SIS HB 333 Processer effektivisera och förbättra din verksamhet 1
2010 SIS Förlag AB SIS HB 333, Processer effektivisera och förbättra din verksamhet Författare Gerhard Persson Redaktör Joachim Bowin ISBN 978-91-7162-642-4 ISSN 0347-2019 Tryckeri Edita, Västerås 2010 2
Innehåll Inledning 5 Begreppet process 7 Avdelningar och processer 15 Resurser, styrning och mål 18 Huvudprocesser och andra processer 27 Identifiering av processer 34 Processers innehåll 39 Processers utfall 43 Processförbättring 50 Processägare 54 Processer och verksamhetssystem i ett företag. 57 Ledningsprocesser 66 Huvudprocesser 84 Stödprocesser 96 Gå vidare? 101 3
4
Inledning Dagens strävan efter allt högre effektivitet i snart sagt all verksamhet gör att förändringar blir nödvändiga. Det gäller företag liksom andra slag av organisationer, och det gäller oberoende av deras storlek och inriktning. Ett sätt att söka efter förbättringsmöjligheter är att betrakta verksamheten på ett annat sätt än tidigare. Traditionellt har ofta varje avdelning eller enhet fått agera på egen hand för att bli så bra som möjligt. Hänsyn till andra delar av verksamheten har fått mindre uppmärksamhet. Detta har kunnat leda till att den totala effektiviteten inte blivit den bästa. Sambandet mellan de avdelningar som är starkt beroende av varandra har fått ett klart uttryck i det man kallar processinriktning. Det innebär exempelvis att allt som händer från kundens förfrågan tills leveransen är gjord ses som ett flöde, där särskilt övergången mellan olika avdelningar beaktas. När processinriktningen tillämpas på ett bra sätt underlättas en total optimering av verksamheten till både kundens och den egna verksamhetsens fördel. I denna bok beskrivs begreppet process på ett enkelt sätt och hur det kan användas inom ett företag eller annan organisation för att förstå verksamheten och ge impulser till förbättringar. Boken vänder sig dels till dem som enbart vill få en inblick i vad processer är, dels till dem som vill se exempel på hur processer kan identifieras och beskrivas och vilka frågor som bör ställas i sammanhanget. 5
6
Begreppet process Vi definierar i detta avsnitt vad som menas med process, med aktivitet, insats och utfall. Det vi i dagligt tal menar med process är något som förlöper efter ett mer eller mindre känt mönster. Vi kan exempelvis tala om en demokratiseringsprocess, en domstolsprocess, en livsprocess eller en tillverkningsprocess, och vi uppfattar genast vad det i stora drag är fråga om. I den här boken ska vi behandla begreppet process på det sätt som det används i enbart tekniska och administrativa sammanhang, i huvudsak som begreppet förekommer i standarder för ledningssystem. Men vi förutsätter inte här att alla krav på processer i en sådan standard, t.ex. ISO 9001, måste uppfyllas. Ordet process kommer från latinets processus som betyder framåtskridande. En process är något som sker, ett förlopp eller förfarande av ett eller annat slag. En process är alltså något dynamiskt. Låt oss hålla detta i minnet och inte använda ordet process när det enbart är fråga om en beskrivning av någon situation. Vi kommer att använda begreppet aktivitet för något som görs eller sker. Som vi ska se förekommer ofta kedjor av aktiviteter i en process. I en process är det något som behandlas, bearbetas eller omvandlas och därigenom får ett ökat värde för ett företag eller annan organisation eller för en person. I fortsättningen använder vi ordet företag, men argumenten gäller i regel för alla slag av organisationer. 7
Ta som exempel flis från ett sågverk som omvandlas till tidningspapper i pappersbrukets tillverkningsprocess. Eller tänk på elevers kunskapsbehov som tillfredsställs genom en utbildningsprocess. och utfall En process innebär alltså att en eller flera aktiviteter påverkar det som tillförs och som kan kallas insats (ett annat ord är inflöde), en översättning av det engelska input. Det som aktiviteterna åstadkommer kallas utfall (eller utflöde); på engelska output. I det första exemplet ovan är flis insatsen som genom ett antal aktiviteter eller processteg i pappersbruket omvandlas till utfallet pappersrullar. I det andra exemplet är det de kunskapstörstande eleverna som kan ses som insatsen och samma elever med ökad lärdom som utfallet. Här kan man också se enbart behovet som insatsen och den större kunskapen som utfallet. De processer vi intresserar oss för ska ha ett syfte, ett mål. De måste också styras för att målet ska nås. För att processerna ska kunna genomföras går det åt resurser av olika slag. Men innan vi går in på detta ska vi se på insatser, aktiviteter och utfall lite närmare. Allra först väljer vi ett grafiskt sätt att illustrera processer. Symboler Det kan vara en fördel att använda enkla symboler för att visa vad som är insatser, utfall och aktiviteter. Här använder vi tonade ellipser för insatser och utfall samt tonade rektanglar för aktiviteter och senare också för processer och delprocesser. Längre fram i texten kommer vi att använda rektanglar med rundade hörn som symbol för mål och resurser, och slutligen romber för att ange val av alternativ. Inom vissa branscher används standardiserade symboler som kan se annorlunda ut. 8
Pilar visar i vilken riktning flödet går för det som processen behandlar. Om man använder standardiserade symboler är det lättare att beskriva processer både internt och för andra, till exempel för ägare, kunder och leverantörer, som har anledning att se hur processerna är uppbyggda. Symbol för Symbol för Symbol för Symbol för insats eller utfall aktivitet mål eller resurs val av alternativ Enkla processer Med detta sätt att illustrera ser en process med enda aktivitet ut så här: Utfall Ofta är aktiviteter kopplade till varandra i en process. I det enklaste fallet fungerar utfallet från en aktivitet som insats till nästa: Utfall = Utfall som något förenklat kan ritas Utfall/ Utfall Processer med fler aktiviteter När flera aktiviteter ingår i en process kan denna beskrivas på följande sätt: Utfall/ Utfall/ Utfall/ Utfall 9
Det skulle kunna hända att vi är intresserade enbart av insatser och utfall i denna händelsekedja. Vi får då: Utfall/ Utfall/ Utfall/ Utfall Mer vanligt är det troligen att man främst är intresserad av aktiviteterna och inte vill precisera alla insatser och utfall. Då blir bilden i stället: Utfall Uppdelning av processer Vi kan kalla en viktig process som omfattar många aktiviteter för huvudprocess eller kärnprocess. Utfall från en aktivitet fungerar naturligtvis som insats till nästa om man delar in en sådan process i två eller flera delprocesser. Det kan vara bra att göra så för att underlätta förståelsen och beskrivningen som blir mindre omfattande för varje del. Det kan vi illustrera så här, om vi inte tar med symboler för insatser och utfall: Huvudprocess 1 Delprocess 1.1 Delprocess 1.2 Delprocess 1.3 Delprocess 1.4 1.2.1 1.2.2 1.2.3 Delprocess 1.2.2 Rektanglarna i delprocess 1.2.2 kan representera ännu mindre delprocesser eller enskilda aktiviteter. Det kan förekomma fall då huvudprocessen eller en delprocess inte lämpligen kan 10
uppdelas i mindre delprocesser utan består av en eller ett fåtal aktiviteter. Det finns en skola som säger att varje aktivitet kan ses som en process, vilket innebär att det kan gå att skapa en lång kedja av seriekopplade processer med bara en aktivitet i varje. I regel är det ingen fördel att driva uppdelningen så långt. För att få överskådlighet är det oftast bättre med några få processer i serie, eller t.o.m. en enda, för att beskriva ett aktuellt förlopp. Skulle det vara så att en aktivitet inte medför något ökat värde bör man undersöka om den behövs eller om den kan tas bort. Hur långt uppdelningen bör göras måste följaktligen avgöras utifrån det aktuella behovet och blir i regel olika för skilda delar av en verksamhet. Antalet huvud- eller kärnprocesser varierar från några få i en enkel verksamhet, t.ex. en lunchservering till något tiotal eller kanske fler i en större, mångsidig verksamhet, som i ett sjukhus. Alternativt sätt att rita Så här långt har vi ritat insatser, aktiviteter och utfall i en horisontell rad med flödet från vänster till höger. Det finns inget som hindrar att vi gör det på något annat sätt. Huvudsaken är att det är tydligt i vilken ordning aktiviteterna kommer. Utfall Ibland är det en fördel att ha ett vertikalt flöde, vanligtvis uppifrån och ned. Men det finns tillfällen då vissa pilar i ett sådant fall kommer att peka uppåt. På samma vis kan somliga pilar i ett horisontellt diagram peka från höger till vänster. Den närmast föregående figuren ritar vi här som ett vertikalt flöde. Utfall och insatser mellan aktiviteterna är underförstådda. 11
Ord för att beskriva en process Vi har använt tre begrepp för att beskriva en process, nämligen insats, utfall och aktivitet. Vi har också nämnt mål, styrning och resurser. Låt oss se lite närmare på hur vi språkmässigt använder dessa begrepp. Vi tar ordklasserna substantiv, adjektiv och verb till hjälp., utfall, mål och resurser är substantiv Substantiv är antingen konkreta ting, t.ex. material, artikel, rapport, eller abstrakta som behov, information, och kunskap. Om tid och ekonomiska medel ska som abstrakta eller konkreta begrepp lämnas till läsaren att fundera över. Egenskaper beskrivs med adjektiv Adjektiv beskriver eller preciserar någon egenskap som huvudordet, ett substantiv, har, t.ex. utskrivet protokoll eller stort behov. Varje insats och utfall liksom mål och resurser har oftast flera egenskaper som kännetecknar dem. er anges med verb Exempel på verb som anger aktiviteter i processer med anknytning till kvalitet är analysera, behandla, besluta, beställa, förbättra, informera, kontrollera, konstruera, lära sig, mäta, offerera, revidera, sälja, sända, ta emot, tillverka, utbilda. Verbet styra används i sammanhanget styra en process. Exempel på enkla beskrivningar Låt oss först ta några exempel med enbart insats, aktiviteter och utfall. Klocka (substantiv) Klocka Justera (verb) Utfall Justerad klocka (adjektiv och substantiv) Justera Justerad klocka 12
Förfrågan från kund (substantiv) er Granska [förfrågan] (verb) Utarbeta [offert] (verb) Utfall Offert (substantiv) Förfrågan Granska Utarbeta [offert] Offert Detta var ett exempel av konkret slag och ett annat av något mer abstrakt karaktär. Låt oss gå vidare från det andra exemplet, om vi förutsätter att kunden accepterar offerten och utfärdar en beställning, en kundorder. Processen som följer har en inledande insats och ett slutligt utfall. Det som sker däremellan sammanfattar vi här i fyra aktiviteter. Egentligen rör det sig om grupper av aktiviteter som var och en kan kallas process. Vi återkommer till detta. Orderhantering Vi kan för tydlighets skull rita utfallen från varje aktivitet i ovaler mellan aktiviteterna eller som här vid sidan av aktivitetsflödet. Vi väljer ett sätt att rita som bäst passar i det enskilda fallet. En process med många aktiviteter måste kanske visa utfall på flera ställen i flödet. Order Konstruera Planera Tillverka Leverera Genomförd order Konstruktion Planering Vara Transport 13
Telefonsamtal I andra fall kan det räcka att visa insats, aktiviteter och det slutliga utfallet. Ett exempel är hur ett inkommande telefonsamtal tas om hand, när vi betraktar det som en process: Påringning Ta reda på ärendet Välj mottagare Koppla vidare Samtal 14
Avdelningar och processer I detta avsnitt ges exempel på ett sätt att beskriva sambandet mellan avdelningar eller enheter och processer i en grafisk bild. Ett företag är av tradition oftast organiserat i avdelningar eller andra funktionella enheter. Vilka de är beror på storlek och inriktning hos företaget. Behovet av en formell organisation tilltar med företagets storlek och komplexitet. I exempelvis ett större, tillverkande företag finner man ofta avdelningar för ledning, personal, ekonomi, juridik, kvalitet och miljö, marknad och försäljning, konstruktion och utveckling, inköp, produktion, lager och distribution samt underhåll. Varje avdelning eller enhet behandlar sina speciella uppgifter och det krävs att information och produkter svarar mot verksamhetens behov när de förs från en avdelning till nästa. En fara med en starkt funktionsorienterad organisation är att varje berörd avdelning gör en optimering inom egna väggar, vilket inte säkert leder till en total optimering för verksamheten. I ett litet företag tar kanske VD hand om de flesta administrativa uppgifter själv, och all tjänste- eller varuproducerande personal är direkt underställd VD. Den interna kommunikationen är enkel, åtminstone om alla arbetar på samma ställe. Flödet av information och produkter sker i regel naturligt, och en analys av situationen med processbegreppet som utgångspunkt ger antagligen inte så mycket nytt man arbetar mycket möjligt redan i processer, fast på ett informellt sätt. 15
Låt oss nu betrakta verksamheten i ett företag som har en tydlig funktionsindelad organisation med processer som utgångspunkt. Som exempel väljer vi hantering av förfrågan fram till offert lite mer i detalj än i exemplet på sida 13. Avdelningar Försäljning Konstruktion Produktion Kvalitet/ miljö Inköp Förfrågan 1: Analysera 2: Bedöma funktionskrav 3: Bedöma tillverkningsbarhet 4: Bedöma egenskapskrav Utarbeta offert 6: Kalkylera 5: Värdera inköpsbehov Offert 7: Offerera Behandlingen av en förfrågan görs vid flera avdelningar inom organisationen. Förfrågan tas emot av försäljningsavdelningen som undersöker om ärendet ska leda till offert eller avböjas. Här ser vi ett fall då offert ska utarbetas, och där försäljningsavdelningen sänder frågan vidare till avdelningarna för konstruktion, produktion, kvalitet/miljö för bedömning av olika krav samt till inköpsavdelningen för att undersöka inköpsbehov. Förfrågan med alla yttranden går sedan tillbaka till försäljningsavdelningen som gör en kalkyl och sammanställer en offert. Det är normalt att flera olika avdelningar inom en organisation medverkar i en process. Det ställer krav på att relevant information överförs mellan de inblandade avdelningarna på ett korrekt och snabbt sätt. Samma sak gäller naturligtvis material, komponenter, produkter etc. 16
Överföring av information underlättas genom användning av lämpliga datasystem, ofta affärssystem eller material- och produktionsplaneringssystem, MPS-system. Vissa företag ändrar sin organisation från att vara funktionsindelad till att följa aktuella huvudprocesser. Syftet med en sådan organisationsform kan vara att få ett klarare flöde för information och gods och slippa eventuella problem i gränserna mellan funktioner. Samtidigt måste man se till att ansvar och befogenheter fastställs på ett väl genomtänkt sätt. Oavsett organisationsform är det viktigt att identifiera de väsentliga processerna och se till att alla berörda blir informerade så att förståelsen och därmed processernas effektivitet tilltar. 17