Rapporttitel (både på engelska och svenska om

Rapporttitel (både på engelska och svenska om Företagskultur över nationsgränser Wiretronic AB:s expansion till Tyskland Corporate culture across borders Wiretonic AB s expansion into Germany Kandidatarbete i Industriell ekonomi NILS JANSSON LUDWIG WENKLO ERIK WINTZELL ERIK DYBECK JENNY LARSSON ANDREAS KARLSSON Institutionen för Teknikens ekonomi och organisation Avdelningen för Management of Organizational Renewal and Entrepreneurship CHALMERS TEKNISKA HÖGSKOLA Göteborg, Sverige 2014 Kandidatarbete TEKX04-14-07 1

Förord Denna kandidatuppsats skrevs vid avdelningen Management of Organizational Renewal and Entrepreneurship på institutionen Teknikens Ekonomi och Organisation på Chalmers Tekniska Högskola under vårterminen 2014. Arbetet utfördes av sex studenter på programmet Industriell ekonomi i samarbete med Wiretronic AB och under handledning av doktoranden Kristina Henricsson Briggs. Vi vill rikta ett stort tack till vår handledare Kristina Henricson Briggs, för all hjälp, vägledning och arbete under rapportskrivandet. Vi vill också passa på att tacka Wiretronic AB för deras goda tålamod och hjälpsamma attityd under våra intervjuer. Vi önskar er lycka till med expansionen. Dybeck, Jansson, Karlsson, Larsson, Wenklo, Wintzell Chalmers tekniska högskola Göteborg, Sverige 2014-05-06

Sammanfattning Problem Vid en expansion till nya marknader är det viktigt att beakta den nya kulturella miljö som företaget kommer verka i och hur väl denna passar ihop med existerande värderingar och beteenden. En förståelse för vad människor och organisationer värderar ger underlag för att ta beslut som accepteras av den nya miljön. Syfte Rapporten behandlar Wiretronic AB, ett företag som tillverkar utrustning till fordonsindustrin och nu vill expandera till Tyskland. Syftet är att kartlägga Wiretronic AB:s företagskultur och jämföra den med relevanta värderingar, sedvänjor och tankesätt i den tyska nationalkulturen. Teoretiskt ramverk För att utvärdera Wiretronic AB:s företagskultur används Edgar Scheins modell för tre nivåer av företagskultur: beteenden, värderingar och antaganden. För den tyska nationalkulturen används dels Hofstedes modell med 5 dimensioner för nationalkultur och dels fristående litteratur som behandlar sedvänjor och värderingar i Tyskland. Metod Studien av Wiretronic AB genomfördes på företagets kontor i Vänersborg. Den bestod av tre intervjuer med grupper om 4 medarbetare, vilket täckte in samtliga anställda på företaget utom en. Under intervjuerna ställdes öppna frågor designade för att låta deltagarna själva fritt få redogöra för vad de som grupp ansåg var viktigt, samt utmärkande drag för företaget. Frågor som direkt berörde Hofstedes dimensioner ställdes även för att säkerställa data för vidare analys. All data användes för att få en uppskattning över hur Wiretronic placerar sig på dessa dimensioner i jämförelse med Tyskland. Vidare har värderingar och beteenden jämförts direkt med motsvarigheter i Tyskland. Resultat och implikationer Resultaten från den genomförda studien visar att Wiretronic AB skiljer från Tyskland på flertalet av de identifierade värderingarna och beteendena. Företaget har lägre maktdistans, osäkerhetsundvikande och maskulinitet, men högre värde på individualism än tyskar i allmänhet har. När det kommer till ekologisk hållbarhet finns det märkbara skillnader mellan Wiretronic och tysk kultur vilket potentiellt kan skapa svårigheter för samarbete med tyska företag. Den praktiska följden av detta blir att Wiretronic metodiskt bör angripa de kulturella frågorna vid kommande expansion för att lyckas sammanföra de båda kulturerna.

Abstract Problem When expanding into new markets it is of importance for companies to consider the new cultural environment it will be situated within, and how well it fits with existing values and behaviors in the company. An understanding of what individuals and organizations value will provide a basis for heightening the acceptance of decisions within the new environment. Aim The report deals with Wiretronic AB, a company that develops and manufactures equipment for the automotive industry. The aim is to map Wiretronic AB s corporate culture and compare it with relevant values, behaviors and thought patterns in the German national culture. Theoretical framework To evaluate the corporate culture of Wiretronic, Edgar Schein s three-level model with artifacts, values and assumptions was utilized. For the German national culture Hofstede s five dimensional model was used together with standalone literature on German behaviors and values. Method The study of Wiretronic was conducted at their office in Vänersborg. It consisted of three interviews with groups of four coworkers, which constituted the entire workforce except for one. The interviews consisted mainly of open-ended questions designed to allow the participants to speak freely about what they as a group find important and the characteristics of the company. Questions directly concerning Hofstede s dimensions were also put forth to ensure data for further analysis. All data were used for an estimation of Wiretronic s values in relation to Germany on the aforementioned dimensions. Values and behaviors are furthermore compared directly with the German counterparts. Results and implications Results from the study shows that Wiretronic differs from Germany on a multitude of the identified values and behaviors. The company has a lower score on power distance, uncertainty avoidance and masculinity, and a higher score on individualism. Regarding ecological sustainability a notable difference exists, which can potentially create problems for cooperation with German companies. The practical implications of these findings are that Wiretronic should methodically address the cultural issues in the upcoming expansion if they want to successfully and smoothly bring the two cultures together.

Innehållsförteckning 1 Inledning... 1 1.1 Bakgrund... 1 1.2 Företag... 2 1.3 Tyskland... 2 2 Syfte... 3 2.1 Frågeställningar... 3 2.2 Avgränsningar... 3 3 Teori... 4 3.1 Hofstede... 4 3.1.1 Hofstedes syn på kultur... 4 3.1.2 Symboler, hjältar, ritualer och värderingar... 5 3.1.3 Nationell kultur och IBM-studien... 6 3.1.4 Genomgång av Hofstedes dimensionella mått... 8 3.1.4.1 Maktdistans... 8 3.1.4.2 Individualism... 9 3.1.4.3 Maskulinitet... 11 3.1.4.4 Osäkerhetsundvikande... 12 3.1.4.5 Långsiktig inriktning... 13 3.1.5 IRIC-studien... 14 3.2 Edgar H. Schein... 15 3.2.1 Kultur enligt Edgar Schein... 15 3.2.2 Definition av kultur... 15 3.2.3 Scheins nivåmodell... 16 3.2.3.1 Nivå 1... 16 3.2.3.2 Nivå 2... 16 3.2.3.3 Nivå 3... 17 3.2.4 Nyetablerade företag... 17 3.2.5 Utvärdering av existerande företagskultur... 18 3.2.6 Intervjuprocess... 19 4 Tysklands kultur En översikt... 20 4.1 Översikt av tysk historia... 20 4.2 Den tyska organisationen... 20 4.3 Att göra affärer med tyskar... 21 4.4 Ekologisk hållbarhet... 21 4.5 Hofstedes dimensioner med avseende på Sverige och Tyskland... 22

5 Teorianalys... 23 5.1 Skillnader i syfte mellan Hofstedes och Scheins modeller... 23 5.2 Samspel mellan Hofstedes och Scheins modeller... 23 5.3 Att analysera insamlad data... 24 6 Metod... 25 6.1 Översikt av metod... 25 6.2 Forskningsmetodik... 26 6.3 Teori intervjugenomförande... 26 6.4 Teori dataanalys... 27 6.5 Genomförande... 28 6.5.1 Inledande möten med företaget samt förberedande litteraturstudie... 28 6.5.2 Litteraturstudier... 28 6.6 Intervjuer... 29 6.6.1 Förberedelse inför intervjuer... 29 6.6.2 Genomförande av intervjuer... 30 6.6.3 Transkribering... 31 6.6.4 Informationsutvinning... 31 6.6.5 Dataanalys... 31 6.6.6 Tyska beteenden och värderingar för punktjämförelser... 32 6.7 Tillförlitlighet... 32 6.7.1 Intern validitet... 32 6.7.2 Extern validitet... 32 6.7.3 Intern reliabilitet... 33 6.7.4 Extern reliabilitet... 33 6.7.5 Källkritik... 33 6.7.5.1 Hofstede... 33 6.7.5.2 Schein... 34 6.6.5.3 Tyska nationalkulturen... 34 6.8 Diskussion av metodik... 34 7 Resultat... 36 8 Resultatanalys... 39 8.1 Maktdistans... 39 8.2 Maskulinitet... 40 8.3 Osäkerhetsundvikande... 41 8.4 Individualism... 42 8.5 Långsiktig inriktning... 43

8.6 Ekologisk hållbarhet... 43 9 Slutsatser och diskussion... 44 9.1 Slutsatser... 44 9.2 Diskussion... 46 9.3 Studiens bidrag... 47 10 Källförteckning... 49 Appendix... 53 I Intervjumall... 53 II Resultat från djupintervjuer... 57 III Resultatanalys... 64

1 Inledning Rapportens inledande kapitel kommer först behandla bakgrunden till rapporten för att ge en förståelse för varför den är aktuell. Efter detta kommer rapportens syfte och sedan presenteras problemformuleringar för att förtydliga de delproblem som rapporten önskar besvara. 1.1 Bakgrund En tydlig trend är att företag arbetar mot en mer globaliserad marknad. När exporten ökar blir det allt viktigare att fysiskt närvara på andra marknader för att komma närmare sina kunder. Detta kan till exempel göras genom att etablera dotterbolag på de nya marknaderna; vilket minimerar det geografiska och tidsmässiga avståndet till kund och förenklar upprätthållandet av goda relationer. Att befinna sig i kundens närområde skapar möjligheter för goda relationer men eliminerar inte kulturella skillnader, byggandet av kulturella broar är därför fortfarande nödvändigt (Johanson, 2002). Kultur är ett brett begrepp med många olika definitioner. Till exempel definieras kultur av Oxford Dictionaries som idéer, traditioner och socialt beteende inom en grupp (Definition of culture in English, 2014), och socialpsykologen Schein definierar begreppet som: A pattern of shared basic assumptions that was learned by a group as it solved its problems of external adaptation and internal integration, that has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems. (Schein, 2004, s.17) Schein tillägger även att den största faran när kultur definieras är att begreppets innebörd översimplifieras. Stora kulturskillnader kan skapa konflikter vid samarbete och genom att skapa medvetenhet kan många konflikter undvikas (Schein, 1999). Scheins definition av kultur kommer kontinuerligt att användas i arbetet och företagskultur kommer likställas med organisationskultur. Brandt argumenterar i en artikel för att företagskultur är den enda hållbara konkurrensfördelen. Konkurrenter kan kopiera produkter och tillvägagångssätt, skapa bättre varianter av dem eller rekrytera företagets topptalanger. Men något som inte kan dupliceras är företagskulturen (Brandt, 2012). Madu bygger vidare på resonemanget och pekar även på att en bristfällig företagskultur snabbt kan försätta företaget i en kritisk situation. Ett modernt företag behöver därför ständigt vara medveten om och förbättra sin företagskultur för att fortsätta vara konkurrenskraftigt (Madu, 2012). En viktig aspekt av företagskultur är social hållbarhet. Det finns många definitioner på vad som egentligen menas med social hållbarhet, de flesta bygger dock på att alla människor ska få ökad livskvalitet (McKenzie, 2004). Woodcraft hävdar att kulturell kompetens är en av grundpelarna i social hållbarhet. Tolerans, respekt och samverkan med andra kulturer är viktigt för ett stabilt och pulserande samhälle. För människor är det även viktigt att den 1

kulturella omgivningen till viss del överensstämmer med deras egen kultur, då det ger en känsla av samhörighet (Woodcraft, 2011). 1.2 Företag Wiretronic AB (hädanefter kallat Wiretronic) grundades i början av 2013 av Sören Karlsson. Bolaget har i dagsläget 13 anställda och flera av dessa har i ett tidigare skede arbetat tillsammans på ett annat företag. Wiretronic inriktar sig på fordonsindustrin (business to business) och anpassar utrustning efter kundens krav. Företaget utvecklar och producerar verktyg, mätinstrument och eftermarknadstillbehör till OEM-kunder (Original Equipment Manufacturer). Huvudkontoret och den automatiserade produktionen är belägen i Vänersborg och den manuella tillverkningen är förlagd till Tjeckien. Samarbete med det tjeckiska bolaget inleddes under andra kvartalet 2013 och har enligt Wiretronic fortskridit utan komplikationer. Wiretronic har en intressant situation med försäljning som är beroende av tre olika aktörsgrupper; biltillverkare, återförsäljare till bilverkstäderna och de verkstäder som faktiskt nyttjar produkterna. Alla dessa aktörsgruppers behov måste tas i åtanke när företaget erbjuder sina tjänster och produkter. Wiretronic befinner sig i en tillväxtfas och hade redan efter ett halvår uppnått sitt årsmål gällande omsättning, nu vill företaget expandera ytterligare. För tillfället arbetar de enbart mot bilindustrin, men vill på sikt ta sig in på andra områden inom fordonsindustrin, till exempel flyg och entreprenadmaskiner. Flera biltillverkare har sina huvudkontor samt produktion i Tyskland och ett flertal av dessa anses vara potentiella kunder; landet är därför intressant för en kommande expansion. 1.3 Tyskland I skrivande stund är Tyskland Sveriges näst största exportmarknad (Ekonomifakta, 2014). Trots den relativa geografiska närheten bör inte den generella kulturskillnaden mellan Sverige och Tyskland underskattas. Exempel på skillnader mellan Sverige och Tyskland är graden av formalitet i tilltal, öppenhet i organisation och gällande information samt den hierarkiska struktur som många företag är uppbyggda på (Hofstede, 2005). 2

2 Syfte Rapporten syftar till att kartlägga Wiretronics företagskultur och jämföra den med relevanta värderingar, sedvänjor och tankesätt i den tyska nationalkulturen. 2.1 Frågeställningar För att besvara syftet har följande fem delfrågor identifierats: 1. Hur genomförs en kartläggning av kultur i ett företag? För att rapporten skall vara relevant och rättvisande behövs en tillförlitlig beskrivning av Wiretronics företagskultur. Därför krävs en metodik för kartläggning av företagskultur som passar studiens syfte. 2. Kan en företagskultur utvärderas gentemot en nationell kultur? Litteraturen använder ofta företagskultur och nationalkultur separat, en viktig fråga för att kunna besvara syftet är därför att undersöka om det är möjligt att jämföra dessa två nivåer av kultur. Då dessa två är nivåer av samma fenomen, kultur, borde en sådan överbryggning vara möjlig. 3. Hur kan en jämförelse av ett företags sedvänjor, värderingar och tankesätt gentemot en nationell kultur utföras? Om jämförelsen beskriven i fråga två är möjlig måste även de teoretiska synsätten för de båda sammanföras. Trovärdiga teorier som avhandlar de båda kulturella nivåerna behöver kombineras med ett tillvägagångssätt för denna jämförelse. 4. Hur ser Wiretronics företagskultur ut i dagsläget? Med utgångspunkt i den teori som studerats skall sedan kulturen på Wiretronic kartläggas. 5. Hur ser de tyska värderingarna, sedvänjorna och tankesätten ut och hur väl passar de ihop med de som hittades under kartläggningen av Wiretronic? Genom att finna motsvarande sedvänjor och värderingar i Tyskland till de som påträffades under kartläggningen av Wiretronic kan möjliga problemområden identifieras. Denna kunskap är viktig för att ge Wiretronic en möjlighet att anpassa sig till tyska förhållanden och skapa medvetenhet inför expansionen. En förståelse för dessa problemområden är viktig för kulturell kompetens och påverkar den sociala hållbarheten inom företaget. 2.2 Avgränsningar Då författarna har begränsade möjligheter att undersöka den tyska marknaden på plats kommer inga fältstudier genomföras på plats. Den information som kommer användas inhämtas istället via relevant litteratur skriven på svenska eller engelska. Inga experter har kunnat intervjuas för att ytterligare stärka den teori som använts i rapporten, då de som kontaktats inte varit tillgängliga. 3

3 Teori Den teoretiska basen för detta arbete är främst grundad på metoder och modeller från två tongivande forskare inom antropologi och socialpsykologi: Geert Hofstede och Edgar Schein. Ett tillvägagångsätt som passar för att undersöka en organisation enligt rapportens syfte presenteras i slutet av detta kapitel och är baserat på dessa två författares modeller. Kapitlets första avsnitt kommer därför att behandla Hofstedes modeller följt av ett avsnitt om Scheins modell. Andra teoretiska modeller än de som presenteras och används nedan har undersökts, främst Cameron och Quinns samt GLOBE projektet, men valts bort till fördel för Hofstede och Scheins teorier. Cameron använder en modell med två dimensioner, stabilitet kontra flexibilitet och internt kontra externt fokus. Dessa dimensioner mäts genom en enkät med sex frågor, där svaren ger dels hur företaget ser ut i dagsläget, och dels hur de vill att det ska se ut om fem år. Fördelen med denna modell är att den är enkel att använda och illustrera, men ger å andra sidan en begränsad mängd information i förhållande till Hofstedes modell och valdes därför bort (Cameron, 2011). GLOBE projektet påbörjades 1991 och hade sin grund i Hofstedes studier. 170 forskare i 62 länder deltog i projektet som hade som mål att kartlägga hur kulturtyper korrelerar med effektiviteten i samhällen, organisationer samt ledarskapstyper. Utifrån en mängd större undersökningar sammanställde GLOBE-projektgruppen information och byggde modeller för bland annat nationell kultur, föredragna ledartyper samt globalt uppskattade ledaregenskaper. Då GLOBE projektet främst hade inriktning på hur ledarskap skiljer sig mellan länder ansågs dess modeller ha lägre relevans för rapportens syfte. (Hoppe, 2012). 3.1 Hofstede För att förstå de processer som använts för att utvärdera Wiretronics kultur gentemot den tyska nationalkulturen krävs en förståelse för Hofstedes modeller. Framförallt är hans fem dimensioner som beskrivs i detta kapitel viktiga för att kunna ta till sig rapportens resultat. 3.1.1 Hofstedes syn på kultur Varje människa har ett mönster av tankar känslor och sätt att agera som enligt Hofstede beror av tre faktorer: Personlighet, kultur och den mänskliga naturen. Gränsen är inte skarp, men i grova drag följer det uppdelningen i figur 1 (Hofstede, 2005). 4

Figur 3.1- Tre nivåer i människans mentala programmering (Hofstede, 2005, s. 18). Personlighet är en individs unika samling egenskaper som skiljer denne från alla andra människor. Dessa är relativt bestående över tid och bestäms dels av genetik, men även till stor del av hur miljön sett ut under de tidiga åren (Hofstede, 2005). Kultur är helt inlärt och består av de sociala regler som gäller inom en grupp. Kultur kan ses som en grupps personlighet, då den är bestående över tid för gruppen och ofta unik jämfört med andra grupper. För individen är detta dock den mest lättföränderliga nivån, och en person kan ha flera kulturella mönster inlärda på samma gång. Enligt Hofstede kan kultur brytas ned ytterligare i olika kategorier vars beskrivning och karaktär skiljer sig åt mellan subkategorierna. Exempel på subkategorier är nation, generation, samhällsklass, religion eller organisation (Hofstede, 2005). Den mänskliga naturen är det som vi delar med alla andra människor. Detta bestäms helt av våra gener och förändras inte under en individs liv. Hit räknas de grundläggande byggstenarna som gör oss till människor, såsom våra känslor och behov. Hur dessa sen ges uttryck bestäms av vår kultur och personlighet (Hofstede, 2005). 3.1.2 Symboler, hjältar, ritualer och värderingar Kultur är ett begrepp som kan beskrivas med många olika termer. Följande fyra termer täcker enligt Hofstede tillsammans in hela konceptet: symboler, hjältar, ritualer och värderingar. Hur dessa termer hänger ihop med varandra illustreras i figur 3.2 (Hofstede, 2005). 5

Figur 3.2 - Lökdiagram illustrerar på vilka nivåer de olika kulturella yttringarna befinner sig på. (Hofstede, 2005, s. 21) Symboler är kulturens ytligaste nivå, vilket kan ses i figur 3.2. Med symboler menas ord, bilder, gester och objekt som har betydelse för personerna i en kultur, men som kan vara oviktiga i en annan. Anledningen till att symboler avbildas i det yttersta lagret är för att förnyelse och utbyte av symboler sker lätt då de inte sitter lika djupt rotade som de andra, inre lagren. Innanför symboler återfinns hjältar; de är personer som har egenskaper av stor betydelse för personer i en kultur, detta gör dem till förebilder. Dessa personer kan vara levande eller döda, verkliga eller påhittade. På det näst innersta lagret finns ritualer, vilket är gemensamma aktiviteter en grupp utför och som inte uppnår något egentligt syfte men är viktiga ur en social aspekt. (Hofstede, 2005). Sedvänjor är ett samlingsnamn för symboler, hjältar och ritualer. Karaktäristiskt för dessa är att de är synliga vid betraktelse av ett system utifrån. Den kulturella innebörden är dock osynlig för en utomstående, och kan endast tydas av gruppens medlemmar (Hofstede, 2005). Värderingar återfinns på den djupaste nivån och syftar på känslor och förhållanden som är att föredra framför andra. Vi föds inte med värderingar, utan det är något som utvecklas tidigt i livet. Under de första tio till tolv åren av våra liv anammar vi snabbt och undermedvetet de symboler, hjältar, ritualer och grundläggande värderingar som finns i vår omgivning. Mot slutet på den här tidsperioden övergår fokus gradvis mot att enbart lära sig nya sedvänjor (Hofstede, 2005). 3.1.3 Nationell kultur och IBM-studien Hofstedes identifikation av dimensioner som skiljer länder åt började med den så kallade IBM-studien. Studien bestod av en enkät som besvarades av 117 000 IBM-anställda i 50 länder samt tre regioner och var utformad för att mäta skillnader i värderingar. Utifrån detta kunde Hofstede se att svaren skiljde sig mellan länderna inom fyra dimensioner: Social 6

ojämnlikhet, förhållandet mellan individen och gruppen, föreställningar om manligt och kvinnligt och sätt att hantera osäkerheter och tvetydigheter. När de statistiska sambanden var analyserade användes dessa kluster av frågor för att skapa ett index och ge varje land poäng på respektive dimension (Hofstede, 2005). Undersökningen har sedan replikerats ett antal gånger med andra målgrupper av andra forskare, bland annat Hoppe (1990), Shane (1995) samt Helmreich och Merritt (1998), som har funnit samma dimensioner. Då personers syn på kultur är färgad av sin egen kan de aldrig vara neutrala när det gäller frågor angående kultur. Därför utfördes ytterligare enkätundersökningar där ett antal kinesiska samhällsvetare fick sätta ihop frågor efter de värderingar som ansågs viktiga i den kinesiska kulturen. Utifrån denna kunde slutsatsen dras att länder skiljde sig även i en femte dimension: långsiktig kontra kortsiktig inriktning (Hofstede, 2005). 7

3.1.4 Genomgång av Hofstedes dimensionella mått Detta avsnitt behandlar Geert Hofstedes kulturella dimensioner, dess definitioner samt data från de undersökningar som använts vid bedömningen av olika nationers kulturer. 3.1.4.1 Maktdistans Hofstede (2005, s.59) definierar maktdistans som: den utsträckning i vilken de mindre inflytelserika medlemmarna av organisationer och institutioner i ett land förväntar sig och accepterar att makten är ojämnt fördelad. Med institutioner menas här de grundläggande byggstenarna i samhället, som skola, familj och olika samfund. Organisationer syftar på arbetsplatser (Hofstede, 2005). Den här dimensionen motsvarar den sociala ojämnlikhet som finns inom länderna. I alla samhällen finns det ojämnlikheter; människor har olika mycket makt, förmögenhet och status. Samhällen skiljer sig även på hur de hanterar dessa individuella skillnader. I vissa samhällen är det accepterat och till och med förväntat att vissa människor har mer makt, förmögenhet och status än andra samt att de utnyttjar detta. I andra samhällen strävas det efter att jämna ut skillnader och i vissa anses det vara dygd att frivilligt frånsäga sig makt, pengar och status (Hofstede, 2005). Land Poäng Rangordning Ryssland 93 6 Kina 80 12 Frankrike 68 27 Japan 54 49 USA 40 57 Tyskland 35 63 Storbritannien 35 63 Frågorna som Hofstede använde för att undersöka denna dimension var: - Hur ofta uppkommer följande problem, enligt din erfarenhet: att anställda är rädda för att uttrycka missnöje mot sina chefer? - Underställda anställdas uppfattning om chefens faktiska sätt att ta beslut (Här fick de Sverige 31 67 Tabell 3.1 - Maktdistansindex - Höga poäng är indikation på stor maktdistans, låga poäng tyder på låg maktdistans. Poängen visar bara de inbördes skillnaderna länderna mellan, värdena är relativa (Hofstede 2005, s.56-57). välja mellan 4 alternativ, från autokratisk till paternalistisk eller alternativet inget av dessa ) - Vilket sätt att fatta beslut som de anställda skulle föredra hos sin chef (Samma alternativ som ovan) 8

Svaren på dessa tre frågor korrelerade starkt. Det gick att se att i länder där de anställda inte var rädda för sin chef och chefen hade en stil som varken var autokratisk eller paternalistisk så föredrog också de anställda en mer konsulterande ledarstil, medan det omvända var sant för länder där de anställda var rädda och chefen var mer auktoritär (Hofstede, 2005). Det kan sägas att maktdistans ger upplysning om hur beroendeförhållandet ser ut i ett land. Är maktdistansen liten så är anställda mindre beroende av chefer och det känslomässiga avståndet mellan dem är mindre. Det kan också ses som till vilken grad de mindre inflytelserika medlemmarna av organisationen förväntar sig och accepterar att makt är ojämnt fördelad. En intressant aspekt av maktdistans som inte gäller för de övriga dimensionerna är att det varierar stort mellan samhällsklasser och utbildningsnivå. Till exempel skiljer maktdistansen mer inom grupper av lågutbildade och högutbildade inom varje land än mellan Ryssland och Sverige, två länder som ligger i varsin ände av tabell 3.1 (Hofstede, 2005). På arbetsplatsen uttrycker sig stor maktdistans genom ett hierarkiskt system och skillnaderna i ansvar och lön är stora. De underordnade är bekväma med att bli tillsagda precis vad de ska göra och relationen till cheferna är mer känslomässigt laddad än i kulturer med låg maktdistans, antingen så är chefen avgudad eller avskydd (Hofstede, 2005). 3.1.4.2 Individualism Definitionen på individualism kontra kollektivism är enligt Hofstede (2005, s.89) följande: Individualism kännetecknar samhällen med svaga band mellan individer: alla människor förväntas ta hand om sig själva och den närmaste familjen. Kollektivism är dess motsats och är utmärkande för samhällen där människor redan från födseln integreras i egengrupper med stark sammanhållning som utgör ett skydd för individen hela livet i utbyte mot förbehållslös lojalitet. Denna dimension karaktäriseras av hur människor ser på sig själva och varandra. I ett samhälle med hög individualism ses personen som en individ där dennes egenskaper är det viktiga och band mellan individer är svaga och föränderliga. I ett kollektivistiskt samhälle är relationer mellan individer istället starka och oföränderliga, och medlemmarna är uppfostrade att se gruppens bästa före individens (Hofstede, 2005). I IBM-undersökningen upptäcktes två kluster av arbetsmål som användes för att bestämma hur individualistiskt ett samhälle är. I individualistiska samhällen värderades fritid, frihet och utmaning, medan i kollektivistiska värderades möjligheten till övning, goda fysiska arbetsförhållanden och att få använda alla sina förmågor i arbetet. Dessa två kluster korrelerade starkt internt och hade negativ korrelation med varandra. Därmed var en kultur som såg fritid som viktigt också trolig att se frihet samt utmaning som viktigt, och såg möjlighet till övning, goda fysiska arbetsförhållanden samt möjlighet att använda alla sina förmågor i arbetet som mindre viktigt. (Hofstede, 2005). 9

En aspekt av en kulturs individualism är hur förhållandet mellan arbetsgivare och arbetstagare ser ut. I högt individualistiska samhällen så antas arbetstagaren alltid arbeta för sitt egenintresse och belöningsstrukturen behöver därför anpassas så att det som gynnar arbetstagaren även gynnar arbetsgivaren. Arbetstagaren anställs efter sina egna färdigheter och prestationer och får snabbt gå om de inte motsvarar förväntningarna. Det är även accepterat att arbetstagare byter arbetsplats om lönen är bättre (Hofstede, 2005). Land Poäng Rangordning USA 91 1 Storbritannien 89 3 Frankrike 71 13 Sverige 71 13 Tyskland 67 18 Japan 46 33 Ryssland 39 37 I ett kollektivistiskt samhälle är det inte enbart en individ som anställs, utan arbetsgivaren lägger även vikt vid den egengrupp som individen tillhör. Med egengrupp menar Hofstede en grupp där dess medlemmar får en känsla av identitet och där beskydd ges i utbyte Kina 20 56 Tabell 3.2 - Individualismindex - Höga poäng innebär hög grad av individualism, låga poäng tyder på hög grad av kollektivism. Poängen är relativa (Hofstede 2005, s. 91-92). mot lojalitet. Det är accepterat och till och med förväntat att släktingar till redan anställda anställs före främlingar, då det minskar risken att personen missköter sig om den är från en redan känd familj. Familjemedlemmar är måna om familjens rykte och de som missköter sig kommer därför att tillrättavisas eller hållas utanför ansvarspositioner. I många fall så kan företaget i sig bli en egengrupp för de anställda. En anställd som inte presterar kommer inte avskedas, även om prestationen avgör vilka uppgifter den anställde kommer få tilldelade i framtiden (Hofstede, 2005). Hur kulturen placerar sig på dimensionen för individualism avspeglar sig även i vilken sorts belöning en arbetstagare uppskattar. I individualistiska samhällen presterar de anställda bättre när belöningen är individuell och speglar individens insats och resultat, medan det i kollektivistiska kulturer är mer uppskattat med gruppbelöningar. Att försöka locka anställda med gruppbelöningar kommer i individualistiska samhällen att göra de anställda omotiverade, medan individuella belöningar i kollektivistiska samhällen gör dem obekväma (Hofstede, 2005). Hur kritik bör framföras skiljer sig mellan dessa kulturer. I individualistiska samhällen förväntas chefen och de anställda kunna prata öppet om deras prestation och kunna utvärdera denna, bra som dålig. I ett kollektivistiskt samhälle ses detta som att bryta harmonin i gruppen då den anställde kan tappa ansiktet. Istället försöker chefen då att förmedla kritik via en neutral mellanhand, till exempel en äldre släkting som också arbetar på företaget (Hofstede, 2005). 10

3.1.4.3 Maskulinitet Hofstede (2005, s.133) skriver följande definition på den maskulina-feminima dimensionen: Ett samhälle kallas maskulint när emotionella könsroller är tydligt åtskilda: män ska hävda sig, vara tuffa, och fokuserade på materiell framgång, medan kvinnor ska vara mer blygsamma, ömsinta och bry sig om livskvalitet. Ett samhälle kallas feminint när emotionella könsroller överlappar varandra: både män och kvinnor ska vara blygsamma, ömsinta och bry sig om livskvalitet. Ett samhälle som har ett högt värde på maskulinitetsindexet lägger stor vikt vid prestationer och skillnader mellan könen är tydliga. I ett samhälle med låg poäng är det viktigare med omsorg och samarbete, och könsrollerna är förhållandevis lika (Hofstede, 2005). I IBM-enkäten upptäcktes som tidigare nämnt sex arbetsmål knutna till individualism kontra kollektivism. I enkäten upptäcktes ytterligare åtta faktorer som de tillfrågade ansåg viktiga i ett idealjobb, där följande kopplas ihop till den maskulina dimensionen: möjlighet till hög inkomst, erkännande vid väl utfört arbete, möjlighet för avancemang till högre ställda jobb och utmaning i arbetet. Fyra faktorer som kopplades ihop med den feminina sidan av Land Japan 95 2 Kina 66 11 Tyskland 66 11 Storbritannien 66 11 USA 62 19 Frankrike 43 47 Ryssland 36 63 Sverige 5 74 Poäng Rangordning Tabell 3.3 - Maskulinitetsindex - Höga poäng innebär maskulinitet, låga poäng femininitet. Poängen är relativa (Hofstede 2005, s. 133-134). dimensionen var god relation till chefen, arbeta med människor som samarbetar väl tillsammans, bo i ett område som du och familjen trivs i samt anställningstrygghet (Hofstede, 2005). Maskulinitetsnivån skiljer mycket mellan olika yrkesgrupper. Den är hög hos framförallt säljare, där provision och konkurrens spelar stor roll, samt för ingenjörer, där resultat och erkännande är viktigt. Hos arbetare och kontorspersonal var maskuliniteten lägre och samarbete inom gruppen var viktigare (Hofstede, 2005). Hur landet placeras på maskulinitetsdimensionen påverkar hur konflikter löses inom ett företag. I en kultur med hög maskulinitet, såsom i USA, anses det att dessa bör lösas med en god kamp och den med bäst idé vinner. I mer feminina länder som Sverige anses det att konflikter bör lösas genom förhandling och kompromiss. Det här är tydligt bland annat i hur förhållandet mellan fackförbund och arbetsgivare ser ut. I Sverige accepterar arbetsgivare fackförbund till stor grad och de flesta problem kan lösas genom förhandlingar. I USA är 11

situationen mer aggressiv och arbetsgivare försöker hålla fackförbund borta från arbetsplatser, och när konflikter uppstår tenderar de att oftare leda till stridsåtgärder som exempelvis strejker (Hofstede, 2005). Maskulinitetspoängen pekar också på vilka belöningar en arbetstagare uppskattar. En undersökning visade att vid valet av belöning skulle arbetstagare i maskulina länder föredra högre lön medan arbetstagare i mindre maskulina länder föredrar kortare arbetstid (Hofstede, 2005). 3.1.4.4 Osäkerhetsundvikande Hofstede (2005, s. 183) definierar osäkerhetsundvikande som: i den utsträckning som människorna i en kultur känner sig hotade av tvetydiga eller okända situationer. Osäkerhet över vad som kommer hända är något som alla måste handskas med. Olika kulturer har utvecklat olika stor tolerans mot osäkerhet och olika sätt att hantera det på. Länder med högt osäkerhetsundvikande har ofta många regler och lagar för att reglera beteenden och därigenom minska osäkerheten (Hofstede, 2005). Dimensionen bygger på tre frågor som ställdes i Hofstedes enkät: - Hur ofta arbetstagaren känner sig spänd och nervös på jobbet (På en skala 1 till 5). - Hur väl arbetstagaren stämde in på påståendet att företagsregler inte ska brytas, inte ens när den anställde anser att det är för företagets bästa. - Hur länge arbetstagaren trodde att denne skulle stanna på företaget. Land Ryssland 95 7 Japan 92 11 Frankrike 86 17 Tyskland 65 43 USA 46 62 Storbritannien 35 66 Kina 30 68 Sverige 29 70 Poäng Rangordning Tabell 3.4 - Osäkerhetsundvikandeindex - Höga poäng innebär starkt osäkerhetsundvikande, låga poäng är svagt osäkerhetsundvikande. (Hofstede 2005, s. 183-184) Hofstede menar att kopplingen mellan dessa tre frågor inte är helt självklar och förtydligar därför att dessa faktorer inte behöver korrelera för en enskild individ, men på en aggregerad samhällsnivå så hittade Hofstede ett statistiskt samband mellan dem. De visar på ett samhällssnitt för ångesttolerans samt villighet att acceptera osäkerhet (Hofstede, 2005). En viktig distinktion att göra är den mellan risk och osäkerhet. Risk är en känd fara medan osäkerhet är grundat i brist på information och oförmåga att förutsäga vad som kommer hända. En kultur med högt osäkerhetsundvikande är därför inte en kultur som undviker risker, 12

snarare tvärtom då en bekant risk är att föredra framför osäkerhet. De skyr tvetydiga situationer (Hofstede, 2005). På arbetsplatsen leder högt osäkerhetsundvikande till att de anställda arbetar hårt, eller i alla fall ser till att alltid vara upptagna, då tid ses som något värdefullt som inte ska slösas. De vill även ha tydliga direktiv, vilket i kulturer med hög maktdistans löses genom att överordnade ger klara instruktioner om vad som ska utföras. I kulturer med låg maktdistans införs istället regler och rutiner för varje situation. Också arbetsmarknaden i stort kommer i sådana kulturer att vara styrt av många lagar. Utbildning värderas högt i kulturer med högt osäkerhetsundvikande och ofta finns många specialister inom företag. Företagsledningen ägnar sig ofta mer åt den dagliga verksamheten än åt strategiska frågor (Hofstede, 2005). I länder med lågt osäkerhetsundvikande gäller motsatsen. Där kan de anställda istället sky formella regler och undvika införandet av dem i största möjliga utsträckning. De ska bara finnas om det är absolut nödvändigt och istället finns det en myriad av oskrivna regler som ska följas. Ett exempel är köbildande, som är en norm inom länder med lågt osäkerhetsundvikande. Paradoxalt nog så följs enligt Hofstede regler bättre i länder med lågt osäkerhetsundvikande, trots att de framhävs mer i länder med högt. Detta beror på att de ofta har regler för alla situationer, vilket gör systemet oflexibelt och reglerna svåra att efterleva (Hofstede, 2005). 3.1.4.5 Långsiktig inriktning Hofstedes (2005, s.226) definierar långsiktig inriktning som: Långsiktig inriktning står för att främja dygder inriktade på framtida belöningar, i synnerhet uthållighet och sparsamhet. Dess motsatta pol, kortsiktig inriktning, står för att främja dygder som har med det som varit och nuvarande att göra, i synnerhet respekt för traditioner, att bevara ansikte och att uppfylla sociala skyldigheter. Den långsiktiga inriktningen står för att främja beteenden inriktade på framtida belöningar, såsom sparsamhet och uthållighet. Dess motsats, kortsiktig inriktning, står för det nuvarande och det förgångna där viktiga aspekter är tradition, att bevara sitt ansikte samt att uppfylla sociala skyldigheter (Hofstede, 2005). I långsiktigt inriktade kulturer är inte familj och arbete separerade; familjeföretag är vanliga och kulturen främjar entreprenörskap på ett antal sätt. Till exempel är envishet och uthållighet i att sträva efter mål viktiga i ett nystartat företag; att ordna relationer efter status samt att följa dessa ger en stabil hierarki som kan ge harmoni i företaget och sparsamhet ger ett startkapital att bygga på. På den andra, kortsiktiga sidan finns ett antal egenskaper som Hofstede hävdar kan hindra innovation. Att bevara ansiktet gör människor mindre riskbenägna och traditionsbundenhet motverkar utforskandet av nya tekniker och arbetssätt (Hofstede, 2005). 13

En annan betydande skillnad är att företag i långsiktiga kulturer investerar mycket för att ta marknadsandelar, ofta på bekostnad av kortsiktiga vinster. Fokus hos kortsiktiga kulturer ligger oftare på den senaste kvartals- eller årsrapporten. Detta påverkar dels hur chefer utvärderas och belönas men även vilka grunder strategiska beslut fattas på. Trots att det även i kortsiktiga kulturer uppmärksammas hur kortsiktiga beslut kostar pengar och att arbetssätt suboptimeras så genomsyras fortfarande systemen av dessa kulturella värderingar (Hofstede, 2005). Land Poäng Rangordning Kina 118 1 Japan 80 4 Frankrike 39 19 Sverige 33 23 Tyskland 31 25 USA 29 31 Storbritannien 25 32 Tabell 3.5 - Index över långsiktig inriktning - Höga poäng visar på långsiktigt tankesätt, låga poäng innebär kortsiktigt tankesätt (Hofstede 2005, s. 226). 3.1.5 IRIC-studien Organisationskultur används av Hofstede som det som skiljer en organisation från en annan och kan alltså ses som en organisations personlighet. Precis som för nationer så har han hittat ett antal underdimensioner som kan användas för att mäta skillnader på organisationer inom ett land, dessa visade sig vara helt skilda från de nationella dimensionerna. Eftersom IBM-studien bara mätte deltagare i samma organisation men i olika länder kunder den inte användas för att hitta skillnader mellan organisationer. Istället utfördes en ny studie, IRIC, döpt efter institutet som höll i undersökningen, som använde IBM-studien som modell. I IRIC-studien användes deltagare från 20 organisationer i Danmark och Nederländerna och det upptäcktes att dessa skiljde sig från varandra på en annan nivå än nationer. På nationsnivå skiljer sig länder främst på värderingarna de har medan de på organisationell nivå skiljer sig på sedvänjor. Anledningen till detta är att den nationella kulturen lärs in under många år under barndomen, medan organisationell kultur lärs in under förhållandevis kort tid i vuxen ålder, då de flesta värderingar redan är bestämda (Hofstede, 2005). Varje organisationskultur har som tidigare nämnts sin bas i grundarens och viktiga ledares värderingar och det går att säga att deras värderingar blir de övriga medlemmarnas sedvänjor. Om medlemmarnas värderingar skiljer sig mellan organisationer så beror detta främst på anställningsprocessen, företag anställer personer med en viss nationalitet, ålder och utbildning. Den socialisation som följer bygger på att lära sig dess sedvänjor, alltså dess symboler, hjältar och ritualer. 14

I den nya IRIC-studien fann de att organisationer skiljde sig på 6 dimensioner: - Processinriktad kontra resultatinriktad - Personalinriktad kontra arbetsinriktad, - Företagsidentifierande kontra uppgiftsidentifierande - Öppet system kontra slutet system - Svag kontra strikt kontroll - Normativ kontra pragmatisk Hofstede fann att dessa dimensioner hade stark koppling till branschen och situationen organisationer befann sig i, universellt kunde det inte sägas att en viss kultur var bättre än någon annan. Istället hade olika kulturer fördelar i olika situationer (Hofstede, 2005). 3.2 Edgar H. Schein Edgar Scheins modeller och metodik bildar basen för genomförandet av gruppintervjuerna som genomfördes med Wiretronic. Syftet med nedanstående del är att ingående förklara hur en kartläggning av en organisationskultur genomförs enligt Schein, samt att presentera bakomliggande teorier om varför processen skall se ut som den gör. Det sistnämnda används i teorianalysen för att visa hur Scheins och Hofstedes modeller kan samspela. 3.2.1 Kultur enligt Edgar Schein Den grundläggande tanken hos Schein gällande organisationskultur är att den är komplex och svåröverskådlig. Han ser det som ett stort men vanligt misstag att ta för givet att synliga företeelser och sedvänjor ger en rättvisande bild av de underliggande antaganden som styr hur en organisation agerar. I Scheins verktyg för kartläggning av kultur analyseras istället organisationen på djupet och hänsyn tas till flera olika nivåer av kultur (Schein, 1999). 3.2.2 Definition av kultur I boken Organizational Culture and Leadership definierar Schein kultur som: a pattern of shared basic assumptions that was learned by a group as it solved its problems of external adaptation and internal integration, that has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems (Schein, 2004, s.17). Detta betyder att det är gruppens interaktion som är viktig, och att det därför endast är intressant att diskutera kultur på gruppnivå. Kultur har uppstått över tid som lärdomar gruppen erhållit från hantering av tidigare problem. Detta blir det mönster av handlingar, tankar och förhållningssätt som gruppen för vidare till nya medlemmar (Schein, 2004). 15

3.2.3 Scheins nivåmodell Schein vill inte organisera företagskultur i rigida fack, utan anser att en dimensionsansats så som Hofstedes är en onödig förenkling. Istället har varje organisation unika egenskaper som kan delas in i tre nivåer, beroende på hur synliga de är i företaget. Figur 3.1, Översättning av Scheins Levels model (Schein, 1999, kapitel 2,1). På de två lägre nivåerna i modellen återfinns värderingar och grundläggande antaganden, dessa är kollektivt hållna men till stor del undermedvetna strömmar av tankar och idéer. Denna undermedvetenhet gör det svårt att identifiera de verkliga värderingar och antaganden som organisationen bygger på. Detta är en svårighet som till stor del ligger till grund för det angreppssätt Schein förespråkar när det gäller kartläggning av en företagskultur. För att öka läsvänligheten har rapportförfattarna valt att kalla den första nivån enbart för beteenden och den tredje endast för antaganden (Schein, 1999). 3.2.3.1 Nivå 1 Den översta nivån består av föremål och beteenden som kan observeras utifrån. Här återfinns bland annat den generella känslan av hur mycket kommunikation det är mellan medarbetarna, graden av samarbete, öppenhet mellan chef och underordnade. Den här nivån ger en bild av hur kulturen manifesterar sig i företaget, men att dra djupare slutsatser om varför den ser ut som den gör är inte möjligt (Schein, 1999). 3.2.3.2 Nivå 2 Nivån under beteenden och föremål består av de uttalade värderingar som organisationen eller gruppen tror på. Ofta är dessa värderingar satta uppifrån, av högre chefer eller kanske till och med av grundaren själv. Exempel på företagskulturella värderingar är ett fokus på innovation eller att se anställda som sin största tillgång (Schein, 1999). De värderingar som framkommer är användbara för att förstå en företagskultur av två anledningar. För det första är informationen i sig intressant och kan förklara beteenden som 16

återfinns på den övre nivån. För det andra så kan det hittas motsägelser mellan värderingar och beteenden. Som exempel kan organisationen ha en uttalad strategi där alla anställda skall kunna höras och förmedla idéer till projekt, men det observeras att det pågår stängda möten med sparsam informationsdelning som stänger ute anställda från diskussionen helt. Sådana motsättningar kan ge en fingervisning om den tredje, underliggande nivån (Schein, 1999). 3.2.3.3 Nivå 3 Den understa tredje nivån i Scheins nivåmodell består av omedvetna grundläggande antaganden som delas av organisationen. Här återfinns antaganden som organisationen lärt sig genom åren. Schein anser att dessa cementeras när företag använder sig av ett antagande och framgångsrikt löser uppgifter, oavsett om antagandet var avgörande för framgången (Schein, 1999). En förklaring till den dissonans som nämndes under punkt två, där organisationen talade om hur de värdesatte idéer från anställda men inte stödde det i organisationen, skulle kunna återfinnas på den här nivån. Kanske hade organisationen ett underliggande antagande att information om verksamheten var den viktigaste resurs företaget hade och att sekretess tidigare möjliggjort effektiva patentansökningar utan oro för konkurrenter. Att hålla information hemlig var viktigare än samarbete på projekten (Schein, 1999). Vid avsaknad av dissonans mellan beteenden och värderingar kan slutsatsen dras att även värderingar och antaganden stämmer överens, och alla tre nivåer sammanfaller då (Schein, 1999). 3.2.4 Nyetablerade företag Schein skriver uttömmande om vilka förändringar av företagskultur som kan genomföras givet vilken fas organisationen befinner sig i. Nyetablerade företag styrs generellt sett fortfarande av sin eller sina grundare och företagens kultur återspeglar ofta sina grundares tankar och värderingar. Hur den unga organisationens kultur utvecklas beror till största delen på vad dess ledare gör: hur de hanterar olika situationer, vad som belönas, vad som bestraffas och vad som mäts. Vad som sägs är av mindre vikt om det inte backas upp av handlingar som stödjer orden. Vilka människor som anställs och på vilket sätt de välkomnas in i organisationen är viktigt. Organisationens utformning, kontorslandskapets fysiska utformning och andra liknande omständigheter är också något som påverkar företagskulturens utveckling men deras påverkan är inte lika märkbar (Schein, 1999). Så länge grundaren finns kvar i företaget finns en risk för att organisationskulturen inte utvecklas eller förändras. Detta kan vara positivt om kulturen passar företagsläget men negativt om företaget behöver anpassa sig till nya förhållanden. En anledning till låg förändringsbenägenhet är att belöningar och befordran ofta delas ut av grundaren, kritik mot den kultur som denne har skapat kan därför ge sämre karriärsmöjlighet eller andra svårigheter. Dessutom finns ofta en respekt för de regler och principer som grundaren satt, då dessa format företaget och ofta är anledningen till att företaget lyckats. Vidare gäller att individer ofta 17

omgärdar sig med personer som är likasinnade och då grundaren själv kan ha haft en hand med i rekryteringsprocessen betyder det att de anställda ofta liknar grundaren till sättet. Denna homogenitet kan leda till en motvilja att förändras. Den respekt som finns för grundaren och kulturen som denne byggt upp kan dock komma att försvagas eller avfärdas helt om det inte går bra för företaget, eftersom det är svårt att tro på något som inte fungerar (Schein, 1999). Enligt Schein är det svårt att få till en aktiv förändring av företagskulturen utan att organisationen upplever en kris som på något sett rubbar den verklighetsbild företaget har. Riktigt kraftfullt blir det om krisen dessutom hotar organisationens överlevnad. Då finns det möjligheter att flera påtagliga kulturförändringar kan uppkomma beroende på hur företaget hanterar krisen. Ett företag som inte utsätts för en sådan kris eller hanterar det på ett bra sätt kommer inte att uppleva samma behov av förändring. Företagskulturen kommer därför naturligt att utvecklas när organisationen åldras genom att metoder och beteenden som fungerar adopteras medan dysfunktionella beteenden förkastas. Generellt sett kommer företagskulturen bli mer komplex och subkulturer kommer att bildas anpassade till sina respektive arbetsområden. Aktiv förändring av kultur hos ett företag som ej upplever en kris är oftast inte nödvändig istället bör kulturen tillåtas utvecklas på egen hand (Schein, 1999). Om det upptäcks att kulturen är på väg mot en oönskad eller skadlig riktning kan organisationen använda sig av så kallad guidad evolution. Detta görs genom att organisationen först utvärderar sin kultur för att belysa de aspekter som är viktiga för dess framgång eller vad som förhindrat den för att på så sätt kunna styra sin kulturs evolution i rätt riktning. Sedan agerar organisationen för att aktivt främja önskvärda kulturella delar som redan existerar eller håller på att växa fram. Nya medarbetare bör få en ordentlig genomgång av den kultur som vill uppnås, samtidigt som belöningsstrukturen omarbetas för att spegla vad som skall uppnås. Ytterligare ett sätt att uppnå önskvärd kultur i organisationen är att befordra medarbetare från de egna leden som har de attribut som söks, då det generellt sett är lättare för organisationen att acceptera förändring om den kommer inifrån (Schein, 1999). Ett ungt företag som växer kan komma till en punkt då alla i företaget inte längre är bekanta med varandra och där den direkta kommunikationen blir mer begränsad än tidigare. Detta kan ge stort avtryck i hur företaget fortsätter att fungera och kan också leda till att företagets olika grenar inte längre litar på varandra till samma grad. Subkulturer kommer växa fram i en större takt ju större företaget blir vilket också kan leda till en minskad förståelse och familjaritet med andra delar av företaget. Om utveckling av detta slag upptäcks kan sociala evenemang såsom fester, middagar och resor användas för att få de anställda att lära känna varandra på en personlig nivå igen och på så sätt minska alieneringen och dess negativa konsekvenser (Schein, 1999). 3.2.5 Utvärdering av existerande företagskultur Schein rekommenderar att analysen av organisationskulturen baseras på gruppintervjuer eller seminarier. Detta alternativ ger undersökaren möjligheten att ställa situationsanpassade följdfrågor och det ger en bättre helhetsbild av organisationen. Gruppintervjuer föredras 18