005). En kvalitetskultur kan ställas i motsats till en kultur som präglas av brist på förtroende och där man skyller på varandra blaming culture (Khatri m.fl., 2009; Bergman & Klefsjö, 2010). Dagens organisationer står vidare inför utmaningen att mäta rätt saker och att använda dessa mätningar som en utgångspunkt för att arbeta med att förbättra kvalitet (Radnor och Barnes, 2007). Det är viktigt att utforma ett mätverktyg som harmoniserar med de initiativ som tas när en ny ledningsfilosofi implementeras, exempelvis när kvalitetsvärderingar ska införas i en verksamhet (Kollberg m.fl., 2007). Misslyckandet med att skapa en gemensam värdegrund pekas ut som en av de främsta orsakerna till att inte effektivt ha lyckats tillämpa kvalitetsutveckling och Lean inom organisationer (Ingelsson m.fl., 2010). Det verkar således centralt att mäta dessa värderingar. Mätning av värderingar och organisationskultur den mjuka sidan av kvalitetsutveckling och Lean, verkar dock saknas i båda koncepten (ibid). Även om många forskare är överens om betydelsen av en stark kvalitetskultur för organisatorisk framgång, finns det ingen överenskommelse om (1) vad en kvalitetskultur är; (2) vad den består av; (3) hur kvalitetskulturen kan mätas; och (4) hur den kan utvecklas. Syftet med detta forskningsprojekt var att skapa nya insikter och kunskaper inom dessa fyra områden. Syftet var också att beskriva hur akademi och praktik kan samverka i syfte att uppfylla dessa fyra områden. Forskningsprojektet har genomförts i workshopformat. Fem workshops har genomförts mellan perioden mars 2015 till juni 2016. Denna projektrapport beskriver det teoretiska ramverket, metodiken som bygger på en interaktiv forskningsansats, resultat, analys av resultat, diskussioner och slutsatser. 2

2 Teoretiskt ramverk 2.1 Organisationskultur En organisationskultur består av gemensamma värderingar (Chatman och Eunyoung Cha, 2003) och dessa är själva kärnan i organisationskulturen (O Reilly m.fl., 1991). Organisationskulturen sker på olika nivåer och nivå innebär i vilken grad kulturen är observerbar (Schein, 2009). Den första nivån, artefakter, kan observeras och avser till exempel organisationsscheman och berättelser om organisationen, sättet ledare och medarbetare uttrycker sig och klädstilen (ibid). Dessa artefakter är lätta att urskilja. Den andra nivån är normer och värderingar som består av normer, värderingar, principer, strategier och mål som ligger till grund för artefakter. De uttalade normer och värderingar finns inte alltid nedskrivna som beteenden, men kan vanligtvis identifieras genom t.ex. användning av ett frågeformulär. De kan dock vara svåra att få en uppfattning om genom enbart observation. Den tredje och lägsta nivån på organisationskulturen är de grundläggande uppfattningarna och antagandena. De kan inte observeras, börjar oftast som värderingar men tas sedan för givet. De är omedvetna, mycket svåra att ändra, och tas ofta för givet (ibid). En stark organisationskultur utvecklas genom att medarbetare är överens om organisationens värderingar och agerar i hög grad efter dessa (Chatman och Eunyoung Cha, 2003). Organisationskulturen yttrar sig i olika sociala sammanhang, värderingar, normer, beteenden och formaliteter inom en grupp och är etablerad i ett förankrat system, något större än summan av dess delar (Lowie, 1987). För att framgångsrikt kunna möta utmaningar som organisationer står inför, hävdar många att det är nödvändigt att utveckla ett mätsystem som integrerar hård data med mjuka aspekter som återfinns i organisationskulturen, inklusive värderingar, normer och beteenden (Kollberg m.fl., 2007; Snyder, m.fl., 2015). När en kultur är formad, är ledarskap avgörande och chefer i organisationen är viktiga (Ingelsson, 2013). Chefer måste vara närvarande bland sina medarbetare och medvetna om hur deras egna beteenden påverkar möjligheten att bygga en stark kvalitetskultur (Ingelsson, 2013, s. 77). 2.2 Kvalitetskultur Ledare inom organisationer har stora utmaningar i att kunna hantera olika intressentkrav, som att få verksamheten att gå med vinst, möta kundernas behov och förutse och anpassa sig till förändringar på marknaden för att skapa konkurrensfördelar (Bäckström m.fl., 2012). Detta skapar ett ökat tryck på att effektivisera verksamheter (ibid), men samtidigt att kunna säkerställa en god arbetsmiljö. Många organisationer misslyckas med detta. En orsak till att organisationer misslyckas verkar vara ett för stort fokus på att kvalitetsarbetet handlar om olika verktyg. Man ser inte kvalitetsutveckling som en ledningsfilosofi, vars syfte är att skapa en kvalitetskultur (Ingelsson m.fl., 2010). Värderingarna inom kvalitetskultur kan identifieras i den andra nivån av organisationskulturen, kallade normer och värderingar, enligt Schein (2009), som ofta lämnar stora delar av beteenden oförklarade. Inom ledningsfilosofin kvalitetsutveckling finns olika metoder som inkluderar delvis olika värderingar. Sila och Ebrahimpour (2002) genomförde en litteraturgenomgång och identifierade de mest vanligt förekommande värderingarna inom kvalitetsutveckling: kundorientering, ledningens engagemang, allas delaktighet, ständiga förbättringar, basera beslut på fakta och processorientering. Detta är jämförbart med de värderingar som Motawi (2001) presenterar: högsta ledningens engagemang, kvalitetsmätning och benchmarking, processledning, produktdesign, personalträning och mandat för beslutsfattande, leverantörssamverkan, kundernas delaktighet och tillfredsställelse. Lagrosen (2006) ser värderingarna inom kvalitetsutveckling som grundelementen. Dessa värderingar är både resultatet av och komponenterna i ett framgångsrikt kvalitetsutvecklingsinitiativ. I en litteraturgenomgång 3

noterar hon att olika författare använder olika begrepp för kvalitetsvärderingar som till exempel nyckelelement, värderingar, hörnstenar, principer eller grundläggande koncept (ibid). En sammanfattning av litteraturgenomgången presenteras i tabell I, där det blir tydligt att även om det finns en skillnad i namn på begreppen och innehållet så är de ändå slående lika. Flynn m.fl.. (1994) inkluderar sju värderingar i kvalitetsutveckling: högsta ledningens stöd, information om kvalitet, processledning, produktdesign, arbetsledning, leverantörs- och kundinvolvering. Den nyligen reviderade ISO 9001 standarden (ISO 9001: 2015) bygger också på sju värderingar (principer): kundfokus, ledarskap, medarbetarnas engagemang, processinriktning, förbättring, faktabaserade beslut och relationshantering (ISO, 2016). Hellsten (1997) fann i sin litteraturgenomgång sex värderingar som tycktes vara vanliga i de flesta beskrivningar av kvalitetsutveckling: fokus på kunder, fokus på processer, faktabaserade beslut, ständiga förbättringar, allas engagemang och ledningens engagemang. Enligt Dean och Bowen (1994) bygger det mesta som skrivits om kvalitetsutveckling på tre värderingar (principer): kundfokus, ständiga förbättringar och teamarbete. Denna genomgång av värderingar inom kvalitetsutveckling visar att antalet värderingar och värderingarnas innehåll skiljer sig åt mellan författare, från Dean och Bowen (1993) tre värderingar till SIQs Modell med sina 13 värderingar. En förklaring till detta är att SIQs Modell innehåller ett antal värderingar som inte hör till fundamenten inom kvalitetsutveckling. Ett exempel på detta är samhällsansvar. Tabell I. Hörnstenar, nyckelelement, principer, centrala koncept, kärnvariabler, grundläggande värderingar eller värderingar inom kvalitetsutveckling identifierade från en litteraturgenomgång (Lagrosen, 2006). 4

3 Metodik Detta forskningsprojekt startade i början av 2015. Grundaren av projektet var SQMA (Swedish Quality Management Academy), ett forskningsnätverk vars syfte är att bedriva behovsstyrd forskning i samverkan mellan praktik och akademi inom kvalitetsutveckling. Sju stora svenska organisationer från olika branscher finansierade och medverkade i projektet. SIQ Institutet för Kvalitetsutveckling, Mittuniversitetet och Linköpings Universitet representerade projektledningen och akademin. Det övergripande syftet med projektet var att skapa ny kunskap och insikter om (1) vad en kvalitetskultur är; (2) vad den består av; (3) hur kvalitetskulturen kan mätas; och (4) hur den kan utvecklas. Forskningsprojektet bestod av totalt fem workshops med representanter från varje organisation och en forskare från varje universitet/institut. Den första workshopen hölls i mars 2015 i syfte att utveckla ett gemensamt ramverk mellan praktik och akademi avseende: Vad är kvalitetskultur? och Vad består kvalitetskultur av?. Syftet med den andra workshopen i maj 2015 var att utveckla stödjande och hindrande beteenden för en kvalitetskultur. Efter den andra workshopen sammanställde och analyserade forskarna det insamlade materialet. Därefter vidareutvecklades ramverket med stödjande och hindrande beteenden för kvalitetskultur. Detta utvecklade ramverk presenterades och reviderades vid en tredje workshop i augusti 2015. Därefter utvecklades ett mätinstrument som utgick från överenskomna stödjande och hindrande beteenden. Under perioden oktober 2015 till och med januari 2016 genomfördes en pilotmätning bland de sju deltagande verksamheterna. Mätverktyget bestod av ett ramverk med stödjande och hindrande beteenden i en kvalitetskultur. Det utvecklades som en webbaserad enkät i svensk och engelsk version. Syftet var alltså att mäta kvalitetskulturen. Resultaten av pilotmätningen diskuteras vid en fjärde workshop i mars 2016. Vid denna workshop fick även deltagarna möjlighet att bedriva benchmarking utifrån best practice i kvalitetskulturen. Den femte och sista workshopen i projektet ägde rum i juni 2016. Syftet var att utvärdera mätverktyget för kvalitetskultur och projektet som sådant. 3.1 Ett sätt att samarbeta mellan praktik och akademi Forskning som bedrivs i samverkan mellan praktiker och forskare betonar vikten av att separera rollerna som praktiker kontra forskare. Dessutom betonas reflektion och avstånd, både i tid och rum, för att uppnå målet med kritisk forskning (Johannisson m.fl., 2008; Shani m.fl., 2008). Detta projekt bygger på en interaktiv forskningsansats, där forskningen har bidragit till: (1) skapandet av vetenskaplig kunskap; (2) lösning av praktiska problem, och (3) utveckling av ny kunskap hos de parter som varit involverade i forskningsprojektet. Forskningen har både ett praktiskt och teoretisk syfte. Det praktiska syftet och utmaningen som motiverade de sju svenska organisationerna till att delta i projektet var att mäta och utveckla kvalitetskulturen (se även, Eriksson m.fl., 2016). Det teoretiska syftet var att ta fram ett ramverk för (1) vad kvalitetskultur är; (2) vad den består av; (3) hur den kan mätas; och (4) hur det kan utvecklas. Forskningsansatsen som bygger på interaktivitet och samverkan mellan praktik och akademi kännetecknas av ett delat ansvar för att åstadkomma lärande och kunskapsutveckling hos alla parter (Shani m.fl., 2008). Praktikerna gynnas av att forskarna lyckas att formulera ett innovativt ramverk för kvalitetskultur, och forskarna drar nytta av att praktikerna testar mätverktyget för kvalitetskultur och att resultaten från detta test är vetenskapligt intressanta (Shani m.fl., 2008). Chisholm och Elden (1993) beskrev ett spektrum av forskarroller med forskardominerande vid ena änden och samverkansstyrt vid den andra änden. I det forskardominerande scenariot utvecklar forskaren forskningsmodellen, tar fram data och fattar de viktigaste besluten under forskningsprocessen. I det samverkansstyrda scenariot utvecklas forskningsmodellen gemensamt 5

mellan praktik och forskning och data som tas fram och används genereras av båda parter. Även besluten som tas sker i samförstånd. Detta var ett samverkansstyrt forskningsprojekt, där forskarna har förberett workshops, men praktikerna har också haft förberedelseuppgifter inför varje workshop och aktivt påverkat resultaten. Efter varje workshop samlade forskarna in all tillgänglig data, analyserade och reviderade materialet. Resultaten av projektet har utvecklats gemensamt mellan praktik och akademi. Projektet designades också för att åstadkomma benchmarking och utbyte kring best practice i kvalitetskulturen. Efter pilottesterna, d v s perioden oktober 2015 till och med januari 2016 presenterade varje verksamhet sin best practice i kvalitetskulturen vid en workshop i mars 2016. Figur 1 visualiserar mötena/workshops mellan forskningssystemet och det praktiska systemet, där nya insikter och kunskaper utvecklas (Ellström, 2008). Figur 1. Den interaktiva forskningsprocessen (Ellström, 2008). 6

4 Kvalitetskultur enligt praktiker och forskare Vid den första workshopen i mars 2015 beskrev varje verksamhet, enligt deras uppfattning, vad kvalitetskultur är och vad den består av. Den praktiska synen på kvalitetskultur klustrades därefter och visualiseras på den vänstra sidan av en whiteboard, se figur 2. Kvalitetskultur enligt praktikerna resulterade i 18 värderingar: Långsiktighet, Samhällsengagemang, Förebyggande åtgärder, Målstyrning, Visualisering, Samverkan, Kompetensutveckling, Lära av andra, Anpassningsförmåga, Dialog, Tydlig normalsituation, Standardisering, Processorientering, Kundorientering, Allas delaktighet, Ledningens engagemang, Basera beslut på fakta och Ständiga förbättringar. Det teoretiska perspektivet på kvalitetskultur resulterade i 7 värderingar, som visualiseras på den högra sidan av whiteboardtavlan: Arbeta med processer, Skapa förutsättningar för delaktighet, Sätt kunderna i centrum, Arbeta ständigt med förbättringar, Basera beslut på fakta, Engagerat ledarskap (se t.ex. Hellsten, 1997; Bergman och Klefsjö, 2010) och Undvika bestraffningskultur (Khatri et al., 2009). 4.1 Överenskomna värderingar för kvalitetskultur Det praktiska perspektivet och det teoretiska perspektivet på kvalitetskultur visualiserades som två delar av ett Venndiagram. Nästa steg i processen var att analysera vilka värderingar från de två perspektiven som var överlappande. Detta resulterade i 6 värderingar som var gemensamt mellan praktiker och forskare: Kundorientering, Processorientering, Allas delaktighet, Ledningens engagemang, Basera beslut på fakta och Ständiga förbättringar (se figur 2). Långsiktighet Förebyggande åtgärder Standardisering Lära av andra Anpassningsförmåga Visualisering Dialog Målstyrning Tydlig normalsituation a Samverkan Kundorientering Allas delaktighet Processorientering Samhällsengagemang Kompetensutveckling Engagerat ledarskap Basera beslut på fakta Ständiga förbättringar Arbeta med processer Sätt kunderna i centrum Engagerat ledarskap Basera beslut på fakta Skapa förutsättningar för delaktighet Arbeta ständigt med förbättringar Undvika bestraffningskultur (lära av misstag) Figur 2. Kvalitetskultur enligt praktiker och forskare. 7

I nästa steg föreslogs att ytterligare tre värderingar skulle läggas till ramverket för kvalitetskultur: Samverkan, Proaktivitet och Kompetens. Efter diskussioner under andra workshopen i maj 2015 enades forskare och praktiker om att Samverkan och Kompetens redan ingår i de gemensamma värderingarna. Proaktivitet var därför den enda värderingen som tillkom till ramverket för kvalitetskultur (Bäckström et al., 2016). 5 Beteenden inom en kvalitetskultur När ramverket för kvalitetskultur hade utformats var syftet att identifiera och beskriva de beteenden som utgör de överenskomna värderingarna. Deltagarna hade inför workshopen i maj 2015 förberett beskrivningar av beteenden för respektive värdering i ramverket. Under workshopen analyserades varje värdering och beteendena utarbetades. Övningen resulterade i 67 beskrivna beteenden för de sju värderingarna: Kundorientering, Processorientering, Allas delaktighet, Ledningens engagemang, Basera beslut på fakta, Ständiga förbättringar och Proaktivitet. Forskarna samlade in resultatet och analyserade materialet för att vidareutveckla beskrivningar av beteenden som utgör en kvalitetskultur. Ett metodövervägande när kvalitetskultur beskrivs som berättelser är att undvika partiskhet (bias). De flesta anställda vet eller har hört att kunder och processer är tänkta att vara bra. Då nästa steg i forskningsprocessen var att mäta kvalitetskultur och få svar från praktikerna som inte var färgade mot vad som är tänkt att vara ett bra svar, var alla beteenden beskrivna på ett positivt sätt. Det skulle inte finnas ett bra och ett dålig svar att välja mellan, utan snarare en bra förklaring som stödjer en kvalitetskultur och en bra förklaring som hindrar en kvalitetskultur (men stödjer något annat). Som en konsekvens av detta formulerades beskrivningar/berättelser för varje värdering med två beteenden som stödjer en kvalitetskultur och två beteenden som hindrar en kvalitetskultur. Det utvecklade ramverket med stödjande och hindrande beteenden i kvalitetskultur analyserades därefter och revideras av både praktiker och forskare under den tredje workshopen i augusti 2015. Alla beteenden presenteras i tabell II (Bäckström et al., 2016). 8

Tabell II. Stödjande och hindrande beteenden i en kvalitetskultur. Värderingar Stödjande beteende #1 vs. Hindrande beteende #1 Stödjande beteende #2 vs. Hindrande beteende #2 Stödjande beteende #3 vs. Hindrande beteende #3 Vi arbetar gemensamt för att tillgodose kundens behov. I vår verksamhet löser speciellt utsedda personer kundens problem. Vi tar reda på vad kunderna har för behov och förväntningar och anpassar våra produkter och tjänster efter detta. Vi tar fram så bra produkter och tjänster som möjligt. Dessa erbjuder vi till kunder. Kundorientering Processorientering Vi samarbetar mellan avdelningar och funktioner när vi utvecklar vår verksamhet. Vi fokuserar på att utveckla vår verksamhet inom gruppen och den egna avdelningen. Vi följer våra överenskomna riktlinjer och arbetssätt. Vi väljer individuellt hur vi vill arbeta. Engagerat ledarskap (*Proaktivitet) Våra ledare uppmuntrar förbättringsförslag och hanterar problem som en möjlighet till förbättring. Våra ledare utgår ifrån att vi gör rätt från början för att undvika problem. Våra ledare frågar efter kundkonsekvenser i beslutssituationer. Våra ledare frågar efter effektivitet i beslutssituationer. Våra ledare prioriterar förebyggande arbete.* Våra ledare prioriterar lösning av uppkomna problem.* Allas delaktighet/ samverkan Vi arbetar för att nå verksamhetens övergripande mål. Vi arbetar för att nå vårt teams mål. Vid utveckling av verksamheten involveras alla medarbetare utifrån kompetens. Vårt förbättringsarbete hanteras av våra ledare eller specialister. Ständiga förbättringar Vi utvärderar och förbättrar våra arbetssätt. Vi löser problemen när de uppstår. Vi arbetar strukturerat med förbättringar. Vi arbetar situationsanpassat med förbättringsarbete. Basera beslut på fakta När vi har ett problem tar vi reda på grundorsaken innan vi beslutar om en lösning. Vi löser problem så snabbt och enkelt som möjligt. Vi samlar in information och mätresultat som vi använder när vi utvecklar verksamheten. Vi utvecklar verksamheten baserat på kunskap och erfarenheter från våra medarbetare. Anmärkning 1: Beteenden inom Proaktivitet kom senare att ingå i analysen av Engagerat ledarskap. Anmärkning 2: Alla beteenden användes i första delen av enkäten, om prestanda. Endast ett par beteenden (#1) för varje värdering användes i den andra delen av enkäten, om viktighet. 6 Mäta kvalitetskultur Mätningen av kvalitetskultur genomfördes som en webbaserad enkät i svensk och engelsk version. De sju organisationer som deltog i projektet valde ut vilken del av verksamheten som skulle medverka i mätningen. De ansvarade sedan för att skicka ut webblänkar till enkäten inom sina verksamheter. Svaren gick sedan direkt till forskarna. Varje organisation skickade enkäten till mellan 73 och 310 respondenter, totalt 1016. Svarsfrekvensen varierade mellan 45% och 91%, i genomsnitt 61%. Forskarna analyserade resultaten, som sedan presenterades vid en fjärde workshop i mars 2016. Varje organisation fick analyser om deras resultat med fokus på starka respektive svaga delar av kvalitetskulturen. Inför workshopen ombads verksamheterna att förbereda en presentation av sina arbetssätt inom de områden av kvalitetskulturen, där de var starkast. På så vis fick organisationerna en möjlighet att utbyta best practice och lära av varandra. 9

Analysen av resultaten gjordes i ett antal steg med användning av metoder som presenteras nedan. Syftet med analyserna var: (i) att identifiera vilka värderingar och beteenden inom kvalitetskulturen som var stark respektive svag i varje organisation, (ii) att visa om det fanns inre variation av uppfattningar inom organisationerna, (iii) att se om respondenterna var konsekventa i deras svar inom varje värdering, (iv) att se om det fanns några samband mellan svar om prestanda och/eller viktighet, och (v) att se om skillnaderna mellan organisationer var statistiskt signifikanta. Att mäta kvalitetskultur är en utmaning. De värderingar, som anges ovan, måste på något sätt kunna kvantifieras, men frågan var hur ska detta skulle gå till? Ett sätt är att hitta hårda mätningar för varje värdering, t.ex. antal klagomål från kunder för (brist på) kundorientering, men denna typ av mätning har inte med kulturen i det dagliga arbetet att göra. Ett annat sätt skulle vara att be de anställda att ta ställning till om värderingarna finns i den egna organisationen, t.ex. I vilken grad instämmer du att din organisation är kundorienterad? Problemet med detta är att de flesta anställda har olika (eller inga) mentala modeller av vad kundorientering är. Vi måste beskriva situationer och berättelser som är lätta att förstå. Därför måste vi definiera beteenden som antingen stöder eller hindrar värderingarna för en kvalitetskultur. En princip för ledarskap är att skapa en kultur (Schein, 2004). Cheferna har stort inflytande på vilken kultur som kommer att vara dominerande i organisationen och hur chefen agerar och beter sig påverkar attityder och beteende hos resten av de anställda (ibid). Som beskrevs ovan utvecklades värderingar och beteenden för kvalitetskultur i samarbete mellan forskare och praktiker, se tabell I ovan. En annan aspekt att ta hänsyn till när man ställer frågor till intressenter, både kunder och medarbetare, är att allt tenderar att vara viktigt. Gregorio och Cronemyr (2011) presenterade utvecklingen och användandet av en Trade-Off Importance Model som minskar problematiken att allt är viktigt genom att låta respondenterna göra avvägningar mellan scenarier där ett scenario är bra och dåligt (i detta fall stödjande och hindrande beteenden för kvalitetskultur), medan det andra scenariot är dålig och bra (i vårt fall hindrande och stödjande beteenden för kvalitetskultur), i två olika aspekter. Modellen var en utveckling av Kano modellen (Kano m.fl., 1984; Berger m.fl., 1993), SERVQUAL (Parasuraman m.fl., 1985, 1991), Taguchis loss function (Taguchi, 1987; Phadke, 1989) och IPA Importance Performance Analysis (Martilla och James, 1977; Slack, 1994). Trade-Off Importance Model (Gregorio och Cronemyr, 2011), se figur 3, har använts i utvecklingen av enkäten i detta projekt och IPA (Martilla och James, 1977; Slack, 1994), se figur 4, har använts i analysen av resultaten från enkätundersökningen. 10

Figur 3. En enkätfråga använder Trade-Off Importance Model av Gregorio och Cronemyr (2011). Den övre skalan anger bra till dålig, den nedre skalan anger dålig till bra. Respondenten måste markera ett X på den grå linjen vid den önskade avvägningen. Vid utvecklingen av enkätundersökningen i detta forskningsprojekt uttryckte deltagarna ett önskemål om att få en undersökning som inte var av samma sort som alla andra undersökningar med frågor av typen I vilken grad instämmer du med följande påståenden?. Eftersom denna typ av undersökningar har problemet att allt är viktigt, beslutade projektgruppen att använda Trade-Off Importance Model för denna undersökning, en typ av undersökning deltagarna aldrig hade använt tidigare. 10 9 8 Urgent action Improve 7 6 Importance 5 4 Appropiate 3 2 1 Excess 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Percieved performance Figur 4. IPA Importance Performance Analysis (Martilla och James, 1977; Slack, 1994) 7 Ett mätverktyg För att analysera resultaten med hjälp av IPA undersöktes både den upplevda prestandan liksom viktigheten hos värderingarna. Något som är angeläget att tydliggöra är att frågorna i enkäten inte nämnde någon av värderingarna, t.ex. kundorientering etc. Istället användes beskrivningar av olika beteenden. Värderingarna beräknades sedan från respondenternas betyg av de angivna beteendena. Dessutom var alla beteenden slumpvis blandade, både vad gäller ordningen på värderingarna och ordningen på beteenden: stödjande/hindrande (och tvärtom). 11

Enkäten inleddes med en förklaringstext om forskningsprojektet och enkätundersökningen som sådan. Respondenterna ombads också svara på information om kön, ålder och befattning. Slutligen fanns det vissa öppna frågor om eventuella problem man upplevt med enkäten. Alla svar var anonyma. 7.1 Enkätundersökning Del 1: Upplevd prestanda av beteenden Den första delen av undersökningen bestod av 13 frågor, som motsvarar de 13 paren stödjande och hindrande beteenden som presenteras i tabell II. Ibland stod de stödjande beteendena till vänster och hindrande beteenden till höger, och ibland var det tvärtom. Nedan är ett exempel från enkätundersökningen som visar den första frågan i undersökningen, se figur 5. Figur 5. Den första frågan i enkäten; första delen med frågor om upplevda beteenden från den egna arbetsplatsen. Som visas i exemplet ovan presenteras ett par beteenden inom värderingen engagerat ledarskap. Respondenterna vet dock inte vilken värdering som undersöks, då beteendet inte nämner engagerat ledarskap. Respondenten måste välja vilket beteende som inträffar oftast på hans/hennes arbetsplats. Det finns åtta olika svarsalternativ med sju olika värden av de två beteendena och ett alternativ om inget av beteendena förekommer. I detta fall är stödjande beteendet till vänster och hindrande beteendet till höger, men naturligtvis ges inte informationen till den svarande om att det finns ett stödjande och ett hindrande beteende. Det är först när svaren analyseras som detta tas i beaktande. Svarar man genom att klicka i rutan längst till vänster ges det sju poäng till värderingen engagerat ledarskap, medan ett svar i rutan längst till höger (på skalan) ger en poäng till engagerat ledarskap. Ett svar i rutan utanför skalan ger -1, men skulle behandlas som inget svar och skulle inte användas i efterföljande analys (Cronemyr et al., 2016). 7.2 Enkätundersökningen Del 2: Vikten Den andra delen av enkätundersökningen bestod av 15 frågor. I detta fall användes endast det första paret (# 1) av beteenden från varje värdering, d v s sex par beteenden användes (inte alla 13 par). Se anmärkning 2 under tabell II. I denna del presenterades hypotetiska scenarier för respondenterna som de skulle välja mellan. I detta fall användes Trade-Off Importance Model, se figur 4. 12

I den vänstra scenariot kombinerades ett stödjande beteende för en värdering med ett hindrande beteende hos en annan värdering. Till höger presenterades beteenden för samma värdering, men de stödjande/hindrande beteendena hade bytt plats. Så bra/dålig i ena änden av skalan och dålig/bra på den andra. Respondenten kan därför inte tänka i termer av bra eller dålig, utan snarare vilket beteende den föredrar. Han/hon måste välja ett värde mellan ett till sju, som den skulle föredra. Eftersom varje fråga kombinerar ett par beteenden från en värdering med ett par beteenden från en annan värdering och med tanke på att det finns sex värderingar blir antalet frågor 15. [n=6; (n 2 -n)/2=15] Likväl som i den första delen av enkäten presenterades stödjande och hindrande beteenden slumpmässigt till vänster och till höger. Nedan är ett exempel från enkäten som visar den första frågan i undersökningen del 2, se figur 6. Figur 6. Den första frågan i den andra delen av undersökningen; frågor om viktighet. Här har det första paret av beteenden från kundorientering kombinerats med det första paret beteenden från processorientering, även om värderingarna inte nämns. Respondenten måste välja vilket scenario beteenden han/hon skulle föredra, om den måste välja. I detta fall finns ett stödjande beteende för kundorientering till vänster och ett hindrande beteende till höger medan det är tvärtom för processorientering. Det är först när svaren analyseras som detta tas i beaktande. Ett svar i rutan längst till vänster ger sju poäng på värderingen kundorientering men bara en poäng för processorientering, medan ett svar i rutan längst till höger ger motsatt poäng. Om en respondent svarar konsekvent att beteenden för en viss värdering är att föredra, kommer respondenten ge högre poäng för den specifika värderingen än till de andra värderingarna (Cronemyr et al., 2016). 7.3 Analys av resultat Nedan presenteras en sammanfattning av de olika typerna av analyser som är gjorda. 7.3.1 Analys av medelvärde i upplevd prestanda och viktighet Vilka värderingar och beteenden var starka eller svaga i varje organisation? 13

Varje respondent besvarade alla 13 + 15 frågor. För varje respondent beräknades ett medelpoäng för frågorna inom varje värdering, d v s ett genomsnitt för varje värdering i del 1 om upplevd prestanda och ett genomsnitt för varje värdering i del 2 om viktighet. Sedan beräknades ett genomsnitt av organisationens alla respondenters medelvärden. Eftersom varje svar kan vara ett tal mellan 1 och 7, kan man naturligtvis förvänta sig att genomsnitten av medelvärdena till att vara nära 4,0 poäng. Det är inte ett problem när vi tittar på variation, enligt nedan. Vi vill fortfarande undersöka vilka värderingar som har ett högre eller lägre värde än andra. Därför rangordnades övergripande medelvärden från minsta till största tal i storlek för att få en större spridning bland värderingarna. Denna ranking bland värderingar bör dock endast användas för intern utvärdering av styrkor och svagheter med hjälp av IPA-modellen. Ett exempel på en utvärdering med IPA-modellen ges i figur 7. Figur 7. En utvärdering av svaren från Företag X. Absoluta värden till vänster och relativa värden i IPA till höger. Som framgår av figur 7 ligger alla medelvärden nära 4,0 och sträcker sig mellan 3,6 och 4,1 för prestanda och mellan 3,6 och 4,2 för viktighet. Detta kan framstå som mycket små skillnader, men det kräver en ganska betydande skillnader i svar för att förflytta värdet från 4,0. Så rankningen av medel är viktigt och intressant. Genom rangordning och genom att införa en större spridning kan styrkor och svagheter i organisationen analyseras internt med IPA. Denna organisation var stark på ständiga förbättringar, men kunde förbättra sig inom värderingarna processorientering, kundorientering och allas delaktighet/samverkan. Därför ombads Företag X att presentera i efterföljande workshop med de andra sex deltagande organisationerna hur de arbetat med ständiga förbättringar. Detta i syfte att utbyta best practice och lära av varandra. 14

7.3.2 Analys av variation inom organisationerna Fanns det intern variation i uppfattningar inom organisationerna? Genomsnitten av medelvärdena som presenteras ovan visar inte variationen i uppfattningar inom organisationerna. Därför användes box plots (lådagram) (liksom histogram och punktdiagram, vilka dock inte visas här) för den interna variationen, se figur 8. Variationen kan analyseras utifrån kontextuella värden, t.ex. kön, ålder och befattning. Signifikansen av skillnaderna mellan värderingarna analyserades med användning av ANOVA (visas ej i diagrammet). Figur 8. Ett box plot (lådagram) för respondenternas genomsnittliga värde i Företag X för varje värdering, både upplevda prestanda och viktighet. Lägg märke till mittlinjen som indikerar median, + indikerar medelvärde. * är extremvärden utanför +/- 3s. Som framgår har ständiga förbättringar det högsta medelvärdet, liksom den minsta variationen av upplevd prestanda, och även det lägsta medelvärdet och variationen för viktighet. Detta innebär att de svarande i Företag X värderar beteenden och viktighet i samband för värderingarna på ett liknande sätt. 7.3.3 Analys av variation mellan organisationerna Fanns det signifikanta skillnader mellan organisationer? Sju olika organisationer deltog i forskningsprojektet. Anställda från dessa organisationer svarade på enkäten. Styrkor och svagheter i organisationerna kunde diskuteras genom att jämföra arbetssätten mellan organisationerna. Jämförelsen mellan organisationer för värderingen Kundorientering presenteras i figur 9. 15

Figur 9. Två lådagram (box plots) för respondenternas medelvärden i alla sju organisationer, för värderingen kundorientering. Högst upp: upplevd prestanda; Längst ner: viktighet. Båda har signifikanta skillnader mellan organisationerna som visas av ANOVA analysen. 7.3.4 Analys av konsekvens i svar Var respondenterna konsekventa i sina svar inom varje värdering? Även om det naturligtvis förekommer variation mellan de anställdas uppfattningar och åsikter, skulle man föredra att en respondents svar om beteenden inom samma värdering inte har en stor variation. En liten variation innebär att de valda beteendena indikerar samma sak. I detta projekt har variationsvidden i svaren analyserats på samma sätt som genomsnitten, se figur 10. Variationsvidden är skillnaden mellan max och min poäng som ges av en respondent till beteenden inom en värdering. T.ex. för beteenden inom värdering ger svaren 4 och 5 ett genomsnitt = 4.5 och en variationsvidd = 1. Ett annat sätt är att beräkna Cronbachs alfa. (Den ingår inte i figuren.) 16

Figur 10. Lådagram (box plot) för respondenternas osäkerhet, dvs variationsvidd i Företag X för varje värdering, både upplevda prestanda och viktighet. Respondenternas osäkerhet uttryckt som variationsvidd är lägre för prestanda än för viktighet. Teoretiskt kan en slumpmässigt jämn fördelning av svaren mellan 1 och 7 ge en genomsnittlig variationsvidd mellan 0 och 6, och skulle ge en genomsnittlig variationsvidd på 2,2 (och median på 2). Eftersom respondenternas variationsvidd i svaren från upplevd prestanda är något lägre än 2,2, indikerar detta att osäkerheten är låg. Variationsvidden hos viktighet är ca 2, vilket indikerar en högre osäkerhet. Så det finns en högre konsekvens i svar om prestanda än om viktighet. 7.3.5 Analys av korrelationer Fanns det några samband mellan svar om prestanda och/eller viktighet? En sak som skulle kunna undersökas är korrelationerna mellan poängen som gavs för prestanda och viktighet om värderingarna. Ett exempel presenteras i figur 11. Korrelationskoefficienter ges endast om signifikant (p <0,05). Korrelationer i svar om kontextuella variabler som kön, ålder och befattning etc. kan också analyseras, men ingår inte i figuren. Som det är känt för alla forskare inom kvalitetsutveckling och de flesta praktiker så antyder inte korrelation orsakssamband, vilket innebär att korrelationerna behöver undersökas ytterligare (Cronemyr et al., 2016). 17

Figur 11. Signifikant (p <0,05) korrelationskoefficienterna för svar från Företag X. 18

8 Diskussion och slutsatser Syftet med detta forskningsprojekt var att skapa nya insikter och kunskaper om (1) vad en kvalitetskultur är; (2) vad den består av; (3) hur kvalitetskulturen kan mätas; och (4) hur den kan utvecklas. Kvalitetskultur är ett ämne som diskuterats nationellt och internationellt av både praktiker och forskare, men det finns ingen tydlig definition. Litteraturen inom kvalitetsutveckling är begränsad till synen på värderingar som en uppsättning underliggande antaganden om hur du ser på organisationen och dess relation till kunder, konkurrenter och leverantörer (Dean och Bowen, 1994). Värderingarna är om människor, organisationer och förändringsprocesser (Hackman och Wageman, 1995). Varje värdering blir en del av organisationen genom en uppsättning av metoder. Dessa metoder stöds i sin tur av olika tekniker och verktyg för att göra dem effektiva. Därför ligger fokus inom kvalitetsutveckling som disciplin på metoder och verktyg inte på beteenden som finns där eller inte i en organisation. I detta forskningsprojekt har praktiker och forskare kommit överens om vad en kvalitetskultur är, det vill säga de värderingar som projektet gemensamt kommit fram till, se figur 2. Detta forskningsprojekt har också identifierat vad en kvalitetskultur består av, det vill säga beskrivit vilka beteenden som stödjer värderingarna inom en kvalitetskultur (se tabell II) (Bäckström et al., 2016). I de olika beskrivningarna av beteenden har vi aldrig nämnt värderingarna explicit (kunder, processer etc.) Vi har istället beskrivit dessa beteenden på ett konkret och lättbegripligt sätt. Att svara på en enkät som består av konkreta beteenden gör det också lättare för chefer att vidta åtgärder och utveckla kvalitetskulturen baserad på dessa beteenden. Den webbaserade enkäten besvarades av cirka 600 anställda i sju organisationer. Svaren sändes direkt till forskarna som gjorde analysen och presenterade preliminära resultat till deltagarna från varje organisation. I den första delen av undersökningen var respondenterna tvungna att välja vilka beteenden, som stödjer eller hindrar en kvalitetskultur, och som förekommer oftast på hans/hennes egen arbetsplats. Den andra delen om viktighet använde IPA-modellen (Gregorio och Cronemyr, 2011). Detta resulterade i något mer komplicerade scenarier som respondenten skulle välja bland. Det huvudsakliga syftet med att använda denna modell var att undvika Allt är viktigt problematiken. Korrelationsanalyserna indikerade att detta problem kunde undvikas med hjälp av IPA. Resultaten kan analyseras genom: Analys av medelvärde i upplevd prestanda och viktighet genom IPA visar styrkor och svagheter i en organisations kvalitetskultur. Analys av variation inom organisationer genom box plots (lådagram) och ANOVA indikerar olika prestanda och viktighet inom organisationen. Analys av variation mellan organisationer genom IPA, box plots (lådagram) och ANOVA, vilket leder till ett utbyte av best practice mellan organisationer. Analys av konsekvens i svar genom box plots (lådagram) av intervall och Cronbachs alfa som en utvärdering av själva modellen. Analys av korrelationer genom matrisdiagram och korrelationsanalys för att undersöka mer avancerade mönster. Många av dessa analyser har redan använts med framgång i detta forskningsprojekt (Cronemyr et al., 2016), medan vissa fortfarande är under utvärdering. Resultaten kommer att presenteras i en kommande vetenskaplig artikel. Denna forskning har skapats i samproduktion mellan akademi och praktik under flera workshops. Det har varit ett ömsesidigt utbyte och lärande mellan parterna (Shani m.fl., 2008). Vi kan konstatera att resultaten har berikas av detta samarbete. De beskrivna beteendena skulle 19

inte ha blivit så fullständiga som de blev, utan synpunkter från de medverkande organisationerna från olika branscher. Resultaten från detta projekt kan användas för att utveckla och upprätthålla en kvalitetskultur, vilket Rigby och Bilodeau (2011) hävdar är lika viktigt som strategi för en organisations framgång. De beskrivna värderingarna och beteendena i detta projekt kan hjälpa chefer att välja vad man ska fokusera på vid utvecklingen av en kvalitetskultur. Resultaten har validerats av de deltagande organisationerna; det fanns enighet om att de framtagna värderingarna och beteendena är en bra beskrivning av en kvalitetskultur. Slutsatsen hittills är att konceptet att använda beteenden som ett sätt att beskriva, diagnostisera och utveckla en kvalitetskultur ser mycket lovande ut. 9 Projektledningens tack Detta har varit ett forskningsprojekt inom SQMA Swedish Quality Management Academy, (www.sqma.se). I projektet har medlemmar i SIQ, Intressentföreningen Kvalitetsutveckling (Excellence Center) medverkat. Dessa har även finansierat projektet. Projektledningen vill rikta ett tack till de sju verksamheter och dess representanter som aktivt medverkat i och finansierat projektet. 10 Projektorganisation och dess roller 10.1 Projektledning Åsa Rönnbäck, forskningschef, SIQ (projektkoordinator) Ingela Bäckström, docent, Mittuniversitetet Peter Cronemyr, universitetslektor, Linköpings Universitet 10.2 Projektdeltagare AB Volvo Emma Lager Jönköping Energi Helena Lundstedt Mats Palmérus Region Jönköpings Län, Raymond Lenrick Johan Skoglund Stora Enso AnnaKarin Djupenström Frida Pettersson Systembolaget Lise-Lotte Vestling Jessica Karlsson Telia Company Jan Majlund Helena Wännman Jenny Jubner 20

Volvo Cars Henrik Royson 10.3 Styrgrupp SQMA styrgrupp består av representanter från respektive lärosäte/institut som ingår i SQMA och som bedriver forskning och utbildning inom kvalitetsutveckling. Styrgruppen består av: Anders Fundin, professor, Mälardalens högskola Andreas Hellström, universitetslektor, Chalmers tekniska högskola/föreståndare för Centre for Healthcare Improvement Bjarne Bergquist, professor, Luleå tekniska universitet Håkan Wiklund, professor, Mittuniversitetet Ida Gremyr, bitr professor, Chalmers tekniska högskola Lars Sörqvist, docent, Kungliga tekniska högskolan Mats Deleryd, VD, SIQ Institutet för Kvalitetsutveckling Mattias Elg, professor, Linköpings universitet Michael Westher, marknadschef, SIQ Institutet för Kvalitetsutveckling Mikael Johnson, universitetslektor, Centrum för tjänsteforskning Karlstad Universitet Raine Isaksson, docent, Uppsala Universitet Yvonne Lagrosen, docent, Högskolan Väst Åsa Rönnbäck, forskningschef, SIQ Institutet för Kvalitetsutveckling 21

11 Referenser Bergman, B. and Klefsjö, B (2010). Quality from Customer Needs to Customer Satisfaction, Edition 3:5, Lund, Sweden, Studentlitteratur. Berger, C., Blauth, R., Boger, D., Bolster, C., Burchill, G., DuMouchel, W., Pouliot, F., Richter, R., Rubinoff, A., Shen, D., Timko, M. and Walden, D. (1993). Kano s methods for understanding customer-defined quality, The Center for Quality Management Journal, Vol. 2 No. 4, pp. 1-37. Bäckström, I. Wiklund, H. Ingelsson, P. (2012). Measuring the Starting Points for a Lean Journey. Proceedings of 15th QMOD conference on Quality and Service Sciences ICQSS, Poznan, Poland. Bäckström, I., Rönnbäck, Å. and Cronemyr, P. (2016). What values are included in Quality Culture? A theoretical and practical collaboration. Proceedings of 19th QMOD conference on Quality and Service Sciences ICQSS, Rome, Italy. Chatman, J. A. and Eunyoung Cha, S. (2003). Leading by Leveraging Culture, California Management Review, Vol. 45 No. 4, pp. 20-34. Chisholm, R.F. and Elden, M. (1993). Features of Emerging Action Research, Human Relations, Vol. 46 No. 2, pp. 275 298. Cronemyr, P., Bäckström, I. and Rönnbäck, Å. (2016). A tool for measuring Quality Culture. Proceedings of 19th QMOD conference on Quality and Service Sciences ICQSS, Rome, Italy. Dean, J.W. and Bowen, D.E. (1994). Management Theory and Total Quality: Improving Research and Practice through Theory Development, Academy of Management Review, Vol. 19 No. 3, pp. 392 418. Eriksson, H., Gremyr, I., Garvare R., Bergquist, B., Fundin, A., Wiklund, H., Wester M. & Sörqvist, L. (2016). "Exploring Quality Challenges and the Validity of Excellence Models, Accepted for publication in International Journal of Operations and Production Management. Flynn, B., Schroeder, R. and Sakakibara, S. (1994). A framework for quality management research and an associated measurement instrument, Journal of Operations Management, Vol. 11 No 4, pp. 339 366. Gimenez-Espin, J.A., Jiménez-Jiménez, D., & Martínez-Costa, M. (2013). Organizational culture for total quality management. Total Quality Management & Business Excellence, Vol. 24 No. 6, 678 692. Gregorio, R. and Cronemyr, P. (2011). From expectations and needs of service customers to control chart specification limits, The TQM Journal Vol. 23 No. 2, 2011, pp. 164-178. Hackman, R. and Wageman, R. (1995). Total Quality Management: Empirical, Conceptual, and Practical issues, Administrative Science Quarterly, Vol. 40 No. 2, pp. 309 342. Hellsten, U. (1997). The Springboard: A Strategy for Continuous Improvement of Small and Medium-sized Companies, Total Quality Management & Business Excellence, Vol. 8 No. 2/3, pp. 183 186. 22

Henri, J-F. (2006). Organizational culture and performance measurement systems. Accounting, Organizations and Society, Vol. 31 No. 1, pp. 77-103. Ingelsson, P. (2013). Creating a quality management culture focusing on values and leadership. Doctoral thesis, Department of Engineering and Sustainable Development, Mid Sweden University, Östersund. Ingelsson, P., Bäckström I., Wiklund, H. (2010). Measuring the soft sides of TQM and Lean. Proceedings of 13th QMOD International Conference, Quality Management & Organizational Development, Cottbus, Germany. ISO. (2015). Quality Management Systems Requirements of a quality management system (ISO 9001:2015), SIS (www.iso.org). Johannisson, B., Gunnarsson, E. and Stjernberg, T. (2008). Gemensamt Kunskapande Den Interaktiva Forskningens Praktik, Växjö University Press, Växjö universitet (in Swedish). Khatri N., Brown G. D., Hicks L. L. (2009). From a blame culture to a just culture in health care. Health Care Manage Rev, Vol. 34 No. 4, pp. 312-322. Kano, N., Seraku, N., Takahashi, F. and Tsuji, S. (1984). Attractive quality and must-be quality, Hinshitsu. Journal of the Japanese Society for Quality Control, Vol. 14 No. 2, pp. 39-48. Kollberg, B., Dahlgaard, J. J., and Brehmer, P-O. (2007). Measuring lean initiatives in health care services: issues and findings. International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 56 No. 1, pp. 7-24. Martilla, J.A. and James, J.C. (1977). Importance-performance analysis, Journal of Marketing, Vol. 41 No. 1, pp. 77-9. Motawi, J. (2001). Critical factors and performance measures of TQM. The TQM Magazine, Vol 13 No. 4, pp. 229-300. Nilsson-Witell, L., Antoni, M. and Dahlgaard, J.J. (2005). Continuous improvement in product development: improvement programs and quality principles, International Journal of Quality & Reliability Management, Vol. 22 No. 8, pp. 753-68. Lagrosen, Y. (2006). Values and practices of quality management: health implications and organisational differences. Doctoral Thesis. Göteborg: Chalmers University of Technology. Lowie, R. H. (1987). The determinants of culture. In Herbert Applebaum (ed). Perspectives in Cultural Anthropology. Albany: State University of New York Press. O Reilly, C. A. Chatman, J, & Caldwell, D. F. (1991). People and Organizational Culture: a Profile Comparison Approach to Assessing Person-Organization Fit. The Academy of Management Journal, Vol. 34 No. 3, pp. 487-515. Parasuraman, A., Berry, L.L. and Zeithaml, V. (1991). Refinement and assessment of the SERVQUAL, Journal of Retailing, Vol. 67 No. 4, pp. 420-49. Parasuraman, A., Zeithaml, V.A. and Berry, L.L. (1985). A conceptual model of service quality and its implications for future research, Journal of Marketing, Vol. 49 No. 4, pp. 41-50. 23