Innovation en strategisk punkt på styrelsens agenda Women on the Board

Innovation en strategisk punkt på styrelsens agenda Women on the Board Stockholm 14 maj 2014 www.pwc.se

et Christine har ordet Women on the Board är ett forum för diskussion av ämnen som rör dig i din roll som ledare och styrelseledamot. Samtidigt vill vi synliggöra all den kompetens som finns hos kvinnor i svenskt näringsliv. På sikt är ambitionen att få in ännu fler kvinnor i styrelser. Vi träffas två gånger per år för föreläsningar, samtal och debatt. Women on the Board startades 2004 och firar tioårsjubileum i år. Foto PwC TEXT Susanna Hjertonsson FOTO Pernilla Pettersson I år fyller vårt nätverk Women on the Board tio år. När vi startade 2004 var vår tanke att vi ville bidra till att synliggöra kvinnor och skapa en nätverksplats för styrelsekvinnoroch bidra till att öka antalet kvinnor i styrelser i Sverige 10 år har gått fort! Vi har under åren diskuterat allt från styrelsens ansvar i Skandia, hållbarhet, EU, medialiseringen av näringlivet, kvotering, vad som är god affärsetik, till om vi betalar rätt skatt. När det gäller kvotering kan vi notera att kvinnorepresentationen i svenska styrelser har stagnerat och till och med gått tillbaka de senaste åren. Vid ett möte med Women on the Board under 2010 diskuterade vi kvotering och gjorde även en enkätundersökning som vi nu har följt upp 2014. Resultatet från den nya undersökningen visar att allmänhetens syn på kvotering i princip är oförändrad. Andelen kvinnor som är för kvotering har ökat markant sedan 2010 och under dessa fyra år har även kvinnliga styrelseledamöter blivit mer positiva till kvotering. Vi frågade även om hur styrelser nu arbetar med innovation, varför det? Jo, innovation var ju ämnet för Women on the Board 10-års jubileum. Innovation är mycket viktigt för ett land som Sverige. Innovation skapar både tillväxt och arbetstillfällen. Jag hade inför vårt seminarium roat mig med att studera Svenska Dagbladets artikelserie om entreprenörer. Artikelserien visar att Sverige genom tiderna har många innovatörer och exempel på banbrytande innovationer. Allt från herr och fru Ericsson och familjen Rausing till Skypeskaparen Niklas Zennström och Daniel Ek som ligger bakom musikrevolutionen Spotify. Detta goda innovationsklimat har spelat en viktig roll för Sverige, och vi kan vara mycket stolta över de spännande industriföretag som vi har idag och som har en lång historia som Volvo, SKF, Husqvarna och Electrolux för att nämna några exempel. För några veckor sen var jag på en spännande konferens i New York med Svensk-Amerikanska Handelskammaren där representanter från städerna Stockholm och New York diskuterade innovation. Det var väldigt intressant att höra vad de olika städerna gör för att stimulera innovation och samtalen resulterade till och med i idéer om samarbetsmöjligheter. Någon som har forskat mycket om betydelsen av innovation för ett företags framgång var vår huvudtalare för kvällen, Annika Steiber. Hon har fått möjligheten att vistas ett år på Googleplex i Silicon Valley för att studera vad som driver just Googles innovationsförmåga. Hon gav oss en spännande inblick i sitt arbete. Vi lyssnade också till Ulla-Britt Fräjdin Hellqvist, affärsrådgivare och styrelseledamot som faktiskt var den första talaren när vi startade nätverket 2004. Ulla-Britt reflekterade kring hur styrelsearbetet har utvecklats under dessa 10 år. Och sist men inte minst presenterade Sven Jagebro delar ur PwC:s globala undersökning om innovation som en motor för tillväxt. Vi avslutade kvällen med en sammanfattande paneldiskussion kring innovation som framstår som en allt viktigare fråga på styrelsens agenda. Vi själva tyckte att kvällen gav mycket bra tankar kring vikten av att styrelsen engagerar sig i innovationskulturen i sina företag. Mätbarhet runt innovation är viktigt att skapa för att nå framgång menade alla våra talare. Vi tackar alla för de förslag vi fick på intressanta ämnen vid träffen den 14 maj. Det förslag som var mest återkommande var hållbarhet. Den 20 november träffas vi igen för att belysa detta intressanta ämne. Ytterligare information kommer, men om ni redan nu vill anmäla er och garantera en plats mejla Lotta Gumeliusson, lotta.gumeliusson@ se.pwc.com. Nu är det sommar och vi önskar er alla en härlig semester! Christine Rankin Partner PwC 2 Innovation i styrelsen Women on the Board Women on the Board Innovation i styrelsen 3

Googles bäst bevarade hemlighet hur företaget leder för kontinuerlig innovation i en snabbföränderlig omvärld. I den nya ekonomin som primärt drivs av innovationer måste företag bli mer systematiska och fånga innovation överallt, inom och utanför organisationen. Det konventionella tänkandet inom management måste utmanas och sättet att leda förändras. Det menar Annika Steiber, som arbetar som forskare inom innovation och som under ett år har vistats i Googleplex i Silicon Valley för att studera vad som driver Googles innovationsförmåga. Den verklighet vi lever i idag präglas av en mycket snabb teknisk utveckling. Globaliseringen fortsätter inom alla områden och ny konkurrens kommer hela tiden, dels på grund av den tekniska utvecklingen och dels på grund av nationer som inte längre vill se sig som tillverkningsländer utan som innovationsländer. Vi befinner oss i den innovativa ekonomin där innovation är grunden för ekonomisk tillväxt och som förstärks av att kunden hela tiden förväntar sig innovation. En ekonomi som drivs primärt av innovationer snarare än en ansamling av kapital för produktion av produkter gör att stora företag måste bygga in en förmåga att innovera i sitt DNA. Att förnya sig blir en självklar kärnkompetens och kommer att vara den differentierande faktorn för framgång, inte låga kostnader. Jag har studerat 100-tals sidor med forskning från ledande forskare inom områden som företagsledning, organisation och innovation. I mitt arbete har det uppenbarat sig ett tydligt mönster i form av sex ledningsprinciper. Min tes är att om en företagsledning och styrelse tror på dessa sex principer finns det en chans att skapa en mycket innovativ organisation annars inte, säger Annika Steiber. De sex ledningsprinciperna Dessa sex principer är: individen i centrum, förmåga att snabbt reagera på externa händelser, förändringsorienterad organisation, både- och organisation, öppen organisation som skickligt nätverkar med aktörer utanför företaget och anammandet av ett systemperspektiv snarare än ett linjärt perspektiv. Annika Steiber Annika Steiber menar att när ett företag tror på dessa sex principer och uppfyller dem genom att bygga in dem i organisationen i form av kultur, struktur och processer får företaget en hög förnyelseförmåga och blir innovativt. Google är ett företag som har gjort just detta och kan därför spela lika stor roll för dagens företag som General Motors gjorde på 1920 talet och Toyota på 1980 talet. Innovationsförmåga en styrelse- och ledningsfråga. Det Google-caset visar tydligt är att innovationsförmåga är en styrelse och ledningsfråga, inte en produktutvecklingsfråga. Styrelse och ledning kan aktivt stödja eller döda ett företags förnyelsekraft genom sin egen övertygelse och passion för förnyelse. Då innovation är en styrelse- och ledningsfråga är det otroligt viktigt att det behandlas på styrelse och ledningsmöten samt integreras in i företagets mer långsiktiga, strategiska arbete, säger Annika Steiber. Annika Steibers forskning visar att förnyelsekraften primärt styrs av mjuka faktorer såsom individers inställning och motivation samt kulturen i företaget och inte av struktur. Men att arbeta strukturerat med innovation kan dock spela en viktig roll då företag som har tappat sin förmåga att förnya sig måste lära om och införa ett nytt beteende. Innovationskraften kan begränsas av traditionellt organisationstänkande då byråkrati, hierarki, och för mycket kontroll dödar kreativiteten och förmågan att realisera nya möjligheter. På grund av de mjuka faktorernas vikt lägger Google ett vetenskapligt fokus på dessa frågor snarare än att behandla kultur och HR frågor ur ett mer traditionellt perspektiv där de ofta inte behandlas som kritiska och strategiskt viktiga för företagets affärsutveckling. Slutligen menar Annika Steiber att innovationskraften inte enbart kommer från interna idéer utan även från externa. Alltså skapas innovationsflödet genom två inflöden. Dels via den egna organiska innovationen men också via de externt utvecklade relationerna. Företaget måste vara duktigt på att hantera båda. 4 Innovation i styrelsen Women on the Board Women on the Board Innovation i styrelsen 5

Styrelsernas betydelse kommer att öka Hur har styrelsearbete egentligen förändrats och förnyats de senaste tio åren? Enligt Ulla-Britt Fräjdin-Hellqvist, erfaren styrelsearbetare och affärskonsult har det hänt en hel del. Men den komplexa värld vi lever i idag kräver också styrelser som klarar att hantera de nya utmaningar den för med sig. Ulla-Britt Fräjdin Hellqvist Om man tittar på situationen för kvinnor i näringslivet generellt under de senaste tio åren så har andelen kvinnor ökat både i börsbolagens ledningsgrupper och styrelser, säger Ulla-Britt Fräjdin-Hellqvist. Mellan 2004 och 2014 ökade antalet kvinnor i börsbolagens styrelser från 6% till 25,6% och andelen kvinnor i börsbolagens ledningar från 12,3% till 18,5%. Förändringen av styrelsearbete under de senaste tio åren För tio år sedan fanns fortfarande många strukturella grundläggande hinder i samhället som har försvårat för kvinnor att växa inom näringslivet. Till exempel så arbetade 50% av alla yrkesverksamma kvinnor inom den offentliga sektorn och vart fjärde soloföretag drevs av en kvinna. Att öppna upp för företagandet inom den offentliga sektorn ansågs bland annat kunna vara ett sätt att underlätta för kvinnor att driva företag. Man hade också identifierat vikten av att sudda ut effekterna av den traditionella uppdelningen i hemmet och utforma försäkrings- och skattesystemet så att det underlättar för företagande. Möjligheterna till att samla på sig kapital är en viktig del i att skapa sig frihet och historiskt sett har strukturen i samhället inneburit att just det varit svårare för kvinnor, menar Ulla-Britt. Vad finns det då mer av idag på styrelsernas agendor? Hur har innovationen egentligen skett i styrelsearbetet? Vad vi kan se är att det har blivit mycket mer formalia. En hel del av det är bra men kräver samtidigt väldigt mycket tid, säger Ulla-Britt. Det som också har skett är att valberedningar har kommit in och andra faktorer utvärderas mer som till exempel hur CEO och CFO arbetar tillsammans. Ett ökat fokus på bolagsstyrningen för hur företagen arbetar med samhällsansvar och ersättningar till ledande befattningshavare är en tydlig trend. De ökade kraven på transparens har också fört med sig mer fokus på kommunikation. Media styr väldigt mycket diskussionen idag. Grävande journalistik är och förblir viktig men idag ser vi också hur vi närmar oss en angiverijournalistik som är förfärlig, menar Ulla-Britt. Ulla-Britt berättar vidare att hållbarhet och ansvar för resurser är en mycket viktig fråga som för allt större vikt i styrelsesammanhang. Dagens affärsklimat kännetecknas av innovationer, snabba förändringar, ny kunskap och ny teknologi. Den teknologiska utvecklingen är bra, men teknologi är lätt och biologi är svårt. Vi måste förstå hur den teknologiska utvecklingen påverkar biologin det är där utmaningen ligger, menar hon. Vi måste titta mer på vår omvärld på både kort- och lång sikt. Sverige har ett bra utgångsläge i det nya klimatet. Studien World Value Survey innehåller mycket intressant data sedan 30 år tillbaka och vill man spetsa till det kan man dra slutsatsen att vi svenskar är världens extremister. Komplexa utmaningar gör styrelsearbetet allt viktigare Vi är det mest individualiserade och sekulariserade folket i världen. Vi har en stark tilltro till individen för att kollektivet ger möjlighet till individualisering. Familjen är inte så viktig och vi har ingen överdriven tilltro till auktoriteter. Världen för övrigt rör sig i stort mot att bli som Sverige men det tar lång tid. Dessa faktorer tillsammans gör att vi kommer att ha relativt lätt att anpassa oss till det snabba förändringsklimat som driver dagens globala ekonomi menar Ulla-Britt. Hon menar också att styrelsernas betydelse kommer att öka. Den värld vi lever i idag innehåller komplexa utmaningar. Det finns en tendens idag att bryta ner komplexa problemställningar från sin helhet till små delar. Det är enklare att bara fokusera på delarna. Det måste finnas styrelser med ansvar och ledarskap med kapacitet att hantera komplexitet. Det viktigaste framåt är att orka hantera hela den komplexa bilden. De är de globala systemen som påverkar den lokala affären. 6 Innovation i styrelsen Women on the Board Women on the Board Innovation i styrelsen 7

Innovation är nyckeln till hållbart värdeskapande De världsledande företagen idag inser att innovation är avgörande för att leverera lönsam tillväxt. Den snabba förändringstakten i efterfrågan i den nya ekonomin har åter satt värdet av banbrytande innovation i fokus. Det visar resultaten av PwC:s internationella studie där 1 757 företagsledare från 25 länder och 30 branscher har blivit tillfrågade. Sven Jagebro Vi har sett en stegvis förändring av innovationsförmågans betydelse för hur framgångsrika våra kunder är. Organisk tillväxt har varit den absolut viktigaste frågan på koncernledningarnas agendor de senaste åren. Vi ser att ledande företag börjar se på innovation som den starkaste motorn för lönsam organisk tillväxt, säger Sven Jagebro, Senior Manager Advisory Services på PwC. Varför så stort fokus på tillväxt via innovation? En del av anledningen är fem stora globala trender som förändrar förutsättningarna i traditionella industrier och skapar nya möjligheter för tillväxt, menar Sven Jagebro. Den accelererande takten i teknologiska framsteg har störst transformativ påverkan men även att demografin förändras, att den ekonomiska makten skiftar, att urbaniseringen ökar, klimatförändringar och knappare resurser har transformativ påverkan. De ledande företagen letar efter sätt att rida på dessa förändringsvågor för att vinna i marknaden, och innovation är nyckeln. Fram till idag har de flesta företag fokuserat på operationell effektivitet och saknar helt eller delvis förmågan att skapa banbrytande innovation. Därför förändrar ledande företag nu sitt sätt att arbeta med innovation. De 1 757 intervjuerna med företagsledare ger övertygande bevis att en stor strategisk och operativ förvandling nu sker. Ledare integrerar innovation hela vägen från affärsmodell och strategi till operativ styrning och genomförande. De flesta företag är också på det klara med att förvärv inte kan leverera de tillväxtsiffror de vill ha och behöver. I den hårda konkurrensen är organisk tillväxt via innovation nyckeln till högre tillväxt än genomsnittet, säger Sven Jagebro. Värdeskapande tillväxt genom banbrytande innovation Man kan se att de ledande innovativa företagen hela tiden ökar värdeskapandet i sina företag. Det beror på att de har en mycket högre andel banbrytande innovation i sina portföljer. Stegvis innovation bevarar marknadsandelar och marginaler men driver inte tillväxten och värdeskapandet på sikt. Men det viktigaste är egentligen hur de ledande företagen skapar innovation, menar Sven Jagebro. De fokuserar inte bara på traditionell teknik, produkt- och tjänsteutveckling utan arbetar över ett bredare spektra av värdeskapande som innefattar affärsmodell, affärssystem och processer såväl som själva kundupplevelsen. Undersökningen visar tydligt att ledarna gör stora fundamentala förändringar i sina portföljer för att inkludera höga nivåer av banbrytande innovation över ett signifikant större spektra av innovationstyper. Struktur och samarbete är viktiga kompetenser Studien visar också att de innovativa ledarna förändrar sitt sätt att leda på ett disciplinerat och strukturerat sätt. De utarbetar en strategi som definierar hur innovation ska hjälpa till att nå affärsmålen och skapar en struktur operativt för att kunna exekvera innovationsstrategin. De förändrar även arbetssättet kring hur de genomför innovationer. Företagsledarna trycker på vikten av att skapa tillräckligt mycket struktur för att göra innovationsmotorn både oumbärlig och skalbar. Men tricket är att hitta rätt balans och inte införa så mycket struktur att kreativiteten dödas. En annan tydlig kärnkompetens hos innovativa ledare är samarbete. Att bli kärnpartner i deras innovativa ekosystem är avgörande. De gör sig själva till ett företag som andra vill ge sina bästa idéer till. Andra aktörer söker upp dem och erbjuder till exempel gemensam finansiering och utveckling av innovativa produkter eller marknadsföringskanaler för att testa prototyper tillsammans. Som resultat får kärnpartnern konkurrensfördelar som är nödvändiga för att bli ledande. De kan leverera innovationer bättre, billigare och snabbare. Tid, talang och kultur är de största utmaningarna De allra flesta organisationerna är inte väl förberedda för att genomföra de förändringar som behövs. Även de ledande företagen jobbar fortfarande med att få alla element på plats för att göra tillväxt via innovation replikerbar, skalbar och tillförlitlig. Huvudutmaningarna är att få på plats de ledande förmågor som krävs för att minska tiden från ide till värde, attrahera rätt talang samt etablera rätt kultur. Att skapa hållbar tillväxt via innovation och nå två till tre gånger högre tillväxt än konkurrenterna kräver snabb implementation av ledande förmågor för att säkerställa att bli ett av de mest innovativa företagen, avslutar Sven Jagebro 8 Innovation i styrelsen Women on the Board Women on the Board Innovation i styrelsen 9

Panelen diskuterar Som slutpunkt för kvällens föredrag samlades de tre talarna Sven Jagebro, Annika Steiber och Ulla-Britt Fräjdin Hellqvist och för en gemensam diskussion kring innovation ur olika perspektiv. En av frågorna som kom upp var på vilka sätt innovation kan mätas. Man måste helt enkelt mäta output menade Ulla-Britt Fräjdin Hellqvist. Hur många innovationer realiseras och hur snabbt når de marknaden? Hon gjorde även reflektionen att det inte alltid är bra att komma snabbt till marknaden. Det beror på vilken bransch det handlar om. När det gäller längre system som till exempel utveckling av mediciner är det en fördel om det inte går för snabbt. Enligt Annika Steiber finns det många olika sätt att mäta innovation. Hur många olika innovationstyper portföljen innehåller, hur mycket som investeras, vad som ligger i pipeline och hur snabbt förtaget tar marknadsandelar. Hon påpekade också att det kan finnas en poäng med att mäta själva beteendeförändringen. Hur många medarbetare som har tränats i att tänka innovation. Sven Jagebro poängterade att det är viktigt att ställa sig frågan om man investerar i rätt typ av innovationer. Det diskuterades också kring det nya sättet att arbeta med innovation som en del av managementmodellen. Hur kommer det att påverka resultatet kortsiktigt och skulle det kunna ha en hämmande inverkan i och med de kortsiktiga resultatkrav som finns på rapportering. Där menade Ulla-Britt Fräjdin Hellqvist att själva rapporteringen förvisso är kortsiktig men styrelsens och ledningens arbete är långsiktigt. Ulla-Britts erfarenhet från statliga styrelser är att de är tydliga med att det kräver avkastning på kapitalet oavsett konjunktur. Enligt Ulla-Britt är de statligt ägda bolagen generellt mer kortsiktiga än de publika. En annan intressant fråga som panelen kom in på var hur innovationstänket kan överföras till vård, skola och omsorg. Där var alla eniga att en total innovation av arbetssättet behövs. Den snabba teknologiska utvecklingen kommer att påverka den sektorn i mycket stor utsträckning. Annika Steiber pekade på studier som visar att en tredjedel av hela tjänsteindustrin kommer att ersättas av mjukvarulösningar i framtiden. Avslutningsvis samtalades det omkring vikten av att styrelsen förstår hela bilden och jobbar med innovationsstrategin för att klara att bygga in ett system för snabbhet och spridning. Vad måste förändras och hur vågar man ta de steg som krävs? 10 Innovation i styrelsen Women on the Board Women on the Board Innovation i styrelsen 11

Vi var där 12 Innovation i styrelsen Women on the Board Women on the Board Innovation i styrelsen 13

14 Innovation i styrelsen Women on the Board Women on the Board Innovation i styrelsen 15

PwC Sverige är marknadsledande inom revision, redovisning, skatteoch affärsrådgivning med 3 800 medarbetare på 100 kontor runt om i landet. Med erfarenhet och unik branschkunskap utvecklar vi värden för våra 60 000 kunder vilka utgörs av globala företag, svenska storföretag och organisationer, mindre och medelstora, främst lokala företag samt den offentliga sektorn. PwC Sverige drivs som en självständig och oberoende juridisk enhet. Vi ingår i det globala nätverket PwC och delar våra kunskaper, erfarenheter och lösningar med 184 000 medarbetare i 157 länder för att utveckla nya perspektiv och praktiska råd. www.pwc.se 2014 PricewaterhouseCoopers i Sverige AB. Att mångfaldiga innehållet helt eller delvis är förbjudet enligt lagen (1960:729) om upphovsrätt till litterära och konstnärliga verk. Förbudet gäller varje form av mångfaldigande genom tryckning, kopiering etc.