Att hantera vid val av leverantör i öppen innovation Lisa Melander & Fredrik Tell KAPITEL 7 Öppen innovation innebär att företag står inför valet av olika partner att samarbeta med. Ofta kan leverantörer vara en viktig partner i öppen innovation. I detta kapitel diskuteras vilka avvägningar som kan behöva göras vid val av leverantör till utvecklingssamarbeten och hur teknologiska, kommersiella, organisatoriska och sociala kan påverka detta val. Utifrån en fallstudie av utvecklingen av ett energilager visas i kapitlet hur dessa typer av osäkerhet kan påverka i utvärderingen av potentiella leverantörer i samarbeten som kännetecknas av öppen innovation. Kapitlet visar att osäkerhet behöver hanteras i kontexten av öppen innovation och att denna hantering med fördel sker i en tidig fas av, under utvärderingen av möjliga leverantörer. Det ökar möjligheten för inköpande företag att fokusera på de förmågor som är viktiga för det specifika samarbetet i öppen innovation och möjligheten att undvika obehagliga överraskningar. Introduktion En grundbult i argumentationen för öppen innovation bygger på att det är svårt för ett företag att vara expert inom varje teknikområde och därför behöver företag samarbeta med andra tekniska experter. En vanlig samarbetspartner i projekt inom öppen innovation med inåtriktade kunskapsflöden är tekniskt kompetenta leverantörer. Det samarbete med leverantörer i utvecklingsprojekt som diskuteras i detta kapitel innefattar samverkan mellan två företag där en relation byggs upp över tid. Det handlar om ett djupgående samarbete med mycket interaktion mellan partnerna, till skillnad från t.ex. när företag köper patent från en leverantör och då ibland har begränsad kontakt med denne. Långtgående och tidsutsträckta samarbeten är typiska för relationer med tekniskt kompetenta leverantörer i teknikut- F ÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR 125
Lisa Melander & Fredrik Tell vecklingsprojekt. I det här kapitlet är det köpande företagets perspektiv i fokus. Leverantörssamarbeten är en del av öppen innovation och är en av de vanligaste samarbetsformerna när företag utvecklar nya produkter (Bengtsson m.fl. 2013). Därför är det viktigt att välja rätt leverantör. Konsekvenserna av att välja en olämplig leverantör för samarbete i öppen innovation kan vara att företagets kostnader ökar, att det tar längre tid tills produkten kommer till marknaden och att företaget förlorar position i jämförelse med konkurrenter. Därför är det viktigt att göra ett noggrant val av leverantör till projekt som kännetecknas av öppen innovation. Vid leverantörsval kan företaget utvärdera leverantören enligt ett flertal kriterier, allt ifrån kostnad, teknologiska och operationella aspekter till relationella och kulturella aspekter (Handfield m.fl.1999; Wagner & Hoegl 2006). Att hitta den mest lämpade samarbetspartnern är en grannlaga uppgift och en del företag genomför avancerade utvärderingar av potentiella leverantörer (Petersen m.fl. 2005; Tyler 2001). Att välja leverantör är starkt kopplat till valet av teknologi eftersom tillgången till avancerad teknologi kan vara begränsad till ett fåtal leverantörer. Trots att företag utför ingående utvärderingar av både den valda teknologin och leverantören så uppstår det ändå kring valet av leverantör. I det här kapitlet diskuterar vi dessa och vilka avvägningar som företag kan göra medan de hanterar dem. Det här kapitlet fokuserar på en tidig fas i samarbetet i öppen innovation. En praktisk del av leverantörssamarbeten i öppen innovation blir då hur man väljer en lämplig samarbetspartner. Mer specifikt kommer kapitlet att diskutera vilka som behöver hanteras vid leverantörsval till samarbete i öppen innovation. Fyra genomsyrar kapitlet (figur 7.1): teknologiska, kommersiella, organisatoriska och sociala. Kapitlet kommer att fokusera på vid leverantörsval, vilka avvägningar som görs och vilka konsekvenser det har för ett samarbete i öppen innovation. Ett projekt används för att illustrera na och vad de innebär för det köpande företaget. Därefter presenteras de fyra na samt kritiska frågor som företag bör ställa sig själva och potentiella leverantörer inför samarbeten i öppen innovation. 126 F ÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR
7 Att hantera vid val av leverantör i öppen innovation Teknologiska Kommersiella Organisatoriska Sociala Figur 7.1 De fyra olika na. Osäkerheter vid leverantörsval Osäkerhet kan beskrivas som en situation där man saknar kunskap om dagsläget eller om hur framtiden kommer att utveckla sig. Osäkerhet innebär således att det inte går att göra förutsägelser om framtiden baserat på befintlig kunskap, då såväl potentiella utfall som sannolikheten för olika utfall inte kan säkerställas (Knight 1921). I det här kapitlet handlar osäkerhet om att företag inte vet hur framtiden kommer att utvecklas med avseende på kritiska faktorer för genomförandet av ett utvecklingsprojekt. Det finns flera vid utvecklingsprojekt och ett övergripande ramverk har presenterats av Hall m.fl. (2011), där fyra olika typer av presenteras: teknologiska, kommersiella, organisatoriska och sociala. I Melander och Tell (2014) utforskas teknologiska, kommersiella och organisatoriska. I det här kapitlet utvecklas analysen ytterligare genom att även behandla sociala. Teknologiska innefattar den osäkerhet som finns kring den framtida utvecklingen av teknologin. Detta innefattar rörande vilken av flera jämförbara tekniska lösningar på ett problem som kommer att vara den mest framkomliga och den som i slutändan kommer att föredras. Exempelvis finns flera teknologier för framdrivning av bilar, som kan baseras på bensin, etanol, gas eller elektricitet. Vid teknologisk osäkerhet kan det vara problematiskt att utvärdera potentiella teknologier eftersom det inte är känt vilken teknologi som kommer att bli den mest lämpliga i framtiden. Dessutom kan det vara svårt att utvärdera en teknologi som tillhör en viss leverantör, då leverantören har mer kunskap om teknologin. Har företaget inte tillgång till all nödvändig information så blir det svårt att utvärdera både teknologin och leverantören. F ÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR 127
Lisa Melander & Fredrik Tell Kommersiella uppstår då det saknas information om den kommersiella potentialen för produkten. Vad man tror att kunden kommer att efterfråga i framtiden kanske inte överensstämmer med vad kunden faktiskt kommer att efterfråga. Osäkerheter vid leverantörsval är inte begränsade till yttre faktorer, exempelvis de organisatoriska na innehåller interna inom företaget. Organisatoriska fokuserar på hur väl utvecklings överensstämmer med företagets strategi, struktur och kultur. Projektet i sig kan vara högst intressant, men det kanske ligger utanför företagets strategi. Organisatoriska innehåller också osäkerheten att företagets och leverantörens strategi, organisation och kultur inte överensstämmer. Stora skillnader mellan företag och leverantör kan leda till samarbetssvårigheter. Slutligen finns sociala Tabell 7.1 Osäkerheter i innovationsprojekt (utvecklat från Hall m.fl. 2011). Teknologiska Kommersiella Organisatoriska Sociala Beskrivning Osäkerheter kring den framtida utvecklingen av teknologin och om teknologin kommer att vara den föredragna teknologin i framtiden. Osäkerheter på grund av avsaknad av information om den kommersiella potentialen för teknologin eller produkten. Osäkerheter kring passning och överensstämmelse av med resten av organisationen internt med företagets strategi, struktur och kultur men även externt, mellan företaget och leverantören. Osäkerheter kring påverkan på samhället och dess reaktion. Intressenter behöver tas hänsyn till. Möjlig konsekvens av osäkerheten Av flertalet potentiella teknologier blir en teknologi som man inte valt som branschstandard. Marknadspotentialen blir svår att uppskatta, i värsta fall kanske det inte finns någon efterfrågan av produkten. Oklart om passar i företagets strategiska plan och om ledningen vill satsa på. Även oklart hur väl partnerna kan samarbeta, om man klarar av att gemensamt utveckla produkten. Samhället protesterar mot produkten och/eller. Viktiga intressenter vill inte vara delaktiga. 128 F ÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR
7 Att hantera vid val av leverantör i öppen innovation, vilka fokuserar på påverkan på samhället och vilken reaktion samhället kan tänkas ha på. Exempelvis projekt kring kärnkraft eller genmodifierade produkter kan möta stort motstånd från samhället och även avskräcka eventuella intressenter. Tabell 7.1 visar dessa fyra, beskriver vad de består i och ger exempel på. Exempel: Energi Det här exemplet baseras på en studie vi genomfört av utvecklingen av ett energilager. Ett energilager lagrar energi i exempelvis batterier, där batterier kan laddas med energi producerat av ett vindkraftverk. Genom en mellanlagring kan man skicka energi ut i elnätet när behovet är som störst. Projektet illustrerar väl flertalet som behövde hanteras av företaget inför ett samarbete i öppen innovation. Projektet utfördes av ett stort ingenjörsföretag i Sverige, här kallat Teknikföretaget. Projektet var frukten av en storsatsning på utvecklandet av energilager, där man kan lagra energi ifrån exempelvis vindkraftverk för att skicka ut på nätet när efterfrågan ökar. I och med utvecklingen av förnyelsebar energi såg Teknikföretaget marknadspotential i att utveckla ett energilager. Teknikföretaget har ett fåtal batteriexperter men ingen egen batteritillverkning och valde därför att samarbeta med ett batteriföretag (leverantör). Idén var att utvecklings skulle organiseras så att Teknikföretaget skulle ansvara för utveckling av systemet i sin helhet samt för utveckling av delsystem för övervakning och styrning, medan leverantören skulle ansvara för batteriutveckling. Teknikföretaget utvärderade två konkurrerande batteriteknologier och bestämde sig för en viss teknologi, då den andra teknologin inte ansågs vara tillräckligt mogen för att inom en rimlig tid kunna leverera tillräcklig prestanda. Den valda batteritekniken var patenterad av ett företag, vilket gjorde att Teknikföretaget bara hade en leverantör att samarbeta med för den valda teknologin. Således valde företaget leverantör samtidigt som man valde teknologi. Denna leverantör var helt ny för företaget. Batteritekniken var beprövad sedan tidigare, men inte för högspänningsapplikationer, vilket visade sig vara problematiskt då leverantören inte hade tillräcklig organisation, kompetens eller kunskap om högspänning för att ytterligare utveckla batterierna. Detta gjorde att Teknikföretaget fick involvera sig mer än vad F ÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR 129
Lisa Melander & Fredrik Tell som var planerat i batteriutvecklingen. Under s gång ändrade leverantören strategi från att tillverka batterier till att sälja licensrättigheter för batteritekniken. Då Teknikföretaget inte hade som strategi att vara batteritillverkare så valde man att avsluta samarbetet med leverantören. Teknikföretaget valde att göra en ny utvärdering av befintliga batteritekniker och fann då att den teknik som varit omogen vid första utvärderingen nu var så pass utvecklad att den kunde användas i innovations. Denna batteriteknik tillhandahölls av flera leverantörer och Teknikföretaget utvärderade ett antal av dem. Den valda leverantören var en stor tillverkare med stor teknisk kompetens som man dessutom hade samarbetat med i tidigare innovationsprojekt. Genom att välja den nya batteritekniken hade Teknikföretaget möjlighet att byta leverantör om man så önskade, då det fanns flera leverantörer av batterier som utnyttjade och utvecklade denna teknik. Med den nya batteritekniken och den nya leverantören lyckades sedermera Teknikföretaget att utveckla ett energilager. De teknologiska na fanns redan från början, då man inte visste vilken batteriteknik som var bäst lämpad att använda i högspänningsmiljö för att lagra energi. Vid s start fanns flera lovande batteriteknologier som inte var färdigutvecklade. Man valde att gå på den teknologi som hade kommit längst i utvecklingen. Efter flera års samarbete och utvecklande visade det sig att en annan teknologi var på frammarsch och man valde att byta batteriteknologi då samarbetet med den dåvarande leverantören knakade i fogarna. Det fanns stora kring teknologiernas utveckling. I var det projektledaren tillsammans med utvecklingsingenjörer och Teknikföretagets batteriexpert som utvärderade teknologierna och därmed hanterade osäkerheten. Under åren som man använde den första batteriteknologin i så följde man utvecklingen av den andra batteriteknologin. De teknologiska na innefattade två generella övervägningar. För det första fanns en osäkerhet kring ett eventuellt paradigmskifte till förmån för den andra teknologin. För det andra uppstod osäkerhet kring komplexiteten av högspänningsapplikation för respektive batteriteknologi och hur detta påverkade en möjlig uppdelning av arbetsuppgifter mellan företaget och leverantören samt beroendeförhållandet i. Se tabell 7.2 för en översikt av de teknologiska na i. Kommersiella i avspeglade sig i huruvida teknologin 130 F ÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR
7 Att hantera vid val av leverantör i öppen innovation Tabell 7.2 Teknologiska i Energi. Teknologiska Exempel från Osäkerhet kring vilken batteriteknologi som var bäst lämpad och skulle vara fördelaktig framöver. Stora kring kostnadsutvecklingen av de olika batteriteknologierna. Implikationer i Följden blev att man bytte teknologi under s gång. Vem utvärderade och hanterade osäkerheten i? Projektledaren tillsammans med andra utvecklingsingenjörer utvärderade möjliga teknologier och följde deras utveckling. Generella övervägningar Paradigm och komplexitet. Paradigm: vid radikal förändring bör man vara flexibel så att det finns möjlighet att byta teknologi Komplexitet: möjlig uppdelning och beroendeförhållande ägdes av en leverantör eller om det fanns flera leverantörer som kunde bidra med teknologin. Den första leverantören ägde sin teknologi medan den leverantör man bytte till hade en teknologi som flera olika företag utvecklade. Den kommersiella osäkerheten förknippad med den första leverantören bestod i att företaget valde att arbeta med en teknologi med ensamrätt, vilket innebar att man band sig till en leverantör och var starkt beroende av denne. Bristen på flexibilitet och osäkerheten som det innebar hanterades till en början av projektledaren. Under s gång försvårades samarbetet med leverantören och projektledaren valde att involvera inköpsavdelningen i. En strategisk inköpare blev då ansvarig för att utvärdera osäkerheten och hantera relationen med leverantören. Slutligen valde man att avsluta samarbetet med leverantören. De generella övervägandena för denna kommersiella osäkerhet handlade om valet mellan att låsa sig till en leverantör eller att behålla flexibiliteten genom att ha möjlighet att byta leverantör under s gång. I samarbetet med den andra leverantören fanns osäkerhet kring huruvida leverantören kunde bli en framtida konkurrent, då de var tekniskt duktiga och energilagret var en stor del av produkten som såldes till kund. Osäkerheten bestod alltså i att leverantören kunde integrera framåt i värdekedjan. På Teknikföretaget var det projektledaren tillsammans med affärsutvecklaren och utvecklingschefen som hanterade osäkerheten. Projektledaren ansvarade F ÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR 131
Lisa Melander & Fredrik Tell för att begränsa informationsflödet till leverantören medan affärsutvecklaren följde utvecklingen i branschen. Utvecklingschefen stod för att utvärdera leverantörens tekniska kompetens. Projektledaren, affärsutvecklaren och utvecklingschefen arbetade tillsammans för att minimera möjligheten att leverantören kunde bli en framtida konkurrent. Det generella övervägandet handlade om att hantera osäkerheten av för stor kunskapsöverföring vilket kunde möjliggöra för leverantören att växa uppåt i värdekedjan. För båda teknologierna som man använde i fanns osäkerhet kring kostnadsutvecklingen, vilken förutspåddes att minska i takt med att batteridrivna bilar blev fler. Då boomen av batteribilar uteblev så uteblev även kostnadsminskningen. Kostnadsutvecklingen av batteriteknologierna följdes av affärsutvecklaren på Teknikföretaget. Då prognoserna för kostnadsutvecklingen ändrades med tiden förblev osäkerheten stor. Generella överväganden handlade om hur man kunde hantera en situation där kostnadsutvecklingen inte blev som prognoserna visade. Vid för hög kostnad för batterierna blir slutprodukten mindre attraktiv för kunder. Ett alternativ man övervägde var därför möjligheten att byta till en billigare batteriteknologi. Tabell 7.3 visar en översikt av de kommersiella na i. Organisatoriska fanns i två delar: strategisk passform inom företaget och hur väl företaget och leverantören passade ihop. Produkten passade väl in i företagets strategi, men det var osäkert hur mycket batterikunskap som behövde byggas upp. Företaget hade ingen strategi för att bygga upp batterikunskap utan ville ha övergripande systemkunskap. Det var en komplex avvägning av hur mycket man skulle investera i att lära sig om batteriteknologi, då man behövde tillräckligt mycket kunskap för att förstå systemet men samtidigt inte ville bli expert inom teknologin. Det var projektledaren tillsammans med tekniska experter på Teknikföretaget som gjorde avvägningen av hur mycket batteriexpertis som man behövde bygga upp internt inom företaget. Generella överväganden handlade om hur väl innovations passade Teknikföretagets strategi samt hur väl batteriteknologin passade in i företaget. I samarbetet med leverantörerna så var det stor osäkerhet som omgärdade den första leverantören, där företagen var olika i termer av storlek, kultur, organisation och kompetens. Dessa skillnader påverkade beslutet att byta leverantör. I samarbetet med den andra leverantören så fanns färre organisatoriska, då dessa företag var mer lika varandra och hade 132 F ÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR
7 Att hantera vid val av leverantör i öppen innovation Tabell 7.3 Kommersiella i Energi. Kommersiella Exempel från Osäkerhet kring huruvida teknologin ägs av en leverantör eller om den kan levereras av flera leverantörer. Implikationer i När teknologin ägs av en leverantör minskar företagets flexibilitet. Vem utvärderade och hanterade osäkerheten i? Detta hanterades först av projektledaren och sedan av inköpsavdelningen. Generella övervägningar Hur man ska ställa sig till att binda sig till en leverantör eller om man vill ha flexibilitet och möjlighet att byta leverantör. Osäkerhet kring om leverantören kan bli en framtida konkurrent. Rädsla för att leverantören ska lära sig av företaget och kunna bli en framtida konkurrent. Projektledaren, affärsutvecklaren och utvecklingschefen övervägde dessa. En duktig och stor leverantör kan genom kunskapsöverföring få möjlighet att växa uppåt i värdekedjan. Osäkerhet kring kostnadsutvecklingen. Osäkerhet kring prognoserna för kostnadsutvecklingen av teknologin gör att man inte vet om marknaden kan/vill betala för produkten. Mestadels affärsutvecklaren som hanterade uppföljning av kostnadsutvecklingen. Vilka möjligheter har man om kostnadsutvecklingen inte blir som förutspådd? Möjlighet att byta till mer kostnadseffektiv teknologi? en liknande struktur för att driva utvecklingsprojekt, vilket ledde till större samsyn i. Projektledaren tillsammans med företagets strategiska inköpare hanterade de organisatoriska na som involverade leverantören. Det var först när samarbetet med den första leverantören började bli problematiskt som inköparen kopplades in. Inköparen hanterade då det generella övervägandet, som behandlade huruvida leverantören passade Teknikföretagets organisation, kultur och innovationsförmåga. Tabell 7.4 visar på de organisatoriska na i. Sociala innefattar som samhället kan ha inför produkten. Sådana framkom i men var inte avsevärda. Ett övervägande var dock hur energilagret skulle övervakas, då batteri- F ÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR 133
Lisa Melander & Fredrik Tell Tabell 7.4 Organisatoriska i Energi. Organisatoriska Exempel från Liten osäkerhet kring hur väl produkten passade in i Teknikföretagets strategi. Däremot kring hur väl teknologin passade in i företagets strategi, då man på en strategisk nivå inte ville utveckla eller tillverka batterier. Implikationer i Internt ville man inte bygga upp batteriexpertis då detta inte var i linje med företagets strategi. Vem utvärderade och hanterade osäkerheten i? Projektledaren och tekniska experter avvägde hur mycket batteriexpertis som behövde byggas upp internt. Generella övervägningar Hur väl passar företagets strategi och hur väl teknologin passar företaget. Osäkerhet kring organisatoriska skillnader mellan företaget och leverantören. Problematiskt samarbete med leverantören då man inte hade samsyn inom. Projektledaren tillsammans med inköparen hanterade organisatoriska där leverantören var inblandad. Hur väl leverantören passar med företaget med avseende på organisation, kultur, förmåga o.s.v. kapaciteten som finns i ett stort energilager kan jämföras med en bomb. Säkerhetsaspekten på systemet blev därför mycket viktig, och innefattade övervakning, geografisk lokalisering och skydd kring anläggningen. Responsen från samhället var i övrigt positiv, då innebär ett bättre utnyttjande av hållbar energiproduktion. De sociala na hanterades i av projektledaren och affärsutvecklaren tillsammans med leverantören, i det här fallet med leverantörens projektledare. De generella övervägandena handlade om och produktens påverkan på samhället och den eventuella fara som produkten utgör. Tabell 7.5 beskriver de sociala na i. Osäkerheter vid leverantörsval innefattar både externa och interna överväganden. Vissa kan företaget själv hantera, så som de organisatoriska na. Andra är svårare att hantera, så som de 134 F ÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR
7 Att hantera vid val av leverantör i öppen innovation Tabell 7.5 Sociala i Energi. Sociala Exempel från Osäkerhet kring var man kan placera ett mycket stort batteri (med potential att bli en bomb). Implikationer i Undersökning kring hur batterierna kan övervakas. Vem utvärderade och hanterade osäkerheten i? Projektledare och affärsutvecklare tillsammans med leverantören. Generella övervägningar Påverkningar på samhället och möjlig fara med teknologin. kommersiella och sociala na. Viktigt är dock att vara medveten om vilka som finns vid val av leverantör, vilka implikationer na har för och företaget samt möjliga avvägningar och åtgärder från företagets sida. För Teknikföretaget ledde na kring den första batteritekniken och leverantören till att man bytte både batteriteknik och leverantör. Detta fick stora implikationer för : dels fick man större frihetsgrader genom möjligheten att byta leverantör, dels fick man en mer passande samarbetspartner i en teknisk kompetent leverantör, som dock också därigenom kan ses som ett hot om leverantören får tillgång till Teknikföretagets systemkunskap. Denna osäkerhet måste hanteras och man valde då att inte ha ett alltför djupgående samarbete med den nya leverantören, dels för att hindra kunskapsöverföring, dels för att lättare ha möjlighet att byta leverantör i framtiden. Slutsats Det här kapitlet har fokuserat på en tidig del av innovationstratten i öppen innovation, nämligen valet av samarbetspartner, i det här fallet val av leverantör. Flera vid val av leverantör har diskuterats, och hur dessa kan hanteras. Dessa inkluderade teknologiska, kommersiella, organisatoriska samt sociala. Ett exempel med utveckling av ett energilager användes som illustration. För att hantera de fyra olika na kan företag ställa att antal kritiska frågor i början av ett öppen innovation-samarbete med en leverantör (se figur 7.2). F ÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR 135
Lisa Melander & Fredrik Tell Teknologiska Hur ser teknikutvecklingen ut? Hur ser kostnadsutvecklingen ut för teknologin? Vilken är graden av teknisk komplexitet? Kommer teknologin att vara den föredragna teknologin i framtiden? Finns det möjligheter att byta teknologi om en annan teknologi blir att föredra? Kommersiella Vilken kommersiell potential finns för produkten och teknologin? Vem kommer att äga teknologin? Hur stor är sannolikheten att leverantören blir en framtida konkurrent? Finns risk för läckage av information? Vad kommer marknaden att vara villig att betala för produkten? Organisatoriska Hur väl passar produkten in i företagets strategi? Hur väl passar teknologin företaget? Hur väl passar leverantören företaget? Skillnader i strategi, kultur, kapacitet och färdigheter? Finns samsyn i? Sociala Vilka påverkningar har på samhället? Utgör teknologin en möjlig fara för samhälle eller miljö? Vilken reaktion kan man vänta från samhället? Figur 7.2 Kritiska frågor. Osäkerhet påverkar hur företag väljer att utvärdera möjliga leverantörer och hur de väljer leverantör till öppna innovativa utvecklingsprojekt. Det är tydligt att flera olika typer av behöver hanteras i kontexten av öppen innovation och det är en fördel att reda ut dessa i en tidig fas av, under utvärderingen av möjliga leverantörer. Då kan företaget fokusera på de förmågor som är viktiga för det specifika öppen innovationsamarbetet. I projekt med teknologisk osäkerhet är det viktigt att välja 136 F ÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR
7 Att hantera vid val av leverantör i öppen innovation leverantörer med tillräcklig kunskap och kompetens för att kunna bidra i utvecklingen. Forskning pekar på att i projekt med hög osäkerhet är de relationella förmågorna viktigast medan i projekt med låg osäkerhet är tekniska förmågor viktigare (Hoetker 2005). Relationella förmågor handlar om att skapa förtroende mellan samarbetspartner med möjligheten att bygga långsiktiga relationer och djupare samarbete. I projekt med låg osäkerhet kan företag således lita på att leverantören har förmågan att utveckla sin del av produkten självständigt. Därför är det inte lika viktigt att ha ett samarbete med mycket interaktion mellan partnerna och relationella förmågor blir mindre viktiga. I projekt med hög osäkerhet, däremot, där krävs både företagets och leverantörens förmågor för att utveckla produkten. Då blir inte bara tekniska förmågor viktiga utan även de relationella förmågorna eftersom partnerna behöver interagera och samarbeta för att lösa problem som kan uppstå i. Då det tar tid och kan bli kostsamt att söka, inhämta och utvärdera potentiella leverantörer kan företag föredra att samarbeta med en leverantör som har varit involverad i ett tidigare utvecklingsprojekt. Genom upprepade samarbeten mellan företaget och leverantören kan de relationella förmågorna stärkas hos leverantören. Genom att välja en ny leverantör har företaget möjlighet att få tillgång till ny teknologi, som kanske en existerande leverantör inte har. En annan fördel med en ny leverantör är att de kan komma med nya tankar och idéer om hur man kan skapa mer kreativa lösningar. Avvägningen mellan att välja en befintlig eller ny leverantör är komplex, då företag eftersträvar långsiktighet och samtidigt vill samarbeta med de mer innovativa leverantörerna. Dessutom kan vissa teknologier erbjudas av flera konkurrerande leverantörer medan andra teknologier kan vara patenterade av en leverantör. Om en sådan leverantör inte är villig är licensera sin teknologi utan väljer att utnyttja sitt monopol har företaget inte så stora möjligheter till flexibilitet utan är låst vid denna leverantör. Då leverantörssamarbeten utgör en viktig del av arbetet med öppen innovation i många företag där fokus ligger på inåtriktade kunskapsflöden visar resultaten i detta kapitel hur specifika förknippade med val av leverantör kan påverka möjligheterna till genomförande av framgångsrika projekt som kännetecknas av öppen innovation. Då leverantören framstår som en av de viktigaste partnerna behöver företag utarbeta strategier för hur leverantörs ska hanteras och vem i organisationen som ska F ÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR 137
Lisa Melander & Fredrik Tell ansvara för utvärdering av leverantörer med avseende på teknologi, kommersialisering, organisation och sociala frågeställningar. Som visas i kapitlet kan flera funktioner och roller i organisationen behöva involveras. Mer generellt är osäkerhet en viktig faktor som påverkar i alla former av öppen innovation-samarbeten, oavsett typ av partner och huruvida det handlar om inåtriktade eller utåtriktade kunskapsflöden. Med viss försiktighet och i avvaktan på vidare forskning så kan resultaten presenterade i kapitlet möjligen också tillämpas på andra situationer där företag ska välja partner till samarbeten i öppen innovation. Referenser Bengtsson, L., Lakemond, N. & Dabhilkar, M. (2013). Exploiting supplier innovativeness through knowledge integration. International Journal of Technology Management, 61 (3): 237 253. Hall, J., Matos, S., Silvestre, B. & Martin, M. (2011). Managing technological and social uncertainties of innovation: The evolution of Brazilian energy and agriculture. Technological Forecasting and Social Change, 78 (7): 1147 1157. Handfield, R., Ragatz, G., Peterson, K. & Monczka, R. (1999). Involving suppliers in new product development? California Management Review, 42 (1): 59 82. Hoetker, G. (2005). How much you know versus how well I know you: Selecting a supplier for a technically innovative component. Strategic Management Journal, 26 (1): 75 96. Knight, F.H. (1921). Risk, Uncertainty and Profit. Boston: Houghton Mifflin. Melander, L. & Lakemond, N. (2015). Governance of supplier collaboration in technologically uncertain NPD projects. Industrial Marketing Management, 49 (August): 115-127. Melander, L. & Tell, F. (2014). Uncertainty in collaborative NPD: Effects on the selection of technology and supplier. Journal of Engineering and Technology Management, 31 (1): 103 119. Petersen, K., Handfield, R. & Ragatz, G. (2005). Supplier integration into new product development: Coordinating product, process and supply chain design. Journal of Operations Management, 23 (3 4): 371 388. Tyler, B.B. (2001). The complementarity of cooperative and technological competencies: A resource-based perspective. Journal of Engineering and Technology Management, 18 (1): 1 27. Wagner, S.M. & Hoegl, M. (2006). Involving suppliers in product development: Insights from R&D directors and project managers. Industrial Marketing Management, 35 (8): 936 943. 138 F ÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR