Dags för näthandeln att hitta en fungerande affärsmodell Att näthandeln expanderar är otvistligt. Nya entusiastiska aktörer tycks poppa upp i stort sett varje dag, ofta skickliga på att framställa sig som mycket större än man är i verkligheten. Men en genomläsning av aktörernas bokslut ger fortfarande en tämligen dystert bild. Med försvinnande få undantag så hittar man nästan genomgående röda siffror, ibland t o m nästan groteskt stora förluster. Det är alltså uppenbart att något gått snett i näthandelns affärsmodell. Frågan är om den kan rättas till, och hur den framtida strukturen bland näthandlarna kommer att gestalta sig. Vi väntar ännu på exakta siffror kring näthandelns utveckling under 2012, med indikationer pekar på att en nivå runt 35-40 mdr (direkt varuförsäljning till konsument, men inte inkluderat tjänster, begagnat/c-2-c eller B2B-försäljning). Detta skulle i så fall innebära att uppemot 6 % av den totala handeln gick via nätet förra året. Och exkluderas dagligvaror, där näthandeln ännu är blygsam, så pratar vi om 8 9 % av sällanköpshandeln vilket gör att nätet inte längre kan ignoreras och definitivt är en etablerad del av svensk detaljhandel (även om nätets betydelse kraftigt varierar mellan olika branscher/sektorer och ibland även ner på kategori- och produktnivå). Men näthandeln är utspridd på en stor mängd aktörer som nästan alla har en sak ett gemensamt svag lönsamhet. Ett stickprov i ett antal branscher (om ej helt vetenskapligt utfört) visar att väldigt många näthandlare går med betydande förluster, även om det både finns undantag och ibland rimliga förklaringar (t ex stora teknikinvesteringar). Men helhetsbilden är ändå tydlig, där det är uppenbart att något drastiskt måste hända inom svensk näthandel. Näthandelns korta historia - från hausse till flopp till mognad Näthandelns korta historia alltsedan den blygsamma starten 1995 kan så här långt indelas i tre faser: En pionjärfas där försäljningen var minimal men uppmärksamheten från media och riskkapital maximal, där drivkraften kom från IT-industrin och finansvärlden snarare än från konsumenterna och där få människor med gedigen handelsbakgrund överhuvudtaget var inblandade. Det är lätt att i efterhand ironisera över denna fas och alla de tokigheter som då uttalades (allt från den nya affärslogiken till att bli rik snabbt ) där den mest elementära universitetsuppsats enkelt kunde generera 10-tals miljoner i startkapital från yrvakna riskkapitalister.. En närmast total kollaps runt millenniumskiftet där merparten av de näthandelsaktörerna gick under i en stor, gigantisk smäll (några av oss minns säkert t ex boo.com, torget.se, webvan.com, letsbuyit.se för att nämna några stjärnskott) varefter media och riskkapital snabbt glömde bort företeelsen. Ännu finns ingen sammanställning över hur mycket pengar som eldades upp, men vara Webvan (dagligvaror på nätet i USA) lyckades på drygt ett år förbruka 10 mdr Skr (!). En mognadsfas där en liten grupp överlevare (som t ex amazon.com, adlibris.se samt en och annan nischaktör) förfinar och hittar formerna för att driva handel på nätet, om än med ingen eller låg lönsamhet. Och i takt med allt lägre ingångströsklar, både när det gäller att sätta upp en egen e-handelssite eller jobba via förmedlare som E-bay, Blocket m.fl., har sedan under det senaste decenniet många tusen aktörer strömmat in på nätet, allt från rena hobbyföretag som drivs från köksbordet till mer seriösa spelare.
När näthandeln nu går in i nästa fas och börjar bli en etablerad del av detaljhandeln inställer sig en rad intressanta och kritiska frågor. Hur kommer den framtida strukturen se ut? Hur blir gränsytan mot den fysiska butikshandeln? Och framförallt, om och när kommer näthandeln nå en rimlig och acceptabel lönsamhet? Grundproblemet med dagens näthandel Näthandel i sin renodlade form är egentligen ganska odramatisk. I grunden handlar det om en vidareutveckling av traditionell postorder, om än med helt nya möjligheter. Postorder har historiskt varit en mycket liten del av svensk detaljhandel till skillnad mot t ex USA eller Tyskland, i huvudsak fokuserad på lågprisprodukter vilket samtidigt gett kanalen en låg social status. Marknadsföringskostnaderna med kataloger och regelmässig postal kommunikation har också varit tämligen höga. Ännu en begränsning har varit aktualiteten när det gällt nyheter i sortiment, prisförändringar, lagersituation mm. Omsättningen inom svensk postorder och annan direktförsäljning låg länge kring 2 3 % av den totala detaljhandeln, inte mer, och dominerades av ett fåtal specialister som inom ramen för säljformens begränsningar har förfinat sitt arbetssätt, inte minst vad gäller att jobba med kunddatabaser och driva en säljande kundservice. Nästan alla framgångsrika postorderaktörer har också satsat på ett eget, unikt produktsortiment vilket gjort att man framstått som billiga men ändå kunnat säkra goda, bakomliggande marginaler. Vi behöver inte här gå in på alla de nya möjligheter som nätet tillfört traditionell postorderförsäljning, nämnas kan t ex nya, kreativa presentationsmöjligheter, ständig aktualitet och inte minst den statushöjning som fått helt nya kundgrupper att anamma direkthandel. Men nätet fastnade tidigt i prisfällan där frestelsen att snabbt nå volym (hetsad av drömmen att snabbt bli rik) skapade en förväntan om att nätet alltid är billigare än den fysiska butikshandeln. Något som späddes på av konsumenternas möjligheter att snabbt jämföra priser via t ex Pricerunner och liknande. Och har man en gång fastnat i positionen att vara billigast på jämförbara produkter så är det svårt att komma ur den. Lösningar på den dåliga lönsamheten måste sökas på annat sätt. Låga utpriser förutsätter låga inpriser. Här finner vi ofta näthandelns ena akilleshäl. Med få undantag är dagens näthandlare helt enkelt för små för att få till vettiga inköpspriser. För även om inköpspriserna från stora märkesleverantörerna har pressats på senare år och kanske bara skiljer sig med några få procent kan detta vara helt avgörande för lönsamheten. Det andra sättet att konkurrera med låga priser är unika varor, dvs. produkter med ensamrätt och/eller egna märkesvaror/private labels (EMV). Mycket kan sägas om EMV i sig, men faktum är att en stor del av svensk detaljhandel har överlevt tack vare en konsekvent och lyckosam satsning på egna produkter (sedan finns det självklart även många misslyckade eller helt omotiverade satsningar). När marginalerna på kända märkesvaror minskar drastiskt pga. priskonkurrensen (inte bara från nätet, masskanaler i olika former spelar också en roll) så är EMV kanske det enda sättet att skapa fortsatt lönsamhet. Många ser en konflikt mellan märkesvaror och EMV vilket är en tankevurpa. Man kan snarare se det som att förutsättningen för en butik att överhuvudtaget finnas kvar och sälja märkesprodukter bygger på att man kan balansera dessa med mer marginalstarka EMV-varor. Och har man som näthandlare svårt att nå vettiga inköpspriser hos leverantörerna genom för små volymer är det nästan omöjligt att på egen hand skapa underlag för en EMV-satsning. Här har vi näthandelns andra stora akilleshäl.
En och annan kommer säkert att opponera sig mot detta resonemang och hävda att nätet är mer kostnadseffektivt än fysisk butikshandel, då man slipper stora lokal-, personal- och lagerkostnader. Men är det verkligen så? Gör vi en kalkyl och tittar på personalkostnaderna inom butikshandeln så ligger dessa oftast på 10 20 % (i några fall mer). Hyresnivåerna varierar kraftigt med läget, men kan generellt sägas ligga i intervallet 5 10 %. Med denna ekvation har nätet en kostnadsfördel om minst 15 %, ibland betydligt mer. Så långt så bra. Men nätet har också kostnader butikshandeln saknar. En attraktiv näthandelssite behöver uppdateras regelbundet, ny teknik och krav på ny funktionalitet kräver ofta plattformsbyten varje eller vartannat år. Trenden mot appar och mobilanpassade siter, som i sig ger många intressanta möjligheter, har också spätt på teknikkostnaden. Och vill man bygga kundförtroende måste man hålla en betydande kundservice, något som annars normalt hanteras av butikernas personal. Till detta ska läggas höga marknadsföringskostnader. Den direkta rekryteringskostnaden för en ny kund (som verkligen genomför ett köp) t ex via en sökmotor kan ibland uppgå till 1 000:- eller mer. Visserligen sjunker sedan kostnaden för att locka till återköp drastiskt, något som inte minst postorderhandeln lärt sig. Vill man sedan skapa ett grundläggande förtroende för sin site (speciellt när det gäller dyrare varor) så behöver varumärket vara känt, vilket ofta är mer kostsamt för en aktör som saknar fysisk närvaro. För vad man ofta glömmer är att den fysiska butiken i sig också utgör ett förträffligt media om den ligger rätt, är tydligt profilerad och arbetar aktivt med in-store kommunikation av olika slag. Många av handelns varumärken har också byggts via butiken, i liten utsträckning via reklam och andra media. Möjligen kan man hävda att själva logistikkostnaden bli lägre för en näthandlare, genom en enda lagerplats som man har full kontroll över. Intelligenta kopplingar mot leverantörsledet kan också pressa ner logistikkostnaden. Men här har även framgångsrika butikskedjor kommit långt genom slimmade logistiklösningar, cross-docking upplägg och liknande. Så summan av kardemumma är att mycket av näthandelns påstådda kostnadsövertag delvis är en myt eller i alla fall kraftigt överdrivet om man verkligen kalkylerar allt rätt. Näthandeln måste för att nå lönsamhet därför se över både sin kostnadsstruktur såväl som sin grundläggande affärsmodell om den någonsin ska bli lönsam. Lösningen för näthandeln stavas storskalighet och samarbeten Den fysiska butikshandeln hade i begynnelsen precis samma problem med för små volymer som näthandeln har idag. Lösningen blev kedjedrift, antingen i helintegrerad form eller genom de många inköps- och marknadsföringssamarbeten som präglat svensk detaljhandel i decennier. Nästa steg för näthandeln måste därför bli att drivas i kedjeform, men där profileringen snarast är omvänd, dvs. att man uppträder under många olika varumärken/domännamn men där man delar på bakomliggande varuförsörjning, teknikplattform, kundservicefunktioner mm. Liknande strukturåtgärder som f ö redan genomförts t ex bland resebyråaktörerna på nätet. Strukturgrepp som kan ske genom olika affärsmässiga konstruktioner och organisationsmodeller.
Men det är kanske inte är givet att ett samgående mellan mindre näthandlare och formeringen av större enheter är den enda tänkbara lösningen. Kanske bör man också fundera i andra banor, t ex att: Samarbeta och gå samman med fysiska detaljister där många aktörer idag håller på att utvärdera olika möjligheter att komma ut på nätet. Komplikationerna finns, inte minst vad gäller affärsmodell, prissättning, nödvändig integration mellan IT-system mm men rätt hanterat kan här uppstå en win-win situation. Integrera bakåt mot grossister och leverantörer, ett led som idag är hårt pressat av detaljisternas ambitioner att ta hand om varuförsörjning i egen regi och eliminera (vad som upplevs som onödiga) mellanhänder. Ett exempel på sådan struktur är amerikanska GS Commerce (nyligen uppköpt av E-Bay) som driver näthandel på uppdrag av flera hundra butikskedjor (ofta konkurrenter) i ett koncept som utnyttjar en gemensam teknik- och logistikplattform. De strukturella alternativen är således många. Men ett är säkert, den ensamma näthandlaren står inför valet att fortsätta driva verksamheten mycket slimmat och småskaligt (och därmed inte komma upp i några större volymer) eller gå in i någon form av strukturell lösning som ger skalfördelar och synergier. En diskussion där två väldigt åtskilda kulturer ofta möts och där det inte är helt enkelt att komma i mål. Sammanfattning - en nödvändig strukturomvandling väntar näthandeln Det som skrivits här får inte missuppfattas. Den renodlade näthandeln kommer tveklöst att fortsätta expandera, om än med något lägre ökningstal än idag. Samtidigt behöver den fysiska butikshandeln hitta former för att även synas på och utnyttja nätet offensivt. I de flesta fall bör man även kunna erbjuda hemleveranser som en service och komplement till butiken, helt enkelt därför att framtidens kunder kommer kräva det. Därmed kommer näthandeln och den fysiska butikshandeln sakta växa ihop med ganska luddiga gränsdragningar. I längden kan ingen industri överleva om den inte är lönsam. Därför måste näthandeln genomgå en strukturomvandling, som handlar om allt ifrån att organisera sig i större och effektivare sammanhang till att hitta unikitet i sitt kunderbjudande. Vi har här pekat ut några (av många) möjliga vägar som framtidens näthandel kan välja, men givetvis finns det flera. Men ett är säkert. Ska dagens näthandlare förverkliga drömmen om att så småningom få överdådiga bud från riskkapitalister, så måste man först skapa en uthållig och långsiktig lönsam. Något som i sin tur kräver helt andra affärsmodeller och strukturer än vad dagens överoptimistiska näthandelsentusiaster arbetar med för tillfället. Läge för nya tankar och initiativ Vi vill kort påminna om den verktygslåda som vi tagit fram under många års arbete med att utveckla kedjeföretag och andra aktörer som arbetar mot eller tillsammans med handelskedjor av olika slag. En flexibel verktygslåda för både snabba, korta åtgärder eller för mer omfattande och långsiktiga insatser, anpassade till varje enskild uppdragsgivares situation och unika förutsättningar.
Exempel på stödjande insatser kan bla vara: Föredrag och workshops för styrelse- och ledningsgrupper eller i bredare sammanhang då butikschefer, franchisetagare eller medlemmar i en kedja träffas. Dessa kan vara generellt hållna eller anpassas efter bransch eller rådande, interna agenda. Ett bra sätt att lägga grund för ett mer omfattande strategiskt och strukturellt arbete. Analyser, genomlysningar och framtagning av åtgärdsförslag, både kring övergripande strategioch strukturfrågor eller mer avgränsade områden som nya produktkategorier, etableringsfrågor, organisations- och samarbetsformer mm. Aktivt styrelsearbete som ordförande eller ledamot Vi tar gärna en förutsättningslös diskussion kring möjliga sätt att stödja och supporta kedjor eller andra aktörer i viktiga utvecklingsfrågor. Stockholm i februari 2013/Magnus Berthling