Reflektioner om strategisk internationalisering Forum för internationalisering anordnar i samarbete med Universitets- och högskolerådet ett seminarium den 19:e augusti om strategisk internationalisering. Inför seminariet har deltagarna fått inbjudan om att bidra med korta personliga reflektioner om strategisk internationalisering. Här presenteras nu de bidrag som kommit in. Det bör understrykas att de reflektioner som framförs är författarnas egna och inte nödvändigtvis något som deras lärosäte eller myndighet står bakom. Innehåll Gustavo Perrusquia: Sverige behöver nationellt stöd för strategisk internationalisering... 1 Alexandra Swenning Bergelin: Mobilitet har en central roll inom strategisk internationalisering... 2 Annika Gardhorn: Strategisk internationalisering kräver agerande både lokalt och nationellt... 3 Helena Eklund Snäll, Lena Andersson-Eklund, Lotta Hansson: Två sidor av samma mynt... 3 Helena Eklund Snäll, Lena Andersson-Eklund, Lotta Hansson: Cirkeln sluts... 4 Kim Bolton: Strategiska frågor bör ställas om strategiska nätverk... 5 Tina Murray: Sverige behöver en nationell strategi för internationalisering... 5 Christina Eneroth, Margareta Nordstrand, Richard Stenelo: Strategiska samarbeten byggs med fördel på befintlig verksamhet!... 6 Christina Eneroth, Margareta Nordstrand, Richard Stenelo: Nationell samverkan ska vara en del i det strategiska arbetet... 7 Lena Lindhé: Strategisk internationalisering vem, vad och varför?... 7 Anna-Lena Paulsson: Strategisk internationalisering måste gå att följa upp... 8 Anders Ahlstrand: Kan strategisk internationalisering öka det akademiska värdet av utbyten?.. 9 Gunnar Enequist: Arbetslivet måste delta i internationaliseringen... 10 Gustavo Perrusquia (Chalmers tekniska högskola): Sverige behöver nationellt stöd för strategisk internationalisering Varje stat har sin egen internationella strategi för sådant som säkerhetsfrågor, handel, export och diplomati. I och med att högre utbildning och forskning är en del av varje lands utveckling och tillväxt borde det rimligen finnas en nationell strategi också för internationalisering av högre utbildning och forskning. Ändå utvecklar Sverige sina strategier Sida 1 (10)
inom ovan nämnda områden utan att ta hänsyn till högre utbildning och forskning. Statsmakten tar inte hänsyn till att vår sektor är direkt kopplad till bl.a. innovation, teknik och produktion, dvs. att sektorn i hög grad påverkar industrin, handeln och andra områden. För att ge högre utbildning och forskning en ställning i paritet med övriga intressen för nationen, bör staten ge riktlinjer för vad den förväntar sig av lärosätena och hur de kan bidra till Sveriges konkurrenskraft och position som industrination. En aktuell händelse är propositionen om möjlighet för nyexaminerade utländska studenter som har tagit master- och/eller doktorsexamen i Sverige att stanna kvar i landet. De kan snart (?) stanna kvar i 6 månader för att söka arbete. Den nya lagen kommer säkert att få effekter när det gäller anställning av utländsk kvalificerad arbetskraft på ett sätt inte tidigare varit möjligt. Men, detta är bara ett isolerat exempel, det är inte en konsekvens av en nationell strategi. Det statsmakten måste göra är att i en nationell strategi visa hur lärosätena kan bidra till att stärka Sverige och svenskt näringsliv. En sådan strategi skulle kunna innehålla fokuserade satsningar för internationellt samarbete, internationell rekrytering och internationell närvaro i samverkan med övriga delar av samhället. Aleksandra Swenning Berglin (CSN): Mobilitet har en central roll inom strategisk internationalisering Strategisk internationalisering är viktig för att motverka etnocentrism, för att kunna se långsiktigt, för att bygga relationer och för att lära av varandra. Internationalisering behöver byggas på ett strategiskt sätt för att uppmuntra internationella kontakter och samverkan inom alla områden inte bara de områden där man tidigt ser ekonomiska vinster. Vi behöver bygga samverkan även på områden som är bra för Sverige som helhet och på lång sikt, för arbetsmarknad och för ungdomar i Sverige. Även om vi satsar på en mer strategisk internationalisering än hittills kommer mobilitet bland lärare, studenter, doktorander, och personal att ha en central roll. Mobilitet och fysiska möten krävs för att bygga relationer och kompetens. Studenterna är idag inte tillräckligt mobila, en ökning krävs för att vi ska nå de politiska målen inom EU. Ett strategiskt tänkande kan hjälpa till att påverka detta. Ett sådant tänkande krävs då inte bara av lärosätena, utan också av de centrala myndigheterna och av lagstiftaren. För att studenternas mobilitet ska öka och lärosätena ska kunna behålla och stärka sin roll i en mer strategisk internationalisering måste vi identifiera de faktiska hinder som fortfarande finns för mobilitet. Är det Sida 2 (10)
möjligen så att vi myndigheter och lärosäten bidrar till att förstärka de farhågor som studenter kan ha inför mobilitet? Hur kan vi i så fall bli bättre? Vissa undersökningar har gjorts, men ofta med fokus på utbyte. En central fråga är hur vi skaffar oss kunskap om freemover-studenter. Vad fick dem att resa utomlands och hur kan de dela med sig av erfarenheter till studenter på svenska lärosäten? Annika Gardhorn (Örebro universitet): Strategisk internationalisering kräver agerande både lokalt och nationellt Strategisk internationalisering måste innehålla ett element av långsiktighet. Vid ett lärosäte måste den rimligen uttryckas i en plan med viktiga och väl genomarbetade val för att hantera och skapa hållbarhet inom den egna internationaliseringen, enligt principen att det vi gör nu får effekt längre fram. Till de viktiga inslagen hör tydliga och mätbara mål och en budget som sträcker sig över tid. Oavsett internationaliseringens övriga innehåll kommer olika former av mobilitet att vara navet i internationaliseringen, både ifråga om studenter och ifråga om personal. Mobiliteten är nödvändig för den kulturella förståelsen, dvs. förståelsen för vad olika kulturer innebär och hur mötet med andra kulturer än vår egen påverkar oss och vårt agerande. Internationaliseringen kan innehålla många ingredienser. Utöver mobilitet kan t.ex. internationalisering på hemmaplan och nätverksdeltagande ingå, liksom samverkan såväl över gränser internt och externt som nationellt och internationellt. Gemensamt är att det handlar om att dra nytta av varandras erfarenheter. Och det måste lyftas fram i styrdokumenten. Oavsett vilket innehåll som krävs för att internationaliseringen ska bli av strategiskt värde för ett lärosäte krävs att det finns en utsedd grupp på ledningsnivå vid lärosätet, t.ex. internationaliseringsråd. Gruppen måste framförallt ha ett tydligt ansvar. Detta kan i och för sig fördelas på olika operationella grupper. Men, huvudansvaret ska vara tydligt placerat på ledningsnivå. Det räcker dock inte med lärosätenas egna planer och grupper. För att lärosätet ska bli lyckosamt krävs centralt/nationellt stöd i olika former. Från nationell nivå måste det finnas en uttalad viljeinriktning; vad vill vi uppnå med internationalisering av den högre utbildningen i Sverige? Helena Eklund Snäll, Lena Andersson-Eklund och Lotta Hansson (SLU): Två sidor av samma mynt I vår globaliserade samtid, där gränslös kunskap och interkulturell kompetens tillmäts allt större betydelse är internationalisering av högre Sida 3 (10)
utbildning nödvändig. Möten med nya lärosätes- och samhällskulturer och med kollegor och medmänniskor från andra delar av världen leder till såväl professionell som personlig utveckling, vilket potentiellt kan bidra till samhällelig utveckling. Förtjänsterna med internationellt samarbete och utbyte tycks självklara och skälen till internationalisering ifrågasätts sällan. Men, något som inte ofta hörs nämnas är att internationalisering faktiskt är jobbigt d.v.s. arbetskrävande och ibland direkt slitsamt och att det kräver extra insatser. Och att extra insatser kräver extra resurser som vanligtvis inte finns att tillgå i det finansieringssystem som är riggat för svensk högskolesektor, där utbildning och forskning är separerade till forskningens fördel. Vid ett forskningstungt lärosäte som SLU lever många av de undervisande forskarna/lärarna i en verklighet präglad av publish or perish och av ren överlevnadsinstinkt ropas det som regel efter ekonomisk ersättning när en lärare/forskare ombeds ta på sig ett internt eller externt uppdrag som inte är direkt meriterande för hårt konkurrensutsatta forskningsanslag. Ett grundläggande hinder för internationalisering av högre utbildning är alltså själva finansierings- och meriteringssystemet. Inte förrän utbildning och forskning statusmässigt blir mer likvärdiga, och det förstnämnda inte ses som ett hinder för det andra, kommer fler att engagera sig i internationalisering av den högre utbildningen. Om därtill meriteringssystemet för läraranställningar lägger större vikt vid internationell erfarenhet, kompetens och engagemang blir det än mindre jobbigt med internationalisering av högre utbildning. Helena Eklund Snäll, Lena Andersson-Eklund och Lotta Hansson (SLU): Cirkeln sluts För SLU är en viktig del av strategisk internationalisering nära partnerskap med särskilt prioriterade utländska lärosäten. Även det kan vara jobbigt. För att prioriterade partnerskap ska kunna fungera och fortleva måste man lägga ned en hel del tid och kraft på att planera för gemensamma aktiviteter, och för det krävs en förståelse av den nationella kontext som var och en verkar i. En viktig del är därför att ta till sig varandras verklighet och att utifrån det utforma strategier och strukturer för att anpassa och jämka sina regelverk och rutiner till varandras och för att säkerställa finansiering. Detta arbete kompliceras inte alltför sällan av missförstånd och irritationsmoment orsakade av långdistanskommunikation, olikheter i språk och kulturella skillnader. För att överbrygga komplikationerna, hålla eld i samarbetet och upprätthålla goda relationer med sina partners behöver man då och då anordna fysiska möten eller gemensamma evenemang som konferenser och seminarier för studenter, lärare och administratörer. Och det är i dessa möten som man kan känna att resultatet av samarbetet är större än summan av vad lärosätena var för sig skulle ha kunnat åstadkomma, och cirkeln sluts. Sida 4 (10)
Kim Bolton (Högskolan i Borås): Strategiska frågor bör ställas om strategiska nätverk Det finns rimligen flera olika anledningar till att lärosäten ingår i strategiska nätverk med en eller flera partner. Ett fungerande nätverk med strategiska partner kan t.ex. förbättra forskningsmiljöer och forskningskvalitet. Det kan också stödja långsiktig planering i utbildningsverksamheten, såsom studentutbyte (där relevanta kurspaket ingår) och utveckling av double och/eller joint degrees. Oavsett vilken anledning som är styrande för det enskilda nätverket så finns några viktiga frågor att ställa: Hur utvecklas ett fungerande nätverk, dvs. där lärare och forskare uppskattar detta nätverk och driver fram aktiviteter utan incitament från ledningen? Måste (eller bör) fungerande nätverk skapas av forskare/lärare? Till dessa strategiska frågor kan en mer praktisk läggas, nämligen Har vi exempel på fungerande nätverk som initierats av lärosätets ledning? Tina Murray (KTH): Sverige behöver en nationell strategi för internationalisering Vilka är de primära drivkrafterna i det som benämns strategisk internationalisering och varför anser lärosätena att internationalisering är av så stor vikt? Är det för att man vill stärka den egna utbildnings- och forskningsmiljön? ge de egna studenterna och forskarna en internationell erfarenhet? stiga i ranking och vara en stark aktör på en internationell arena? bidra till tillväxten i utvecklingsländer? hitta globala samarbeten som motverkar hoten i utsatta områden? Eller är det en kombination av faktorer? Oavsett vilka faktorer det handlar om kan lärosätenas internationaliseringsstrategier inte förankras i en övergripande nationell strategi för internationalisering, eftersom den i praktiken inte finns! Det blir märkligt när lärosätena tar fram egna strategier utan att det finns en övergripande nationell strategi att hänvisa till. En nationell strategi måste utformas för att sedan kunna ligga till grund för lärosätenas satsningar. Vem tar ansvar för att detta sker? Dessutom måste de aktiviteter som ska ingå i lärosätenas satsningar resurssättas och premieras. Om det fastställs en uttalad strategi och Sida 5 (10)
målsättning från regeringshåll behöver man säkra att det finns resurser, inte bara på lärosätena utan även hos övriga involverade aktörer som spelar en avgörande roll. Det gäller exempelvis i samband med rekrytering av betalande studenter, där organisation och bemanning samt interna regelverk behöver ses över på myndigheter som t.ex. UHR och Migrationsverket. Det räcker inte heller med en isolerad nationell strategi denna behöver kopplas till en översyn av lagar och regler där man säkrar att HELA lagstiftningen hänger med i de förändringar som sker i samband med internationaliseringen. Den nationella strategin behöver också kopplas till omvärlden och EU:s olika strategiska satsningar. Kristina Eneroth, Margareta Nordstrand och Richard Stenelo (Lunds universitet): Strategiska samarbeten byggs med fördel på befintlig verksamhet! Under många år definierades graden av internationalisering utifrån bland annat antalet avtal och antalet länder man samarbetade med. Det var mer kvantitet än kvalitet. I dag är innehåll och djup viktigare än antal nya partners. Vi ser ett växande intresse ifrån utländska lärosäten de vill etablera närmare samarbeten med Lund. Trenden är alltså global. Lunds universitet kommer under de närmaste åren att prova närmare samverkan med några få utvalda universitet. Dessa har vi redan avtal med om forskning, utbildning, innovation och samverkan. Existerande samarbeten ska utgöra grunden för djupare samarbete och kännetecknas av att flera områden, fakulteter och nivåer inom universitetet är engagerade. De strategiska nätverk som Lunds universitet deltar i, LERU och U21, fungerar som en värdefull arena för samverkan och etablering av relationer som kan utvecklas till ett ännu djupare samarbete. Dessa samarbeten är dock inledningsvis få eftersom de är resurskrävande samtidigt är idén att samarbetena ska generera mervärde på ett genomgripande sätt. Fördjupat strategiskt samarbete skall inte förväxlas med det som inom Erasmus+ kallas Strategic Partnerships. Benämningen strategiska samarbeten ska inte heller tolkas som att andra former av samarbeten mellan forskargrupper, institutioner, fakulteter eller på universitetsnivå är mindre viktiga. Strategiska samarbeten kommer även framöver att etableras på samtliga nivåer och andra samarbetsformer kommer också framöver att vara viktiga. Ovanstående resonemang är typiskt för Lunds universitet vars motto är Ad Utrumque vilket betyder Beredd till bådadera. Vi behöver bredd för att få Sida 6 (10)
möjlighet till djup och vi behöver djup för att nå bredd beredd till bådadera. Kristina Eneroth, Margareta Nordstrand och Richard Stenelo (Lunds universitet): Nationell samverkan ska vara en del i det strategiska arbetet Lunds universitet har under de inledande åren med studieavgifter i Sverige arbetat intensivt med marknadsföring och rekrytering av internationella studenter. Arbetet har varit lyckosamt och vi anser att våra metoder och verktyg är väl fungerande. De ger utdelning både för kvalitet och för kvantitet. I samband med rekryteringsarbetet märker vi ofta att det finns ett stort behov av att först lyfta fram Europa, sedan Sverige och därefter Lunds universitet som en tänkbar studiedestination. För många personer i andra länder är nämligen Sverige ett tämligen okänt och oförutsägbart land, lite i periferin. Att göra investering i tid och resurser genom studier i Sverige framstår inte alltid som ett självklart val. Därför ser vi en fördel i att göra gemensamma, nationella, satsningar i vissa delar av världen. Study Destination Sweden (SDS) arbetar för att skapa en nationell plattform för Sverige när det gäller marknadsföring och rekrytering av internationella studenter. Denna utveckling välkomnar Lunds universitet. Internationella jämförelser, till exempel med Nederländerna, visar att flera länder genom nationell samverkan har lyckats stärka sitt varumärke både för landet och för de enskilda lärosätena. Idag sker marknadsföring av och informationen om Sverige via Svenska Institutet medan information beträffande högre studier åligger de enskilda lärosätena. Det senare sker delvis inom ramen för SDS. Idag lägger Sverige 5 miljoner kronor på att marknadsföra Sverige som studiedestination, vilket kan jämföras med Nederländerna som förra året satsade ca 50 miljoner kronor. För att synliggöra Sverige som studiedestination i den omfattning som behövs, krävs att betydligt mer resurser avsätts på nationell nivå samt att ett närmare samarbete mellan lärosätena utvecklas. Lena Lindhé (Högskolan Väst): Strategisk internationalisering vad, vem och varför? Strategisk internationalisering innebär för mig att en aktör tydligt knyter an sin internationalisering till övergripande vision och strategier för den långsiktiga utvecklingen samt i relation till nationella krav och mål för sektorn. Internationaliseringen inom högre utbildning och forskning borde med andra ord alltid vara strategisk. Engagemang och intresse från styrelse Sida 7 (10)
och ledning är A och O, och strategierna för internationalisering ska vara tydliga och begripliga och synliga. Agerandet kan givetvis vara strategiskt ur olika perspektiv. Om en viktig övergripande strategi för lärosätet är att internationalisering är en kvalitetsfaktor för all utbildning, blir heltäckande möjligheter till studentmobilitet en prioriterad fråga. Med andra ord blir mobiliteten i sig en aspekt av strategisk internationalisering. En annan dimension kan vara att knyta an till samverkan med näringsliv och offentliga aktörer, där nätverk kan ge möjlighet att stärka utbildningarnas internationella arbetslivskopplingar genom utökade praktik-/vfumöjligheter, liksom till forskningssamverkan och nyttiggörande i ett internationellt perspektiv. Ännu ett spår är mångfalds- och kulturmötesdimensionen. Om ambitionen är att bygga upp en verkligt internationellt präglad utbildnings- och forskningsmiljö krävs strategiska satsningar på internationell rekrytering av lärare och forskare, samt systematisk uppbyggnad av ett hållbart internationellt utbildningsutbud. Andra uttryck kan vara satsningar på ämnen som är präglade av internationella perspektiv och samarbeten. En central basfinansiering för strategisk internationalisering vore värdefullt och skulle tillåta lärosätena att göra egna vägval på ett tydligare sätt, såvida inte finansieringen går ut över andra (strategiskt) viktiga områden inom sektorn. Slutligen, när man talar om strategisk internationalisering måste man allra först fråga sig; strategisk för vem? Och för vilket syfte? Vems är agendan och vem ska gynnas? Anna-Lena Paulsson (Karolinska institutet): Strategisk internationalisering måste gå att följa upp Om internationalisering ska få en strategisk roll i högre utbildning krävs uppföljningsbara mål, också för internationalisering. UK-ämbetets utvärdering fokuserar på måluppfyllelse och man kan utgå ifrån att lärosätena också fokuserar sitt utvecklingsarbete på de mål som kommer att utvärderas. Tyvärr har internationalisering inte varit viktigt i de utvärderingar som genomförts. I högskolelagen första kapitel står: 5 Högskolorna skall i sin verksamhet främja en hållbar utveckling/./ Högskolorna bör vidare i sin verksamhet främja förståelsen för andra länder och för internationella förhållanden. / /Lag (2005:1208). Sida 8 (10)
Skrivningarna i lagen är inte särskilt förpliktigande och de generella examensbeskrivningarna i högskoleförordningen är allmänt hållna. Naturligtvis kan det vara svårt att bryta ut en aspekt ur främjandeparagrafen och ha som lärandemål. Möjligtvis skulle de mer specifika examensbeskrivningarna för yrkesexamina kunna kompletteras med mål avseende internationella perspektiv. Kan regleringsbreven vara ett alternativ? Hur som helst den utmaning jag önskar att regeringen antar är att tydliggöra universitetens uppdrag, inkl. det om internationalisering. Utmaningen handlar både om Sveriges konkurrenskraft och värden som demokrati och mänskliga rättigheter. Sverige behöver tänka strategiskt kring internationalisering för att förbereda studenterna för en internationell och mångkulturell arbetsmarknad, här hemma eller i andra länder. Sverige behöver också rekrytera framstående studenter och lärare/forskare från alla delar av världen. En annan strategisk aspekt är att svenska lärosäten bör samarbeta med lärosäten med olika förutsättningar i hela världen och därigenom i sin roll och sitt uppdrag gynna vetenskaplig utveckling, demokrati och mänskliga rättigheter. Utmaningen handlar också om hur man på ett tydligt sätt kan följa upp dessa uppdrag och mål. Anders Ahlstrand (Universitets- och högskolerådet): Kan strategisk internationalisering öka det akademiska värdet av utbyten? För studenter verkar det inte vara tydligt hur mobilitet kan bidra till utbildningens kvalitet. Undersökning efter undersökning av attityder till internationellt utbyte visar att skälen för att studera utomlands är personlighetsutvecklande snarare än akademiska. Att en utbytesperiod skulle bidra till utbildningens kvalitet är inte det vanligaste argumentet. I en studie från förra året av nordiska studenters attityder till utlandsstudier är motivet att lära känna ett nytt land och en ny kultur det vanligaste. Nya perspektiv på studierna kommer på tredje plats, medan förbättrad kvalitet i utbildningen kommer först på femte plats. En undersökning gjord av Uppsala studentkår bland dess medlemmars ger en liknande bild. Studenterna anger i liten utsträckning att utlandsstudierna skulle tillföra något extra till examen. Kåren konstaterar bl.a. att studenterna verkar osäkra på om utländska meriter kan räknas in i examen och om de värdesätts av framtida arbetsgivare. Är det ett problem att studenter endast i låg utsträckning uppfattar att utlandsstudier tillför kvalitet till utbildningen? Om det är så, hur kommer man åt det? Sida 9 (10)
Universitets- och högskolerådet har under våren gått igenom de svenska lärosätenas ansökningar om att få delta i programmet Erasmus+. Lärosätena beskriver internationaliseringsarbete och internationaliseringspolicy. De ger en bild av att fokus nu flyttas till strategiska samarbeten, att samarbetena involverar flera funktioner vid lärosätet och att de innehåller olika typer av samarbeten över fler utbildningsnivåer och ämnen. Kan närmare (strategiska) samarbeten, med färre partner, vara lösningen för att sätta fokus på resultat och utbildningskvalitet i internationaliseringsarbetet? Skulle samarbeten kunna vara ett sätt att tydliggöra för studenter att internationellt utbyte inte bara är kul utan också tillför kvalitet till utbildningen? Gunnar Enequist (UHR): Arbetslivet måste delta i internationaliseringen Den svenska arbetsmarknaden behöver tillskott av utbildad personal, samtidigt som internationella studenter inget hellre vill än att få praktik och arbete i Sverige. Och de svenska studenterna behöver under sin utbildning få kontakt med andra länder och kulturer för att senare fylla platser i företag och organisationer som handlar och/eller samverkar med andra länder oavsett om det gäller varor eller tjänster. De svenska studenterna efterlyser i undersökning efter undersökning mer kontakt med arbetsmarknaden. Detsamma gör internationella studenter. Studenterna har en stark önskan att tidigt få kontakt med arbetslivet. Beskrivningen ovan låter ju som en given win-win-situation. Ändå är arbetslivet såväl privata som offentliga arbetsgivare ganska frånvarande i internationaliseringsarbetet. Hur kan det komma sig? Är det deras fel eller är det på lärosätena som ansvaret faller? Är ekonomin hos företag och myndigheter så pressad att man inte hinner/orkar ta emot studenter? Eller är det möjligen så att internationalisering på lärosätena trots allt betraktas och i praktiken behandlas som något extra, något som läggs ovanpå ordinarie utbildning? Kan det i så fall handla om brist på verkligt strategiskt tänkande i lärosätets arbete med internationalisering? Eller är det så att det saknas fungerande kontaktytor mellan lärosäten och företag i dessa frågor? Och lägger vi kanske för lite vikt vid att båda parter får både kort- och långsiktiga vinster av samarbete med inriktning på internationalisering? Att samarbetet är strategiskt viktigt? Vem har svaren på dessa frågor? Sida 10 (10)