Viveca Axelsson Sida 1 av 17 Maja Hagström Intervjuer av deltagare i lokala BUS Rapport Intervjuer av deltagare i lokala BUS Besök Postadress Telefon växel Fax reception Internet Turebergshuset 191 86 08-579 210 00 08-35 02 90 www.sollentuna.se Turebergs torg Sollentuna
Sida 2 av 17 Sammanfattning Detta är en rapport utifrån ett uppdrag att tydliggöra arbetet i lokala BUS i Sollentuna. Det har vi, Viveca Axelsson och Maja Hagström, gjort genom att intervjua deltagare i BUS. Rapporten är ett underlag i fortsatt utveckling av samverkan inom ramen för BUS som leder till att barn får stöd utifrån behov. Arbetet i BUS utgår ifrån en länsövergripande BUS-överenskommelse, Samverkan kring barn i behov av särskilt stöd, samt ett lokalt samverkansavtal mellan kommunen och landstinget i Sollentuna. Samverkan kan bedrivas på olika nivåer och i olika sammanhang. En välfungerande chefssamverkan gynnar samverkan på andra nivåer. Samverkansgrupper kan ha olika mål med sitt arbete, alltifrån att skapa relationer till att fatta gemensamma beslut. Andreas Liljegren har i en studie av samverkansråd utformat fyra olika typer av samverkansråd med olika ambitionsnivåer. Om samverkan ska upplevas som meningsfull kan det vara av vikt att ta ett aktivt beslut om vilken nivå samverkan ska ligga på och arbeta strategiskt mot detta mål. Intervjufrågorna som resultatdelen i rapporten utgår ifrån var uppdelade i åtta olika områden/teman och svaren redovisas utifrån dessa teman; struktur, motivation, representation, uppdrag, innehåll, mandat-beslut och processledarrollen. I intervjuerna blir det tydligt att förväntningarna på och tankarna om samverkan i BUS skiljer sig åt bland de som deltar. Många förslag och idéer framkommer också i intervjuerna. För att klargöra vilken typ av samverkan som ska ske i BUS kan med fördel Liljegrens studie av olika typer av samverkansråd användas. En annan riktlinje är den regionala överenskommelsen samt det lokala BUS-avtalet. Avtal är ofta övergripande och därför är det en rekommendation att även skapa en konkret handlingsplan med mål och en strategi för hur målen utvärderas. 1 Inledning 1.1 Regionala BUS-överenskommelsen I Stockholms län finns sedan 2001 en gemensam policy för barn och ungdomar som behöver särskilt stöd från kommunerna och landstinget. Utvärdering och revidering av policyn har resulterat i den övergripande BUS-överenskommelse som nu ligger till grund för det lokala BUS-arbetet.
Sida 3 av 17 Nedan följer en kort redogörelse för viktiga delar i den regionala BUS överenskommelsen som bla beskriver hur den lokala BUS samverkan bör bedrivas. 1.1.1 Målgrupp Målgruppen för BUS-överenskommelsen är barn (0-18 år) i behov av särskilt stöd. Exempel på barn i behov av särskilt stöd kan enligt BUSöverenskommelsen vara följande: Barn som är asylsökande Barn med funktionsnedsättning, kroniska sjukdomar eller psykisk ohälsa. Barn med sviktande stöd från sina vårdnadshavare eller barn vars familj har drabbats av en tillfällig kris. 1.1.2 Skyldighet att samverka Flera av barnen i behov av särskilt stöd behöver stödinsatser från såväl landstingets verksamheter som från socialtjänsten, förskolan och skolan för att kunna få möjlighet till god utveckling och för att få sin rätt till en likvärdig utbildning tillgodosedd. Föräldrarna har det grundläggande ansvaret för att deras barn växer upp under goda förhållanden men utöver det måste alla berörda myndigheter och andra samhällsorgan ta ett gemensamt ansvar för att uppmärksamma barn som kan behöva särskilt stöd. Ofta behövs samarbete för att kunna tillgodose barnens behov och det finns ett antal lagbestämmelser för att möjliggöra detta. Varje huvudman är skyldig att följa lagstiftningen och samverka så att inget barn blir utan det stöd som barnet har rätt till. 1.1.3 Syfte med BUS-överenskommelsen Överenskommelsen riktar sig huvudsakligen till ledningen inom kommunernas och landstingets förvaltningar och verksamheter. BUSöverenskommelsen ska tillsammans med andra riktlinjer och överenskommelser stödja det lokala gemensamma arbetet mellan kommunens och landstingets verksamheter. BUS-överenskommelsen innebär att huvudmännen är överens om att: skapa förutsättningar för samordnade insatser till barn i behov av särskilt stöd samverka genom en lokal BUS-grupp där landstingets och kommunens verksamheter är representerade låta barnet och vårdnadshavaren vara delaktiga i planeringen och beakta deras synpunkter
Sida 4 av 17 upprätta en samordnad individuell plan vid behov och tydliggöra uppföljningsansvaret aktivt bjuda in de fristående skolorna att ingå i de överenskommelser och rutiner om samverkan som finns mellan länets kommuner och landsting 1.1.4 Gemensamma utgångspunkter BUS-överenskommelsen utgår från några olika perspektiv: Barnkonventionen artikel 2, 3, 5 och 12 Helhetssyn och samarbete barns behov ska ses i ett sammanhang där olika delar av barnets liv ömsesidigt påverkar varandra. Ett barns intressen ska aldrig åsidosättas på grund av verksamhets- och kostnadsansvar Barnet och vårdnadshavare ska ha inflytande Tidiga insatser viktiga kommunen och landstinget har ansvar, var för sig och gemensamt, att tidigt uppmärksamma barn i behov av särskilt stöd. Evidens- och kunskapsbaserade insatser 1.1.5 Representation i BUS Den lokala BUS-gruppen ska bemannas med chefer från huvudmännens förvaltningar och verksamheter. Respektive chef i den lokala BUS-gruppen ansvarar för att förmedla och förankra informationen från BUS-gruppen i den egna verksamheten och förvaltningen. Följande verksamheter ska vara representerade i chefsgruppen för lokal samverkan: socialtjänsten utbildningsförvaltningen och/eller förskolan och skolan BUP Habilitering, HAB barn- och ungdomsmedicinska mottagningen, BUMM. Exempel på andra som kan medverka är elevhälsa, husläkarmottagning, mödra- och barnhälsovård, tandhälsovård, kultur och fritidsförvaltning, polis och brukar- och intresseorganisationer. 1.1.6 Beslut och mandat Det finns skillnader i beslutsmandat beroende av huvudmännens olika organisation. De som ingår i den lokala BUS-gruppen måste ha motsvarande och tillräckligt starka mandat för de frågor som gruppen kan fatta beslut om. I frågor där beslutsmandat inte finns i BUS-gruppen ska det finnas kunskap om vilken annan nivå eller instans som kan hantera frågan. Även den allt större andelen privata aktörer ställer nya krav på samverkan.
Sida 5 av 17 1.1.7 Sammankallande och dagordning Exempel på framgångsfaktorer för effektiva möten i BUS-gruppen är att utse någon av BUS-gruppens verksamheter som sammankallande. En annan viktig faktor är att verka för att alla har kunskap om varandras uppdrag, verksamheter och mandat. För att deltagandet ska upplevas som meningsfullt kan mötena ha olika teman då berörda verksamheter bjuds in. 1.1.8 Uppdrag och ansvar Den lokala BUS-gruppen arbetar på en övergripande nivå för att säkerställa att barns behov av insatser från huvudmännen tillgodoses. De har särskilt ansvar för att: det finns en tydlig struktur, beslutsordning och uppföljning som främjar samverkan kring barnet ta fram lokala överenskommelser och rutiner för samverkan kring särskilda målgrupper det finns rutiner för hur brister i samverkan uppmärksammas och åtgärdas berörda verksamheter tar ett gemensamt ansvar för att samordna insatserna och involvera de verksamheter som behövs i planeringen kring barnet medarbetare får de förutsättningar som krävs för att kunna samarbeta, såsom tid, mandat och kompetensutveckling alla medarbetare som arbetar i en verksamhet som berör barn har stöd och rutiner för att anmäla till socialnämnden om de i sin verksamhet får veta om något som kan innebära att socialtjänsten behöver ingripa för att skydda ett barn. BUS-gruppen ansvarar för att implementera och följa upp de lokala överenskommelserna och rutinerna i respektive verksamhet och förvaltning. 1.2 Om samverkan på chefsnivå 1.2.1 Olika typer av samverkan på ledningsnivå Utvecklingen inom välfärden har under senare år blivit alltmer specialiserad och fragmenterad vilket har inneburit att det har varit möjligt att fördjupa sina kunskaper och bli alltmer professionell på sitt område. Samtidigt har det inneburit att ju mer komplex problembild desto mer gränsöverskridande insatser kan behövas. För att lösa dilemmat mellan å ena sidan komplexa vårdbehov och å andra sidan en alltmer specialiserad/fragmenterad välfärdssektor har samverkan betraktats som lösningen. Samverkan kan bedrivas på olika nivåer och i olika sammanhang. Den strategiska nivån, d.v.s. chefssamverkan är av stor betydelse för samverkan
Sida 6 av 17 generellt på grund av den överblick och det inflytande som cheferna har i verksamheterna. En välfungerande chefssamverkan gynnar samverkan på andra nivåer. Den samverkan som bedrivs på chefsnivå har ofta ett stort handlingsutrymme för att organisera och utforma sitt arbete fritt vilket också innebär att denna samverkan kan variera mycket både i struktur och vad gäller innehåll. Här är några exempel på vad en samverkansgrupp kan ha för mål med sitt arbete. Skapa relationer Informationsutbyte Problemidentifiering Problemlösning Fatta gemensamma beslut Arbetet kan regleras av avtal och gemensamma överenskommelser. I vissa fall är avtalen detaljerade men ofta är de övergripande och beskriver inte samverkansarbetet ingående. Så även i de fall det finns avtal kan det finnas oklarheter i hur samverkansforumet är tänkt att fungera. 1.2.2 Studie av samverkansråd på chefsnivå Andreas Liljegren 1 har följt åtta strategiska samverkansråd under ett år och har undersökt vad de gör i samverkansråden. En aktivitet var utbyte av information, en annan relationsskapande och ytterligare en handlade om problemidentifiering som inte var av systematiskt art utan snarare hade karaktären av spontana enskilda exempel som diskuterades. Inga gemensamma aktiviteter förekom inom samverkansrådet för att lösa identifierade problem. Ibland organiserades gemensamma evenemang såsom t.ex. utbildningar för personal. En skiljelinje i råden var att vissa menade att för att samverkan skulle bli meningsfull så behövde det vara möjligt att fatta vissa former av beslut. Andra ansåg inte att råden var ett bra forum för beslutsfattande och problemlösning då de menade att endast de närmast berörda ska närvara vid sådana aktiviteter. Att organisera rådets arbete var också något råden ägnade sig åt och då handlade det ofta om struktur såsom mötestider, ordförandeskap och vem som skulle vara sekreterare. Inte så mycket om innehåll och uppdrag. Utifrån sin studie har Liljegren format en modell bestående av fyra typer av samverkansråd där vissa av råden är mer orienterade mot beslutsfattande och andra mer mot utbyte av information. Se bifogad modell. 1 Chefssamverkan mellan människobehandlande organisationer, i Om samverkan Axelsson o Bihari Axelsson 2013
Sida 7 av 17 Informationsråd: Dominerande uppgift att utbyta information, orienterad mot att informera andra aktörer eller den gemensamma kontexten t.ex. samhälleliga förändringar. Problemidentifieringsråd: Informationsutbyte men försöker även identifiera problem av olika slag. Dock fattas inga beslut eller överenskommelser inom ramen för rådens arbete. Självorganiserade råd: Fokuserar på hur samverkansstrukturen ska se ut. Här befinner råden sig ofta i startfasen eller när råden står inför mer omfattande förändringar. Organiseringsråd: Fokuserar både på informationsutbyte och problemidentifiering men tar ett steg till och agerar gemensamt på de identifierade bristerna. Det sker en reell samverkan med gemensamt beslutsfattande. Utifrån denna studie finns det anledning att fråga sig vilken sorts samverkan som ska bedrivas. Vad vill man uppnå med sin samverkan och vilken ambitionsnivå är realistisk. Finns det utrymme för en reell samverkan eller ska man nöja sig med informationsutbyte? I båda fallen kan det, om samverkan ska upplevas som meningsfull, vara av vikt att ta ett aktivt beslut om hur samverkan ska se ut och arbeta strategiskt emot detta mål. 2 Bakgrund Sedan 2013 finns i Sollentuna två personer anställda med uppdrag att arbeta med utveckling av samverkan. Temaledarens uppdrag är att arbeta såväl nationellt inom Psynkprojektet som lokalt i Sollentuna med implementering av Samordnad Individuell Plan (SIP). Processledaren är anställd av Socialkontoret och har i uppdrag att utveckla och implementera tvärprofessionella team i kommunen samt uppdatera och utveckla den gemensamma hemsidan SAGA Sollentuna. Temaledaren och processledaren har deltagit i BUS-möten sedan 2013 och i och med att BUS-avtalet för 2014 skrevs under har BUS formellt varit styrgrupp för det utvecklingsarbete som sker inom ramen för Psynkprojektet. BUS har haft önskemål om att temaledaren och processledaren hjälper till med vissa uppgifter för att underlätta arbetet som t ex att skriva protokoll vid möten. Vad temaledaren och processledaren kan och bör göra i BUS-arbetet har dock varit en fråga för diskussion. Det var i huvudsak denna diskussion som ledde fram till att BUS gav temaledare Viveca Axelsson och processledare Maja Hagström i uppdrag den 9 maj 2014 att träffa alla deltagare i BUS enskilt för att ta reda på vad
Sida 8 av 17 man vill ha ut av deras arbete och vilka samverkansfrågor som är intressanta för respektive verksamhet. 3 Genomförande Vår tanke när vi tog oss an uppdraget var att, genom att intervjua alla deltagare i BUS enskilt, skapa ett underlag för BUS som kan användas för att skapa en god samverkan. En samverkan som alla upplever som givande och motiverande att delta i, med målet att utveckla en samverkan som leder till ett gemensamt ansvarstagande som innebär att alla barn får stöd utifrån behov. Frågorna i intervjun har handlat om; Struktur Motivation Representation Uppdrag Innehåll Mandat-beslut Avtalet Processledarrollen Samtliga frågor bifogas i bilaga. Resultaten av intervjuerna redovisas nedan. De redovisas sammanfattade med korta reflektioner från intervjuarna under varje avsnitt. 4 Resultat av intervjuer sammanställning av svar 4.1 Struktur Strukturen handlar om hur många och hur långa möten ska vara, var möten ska hållas och vem som ska leda mötena. De flesta uppfattar att det är bra ungefär som det är nu men det har framkommit en del idéer och synpunkter: Längden på mötet skulle kunna variera beroende på syftet med mötet. Mötet kan delas upp för t.ex. övergripande frågor och för individärenden. Gärna en paus i mitten för mingel och då det ges möjlighet att prata med andra om saker som inte rör alla. För- och nackdelar med att ordförandeskapet går runt. Bra att se varandras verksamheter och mer jämlikt ansvarstagande om det går runt. Enklare att vara på samma ställe, skulle kunna vara ordförande
Sida 9 av 17 en termin eller ett år i taget. Viktigt med bra planering av möten därför bra med förmöte. 4.2 Motivation Frågorna handlar om frånvaro, ersättare vid frånvaro och vad som krävs för att deltagande i BUS ska kännas motiverat. Frånvaron har handlat om brist på tid, byte av chefskap och otydlighet gällande rollen i BUS. Att skicka ersättare vid frånvaro är inte självklart för alla det beror bl.a. på vad som ska behandlas på mötet. Det behövs inte om det finns andra representanter för verksamheten. Vissa verksamheter som t.ex. BUP och SOK bör alltid ha en representant närvarande. För motivation krävs att; Frågorna inte ligger för långt ifrån den verksamhet och den målgrupp som man representerar. Det finns en tydlig struktur, är välplanerat, finns ett tydligt syfte, ett gott dialogklimat och arbetet håller en hög standard. Vi har fokus på varför vi är där för att det ska bli bättre för barnen. Vore bra med en längre planering t.ex. inför ett verksamhetsår där vi ser vad som är angeläget att samverka runt just nu. Ska skickas ut året innan. Är det möjligt att utveckla en gemensam metod/modell för att tala samma språk när det gäller barn som far illa. 4.3 Representation Frågorna handlar om vilka verksamheter som ska delta och på vilken nivå samt vad det innebär i förhållande till den verksamhet man representerar att vara dess representant. Det finns synpunkter på att gruppen inte får vara alltför stor. En del anser t.ex. att den nu är för stor för att lyfta individärenden. Trots detta saknar man några verksamheter, exempel på detta är kultur och fritid, polisen, förskola. De som saknas är de som man inte har samverkan med i andra forum, en del har andra samverkansforum för detta. Förslag finns på att bjuda in verksamheter tillfälligt t.ex. vårdcentraler utifrån behov eller tema samt förslag på att ha en inre och en yttre cirkel av deltagare. Chefsnivån bör kunna undanröja hinder och känna till och finnas nära verksamheterna. Även här finns förslag på att bjuda in vid behov t.ex. behandlare vid individärenden.
Sida 10 av 17 I de verksamheter där chefen är representant för en avgränsad verksamhet fanns inga bekymmer med representationen. För större verksamheter som t.ex. skolan fanns lite olika tankar, t.ex. representant för sin egen skola, en länk till skolan, tillför skolans perspektiv. Frågetecken runt de privata skolorna. Även frågetecken kring de privata landstingsverksamheterna som t.ex. BVC. Kommunikationen ut i verksamheterna och till cheferna varierar också men även här såg flera en förbättringspotential. Någon skickade ut protokoll till andra. Det var enklare för de med avgränsad verksamhet men flera upplevde att de kunde bli bättre på detta. Det fanns också synpunkter på att en förbättring skulle kunna leda till att ärenden lyftes i större utsträckning. Några tydliga rutiner för återkopplingar finns inte någonstans utan det var upp till en själv om något skulle lyftas. 4.4 Uppdrag Frågorna handlar om hur uppdraget ser ut och hur man fått det samt vad det innebär att vara en representant i BUS samt önskemål om vad det borde innebära. Några har tydliga uppdrag som är kopplade till ett generellt samverkansuppdrag. Andra har blivit tillfrågade om att vara med och är inte helt klara över uppdraget och hur gruppen är tänkt att fungera. De flesta har fått uppdraget av en överordnad men inte alla. Att vara med i BUS innebär att representera sin verksamhet, förklara sin verksamhets uppdrag, en möjlighet att påverka och att bevaka frågor som rör sin egen verksamhet men några trycker på att det är samverkansuppdraget som är det viktigaste och inte att tala i egen sak. Att lära känna varandra, att prioritera samverkan och att kunna vara prestigelös upplevs också som viktiga faktorer. Att det är vardagsnära upplevs som angeläget. Andra tankar kring vad uppdraget innebär och hur man förhåller sig till det: Att samarbeta runt barn och unga. Lära känna varandra och varandras uppdrag. Utveckla gemensamt arbete. Fatta gemensamma beslut. Viktigt att vi inte motarbetar varandra och bevakar revir. Det behövs god vilja och lust om det ska bli bra. Vore bra att oftare kunna lyfta konkreta ärenden. Det är viktigt att vara aktiv, påläst och att prioritera att gå på BUS möten
Sida 11 av 17 Det är vars och ens ansvar att bidra till ett gott samverkansklimat. Saknar aktiva arbetet som vi hade i modellområdet Det bör vara prestigelöst, ska kunna lägga saker på bordet för att kunna förbättra. Det ska vara fokus på individerna och att nå resultat. Se eleverna som en helhet och inte bara tänka ekonomi. Hitta ett nära samarbete på chefsnivå. Viktigt att man vill samarbeta och kan förstå varandra. Att cheferna visar att de kan samarbeta och att medarbetarna ser detta. Hur ska de annars kunna samarbeta. Vi blir synliga och kan förmedla vårt uppdrag, vi är beroende av varandra för att det ska fungera, förebilder i samverkan, vi får inblick i andras verksamheter, får en kontakt in i andra verksamheter men inte bra om det är alltför personbundet när någon slutar. 4.5 Innehåll Innehållsfrågorna handlar om vilka frågor som är viktigast att arbeta med i BUS, vad verksamheten får ut av att vara med och hur verksamheten vill använda sig av BUS. En fråga handlar om huruvida man kan tänka sig att lyfta individärenden på BUS. Hur vi kan hjälpas åt, samarbetsfrågor generella och konkreta, utvecklingsfrågor, kunna lyfta frågor från sin egen verksamhet. Frågor om hur vi hjälper brukaren rätt i våra system. Att hitta de som faller mellan stolarna, det får inte ske. Arbeta med frågor där vi snuddar vid varandra, t.ex. SIP. Följa upp hur det fungerar. Hur kan vi arbeta mer förebyggande och hur arbetar vi när det händer akuta saker. Där vi inte är säkra på hur vi ska samverka, om vi tvistar eller springer på varandra. Information ut till medborgarna i kommunen. Områden där man inte får resultat på sina åtgärder. "Skulle vilja ha mer samverkan med polisen kring frågor om droger och ungdomar. Vissa saker skulle vi kunna få skriftlig info om. Jag får information om det som är viktigt för min målgrupp, ett exempel är SIP utbildningen, ett forum för gemensamma frågor. En konkret form för samverkan som blir begriplig och som innefattar verktyg som man kan använda sig av i samverkan. Att BUS illustrerar hur det kan fungera i samverkan.
Sida 12 av 17 Att verksamheten kan lyfta frågor. Ha en agenda för året vilka frågor som ska tas upp. Ta upp gemensamma frågor t.ex. hur vi arbetar med frånvaro. Hålla mig uppdaterad och informera mina kollegor. 4.5.1 Individärenden Några tycker att gruppen är för stor för att lyfta individärenden och någon undrar varför det inte varit några individärenden. När det gäller skolan kan man inte lyfta individärenden från andra skolor det måste den göra som är rektor för just den skola det gäller. Det har inte varit några individärenden. Betyder det att det fungerar så bra att det inte finns några att ta upp? Hoppas att patienten får ut något av det. Jag skulle önska att det när det finns mycket stöd i en familj skulle det vara självklart att ha en kontakt med skolan. För 4-5 år sedan tog jag upp ett individärende, vilket fick en bra lösning som ingen hade tänkt på innan. Skulle nog dra mig idag för att ta upp individärende när det är en större grupp, det var lättare när vi bara var kärntruppen. I så fall skulle jag hellre skapa ett forum utanför BUS att upp det i. 4.6 Mandat Beslut Kan BUS fatta beslut och i så fall vilka beslut. Kan beslut t.ex. tas när brister upptäcks? Vilket mandat har varje deltagare i BUS att fatta beslut? Hur blir det om någon är borta när ett beslut fattas? Vad innebär det ute i verksamheterna när ett beslut fattas? De flesta tycker att beslut bör kunna fattas. Däremot vilken typ av beslut är oklart. Det beror på delegation och vilken typ av beslut det gäller. Vissa beslut behöver förankras eller lyftas till högre nivå. Andra beslut går att ta på mötet. Några tycker detta bör lyftas och bli tydligare. Alla som är berörda av ett beslut behöver vara närvarande annars kan inte beslutet tas. Om man är berörd och inte närvarande behöver den personen kontaktas annars kan det dra ut på tiden innan något beslutas. De flesta beslut tas inte på en gång. Det är ofta en process som innebär att man behöver ha möjlighet att vara med vid nästa tillfälle. Om beslutet gäller individärenden behöver det bli tydligt för involverade professionella vad som bestämts.
Sida 13 av 17 När beslut ska fattas behöver det vara väl förberett, förankrat och förarbetat. Att identifiera brister ses av flera deltagare som orsaken till att man träffas. Det finns olika tankar om hur snabbt ett beslut kan tas. Mandaten ser olika ut beroende på organisation. Hur påverkas verksamheterna av besluten i BUS? När det gäller individärenden bör det bli en konkret skillnad för den det gäller om beslut tagits i BUS. Annars upplever man att det beror på vad det handlar om. Exempel som tas upp är SIP arbetet som har inneburit att medarbetare har fått delta i utbildning och när kartläggningen av barn som inte får den hjälp de behöver gjordes. Någon tycker inte besluten har märkts alls i verksamheten medan andra inte vet hur det märkts. Ytterligare någon menar att besluten är på en så övergripande nivå att det inte märks i verksamheten 4.7 Avtalet Frågorna handlar om hur avtalet uppfattas och vad det innebär i form av åtaganden att skriva under det. Några som är nya har inte hunnit läsa avtalet men annars är samtliga positiva till avtalet och menar att det visar på att detta är viktigt och ger oss en riktning i arbetet. Dock finns det synpunkter på att det också ska efterlevas och en förhoppning om att det också ska märkas ute i verksamheterna. Avtalet ska vara levande, behöver ses över ibland och vi behöver återkomma till syftet med det, uttrycker någon. Att skriva under avtalet innebär åtaganden som att man förbinder sig till att samverka, att man prioriterar samverkan genom att delta på mötena, vara aktiv i arbetet och läsa protokollen och arbeta för att ingen faller mellan stolarna. Någon menar att; vi är överens om att vi ska samverka men hur fungerar det när vi kommer till vardagen? Åtagandena finns att läsa i avtalet. 4.8 Samverkansledare/processledare Frågan handlar om hur processledarrollen uppfattas i BUS. Flera upplever att det blivit en tydligare struktur, att arbetet är mer förberett och att dagordningen blivit mer innehållsrik och intressant. Samverkansfokuset har blivit tydligare. Tidigare var det mer av ett diskussionsforum men det gjorde inget, det behövs också. Det anses också som viktigt med någon som har extra koll och ett övergripande ansvar för processen men inte för innehåll och genomförande.
Sida 14 av 17 Vissa risker och oklarheter framkommer också. En risk kan vara att vi andra släpper för mycket, att det blir för bekvämt. Därför är det bra om någon annan håller i dagordningen och skickar ut den. Ni ska inte vara alltför hjälpsamma. Ert uppdrag är lite luddigt. Oklart vilken roll, vilket mandat och uppdrag ni har. När det gäller Psynkprojektet har jag själv inget uppdrag. 5 Reflektioner utifrån resultatet 5.1 Struktur, innehåll och motivation BUS har beslutat om ändringar i strukturen efter att intervjuerna genomfördes. Den första timmen deltar endast representanter från de verksamheter som ingår i SAGA-teamen. Dessa representanter från BUS fungerar som styrgrupp för SAGA-teamen. Följande två timmar deltar representanter från samtliga verksamheter. Deltagarna i BUS är övervägande positiva till att ordförandeskapet går runt. En fråga att överväga är om ordförandeskapet ska löpa terminsvis istället för att det byts varje gång. Om det är en tydlig struktur och innehållet känns meningsfullt borde det bidra till att BUS-möten prioriteras högt. När det gäller innehållet finns det flera idéer om vad som är viktigast alltifrån förebyggande arbete till när det är akut och från generella frågor till att hitta de som faller mellan stolarna. Några tycker att det är viktigast att använda möten för att dela information med någon säger att en del information skulle räcka att få skriftligen. För att få ett innehåll i BUS-arbetet som är förankrat i alla verksamheter är det viktigt att fortsätta det arbete med att formulera mål för BUS-arbetet som påbörjats. Därefter behöver en handlingsplan med strategier för hur målen ska nås och utvärderas upprättas. När det gäller huruvida deltagarna i BUS vill använda detta forum för individärenden går meningarna isär. Ska individärenden lyftas på BUS eller i en annan form? I intervjuerna blir det tydligt att förväntningarna på innehållet i BUS-möten skiljer sig åt bland de som deltar. Ett sätt att klargöra vilken typ av övergripande innehåll möten i BUS ska ha är utgå från de exempel under punkt 1.2 på vilket/vilka mål en samverkansgrupp kan ha för sitt arbete och vilken typ av samverkansråd som finns. 5.2 Representation och beslutsfattande Representation och beslutsfattande hänger nära samman. Det blir tydligt i resultaten av intervjuerna att det finns oklarheter kring huruvida beslut kan fattas av BUS och vilken typ av beslut det i så fall är som kan fattas. I BUS-
Sida 15 av 17 överenskommelsen står att det finns skillnader i beslutsmandat mellan deltagarna i en BUS-grupp beroende på huvudmännens olika organisation. I frågor där beslutsmandat inte finns i BUS-gruppen ska det finnas kunskap om vilken annan nivå eller insats som kan hantera frågan. I Sollentuna träffas BUS tillsammans med verksamhetschefer enligt det lokala avtalet en gång/år. Vissa organisationer har inte en avgränsad verksamhet och kan inte fatta beslut som gäller andra verksamheter. Andra har mandat att fatta beslut. För att samverkansarbetet i BUS ska bli så effektivt som möjligt behöver var och en som deltar i BUS tydliggöra vilken typ av beslut de kan ta och för vilka. Var och en behöver också ta ställning till hur beslut som tas i BUS kan nå ut i de verksamheter som berörs av beslutet. I det arbete jag/vi har utfört har det i vissa fall blivit tydligt att de beslut som tagits inte har varit helt förankrat i alla verksamheter och det har också fått en del konsekvenser för arbetet. Frågor att fundera över: Vilka ska vara med och fatta beslut om SIP, SAGA Sollentuna och när det gäller frånvaro? Vad ska gälla när inte alla är närvarande vid möte där beslut fattas? Vilka beslut kan delegeras till BUS och vilka beslut behöver förankras hos samtliga verksamheter? Andra frågor för BUS att ta ställning till: Ska alla vara med på alla möten? Finns det några som bör ses oftare? Vilka behöver vara med mer sällan och t.ex. bara vid behov? Är det möjligt att utforma en skiss/ett dokument för hur alla verksamheter ska kunna bli representerade? Kan deltagarna få i uppdrag att vara länkar även till andra verksamheter? Detta skulle kanske också kunna innebära en tydlighet hur informationsflödet i systemen ska se ut. En kommunikationsplan? Vilken roll ska BUS på förvaltningsnivå ha? Går den att koppla ihop mer så det blir ett flöde upp och ner mellan grupperna? 5.3 Avtal och uppdraget som representant i BUS En del av svaren handlar om innehåll på möten men de handlar också en hel del om själva samverkansarbetet och förhållningssättet för att uppnå god samverkan. Flera av svaren går att koppla till det som står i BUSöverenskommelsen om gemensamma utgångspunkter (se punkt 1.1.4) Det finns ingen tydlighet i hur man får uppdraget att medverka i BUS och vid byte av personal/deltagare kan det vara svårt för nya att förstå hur det är tänkt att fungera och vad uppdraget är. När detta sker, speciellt om det är flera som byts ut samtidigt kan arbetet lätt tappa fart och bli obegripligt.
Sida 16 av 17 Ett sätt att minska de negativa effekterna på samverkansarbetet vid byte av personal skulle vara att skapa rutiner för vad som gäller vid chefsbyte. Var och en som deltar i BUS skulle kunna ha en mapp som innehåller avtal och andra viktiga dokument som lätt kan överlämnas vid personalbyte. 5.4 Processledarens roll En processledare kan ha olika roller och uppgifter. Den kan enbart ha administrativa uppgifter men kan också ha ett uppdrag att driva processen framåt. Ett tydliggörande av vad som förväntas av processledaren kan förmodligen leda till ett mer konstruktivt arbete. Här nedan följer några exempel på uppdrag som en processledare kan ha 2 : Ansvar för protokoll och/eller minnesanteckningar Driva och samordna förbättringsarbetet inom de aktuella arbetsprocesser som pågår Uppmärksamma avvikelser och omvärldsförändringar Ansvar för kunskapsspridning och kommunikation Leder ett processteam där fler kompetenser ingår som är knutna till styr- och ledningssystemet (sätta mål och mått, datainsamling, statistik, analys m.m.) Arbetar fram underlag gällande avvikelser och utvecklingsfrågor Arbetar fram handlingsplaner för utvecklingssatsningarna och upprättar uppföljningssystem 6 Slutsatser En central fråga som utgör en del av kärnan i det fortsatta arbetet är att ta ställning till vilka målen är för det utvecklingsarbete som sker inom ramen för BUS och hur BUS kan arbeta med dessa på ett systematiskt sätt. I vilka frågor blir resultatet bättre om vi samverkar? Vilka grupper ska BUS särskilt rikta in sitt arbete på? Berörs alla deltagande verksamheter av dessa mål? Vårt förslag är att BUS använder sig av den kartläggning som processledare och temaledare gjort samt den studie som genomförts av FoU- Nordväst för att formulera mål för arbetet. Flera andra frågetecken kommer troligtvis att rätas ut om den här frågan hanteras. Vår rekommendation är att upprätta en handlingsplan med hjälp av processledare/temaledare som BUS kan återkomma till och revidera årligen. I handlingsplanen behöver det också klargöras hur arbetet mot de uppsatta målen utvärderas. 2 Gemensam ledning och styrning, Återkoppling från Psynkprojektet Barn och unga, 2012-2014 av Marie Rahlén Altermark, Jönköping.
Sida 17 av 17 En annan mycket central fråga, devis kopplad till ovanstående fråga är: Hur vet vi att arbetet i BUS leder till förbättringar för barn, unga och deras familjer? Vårt förslag är att processledare/temaledare får i uppdrag att hitta ett system för uppföljning av vilka individärenden som lyfts i BUS och vad som händer med dem.