1 Per Sederblad 2012-02-03 CTA, Malmö högskola Per.Sederblad@mah.se Paper till konferensen Lean och innovationsförmåga hinder, möjligheter och kunskapsluckor, VINNOVA 17 februari 2012 Scanias produktionssystem, kundanpassad produktion och nya forskningsfrågor Detta paper 1 bygger på forskningen inom ett projekt om företaget Scanias omställningsstrategi. Projektet startade i december 2009 och är planerat att avslutas under december 2012. Det finansieras av VINNOVA med 5,5 miljoner kronor och är baserat på ett nära samarbete med Scania, särskilt med produktionsenheten i Oskarshamn, som bidrar med tid för intervjuer och möten, samt för framtagande av dokumentation. Syftet med projektet är att utifrån flera organisatoriska nivåer studera och analysera Scanias omställningsstrategier. Projektet har tre delområden vilka belyser olika aspekter av omställning: (1) organisation och produktionssystem, (2) aktörer och samverkan samt (3) kompetensutveckling och lärande. I forskargruppen ingår följande forskare som arbetar med de olika delområdena: (1) Per Sederblad, (2) Roland Ahlstrand och (3) Sandra Jönsson och Tobias Schölin. Projektets ansats är flervetenskaplig och forskargruppen har en ämnesbakgrund i sociologi, arbetsvetenskap, psykologi och vårdvetenskap. Målet med projektet är att beskriva Scanias arbete inom delområdena och att besvara för varje område specifika frågeställningar samt att analysera resultaten från ett helhetsperspektiv. I projektet används olika undersökningsmetoder: intervjuer och dokumentstudier (delprojekt 1, 2 o 3), observationer (1) och en enkät till ett urval omfattande ca 650 personer av de anställda om kompetens och lärande (3). Intervjuerna inom delprojekt 1 har gjorts med produktionsledare och med gruppsamordnare inom produktionen och med personal som arbetar med att utveckla Scanias produktionssystem, totalt ca 20 personer. Inom delprojekt 2 har intervjuer genomförts med chefer i personalledande funktioner, fackliga företrädare, platschefer och ansvariga för Scanias kompetensutveckling respektive avtalsförhandlingar, totalt 8 intervjuer. Delprojekt 3 har i huvudsak använt sig av fokusgruppintervjuer med produktionspersonal. Intervjuerna inom delprojekt 1 samt enkäten till personalen inom delprojekt 3 har genomförts, så långt som varit möjligt, med samma urval av undersökningspersoner vid två tillfällen, dels vid projektets början under 2009/10 och dels nyligen, kring årsskiftet 2011/12. De parter som vi samarbetar med i projektet arbetar i första hand inom Scania Oskarshamn där vi har gjort huvuddelen av vår materialinsamling, Våra kontaktpersoner i Oskarshamn är Maria Ronold, HR-chef och Maria Edner, informationschef och kompetensutvecklare. Projektet har presenterats för den tidigare platschefen Ruthger de Vries och för de nuvarande platscheferna 1 Tack till Roland Ahlstrand för kommentarer och förslag till ändringar av texten i detta paper.
2 Lena Bergqvist och Marcus Holm, samt för produktionscheferna. Vi har inom Scania Oskarshamn en referensgrupp till projektet som vi träffar för rapportering av vårt arbete och för diskussioner två gånger per år. I gruppen ingår HR-personal och representanter för IF Metall, Unionen och Ledarna. Projektet har också en kontaktperson vid huvudkontoret i Södertälje, Jörgen Mässgård, som är chef för funktionen kompetensutveckling. Scanias organisation och produktionssystem preliminära forskningsresultat I Oskarshamn produceras hytter till de lastbilar som monteras samman i Södertälje och i övriga monteringsfabriker i Europa, som finns i Zwolle (Nederländerna) och i Angers (Frankrike). Produktionen i Oskarshamn är uppdelad i två områden, Body och Cab. Beredningen av hytterna sker i Body- och monteringen i Cab-området, varifrån bilden nedan är hämtad. Bild från hyttmonteringen i Scanias fabrik i Oskarshamn Scanias produktionssystem(sps) studeras inom projektet huvudsakligen inom delområde 1 och den fortsatta framställningen baseras huvudsakligen på forskningsresultat från detta delområde 2. Inom delprojekt 1 studeras olika aspekter av SPS, och systemet analyseras utifrån ett helhetsperspektiv. De olika delarna av systemet stödjer och påverkar varandra, t ex så är förbättringsarbetet inom produktionen uppbyggt på organisationen i arbetsgrupper, s k 2 Den följande beskrivningen av Scanias produktionssystem är delvis hämtad från Sederblad (2011, s 58-60)
3 förbättringsgrupper. I vårt projekt vill vi också lyfta fram betydelsen av hur de olika delområdena av Scanias omställningsstrategi; organisation och produktionssystem, aktörer och samverkan samt kompetensutveckling och lärande, hänger samman och påverkar varandra. Scanias produktionssystem framhålls ofta som en tillämpning av Lean Production, som är en amerikansk omtolkning av japanska principer för företagsledning, bla från Toyota, utförd av en forskargrupp vid MIT (Womack et al, 1990;se Sederblad, 2011). Inom vårt projekt vill vi framhålla relationen mellan SPS och TPS, Toyotas Produktionssystem, och att det sedan 1990- talet finns ett utbyte mellan Scania och Toyota när det gäller kunskap och utveckling av produktionssystem. SPS är ett system som i hög grad har Toyotas produktionssystem som förebild, men som också har anpassats till västerländska och svenska förhållanden. Det finns i Scanias system tre grundläggande värderingar som företagsledningen lyfter fram. Dessa värderingar är: kunden först, respekt för individen och eliminering av slöseri. Kunden först innebär fokus på kvalitet och på att hålla leveranstider. Denna värdering är ett uttryck för att Scania har som ett centralt inslag i sin affärsidé att producera lastbilar och bussar av hög kvalitet, anpassade till kundens behov 3. Respekt för individen gäller såväl mellan arbetskamrater som mellan chefer och personal, och innefattar även att den anställde ska ha möjligheter att utvecklas inom företaget. Eliminering av slöseri kan uppnås genom att kvalitetsproblem åtgärdas direkt och att problemen inte återupprepas samt genom att arbetsprocessen pågår utan störningar och onödiga arbetsmoment. De tre grundläggande värderingar som finns i SPS är hämtade från Toyota men där TPS har tolkats utifrån västerländska perspektiv, och där respekt för individen har lyfts fram. 4 I SPS är växling mellan normalläge med standardiserat arbetssätt respektive perioder med förbättringsarbete centralt. Det framstår som mycket betydelsefullt att finna det bästa arbetssättet för olika arbetsmoment och snabbt tillämpa det inom organisationen - det nya arbetssättet blir då ett normalläge med ett nytt standardiserat arbetssätt. De olika arbetsuppgifterna och rollerna inom en arbetsgrupp beskrivs som positioner, med standardiserade arbetssätt. Dessa fastställda arbetssätt tillämpas tills en bättre arbetsmetod kommer fram, då upprepas proceduren igen därför används benämningen ständiga förbättringar. Dessa mindre förbättringar kompletteras med ett mer genomgripande förbättringsarbete, benämnt Kaizen, som bedrivs som större projekt omfattande mer än en veckas arbete och som kräver att personal frigörs från sina ordinarie arbetsuppgifter (Scania, 2007; intervjuer med produktionsledare och gruppsamordnare vid Scania Oskarshamn, 2009-2010). Vid Scania Oskarshamn är inom produktionen förbättringsgruppen den grundläggande organisationsenheten, både när det gäller den dagliga verksamheten och förbättringsarbetet. 3 Det kan noteras på bilden ovan att de hytter som monteras är olika inbördes, vilket belyser produktionens kundanpassning. 4 Liker (2004/2009)
4 Grupperna har varierande storlek, från tre upp till 20 personer. Det finns en medvetenhet om betydelsen av gruppers storlek för samarbetet och högst ett tiotal personer per grupp anses som en lämplig storlek. Varje grupp har en gruppsamordnare vars position är fast. Någon systematisk rotation i denna roll förekommer inte. Gruppsamordnarna arbetar under större delen av sin arbetstid i produktionen. Nästa högre nivå i organisationen utgörs av produktionsledare som är första linjens chefer, de har två till fyra förbättringsgrupper under sig och de utser gruppsamordnare. Ett steg ytterligare upp återfinns produktionscheferna för områdena press, kaross, grundmåleri, täcklacksmåleri, montering respektive materialhantering. Överst i organisationsschemat finner vi de två fabrikscheferna; en för basprocesser (Body), som omfattar de fyra förstnämnda områdena, samt en för monteringsfabriken (Cab) som omfattar de två sistnämnda områdena (Scania, 2007; Scania Oskarshamn, 2010; intervjuer med produktionsledare och HR-tjänstemän vid Scania Oskarshamn, 2009-2010). Chefskap och ledarskap inom Scania bygger på ett ständigt kommunikationsflöde: förhållanden i produktionen kommuniceras nerifrån och upp i organisationen, och beslut om åtgärder kommuniceras uppifrån och ner genom möten på olika nivåer i organisationen. Det hålls inom Scania Oskarshamn varje morgon daglig styrning-möten på avdelningsnivå (även inom vissa förbättringsgrupper). Där behandlas det aktuella produktionsläget och eventuella problem och förslag till åtgärder. Dessa möten följs upp på produktionsområdesnivån med daglig styrningmöten där produktionsledarna och produktionscheferna deltar, samt på motsvarande sätt med möten på fabriksnivå med produktionschefer och fabrikschef (basprocess- respektive monteringsfabriken). Dessa chefer inom de två fabrikerna samlas på måndagar till ledningsgruppsmöten på förmiddag respektive eftermiddag (observationer och intervjuer med produktionsledare och HR-tjänstemän vid Scania Oskarshamn, 2009-2010). Scanias produktionssystem etablerades och utvecklades vidare efter införandet som skedde successivt omkring sekelskiftet. En omfattande kurspärm med SPS olika delar togs fram under 2003 och användes vid utbildning och tillämpning av systemet. Andon-rollen infördes under 2007-2008 och finns i Oskarshamn främst inom monteringsfabriken. Den innehas av en arbetare som är kunnig på alla arbetsmoment inom enheten. Innehavaren av andon-rollen ska finnas till hands om produktionen stoppas upp. Då ska han/hon snabbt kunna rycka ut och avhjälpa problemet så att flödet snabbt kan komma igång igen. Det finns i förbättringsgrupperna nu tre roller som fokuserar de tre grundläggande värderingarna inom SPS: kunden först, respekt för individen respektive eliminering av slöseri. Den andra rollen, respekt för individen, är särskilt framträdande i Oskarshamn och bygger på en utförlig uppdragsbeskrivning (positionsstandard), med motsvarande utbildningspaket. I Södertälje har man infört flera roller, men i Oskarshamn har man bestämt sig för att än så länge inrätta ett mer begränsat antal roller (observationer och intervjuer med SPS-koordinator, produktionsledare och arbetare Scania Oskarshamn, 2009-10).
5 Det finns i SPS inslag från tidigare socio-tekniska organisationsmodeller inom svensk bilindustri, bland annat genom de fyra så kallade prioriteringarna säkerhet/miljö, kvalitet, leverans och ekonomi som ska genomsyra all verksamhet. Inom konceptet SPS finns även anknytningar till tidigare svensk forskning om arbetsorganisation och arbetsmiljö, och försöksverksamhet på arbetsplatser bland annat genom synen på individen, arbetsgruppernas betydelse och ledarskap(se Sederblad, 1993, s 87-88). Ett intressant exempel på en anknytning är benämningen gruppsamordnare som användes inom bilindustrin, men också inom petrokemisk industri, och som fortfarande används inom Scania. En skillnad är att gruppsamordnaren nu är en fast position, medan det tidigare var en position som roterade mellan gruppmedlemmar. Samordnarrollen roterade mellan de medlemmar i gruppen som ville och ansågs kompetenta att utföra rollen (se Sederblad, 1993, s 231). Det finns alltså inslag i Scanias produktionssystem som går att spåra tillbaka till sociotekniska modeller och den grundläggande organisationsstrukturen baserad på arbetsgrupper med viss autonomi är här ett väsentligt inslag. Nu har dock förutsättningarna för självständigheten förändrats och begränsats i förhållande till det tekniska systemet, bland annat genom att linjeproduktion har återinförts. Den normala cykeltiden vid monteringsarbete är nu vid Scania Oskarshamn fyra minuter, och montörerna följer med bandet som sakta rör sig. Vid den tidigare produktionen i dockor var 20 min en vanlig cykeltid. Arbetsrotation, ett annat viktigt inslag i socio-tekniken, sker vid Scania Oskarshamn i allmänhet från dag till dag men är i stort sett begränsad till rotation inom gruppen. De dagliga mötena inom avdelningarna innebär en mer omfattande kontroll och styrning av verksamheten jämfört med tidigare socio-tekniska modeller. Produktionssystemet vid Scania kan beskrivas som en hybridform mellan socio-teknik och Toyota-systemet (jfr Börnfelt, 2006, s 49-50). Den bild som har framkommit inom projektet, bland annat vid intervjuer med chefer med lång erfarenhet inom företaget, visar att grunderna i Scanias produktionssystem är hämtade från Toyota, men att systemet har anpassats till tidigare sociotekniska modeller och till förhållanden i det svenska samhället. Sammanfattningsvis bygger produktionssystemet vid Scania Oskarshamn på att arbetet organiseras i så kallade förbättringsgrupper, och att organisation och verksamhet utgår från några grundläggande värderingar. Kommunikationsflödet i organisationen är väl utvecklat och sker dagligen mellan alla nivåer på arbetsplatsen. Systematisk växling mellan standardiserade och förbättrade arbetssätt sker kontinuerligt, därav benämningen ständiga förbättringar. Detta system bygger på att förslag till förbättringar förs fram av personalen. Det förutsätter en relativt hög grad av tillit mellan individerna i grupperna och mellan personalen och produktionsledningen, eftersom förslag till förändrade arbetssätt kan påverka arbetssituationen för alla i gruppen och inom produktionsområdet. Produktionssystemet kan alltså ge upphov till en viss tillit mellan ledning och personal, men denna tillit är inte fullständig och allomfattande utan gäller den situation som råder inom
6 produktionen och tilliten kan variera mellan olika tidsperioder. Den förutsätter dock att man håller sig till spelets regler, t ex att man håller ingångna avtal. Jag benämner denna form av tillit för relativ tillit 5. Den tillit som uppkommer inom produktionssystemet kan ha utgjort en grund för avtal om anställningsförhållanden, arbetstider och lönesystem samt om kompetensutveckling. Dessa avtal ger en viss anställningstrygghet för de tillsvidareanställda. Scanias produktionssystem, innovationer och kundanpassning När det gäller innovationsförmågan hos Scanias produktionssystem så är det viktigt att framhålla att det inte enbart gäller systemets förmåga att genomföra innovationer i produktionen, utan också att produktionssystemet i sig kan ses som en innovation, som en social innovation. Det är ett system som i hög grad har Toyotas produktionssystem som förebild, men som också har anpassats till svenska förhållanden och har egna särdrag. Systemet utvecklas kontinuerligt, bl a i fortsatt samarbete med Toyota genom att idéer och erfarenheter förs över vid besök av erfarna produktionschefer från Japan. Ett exempel är den tidigare beskrivna Andon-rollen, som Scania successivt har infört i produktionen under senare år och som förekommer hos Toyota och andra japanska företag. Det finns hos Scania, som tidigare har framkommit, en grundläggande värdering kunden först. Denna värdering är ett uttryck för att Scania har som ett centralt inslag i sin affärsidé att producera kundanpassade lastbilar, med god kvalitet. Det finns här en anknytning till VINNOVA s utlysning Utmaningsdriven innovation, utmaningen Konkurrenskraftig produktion och delutmaning 3 Dynamiska produktionssystem som kan hantera individualiserade produkter och tjänster. Scania erbjuder kunden serviceavtal som följer fordonet och som är en väsentlig del av försäljningen. Företaget har byggt upp omfattande servicenät på de marknader där man verkar. Scania är också känt för sitt modulsystem inom produktionen som innebär att olika huvudkomponenter av lastbilen tillverkas vid olika produktionsenheter. I Sverige tillverkas ramar och bakaxelhus i Luleå, hytter i Oskarshamn och motorer i Södertälje, där också slutmontering av lastbilarna sker. Detta modulsystem ger en ökad variantflexibilitet och möjligheter till både kostnadseffektiv och långtgående kundanpassning, eftersom de olika delarna av lastbilen kan fås i olika varianter och kan kombineras på ett stort antal sätt. En utmaning för denna inriktning av Scanias produktion är att hantera att åkerinäringen i Sverige alltmer är utsatt för en ökad konkurrens från utländska företag där pris, snarare än kvalitet och arbetsmiljö för chaufförerna, är i fokus. 5 I den internationella forskningen om tillit (eng trust) skiljer man på trust in a real sense respektive calculative trust, där det senare begreppet har en del likheter med relativ tillit se vidare Sederblad (2011)
7 Scanias produktionssystem och Lean Production i Sverige: svårigheter, möjligheter och nya forskningsfrågor Den förändrade marknadssituationen för åkerinäringen och den alltmer oförutsägbara ekonomiska utvecklingen i samhället medför en del svårigheter för Scania och för dess produktionssystem. Modulsystemet i produktionen ger en viss möjlighet att hantera de ekonomiska nedgångsperioderna genom att dessa inte kommer samtidigt i alla delar av världen, t ex var den ekonomiska situationen i Brasilien under nedgången 2008-2010 betydligt bättre än i Europa och man kunde flytta produktionen av komponenter från de utomeuropeiska produktionsenheterna utomlands till fabrikerna i Sverige, Nederländerna och Frankrike. I Sverige kunde företaget under den senaste lågkonjunkturen med en del svårigheter kombinera tid för produktion enligt den flödesprincip som utmärker Scanias produktionssystem(liksom Lean Production) med tid för kompetensutveckling, förbättringsarbete och ledighet för personalen genom avtal med de fackliga organisationerna. Men det finns en viss motsättning mellan svängningarna i konjunkturen, och därmed i efterfrågan på lastbilar, med grundtankarna i produktionssystemet som utgår från en pull -effekt på marknaden och ett jämnt flöde i produktionen, som kan kräva en anpassning av systemet till de nya förhållandena. Denna anpassning kan för Scanias del underlättas av att man har en lång erfarenhet av systemet och har utvecklat en förmåga till anpassning av systemet. Inom det forskarnätverk om Japanska produktionssystem och Lean Production i Sverige som etablerades 2010 diskuterar och jämför vi olika tillämpningar av dessa system. I denna diskussion, och i det arbete med en antologi som har påbörjats och samordnas av mig, har det framkommit att tillämpningarna av systemen i Sverige har gett mycket olika utfall när det gäller produktivitet på de olika arbetsplatserna och att attityderna bland personalen till systemen varierar kraftigt. En tolkning av denna bild är att det har stor betydelse hur snabbt och av vem systemen införs, och ifall personalen är delaktig i införandet och tillämpningen av systemen. En forskningsfråga att arbeta vidare med inom forskarnätverket och inom bokprojektet är vad som utmärker de system som är långsiktigt hållbara när det gäller konkurrenskraft och de anställdas intressen, och från samhällets perspektiv hållbara när det gäller arbetsmiljö och arbetstillfällen. En annan forskningsfråga gäller att kartlägga produktionssystemen i de svenska företagen och lyfta fram de inslag, som delvis självstyrande grupper och kompetensutveckling av de anställda, som bygger på de socio-tekniska modeller som var vanligt förekommande på 1980- och 90-talen. De modeller som tillämpas idag, t ex inom Scania, har inslag av såväl dessa modeller som av Toyota-systemet och av Lean Production. Vi har som målsättning i nätverket och i bokprojektet att urskilja och definiera dessa komponenter och att ge en bild av vad som sammantaget utmärker produktionssystemen i Sverige. En mycket aktuell forskningsfråga för svensk arbetslivsforskning är att studera vad som händer med dessa system när företagen blir alltmer internationaliserade och ägarförhållandena ändras så att utländska företag blir dominerande ägare i företagen.
8 Referenslista Börnfelt P-O (2006): Förändringskompetens på industrigolvet: kontinuerligt förändringsarbete i gränslandet mellan lean production och socioteknisk arbetsorganisation. Göteborg: Arbetslivsinstitutet/Inst för Arbetsvetenskap, Göteborgs universitet. Elger T & Smith C (eds) (1994): Global Japanization? The transnational transformation of the labourprocess. London: Routledge. Liker JK (2004/2009 Sv uppl): The Toyota way. Lean for varldsklass. Malmö: Liber. Scania (2007): Scanias produktionssystem, Scania CV. Scania (2009): Scania in Brief, Södertälje: Scania AB. Sederblad P (1993): Arbetsorganisation och grupper. Studier av svenska industriföretag. Akademisk avhandling. Lund: Sociologiska institutionen, Lunds universitet. Sederblad P (2011): Scanias produktionssystem och omställningsstrategi. Arbetsmarknad & Arbetsliv, årg 17, nr 1, våren 2011, s 55-67 Thompson P & Sederblad P (1994): The Swedish model of work organisation in transition. I Elger T & Smith C (eds) Global Japanization? The transnational transformation of the labour process. London: Routledge. Womack JP, Jones DT & Roos D (1990): The machine that changed the world. NY: MacMillan.