Bakgrund och inledning till abonnentmötet 14.12.2004 och hela arbetet med publikationen organisatoriska utgångspunkter för ett produktivt samarbete av Bengt-Åke Wennberg En av vår tids stora sociala innovationer är de resonemang som gjort det möjligt för främlingar att samarbeta och lita på varandra. Den svenske socialpsykologen Johan Asplund har betecknat detta förhållande som en skillnad mellan samarbetet i ett Gemeinschaft och i ett Gesellschaft. I Gemeinschaft bygger samarbetet på bekantskap och relationer mellan människor medan samarbetet i ett Gesellschaft bygger på normer, regler och strukturer som man hedrar utan att personligen relatera till varandra. Asplund påpekar att Gemeinschaft och Gesellschaft kan ses som en fixeringsbild. I varje Gesellschaft finns ett Gemeinschaft och tvärtom. Det ena bygger upp det andra. Det ena växer fram ur det andra. De tankesystem som formar vårt Gesellschaft är fortfarande i sin linda. Det uppstår därför stora missförstånd och allvarliga samarbetsproblem genom oklarheter, motsägelser och orealistiska antaganden. Samtidigt har det under de senaste decennierna skett en remarkabel utveckling på området. Det har skapats övergripande, och numera globala, ekonomiska och affärsmässiga transaktioner. Dessa har tvingat fram helt andra Gesellschaftsmönster än de som tidigare existerat. Det ökade behovet av transaktioner mellan främlingar bryter upp samarbeten som tidigare baseras på religion, ideologi, nationalitet, kultur, kungamakt etc. Jag och Monica brukar beskriva denna förändring som en fråga om att vi i dag tvingas överge invanda föreställningar om samarbete baserat på hierarki. Vi måste istället lära oss att använda föreställningar om samarbete baserat på nätverksstrukturer och människans autonomi. När vi tvingas göra detta handlar det om en praktisk snarare än en ideologisk fråga. Det är som jag ser det inte bara jag och Monica som tvingas till detta. Vi tvingas alla numera engagera oss i skeenden som går utanför vad vi tidigare varit med om. Därmed konfronteras vi med andra krav och problem än dem vi varit vana vid. En förändring som vi alla kan observera är att det inte längre är möjligt att som överhet på samma sätt som förut etablera regler, rutiner och normsystem som skall följas. Vad överheten försöker säga och få till stånd ifrågasätts alltmer inte minst av ungdomen. Allt fler är numera överens om att regler och normer som skall gälla för samarbete mellan främlingar måste utvecklas och etableras på annat sätt än genom hierarkiska dekret. Den allmänna uppfattningen är att de måste växa fram ur en Gemeinschaft mellan personer i de olika kulturer och grupperingar som måste samarbeta. Detta är inget nytt men frågan har blivit allt mer aktualiserad i dagens värld. - 1 -
Tankestilar och argumentationsformer Det viktigaste medlet för att åstadkomma en sådan bas för samarbetet är kommunikation. Därför har språk, språkande, samtal och diskurser blivit ett område som jag och Monica tvingats ägna stort intresse. Detta väcker nya frågeställningar som tidigare varit mindre aktuella. I en hierarkisk föreställningsvärld har auktoriteten alltid en överordnad position också när det gäller hur man bör resonera. Det sätt att resonera som de överordnade skiktet eller vad vi också kan kalla eliten eller nomenklaturan använder sig av måste accepteras av dem som är underställda denna. Samtalsmönstret skapar en maktrelation. Denna har inte bara med yttre makt eller möjligheter att dominera andra att göra. Man kan kalla denna makt för semantisk. Den uppstår just genom att medlemmarna i ett Gesellschaft behöver samarbeta. Man måste därför använda sig av just denna diskurs om samarbetet med de andra skall fungera. Genom denna hierarkiska princip skapas en låsande och hindrande diskurs som man kan tvingas följa trots att man innerst inne inte delar den. När nätverksstrukturer börjar aktiveras blir detta opraktiskt. En isolerad grupp kan inte längre få dominera diskursen och vidmakthålla sitt inflytande. Ingen grupp kan självklart och enbart genom sin position hävda överhöghet för sitt sätt att resonera gentemot någon annan. Därför blir det angeläget att bättre förstå språkets roll och funktion för att skapa samarbete och överbrygga olika motsättningar. I varje analys och argumentation återspeglas ett specifikt sätt att analysera och tänka om det som behandlas. Denna tankestil som används är inövad och gemensam för den grupp som samtalar. Man fungerar socialt genom språket. Språket formar ett Gemeinschaft. I resonemang inom samma grupp även om man inte alltid delar varandras åsikter observerar man således samma saker och använder samma sätt att resonera. Denna gemenskap genom språket bygger på en ekonomiprincip. Man förstår varandra genom resonemang som kondenserar och komprimerar olika budskap och analyser. Med ett fåtal ord och symboler kan man uttrycka komplicerade förhållanden. En bärande princip är att man ständigt förenklar resonemangen genom att utesluta vissa aspekter och framhäva andra. Man uppmärksammar vissa händelser och bortser från andra. Man fokuserar på vissa intressen och är blinda för andra. Detta är praktiskt när man samtalar med bekanta och medlemmar i den egna gruppen men opraktiskt om man tvingas komma överens med främlingar. Samarbete och kommunikation kan således försvåras genom att grupper med olika tankestilar och referenser har olika sätt att resonera och uppmärksammar olika saker. Genom dessa språkliga mekanismer kan de komma till helt olika slutsatser och analyser om samma situation. När detta händer uppstår ett brott i kommunikationen ett organisatoriskt sår. Ett sätt att angripa denna fråga är att ta utgångspunkt i sådana frågor i vilka man kan påvisa ett gemensamt engagemang. I samtal om dessa frågor kan man sedan formulera nya begrepp som är användbara. Tre sådana begrepp som vi ofta använder för att knyta samman olika resonemang är samarbetshandling, professionella aktörer och indirekt ledning. - 2 -
Begreppet samarbetshandling En av arbetslivets grundsatser är att ökad arbetsdelning leder till ökad produktivitet Denna ger i sin tur upphov till ökad produktion och större inkomster. Denna grundsats formulerades redan av Adam Smith 1776. Innebörden i denna grundsats är att en effektiv verksamhet också förutsätter ett effektivt samarbete mellan aktörer som var för sig är olika och som utför olika aktiviteter. Dessa aktörer existerar också i olika gemenskaper. Först genom sitt samarbete kan man tillsammans skapa det som förväntas. Varje förändring mot ökad specialisering och ökad arbetsdelning ställer därför allt större krav på samarbete mellan olikheter och olika grupperingar. När grundläggande förändringar i strukturer och arbetsdelning inträffar blir det därför nödvändigt att både utveckla samarbetskunskapen och de former inom vilka samarbetet förväntas ske. Vi utgår därvid från vad vi uppfattar som ett faktum nämligen att varje människa kan göra val. Man kan i ett specifikt sammanhang välja att samarbeta, att motarbeta eller att försöka hålla sig neutral. Varje val kan få olika konsekvenser och alternativen kan tyckas vara få. Man har dock alltid ett val. Det är dock först om huvuddelen av de berörda personerna väljer att utföra samarbetshandlingar som en arbetsdelning kan bli framgångsrik. Därför har vi tagit utgångspunkt i samarbetshandlingen som en grund för våra analyser av organisatoriska sammanhang. Ett praktiskt sätt att definiera samarbetshandlingar är: Samarbete är att jag väljer att handla så att jag inte bara med det jag gör har förutsättningar att uppfylla egna intressen och nå egna mål utan också så att jag bidrar till att andra når sina. Denna formulering har fördelen att den inte föreskriver någon speciell personlig eller social relation mellan de personer som skall samarbeta. Den som väljer att samarbeta behöver i princip inte ens känna den personen samarbetar med. Denne kan vara främling. Vi knyter därvid an till resonemangen om behovet att åstadkomma samarbete mellan främlingar. Varför kan främlingar samarbeta? Att främlingar kan samarbeta är egentligen ganska märkligt. Hur kan vi lita på att personer vi inte känner och som har en helt annan religiös, etnisk, nationell eller annan tillhörighet än vi själva kommer att utföra samarbetshandlingar? En förklaring till detta är att man som person känner sig socialt förpliktad att välja samarbetshandlingar. Att man skall vara det är en typ av underförstått löfte som aktiveras när man deltar i en viss aktivitet eller verksamhet. När man spelar fotboll eller deltar i en idrottstävling vet man vad som gäller. Det är uppfyllandet av - 3 -
denna förpliktelse som skapar tillit. Detta är en annan slags tillit än den som växer fram ur personliga relationer där man har erfarenhet av att vederbörande är att lita på. Det är därvid värt att observera att begreppet konkurrens inte i första hand handlar om att vinna över någon annan. Konkurrens är en gemensam spelregel som är utformad för att stimulera att något förbättras. Tanken uppstod från cykeltävlingar där prestationen ökades genom att man hade någon som drog. Visar man att man missförstår konkurrensens samarbetsaspekt så kommer detta att väcka misstro. De andra kommer då att svara med motarbetshandlingar och hela poängen går förlorad. Värdet av konkurrens bygger således just på förekomsten av samarbetshandlingar. Det är underförstått att man i sin konkurrens skall följa de gemensamma spelregler som gäller. Det är först när man fuskar och bryter de underförstådda överenskommelserna som förtroendet bryts. Då fungerar heller inte konkurrensen så som det är tänkt. Missbruk av konkurrensens spelregler kan därför få dramatiska effekter på effektivitet och hälsa. Sedan är det en annan sak att just konkurrensbegreppet är dåligt utvecklat och spelreglerna ofullständigt beskrivna. Detta är ett arbete som också måste göras. Den tillit vi här talar om uppstår således inte genom vad som faktiskt görs utan vad vi tror om det som görs. Vi måste tro att den andres avsikt är att försöka samarbeta även om det som denne gör inte alltid blir så lyckat för oss. När någon stöter emot oss på gatan så är det vanliga uttrycket Ursäkta det var inte meningen. Vi kan då se det inträffade som ett missförstånd eller som ett olycksfall. Motsatsen är också fallet. Det spelar ingen roll för tilliten att vi blir hjälpta av vad någon gör om vi misstänker att personen gör detta för att manipulera eller motarbeta oss. Tilliten stärks heller inte om vi tror att det bara är en tillfällighet att man har gjort som man gjort. Att bara se till vad som görs och vilka konsekvenser detta fått räcker således inte för att skapa den tillit som krävs för att främlingar skall samarbeta. För att etablera tillit måste vi var för sig förstå handlingen, det vill säga intentionen bakom det som görs. För att reda ut vad det är för handling krävs att det förekommer samtal och diskurser genom vilka vi kan uttolka vad som gjorts och ta ställning till handlingen. Det är således först genom övergripande samtal, resonemang och berättelser om vad som hänt och händer som vi har en chans att skilja mellan samarbetshandlingar och andra handlingar. Det är därför oerhört viktigt att dessa offentliga resonemang är rimliga och användbara. Om de exempelvis enbart fokuserar på att förklara skeenden utifrån människans allmänna girighet och makthunger så är detta till föga nytta. Genom andra typer av berättelser kan vi däremot få hjälp att ta ställning till vad som är det ena och vad som är det andra. Vi kan med hjälp av sådana berättelser lära oss att i vissa situationer inte lita på personer som av någon anledning inte har visat sig kunna eller vilja samarbeta. Det är således först genom relevanta och konstruktiva diskurser som vi kan vidmakthålla den tillit mellan främlingar som krävs för att dagens effektiva arbetsdelning skall fungera och vara till glädje för oss. - 4 -
Begreppet professionell aktör Varje verksamhet tvingar fram ett Gesellschaft inom vars ram det förväntas att man utför samarbetshandlingar. När vi använder begreppet främling är detta för att vi i ett Gesellschaft inte alltid har möjlighet att välja vilka vi måste samarbeta med. Vi kan inte begära att personkemin alltid skall fungera. Vad vi än tycker om varandra så förväntas det av oss så länge vi ser oss som medlemmar inom samma Gesellschaft att vi utför samarbetshandlingar. Man tror ofta att vår jagbild och vår identitet främst byggs upp av våra nära relationer. Detta har visat sig vara ett missförstånd. Den arbetsgemenskap som formas mellan främlingar har under 1900-talet visat sig ha en lika stor betydelse för individens identitet som den sociala och nära gemenskap man har utanför arbetet. Den identitet som formas i ett Gesellschaft är också av en annan karaktär än den vi bygger upp med vår nära krets. Denna typ av identitetskänsla är knuten till den verksamhet man deltar i. Från forskning under 1900-talet känner vi till två för individen destruktiva typer av identifiering med den verksamhet man agerar i. Båda skapar ohälsa och ineffektivitet. Den ena knytningen innebär att man identifierar sig så starkt med verksamheten att man förlorar sin individuella identitet. Man går upp i verksamheten. Detta är grunden för det som i dag kallas utbrändhet. Den andra knytningen, eller brist på knytning, är den som behandlades som ett stort problem under industrisamhällets framväxt nämligen det som då kallades alienation. Alienation betyder egentligen främlingskänsla. Främlingskänslan uppstod när man som aktör i en verksamhet inte kunde identifiera sig med den roll man hade i samarbetet och inte heller kunde känna stolthet över vad man bidrog till. Under 1900-talet har vi allt bättre förstått och börjat ta hänsyn till denna identifieringsproblematik. Problemet är emellertid inte något för experter och psykologer. Vi är alla berörda av problematiken. Den diskuteras också ofta mellan oss hemma och på jobbet. Var och en av oss försöker använda olika strategier för att komma till rätta med den. Ibland lyckas vi och ibland inte. När vi inte lyckas mår vi dåligt. Även om vi inte alltid lyckas hantera vårt eget liv på ett bra sätt så känner vi oftast intellektuellt till det olämpliga i att låta verksamheten överflygla oss och ta över vårt jag. Vi är också väl medvetna om olägenheterna med att bara vara verkställare och utförare. Vi vet att en god identitetskänsla innebär att vi känner att vi kan ta egna initiativ, Vi vet att vi behöver kunna anpassa våra insatser till situationens krav. Vi vet att vi bör se oss som våra handlingars upphov. Vi vet att vi mår bra om vi kan vara stolta över och identifiera oss med det som verksamheten är till för och vi bidragit med. Man kan således förenklat säga att erfarenheterna från 1900-talet har medfört en allt starkare önskan hos gemene man att som individ ha en närmare och intimare relation till den verksamhet man medverkar i än förut. Det är förflyttningen mot att bli allt mer engagerad i det man i arbetslivet själv medverkar i och känner ansvar för som uttrycks i begreppet professionell aktör. Denna förflyttning och därmed sammanhängande förändring av hur man ser på sitt arbete ställer nya krav både på individen och på samarbetet. - 5 -
Hierarkins sammanbrott I det tidiga industrisamhällets tayloristiska tillverkning var avståndet mellan individens identitet och verksamheten långt. Därför måste den nya horisontella arbetsdelning som växte fram knytas samman genom det som numera kallas en vertikal arbetsdelning. Taylor sägs ha varit starkt fundamentalistisk i just detta. Hans uppdelning av arbetet i givna moment skapade ett behov av en överordnad styrning. Arbetsstrukturen skulle därvid formas så att den var mest effektiv. Detta kunde ske genom produktionsspecialister och en vetenskapligt utarbetad plan. Varje arbetare fick därför påpekat att det var störande att ta egna initiativ. Man var förpliktigad att följa den metod och procedur som presenterades. Därmed skiljdes beslut och planering från verkställande och utförande. Det skapades en direkt relation mellan dokument och instruktioner och själva görandet. Framställandet av dessa dokument och instruktioner samt ansvaret för att tillse att de följdes gick i en vertikal linje från högsta ledningen till den enskilde arbetsledaren. Ett vanligt uttryck för det främlingskap som uppstod genom denna uppdelning är att man som arbetare tog av sig huvudet i omklädningsrummet och tog på sig det igen när man gick hem. Många ser detta som något negativt. I verkligheten tog mänskligheten med denna primitiva samarbetsprincip ett stort steg framåt på arbetsdelningens väg. Bekymret är att den vertikala arbetsdelningen aldrig fungerat så som det är tänkt. Den krävde redan på Taylors tid undantag och modifikationer. Till skillnad från Adam Smiths horisontella arbetsdelningsprincip som blir alltmer uttalad så har därför den vertikala arbetsdelningsprincipen blivit allt mer ifrågasatt. Den har egentligen aldrig någonsin accepterats som en effektiv form för att etablera de samarbetshandlingar som är nödvändiga. Många försök har gjorts att anpassa ledningsstilar och ledningsformer till denna princip men få har varit framgångsrika. Ett viktigt skäl till misslyckandet är att det visat sig att det just är tillämpningen av den vertikala principen som kränker identitetskänslan. Denna kränkning har inget att göra med ledningens beteende. Den är universell. Ett annat och minst lika viktigt skäl till misslyckandet är att det inte är möjligt att göra sådana planer som Taylors principer för vetenskaplig företagsledning förutsätter. Ledningar fattar inte rationella beslut och följer inte fastställda planer. Verkligheten är inte en linjär och förutsägbar serie händelser. Ledning är i hög grad en fråga om parering och anpassning. Det är heller inte möjligt att i dagens värld komma fram till beslut och riktlinjer som är så väl anpassade till situationen att de framgångsrikt kan implementeras av andra personer i verksamheten. Planer och åtgärdssystem blir föråldrade genast när de sätts i verket. Inom ledarskapsforskningen har man sedan länge konstaterat detta. Studier visar att ledningsarbetet visserligen i hög grad bygger på ett stort faktaunderlag men att de slutliga besluten och åtgärderna trots detta präglas av subjektiva tolkningar och privata föreställningar om framtiden. Man är också i hög grad beroende av att handla politiskt korrekt. Det vill säga att följa - 6 -
den diskurs som förs i den grupp man tillhör. Resonemang och beslut kan därför sällan formaliseras som allmängiltiga och för andra rationella beslutsalgoritmer. De blir alltid subjektiva och fyllda av bedömningar och antaganden som andra kan ifrågasätta. Till detta kommer att även de som skall genomföra beslut och direktiv är människor. Hur väl underbyggd en plan än är så kommer den aldrig att uppfattas och tolkas av utförarna på det sätt som de som framställt den har tänkt att den skall uttolkas. Insikten om dessa problem har lett fram till att man numera alltmer i praktiken övergett den vertikala arbetsdelningsprincipen. Den lever emellertid fortfarande kvar i symbolisk form det vill säga i beskrivningar av formell behörighet, i arbetsrätten, i arbetsmiljölagstiftningen, i arbetsformerna för förhandlingar och i befattningsbeskrivningar. Den lever också i allra högsta grad kvar i språkbruket vilket vållar en mängd missförstånd och problem. Begreppet indirekt styrning Dagens ledare och beslutsfattare har således insett att man måste acceptera att människan är en självständig aktör. Man förkastar tanken att direkt försöka styra dem som är underställda en själv. Samtidigt uppfattas man som den som ensam har ansvaret för att verksamheten fungerar så som det är tänkt. Man försöker i allmänhet lösa detta problem genom att försöka påverka och styra verkandet det vill säga de aktiviteter som pågår. I princip accepterar man därmed att det är samarbetshandlingen som är den bärande ingrediensen för en god verksamhet. För att ta ansvar för verksamheten som helhet måste man således ta för givet att berörda personer både väljer att samarbeta och förmår genomföra samarbetshandlingar. Samtidigt är det uppenbart att ett effektivt samarbete inte alltid inträffar. Man kan se detta förhållande som en följd av olika alternativ. Antingen vill personerna ifråga inte samarbeta fast de skulle kunna eller också vill de samarbeta men kan inte. Det kan också vara så att det inte finns några tänkbara bra samarbetshandlingar som uppfyller alla de olika krav som kan finnas. Man kan också låta bli att engagera sig och sköta sig själv och strunta i andra. Problemet för en ledning som har bekymmer med ett ineffektivt samarbete är förstås att man om man överger den vertikala arbetsdelningsprincipen inte kan tvinga människor att välja samarbetshandlingar. Det enda man kan göra är att se till att de har förmåga att utföra dem och förstår poängen med det. Att hierarkin nått vägs ände innebär således att man som ledning måste ge upp tanken på att direkt styra människors göranden. Man kan inte längre få någon att... Man har därför abdikerat från det som kallas en direkt ledning. Däremot föreställer sig många att man genom en indirekt osynlig sådan skulle kunna påverka aktiviteterna. Man formulerar styrsystem och strukturer som är så konstruerade att de fungerar ungefär som de stängsel man sätter upp för att boskap skall ledas på rätt väg. Svårigheten med dessa mentala stängsel är att de går upp i rök när de som drabbas av dem inser att de är en manipulation. Sådana försök till indirekt styrning blir därför sällan framgångsrika i en massmedial värld där människor - 7 -
mer eller mindre fritt kan utbyta tankar och åsikter med varandra. Vad man emellertid kan göra med en indirekt styrning är att underlätta utförandet av samarbetshandlingar. Det är denna typ av indirekt styrning vi behöver studera närmare och utveckla mera. Det är således olämpligt och opraktiskt att rikta styrsystem och andra organisatoriska åtgärder mot att kontrollera görandet. De bör istället utformas för att främja den samordning som de berörda personerna själva måste åstadkomma med varandra. Styrsystem och formalia kan dock inte fungera ensamma. De kräver en ständigt pågående tolkning och omtolkning genom samtal i verksamheten så att det blir möjligt för alla inblandade att förstå och utforska de handlingar som formar skeendet. Den goda ledningen Inom varje Gesellschaft finns olika gemenskaper. Vissa deltar i samarbetet på de villkor som gäller. Andra gör inte det. Det har då uppstått en misshällighet eller en klyfta som skapar både ohälsa och ineffektivitet. Att samarbetet i en verksamhet inte fungerar är inte svårt att upptäcka. Det svåra är att förstå varför. Den enda analys som man i en hierarkisk modell har tillgänglig är den som bygger på att man misslyckats med att förmå människor att vilja samarbeta och att följa de regelsystem och bestämmelser som utfördas. Åtgärderna för att komma till rätta med detta handlar då om belöning, bestraffning och uteslutning. Som vi tidigare konstaterat blir dock sådana resonemang irrelevanta i dagens arbetsliv. Vårt problem i våra samtal om denna typ av frågor är att vi måste medverka till att man bryter denna diskurs och ser frågan på ett nytt sätt. Ett alternativ är att se det bristande samarbetet som en konsekvens av två olika förhållningssätt till det som görs. Vissa medarbetare kan identifiera sig med det som görs och hur det görs. Vissa medarbetare vet hur man skall samarbeta. Vissa medarbetare kan finna goda lösningar på uppkomna samarbetssituationer. Dessa utför samarbetshandlingar formar därmed en god verksamhet. Andra kan det inte. De kommer att hamna utanför och missförstås. Om personer inte kan identifiera sig med det som man är med i eller inte kan finna goda samarbetshandlingar så får både sådana personer och verksamheten problem. Det kan således ibland, om verksamheten är på fel väg, vara lika konstruktivt att motarbeta som att samarbeta. Vi har med utgångspunkt från detta perspektiv formulerat vad vi då anser vara en god ledning. En god ledning skall medverka till att de involverade aktörerna förstår vad som är konstruktivt att göra och att de också är övertygade om att det är rätt att göra det. Den skall synliggöra avgränsningar så man vet vad som är oönskade effekter för verksamheten. Den skall således medverka till väl formade dialoger och diskurser som underlättar utförandet av samarbetshandlingar. - 8 -
Ledningens insatser skall också utformas så att de underlättar för alla berörda inklusive dem själva att avslöja felaktiga och orealistiska resonemang. De styrsystem som introduceras, och de diskurser och analyser som görs, skall dessutom göra det möjligt för alla berörda att identifiera, konfrontera och ta ställning till motarbetshandlingar. Den självläkande organisationen Ofta sammanblandas dagens problem med de problem man hade erfarenhet av inom de begränsade Gesellschaft i vilka den hierarkiska modellen kunde fungera. Många tror exempelvis att dagens organisatoriska problem främst handlar om hur ledningen bemöter sina medarbetare och om de fattar kloka beslut eller inte. Sådana frågor är förstås inte oviktiga. Vår bedömning är emellertid att sådana analyser ofta fokuserar på fel problem. Vi tycker att missnöjet i dagens verksamheter oftare kan knytas till tillitsfrågan. Det uppstår ofta en känsla av att de resurser som finns i verksamheten, inklusive ens egna, inte används konstruktivt och effektivt. Istället för att hamna i diskussioner om bemötande och ledningsstil menar vi att dagens problem istället bör angripas genom att klargöra och diskutera oklarheter och olämpligheter när det gäller det underlag på vilket man det vill säga både ledning och medarbetare bygger sina samarbetshandlingar. Detta fritar inte ledningen från sitt ansvar. Också ledningen måste samarbeta. Om man kan konstatera att ledningen negligerar att göra vad som borde gjorts, om den handlar i strid mot verksamhetens intressen och om den kommer i krig med sina medarbetare så är detta ett observandum så gott som något. Vi menar att lösningen på dagens samarbetsproblem inte ligger i att utföra konventionella organisatoriska åtgärder baserade på hierarkiska principer. Vi är heller inte vänner av att det vid sådana tillfällen kommer in någon utifrån och ställer allt tillrätta. Ser man istället problemet som en följd av en brist i gemensam eller individuell förståelse av vad som är samarbetshandlingar och vad som inte är det så skulle samarbetsproblemen kunna påverkas genom samtal mellan berörda personer själva. Det kan hända att det då behövs hjälp utifrån. Hjälpen handlar då om att bidra till att formulera sådana diskurser som kan knyta samman de olika gruppernas berättelser med varandra. För att denna hjälp skall kunna bli konstruktiv krävs emellertid att de som säger sig vilja bidra med den förstår de självläkande krafter som finns och som man måste stödja. Det abonnentmöte vi hade i Göteborg skulle således behandla den självläkande organisationen. Vi hade i våra uppdrag identifierat klyftor av ovanstående slag både mellan ledning och medarbetare och mellan olika professionella grupper. Vår ambition var att vi tillsammans på mötet skulle kunna belysa vilka andra typer av diskurser än de man i dag använde som skulle kunna vara hjälpsamma. Detta var vår utgångspunkt. Samarbetsdynamik 2004-9 -