Att anställa i statlig myndighet

Högskolan i Halmstad Sektionen för Hälsa och Samhälle Arbetsvetenskapligt program Att anställa i statlig myndighet - en beskrivning av hur rekryteringsprocessen ser ut i en offentlig organisation Arbetsvetenskap 61-90 hp Vårterminen 2009 Författare: Frida Andersson Ida Johansson Handledare: Tomas Berggren

Sammanfattning C-uppsats i Arbetsvetenskap, Högskolan i Halmstad, Vt 2009 Titel: Att anställa i statlig myndighet en beskrivning av hur rekryteringsprocessen ser ut i en offentlig organisation Författare: Frida Andersson och Ida Johansson Handledare: Tomas Berggren En statlig myndighet måste vara extra noggrann med att alla steg i processen utförs på ett sakligt och objektivt sätt då rekryteringsprocessen är offentlig och alla anställningar måste göras på saklig grund. Syftet med studien är att beskriva hur offentlighetsprincipen och förtjänst och skicklighet påverkar beslutfattande och urvalsmetoder i en statlig myndighets rekryteringsprocess. Vidare är syftet att jämföra rekryteringsförfarandet på myndigheten med de rekryteringsmodeller och den forskning som finns om ämnet. Studien bygger på en kvalitativ undersökning och det har genomförts fem halvstrukturerade intervjuer med personalspecialister på en statlig myndighet. Vi har också utfört en ostrukturerad observation samt använt oss av tryckt material. Våra huvudsakliga slutsatser är att myndighetens rekryteringsprocess är i enlighet med de modeller och tidigare forskning som använts i studien. Vi har även funnit att offentlighetsprincipen påverkar processen i val av urvalsmetod men också genom att de urval som görs måste vara konsekventa och rättvisa på grund av möjlighet till överklagan. Vidare har vi funnit att de beslut om anställning som fattas påverkas av saklig grund som förtjänst och skicklighet. Nyckelord: rekryteringsprocess, statlig myndighet, saklig grund, offentlighetsprincip, urvalsmetod

Abstract Bachelor thesis in work science, Högskolan i Halmstad, 2009 Title: Hiring in government agency a description of the recruitment process in a public organization. Authors: Frida Andersson and Ida Johansson Advisor: Thomas Berggren A government agency must be extra careful in that all steps of the process is carried out in a fair and objective manner and that all candidates get equal treatment when the recruitment process is public and all employments must be made on factual grounds. The purpose of the study is to describe how the principle of public, merit and competence effects decision making and methods of selection of a government agency s recruitment process. Furthermore, the purpose is to compare the government agency s recruitment process with the recruitment models and the previous research available on the subject. The study is based on a qualitative study of five semi-structured interviews with recruiters in a government agency. We also performed an unstructured observation and made use of printed materials that the government provided. Our main results are that the government s recruitment process is in accordance with the models and previous research that we used in the study. We also found that the principle of public influence the process not only in the choice of selection method but also by the selection that will be made must be consistent and fair because of the opportunity for candidates to appeal. Furthermore, we have found that merit and competence impact decision making of employment. Keywords: recruitment process, government agency, factual basis, principle of public, selection method

Förord Vi vill börja med att tacka myndigheten som studien utförts på för att de tagit sig tid och visat stort engagemang, särskilt tack riktar vi till våra kontaktpersoner. Vi vill även tacka respondenterna som ställt upp och medverkat på intervju då ni gjort vår studie möjlig. Avslutningsvis vill vi tacka vår handledare som har varit till hjälp under hela uppsatsarbetet. Med vänlig hälsning, Frida och Ida

Innehållsförteckning Inledning... 3 Syfte och frågeställningar... 3 Att anställa vid statlig myndighet... 4 Myndighet... 4 Saklig grund, förtjänst och skicklighet... 4 Förtjänst... 4 Skicklighet... 4 Offentlighetsprincipen... 5 Allmänna handlingar... 5 Regler vid anställning i statlig myndighet... 5 Annonsering... 5 Företrädesrätt... 5 Förhandling... 6 Beslut och överklagan av beslut... 6 Utredning av rekryteringsprocessen vid några statliga myndigheter... 6 Rekryteringsmodeller och tidigare forskning... 7 Förberedelser för rekrytering... 8 Bakgrundanalys... 8 Arbetsanalys... 8 Ansökningsformulär och strukturerat CV... 9 Medieval... 9 Urval... 9 Ansökningarna tas emot... 9 Grovgallring... 9 Intervju, tester och personbedömningar... 10 Referenstagning... 12 Beslut... 12 Metod... 13 Kvalitativ forskningsintervju... 13 Urval till intervju... 13

Intervjuguide... 14 Intervjuförfarande... 14 Observation... 15 Observationsförfarande... 15 Analysförfarande... 15 Validitet och reliabilitet... 15 Resultat... 16 Rekryteringsprocessen... 16 Urval... 18 Offentlighetsprincipen... 19 Saklig grund, förtjänst och skicklighet... 20 Resultat av observation... 20 Resultat av tryckt material... 21 Underlag för rekrytering... 21 Annons... 21 Bedömningsmall... 22 Analys... 22 Rekryteringsprocess... 22 Offentlighetsprincipen... 25 Saklig grund, förtjänst och skicklighet... 26 Diskussion... 27 Resultatdiskussion... 27 Slutsats... 29 Referenslista Bilaga 1 Bilaga 2

Inledning En rekryteringsprocess syftar till att anställa rätt person på rätt befattning. Att rekrytera en ny medarbetare medför att organisationen måste definiera vilket behov de har och vilka krav som ska ställas på de sökande. En bra rekryteringsprocess säkerställer att rekryterarna fokuserar på rätt saker både hos de sökande och i organisationen. Det innebär att processen ska vara saklig, objektiv och rättvis. Att rekrytera rätt person är viktigt av flera skäl och följderna av en felrekrytering skapar problem både för organisationen och för medarbetaren. Det första skälet är att medarbetaren måste ha den kompetens som avses för tjänsten. Har den inte det drabbar det medarbetare, kunder, produktivitet och effektivitet. Det andra är av personalekonomiska skäl, då det kan bli dyrt för arbetsgivaren om den anställde inte lever upp till de förväntningar som finns på befattningen. Det tredje skälet för att rekrytera rätt person och som kanske inte får lika mycket fokus när konsekvenserna av felrekrytering diskuteras är den felrekryterade personen. Att känna att du inte klarar av de arbetsuppgifter som tjänsten kräver eller de krav som organisationen ställer kan leda till att personen inte trivs på arbetet och/eller säger upp sig. Litteratur inom ämnet visar att en rekrytering som görs på rätt sätt ökar möjligheterna för att anställa rätt medarbetare. En sådan rekryteringsprocess består av ett antal steg som rekryteraren bör följa och de beskrivs av Andersson, Salgado, Schinkel och Cunningham- Snell (2008) och Lindelöw (2008). Processen bör inledas med en arbetsanalys som sedan ligger till grund för bland annat kompetensprofilen och val av urvalsmetod (Cook, 2004; Lindelöw, 2008; Robertson och Smith, 2001). Valet av urvalsmetod kan vara avgörande för utgången av rekryteringen då den prognotiska validiteten som innebär, metodens förmåga att förutsäga om personen är lämpad för arbetet eller inte varierar från, 0,18 som är antal års erfarenhet av ett liknande arbete till 0,54 för arbetsprov (Schmidt & Hunter, 1998):124:2. Hur hanterar då en statlig myndighet rekryteringsprocessen? De har inte endast de skäl som nämnts ovan att ta hänsyn till, utan de måste vara extra noggranna med att alla steg i processen utförs på ett sakligt och objektivt sätt och att alla kandidater har fått lika behandling då rekryteringsprocessen är offentlig. Alla handlingar i en rekryteringsprocess är allmänna (Bohlin, 2007) och enligt förvaltningslagen 16 (SFS 1986:223) har de sökande och andra som är intresserade av anställningsärendets handlingar rätt att begära ut dessa. Processen påverkas även av att alla beslut om anställning i statlig myndighet ska fattas på sakliga grunder såsom förtjänst och skicklighet (Regeringsformen 1974:152, 11kap 9 2st). Skicklighet är relevant erfarenhet som påverkar den sökandes lämplighet för tjänsten och den ska enligt lagen om offentlig anställning 4 (SFS 1994:260) prioriteras före förtjänst. Förtjänst innebär den vana som den sökande införskaffat genom tidigare anställning i statlig tjänst (prop. 1973:90). De moment i processen som främst påverkas av offentlighetsprincipen och saklig grund är det urval som sker när ansökningarna kommit in och valet av bedömningsmetod. Syfte och frågeställningar Statliga myndigheter styrs som nämnts ovan av både offentlighetsprincipen och saklig grund samt att bedömningen skall vara objektiv när de rekryterar ny personal. Ytterligare föreskrifter inverkar på rekryteringsprocessen som exempelvis annonseringsskyldighet, företrädesrätt samt överklagansmöjlighet. Syftet med denna undersökning är därför att beskriva hur offentlighetsprincipen och förtjänst och skicklighet påverkar beslutfattande och urvalsmetoder i en statlig myndighets rekryteringsprocess. Vidare är syftet att jämföra 3

rekryteringsförfarandet på myndigheten med de rekryteringsmodeller och den forskning som finns om ämnet. Vi har valt att belysa tre frågeställningar för att uppnå syftet med studien. 1. Hur utformas rekryteringsprocessen i en statlig myndighet? 2. Hur påverkar offentlighetsprincipen rekryteringsprocessen? 3. Hur påverkar förtjänst och skicklighet beslut om anställning? Att anställa vid statlig myndighet Under denna rubrik presenteras de regler som finns när ny personal skall anställas i en statlig myndighet. Inledningsvis beskrivs vad som definierar en myndighet, saklig grund som förtjänst och skicklighet och offentlighetsprincipen. Avslutningsvis presenteras en utredning utförd av Mercuri urval som undersökt hur rekryteringsprocessen ser ut i fyra statliga myndigheter. Myndighet Enligt regeringsformen (SFS 1974:152) är en myndighet regering, domstolar samt kommunala och statliga förvaltningar. Bohlin (2007) menar att dessa agerar som självständiga enheter på central, regional eller lokal nivå. Dock lyder de flesta antalet statliga förvaltningar under regeringen. Saklig grund, förtjänst och skicklighet I regeringsformen 11kap 9 2st (SFS 1974:152) står det att beslut om all statlig anställning ska fattas på sakliga grunder såsom förtjänst och skicklighet. Vid tillsättning av statlig tjänst skall avseende fästas endast vid sakliga grunder, såsom förtjänst och skicklighet (Regeringsformen 1974:152, 11kap 9 2st) Förtjänst Med förtjänst menas den vana som har förvärvats genom tidigare anställning hos staten (prop. 1973:90). Den tid som den sökande har varit föräldraledig får tillgodoräknas samt ledighet för studier men för max tre månader åt gången. Ledighet för sjukdom, semester samt fackligt uppdrag kan tillgodoräknas i full utsträckning (prop. 1984/85:219). Arbetsgivarverket skriver i sin folder Att anställa att det numera inte finns några författningsbestämmelser angående annan anställning utan att det är upp till den enskilda myndigheten att bestämma vad som kan anses vara relevant med hänsyn till den sökta anställningen (www.arbetsgivarverket.se). Skicklighet Skicklighet avser de faktorer som påverkar den sökandes lämplighet för tjänsten. All väsentlig erfarenhet bör tillgodoräknas inom ramen för skicklighet. Meritvärderingens grundläggande betydelse är att de krav som anses vara nödvändiga för anställningen viktas mot varandra för att få fram de som är relevanta för anställningen. De faktorer som anses vara relevanta är teoretisk och praktisk utbildning, personliga egenskaper samt yrkeserfarenhet förvärvad från både privat och offentlig anställning. Även erfarenheter från områden som vård av barn, studier och språkkunskaper bör vägas in i bedömningen av skicklighet i den mån de är 4

relevanta för tjänsten (prop. 1985/86:116). I lagen om offentlig anställning 4 (SFS 1994:260) står det skrivet att skickligheten ska sättas före förtjänst om det inte finns några särskilda skäl för något annat, vilket gäller vid både intern- och externrekryteringar. Offentlighetsprincipen Offentlighetsprincipen regleras i en av våra grundlagar, tryckfrihetsförordningen (SFS 1949:105). Syftet med offentlighetsprincipen är att ge allmänheten en inblick i myndigheternas arbete. Till främjande av ett fritt meningsutbyte och en allsidig upplysning skall varje svensk medborgare ha rätt att taga del av allmänna handlingar (Tryckfrihetsförordningen 1949:105, 2kap 1 ) Allmänna handlingar För att garantera insyn i myndigheternas arbete har man i tryckfrihetsförordningen som skrivits ovan rätten att få ta del av allmänna handlingar. I förvaltningslagen 16 (SFS 1986:223) står det att alla sökande och även andra som kan vara intresserade av att ta del av handlingarna i anställningsärendet har rätt till detta. Enligt Bohlin (2007) innebär det att varje svensk medborgare har rätt att anonymt begära ut en allmän handling som finns hos en myndighet. Allmän handling innebär lagrad information i bild eller i skrift och blir allmän om den förvaras, inkommer eller upprättas hos en myndighet. Med inkommen handling menas en handling som inkommit till en myndighet eller till en behörig tjänsteman och kan därmed lämnas ut till dem som önskar. En handling anses upprättad hos en myndighet då den har expedierats, blivit diarieförd, blivit färdigställd samt att ett beslut har gått igenom. Det är viktigt att myndigheterna dokumenterar handlingarna då det underlättar för överordnande myndighet att kontrollera om beslut är korrekt samt för tillsynsorgan likt JO som kan komma att vilja kontrollera handlingarna. Regler vid anställning i statlig myndighet Annonsering Anställningsförordningen 6 1st (1994:373) beskriver hur en myndighet bör handla när de ska rekrytera ny personal. De förväntas att på ett lämpligt sätt informera att tjänsten är ledig för att de som är intresserade av tjänsten ska kunna lämna sin ansökan till myndigheten inom en viss tid. I Arbetsgivarverkets folder Att anställa (www.arbetsgivarverket.se) står det att det är upp till myndigheten att själv bedöma vilket sätt som är bäst för att nå ut till dem som anses vara lämpliga för tjänsten. Det kan ske genom en annons i dagstidningen eller i olika typer av facktidningar. Det är också obligatoriskt att anslå informationen på myndighetens anslagstavla och hemsida. Även förordningen om statliga platsanmälningar 2 (SFS 1984:819) reglerar hur en myndighet kungör en ledig tjänst. De är enligt förordningen skyldiga att meddela den offentliga arbetsförmedlingen vid extern rekrytering. En platsanmälan till den offentliga arbetsförmedlingen bör enligt 6 innehålla uppgifter om bland annat myndigheten, tjänstgöringsorten, arbetsuppgifter, kompetenskrav, anställningsform, varaktighet, arbetstider, tillträdesdag och ansökningstid. Företrädesrätt Den anställdes företrädesrätt till återanställning regleras i lagen om anställningsskydd 25 (SFS 1994:260). Paragrafen säger att den arbetstagare som sagts upp på grund av arbetsbrist har företrädesrätt till anställning i den verksamhet som den tidigare varit anställd i. En 5

förutsättning för företräde är att arbetstagaren ska ha varit anställd i sammanlagt mer än tolv månader under de senaste tre åren. Företrädesrätten gäller från uppsägningsdagen och nio månader framåt. Vidare står det i 8 2st att arbetstagaren själv måste anmäla sin rätt till företrädesrätt vilket också arbetsgivaren ska skriva ut i uppsägningsbeskedet. Förhandling Lagen om medbestämmande i arbetslivet 11 (SFS 1976:580) säger att arbetsgivaren ska förhandla med berörd arbetstagarorganisation innan denne beslutar om en viktig förändring inom verksamheten. Vidare står det att arbetsgivaren får fatta och verkställa beslut innan denne har fullgjort sin förhandlingsskyldighet om synnerliga skäl finns. Arbetsgivarverket (www.arbetsgivarverket.se) skriver att förhandlingen skall ske enligt något av de tre alternativ som nämns nedan. De lokala parterna kan träffa avtal om vilket alternativ som ska tillämpas vid en myndighet. 1. Förhandling i en partssammansatt grupp. 2. Information lämnas till berörda organisationer som sedan har rätt att begära förhandling inom fem arbetsdagar. 3. En annan ordning som arbetsgivaren och berörda arbetstagarorganisationer är överens om. Beslut och överklagan av beslut I Regeringsformens 11kap 9 (SFS 1974:152) står det att den tjänst som ska tillsättas i myndigheten utses av den myndighet det berör. Vidare står det att vid tillsättning av statlig tjänst bör hänsyn endast tas till sakliga grunder såsom förtjänst och skicklighet. Beslut om anställning ska vara skriftligt. Handlingen ska innehålla dagen för beslut, beslutets innehåll, beslutsfattaren och vem eller vilka som varit med i den slutliga handläggningen utan att ha beslutanderätt (Verksförordningen, 1995:1322 31 ). Anställningsförordningen 7 (SFS 1994:373) säger att beslutet ska anslås på myndighetens anslagstavla. Anslaget bör innehålla uppgifter om vilken dag beslutet satts upp på anslagstavlan och de avvikande meningarna som har antecknats under anställningsförfarandet. Av anslaget ska det också framgå att beslut kan överklagas av den person som det angår och om denne anser att beslutet påverkar personen negativt. Hur beslutet ska överklagas regleras i förvaltningslagen 22-23 (SFS 1986:223). Det ska ske skriftligt och skickas in till den myndighet som har meddelat beslutet senast tre veckor efter det att den klagande tagit del av beslutet. Ovanstående lagar, förordningar och begrepp ligger till grund för den rekryteringsprocess som sker i en statlig myndighet. Lagarna används för att se till att processen genomförs på ett sakligt och rättvist sätt och de är särskilt viktiga då det ska finnas en transparens gentemot allmänheten. Det är därför viktigt att myndigheten i alla steg av processen har en tydlig struktur och ordningsföljd för att garantera att stegen genomförs på ett korrekt sätt och för att kunna argumentera för de beslut som tas. För att ytterligare belysa rekryteringsprocessen i en statlig myndighet redovisas nedan resultatet av en tidigare genomförd studie. Utredning av rekryteringsprocessen vid några statliga myndigheter Mercuri urval har i en utredning vid fyra statliga myndigheter undersökt hur rekryterings- och urvalsprocessen inför anställning av tjänstemän/akademiker ser ut (www.mkc.botkyrka.se). Utredningen är gjord utifrån de steg som specificerar en rekryteringsprocess; 6

verksamhetsanalys, kravprofil och annonsutformning, medieval, telefonförfrågningar, utvärderingar av ansökningshandlingar, val av urvalstekniker, intervjuer, referenstagning och beslutsprocess. Resultatet av utredningen visade att beslutet om nyrekrytering i samtliga fall grundades på att nya arbetsuppgifter tillförts verksamheten, att det uppstått en vakans eller arbetsanhopning. Samtliga myndigheter genomförde arbetsanalyser inför rekryteringarna och analyserna gjordes av chefen och ibland medverkade personalgruppen, personalspecialist och fackliga organisationer. Myndigheterna gjorde dock inte någon grundligare inventering av nuvarande och kommande behov, prioritering av arbetsuppgifter etc. Arbetsanalyserna inriktades istället på vilka faktakrav som ska ställas på en ny befattningshavare. För att ta fram kompetensprofilen tittade myndigheterna på gamla annonser och gamla kravprofiler i den mån de fanns i skriftlig form. I samtliga fall hade chefen ansvaret för att ta fram en kravprofil och ibland involverades övrig personal, personalspecialist och de fackliga organisationerna. Alla myndigheter hade en genomtänkt strategi för valet av media. I samtliga fall sökte de medarbetare via annonsering. De medier som användes var både externa och interna internetsajter, rikstidningar, fackpress och lokaltidningar. Utredningen visade även att när det gällde utvärdering av ansökningshandlingar var chef, personalspecialist och fackliga organisationer involverade. I vissa fall fanns det en rekryteringsgrupp med chef, personalspecialist och de fackliga organisationerna. Utvärderingen genomfördes först individuellt och därefter togs en gemensam ställning i gruppen. Några myndigheter lät alla som uppfyllde kraven på utbildning och erfarenheter gå vidare till en första intervju medan andra gjorde en strikt begränsning redan från början av hur många kandidater som skulle gå vidare. Som urvalsmetod visade utredningen att de flesta endast använde sig av intervju och ofta då av minst två intervjuer. Intervjuerna var mer eller mindre strukturerade och några använde sig av frågeformulär medan andra hade mer fritt upplagda intervjuer. Oftast var det chef, personalspecialist och eventuellt fackliga representanter som intervjuade. Vidare visade utredningen att alla myndigheter tog minst en referens innan beslut om anställning. Vid beslutfattande sammanfattade en myndighet sina intryck direkt efter intervjun och jämförde mot kraven i annonsen. En annan fäste stor vikt vid hur personen skulle passa in i gruppen. När det gäller begreppet förtjänst och skicklighet fann de i studien att det var oklart om det hade någon betydelse för rekryteringsbesluten. Uppfattningarna inom myndigheterna varierade mellan att det inte har någon betydelse till att skicklighetsbegreppet levde kvar. Rekryteringsmodeller och tidigare forskning Under denna rubrik presenteras modeller och tidigare forskning som är relevanta för studiens ämnesområde. De ska ge en ökad förståelse för rekryteringsprocessen och de urvalsmetoder som kan tillämpas vid personurval och användas som jämförelse med den statliga myndighetens rekryteringsarbete. De flesta organisationer arbetar idag med någon form av rekrytering. Vilken form beror främst på organisationens storlek och vilken tjänst som ska rekryteras. Lindelöw beskriver i sin bok Kompetensbaserad personalstrategi (2008) tolv steg till lyckad kompetensförsörjning. Processen är indelad i tre delar; förberedelse för rekrytering, urval och fortlöpande utveckling. Vi har valt att endast beskriva de två första delarna av processen då vår uppsats inte fokuserar 7

på momenten efter urvalet. Rekryteringsprocessen som skildras av Lindelöw är väl känd inom den gren av forskningen som behandlar personurval och urvalsmetoder och de beskrivs även på ett liknande sätt av Anderson, Salgado, Schinkel och Cunningham-Snell (2008), Cook (2004), Kahlke och Schmidt (2002), Prien (1992), Robertson och Smith (2001) och Schmidt och Hunter (1998):124:2. Förberedelser för rekrytering Bakgrundsanalys Rekryteringsprocessen startar när det uppstår ett behov av rekrytering, till exempel när en medarbetare slutar eller att arbetsbelastningen ökar. För att identifiera vilka arbetsområden som kommer att expandera respektive minska framöver görs en bakgrundsanalys. Den visar också på vilka kompetenser som finns idag och vilka utvecklingsmöjligheter som finns för den befintliga personalen utifrån deras förutsättningar (Lindelöw, 2008). Arbetsanalys Arbetsanalysen är grundläggande för att nå goda resultat med en rekrytering (Cook, 2004; Kahlke & Schmidt, 2002; Lindelöw, 2008). Cook menar att rekryterare alltid borde börja med att bestämma vad de letar efter och detta görs genom en arbetsanalys. Den har flera användningsområden och kan användas till urval vid rekryteringen men även i det vardagliga personalarbetet. Vid rekrytering bidrar den främst till; arbetsbeskrivning, val av rätt urvalsmetod, hjälp till att intervjun fokuserar på rätt saker och bestämma vilka kompetenser som de sökande måste ha och vilka som kan införskaffas. Lindelöw (2008) menar att vem i organisationen som utför arbetsanalysen är avgörande för resultatet av den då olika personer har olika syn på befattningen. Men det är oftast överordnande eller chefen som får mest utrymme vid utformningen av arbetsanalysen. Vidare menar Lindelöw att det även kan vara relevant att titta på vad för slags person en arbetsgrupp behöver när det gäller erfarenhet, värderingar, personlighet och åsikter. Det finns ett flertal metoder för att samla in informationen om befattningen och Cook (2004) lyfter bland annat upp observation, frågeformulär och intervju. Robertson och Smith (2001) menar dock att det finns vissa svårigheter med att genomföra en arbetsanalys i dagens organisationer. Det beror enligt författarna på att det ständig sker en utveckling på arbetsplatserna vilket gör att man inte kan förutsäga organisationens framtida behov. Därför väljer rekryterare att istället fokusera på befattningshavarens arbetsuppgifter och hans eller hennes bredd på erfarenheter som organisationen behöver idag. Arbetsanalysen görs sedan i två steg; mål- och ansvarsbeskrivning och kompetensprofilen (Lindelöw, 2008). Mål- och ansvarsbeskrivningen utformas enligt Lindelöw genom att först beskriva verksamhetens mål genom att titta på vad verksamheten producerar och vilka tjänster och/eller produkter som levereras. Sedan utformas befattningshavarens mål och det arbete som ingår i befattningen. Den ska innehålla vad den rekryterade ska ha för ansvarsområden, arbetsuppgifter och vilka mål han eller hon ska arbeta mot. Mål- och ansvarsbeskrivningen ligger sedan till grund för kompetensprofilen vilken beskriver de egenskaper och erfarenheter som behövs för att utföra ovanstående (Lindelöw, 2008; Prien (1992). Vidare menar Lindelöw att önskemålen om de formella kraven i kompetensprofilen baseras på utbildning, erfarenhet, kunskap, kompetens, intresse och utvecklingspotential, praktiska förutsättningar och övriga krav. Kompetenserna kan rangordnas utifrån de som är avgörande och de som är önskvärda. De avgörande kompetenserna är de som krävs för att arbetet ska utföras på ett tillfredställande sätt. Önskvärda kompetenser är istället de som förbättrar arbetet men som inte är avgörande för att uppfylla de huvudsakliga kraven. Strukturen på kompetensprofilen ska följa de 8

områden som beskrivits ovan. Under processen med kompetensprofilen är det även enligt Lindelöw viktigt att fastställa när i urvalsprocessen som de olika kraven ska utvärderas. Utbildning och erfarenhet kan till exempel göras i ett tidigt skede redan när ansökningarna kommer in. Däremot passar det bättre att utvärdera kandidatens kompetenser under intervjun och referenstagningen. Ansökningsformulär och strukturerat CV Ansökningsformulär eller strukturerat CV används med fördel för att få ut så mycket information om kandidaten som möjligt. Det kan vara ansökningsblanketter som den sökande själv får ladda hem från hemsidan eller att via ett datastöd direkt skriva sin ansökan på internet. Organisationen ställer på så vis sina egna frågor som är kopplade till den aktuella tjänsten i ansökningsformuläret (Anderson et al., 2008; Lindelöw, 2008). Det leder även till att kandidaterna arbetar lite extra med sin ansökning och inte endast skicka in en standardansökan (Lindelöw, 2008). Medievalet Val av media beror på vilken målgrupp man vill nå och vilken typ av annonsering som verkar mot den målgruppen och vad organisationen vill förmedla. Behovsanalysen och kravspecifikationen gör att mycket av arbetet med annonsen redan är gjort. Informationen i annonsen ska vara detaljerad då det ger ett självurval och de som inte är intresserade eller inte uppfyller de formella kraven söker inte (Lindelöw, 2008). Urval Nästa steg i processen är att göra ett urval av de kandidater som passar bäst för tjänsten. I den här delen av rekryteringsprocessen är det viktigt att konsekvent hålla sig till kravspecifikationen (Lindelöw, 2008). Ansökningarna tas emot I det första steget av urvalsprocessen tas ansökningarna emot. Det är här viktigt att ge respons till alla sökande att ansökningen kommit in för att ge ett gott intryck av organisationen inför eventuella framtida kontakter och för att inte upplevas som ointresserade eller oprofessionella. Responsen kan vara ett standardiserat mejl eller brev (Lindelöw, 2008). Grovgallring Grovgallringen görs enligt Lindelöw (2008) utifrån ett antal kriterier, till exempel om de sökande har körkort eller en viss utbildning. Detta urval är viktigt då det gäller att ta bort kandidater och det måste göras på goda grunder. Det underlag man använder sig av är de formella kraven i kravspecifikationen och man fokuserar på hårda fakta som går att identifiera i ansökan. Prien (1992) beskriver en modell som kan användas vid detta urval och författaren använder sig av gruppindelningen nedan där de sökande som finns i grupp ett kallas till en första intervju. 1. Intressanta kandidaten uppfyller de formella kraven och går vidare till nästa steg. Bör begränsas till fem sökande. 2. Mellangrupp räcker inte helt till grupp 1 och blir en reservgrupp. 3. Ointressanta uppfyller inte de formella kraven vilket gör att de inte går vidare. 9

Intervju, tester och personbedömningar De följande två stegen i processen för dem som kvarstår efter grovgallringen och som uppfyller de formella kraven är intervju samt tester och personbedömning. Intervjun kan utföras på flera sätt men ofta använder man sig av två intervjuer där den första är en kortare intervju. Utifrån den tas det ställning med utgångspunkt i kompetensprofilen vilka som ska gå vidare till nästa steg. Vid behov kan sedan ytterligare intervju, tester eller personbedömningar göras för att försäkra att samtliga av de krav som ställts i kompetensprofilen har utvärderats. Vilken urvalsmetod som används beror på vilka krav som formulerats och vilken befattning som ska tillsättas. Intervjun sammanfattas sedan i en bedömningsmall där man bedömer de sökande utifrån de krav som finns i kompetensprofilen. Denna ger en övergripande bild av de sökande och ger stöd till ett sluturval och beslut (Lindelöw, 2008). Även Kahlke och Schmidt (2002) och Prien (1992) betonar vikten av en bedömningsmall vid bedömning av kompetenser och personliga egenskaper och i figur 1 och 2 nedan presenteras två modeller av dessa. Prov och bedömningar avser Bedömning skala 1-9 Yrkeskompetens Mål- och handlingsinriktning Intellektuell rörlighet och problemlösningskapacitet Ledarförmåga Skicklighet att samverkan Läraktighet och flexibilitet Stresstålighet och förmåga att tåla motgångar Arbetsmotivation Realism och mognad Utvecklingsmöjligheter Lämplighet Figur 1. Bedömningsmall (Prien, 1992, s. 38) Bedömningsmallen underlättar arbetet med att välja rätt kandidat till tjänsten. Efter intervjun träffas de ansvariga och gör bedömningen om vem eller vilka som ska gå vidare till nästa steg som kan innebära djupintervjuer och referenstagning. Författaren säger också att de som medverkat i intervjun och blivit bedömda bör ha rätt att få ta del av bedömningen (Prien, 1992). 10

Kompetens Viktning Information från intervjun 3: Avgörande för att arbetet ska kunna utföras väl. 2: Viktigt för att arbetet ska kunna utföras väl. 1: Bra för att arbetet ska kunna utföras väl. Kompetens 1 Kompetens 2 Kompetens 3 osv. Figur 2. Bedömningsmall (Kahlke & Schmidt, 2002, s.156) Bedömning 3: Uppfyller kraven mycket väl. 2: Uppfyller kraven väl. 1: Uppfyller kraven tillräckligt. 0: Uppfyller inte kraven. Viktad bedömning Viktningen multipliceras med bedömningen Formuläret ovan menar Kahlke och Schmidt (2002) underlättar bedömningen och ger möjlighet att bedöma varje kompetens för sig. Informationen får en viktning i relation till kompetensens betydelse när informationen sedan används i den sammantagna bedömningen. I enlighet med Prien (1992) bör informationen från intervjun sammanställas direkt efter intervjun för att intervjuaren ska minnas den relevanta information som framkommit. Bedömningen ska sedan göras utifrån varje område då det ger en bättre bild än om man gör en generell bedömning. Kahlke och Schmidt (2002), Lindelöw (2008) och Prien (1992) betonar att det är kompetensen som bedöms under intervjun. Kahlke och Schmidt definierar kompetens som en uppsättning egenskaper hos en person som bidrar till att personen klarar av ett speciellt arbete eller en speciell situation. För att få information om kandidatens kompetenser kan man ställa frågor som är dåtids- respektive nutidsinriktade beteendebeskrivande frågor eller framtidsinriktade hypotetiska frågor. Den förstnämnda frågetypen innebär att den sökande ska beskriva en situation som han eller hon har befunnit sig i och hur situationen klarades av. Den andra frågetypen vill få svar på hur den sökande skulle klara av en hypotetisk framtida situation. Vid användandet av den förstnämnda frågetypen finns det enligt Kahlke och Schmidt (2002, s. 174) sex sätt att tydliggöra en kompetens vid intervjun: Situationen den sökande får beskriva en situation där han eller hon använt kompetensen man vill undersöka. Beteendet hur gjorde han eller hon i situationen. Resultat vilket blev resultatet och hur märks resultatet. Tankarna fråga hur den sökande har tänkt när det gäller något som har med kompetensen att göra. Känslorna hur kände den sökande när den gjorde på ett visst sätt. Omvärlden hur ser andra på den sökande när det gäller en viss kompetens 11

Intervju är en mer eller mindre bra bedömningsmetod beroende på om den är strukturerad eller inte menar Kahlke och Schmidt (2002). En strukturerad intervju förbättrar både innehållet och den bedömning som görs efter intervjun. Den karaktäriseras av att frågorna är planerade i förväg och att den är informationsinhämtande. Den är även standardiserad när det gäller sättet att ställa frågorna på och hur de bedöms. En strukturerad intervju har en prognostisk validitet mellan 0,5 och 0,6 (Anderson et el., 2008; Kahlke & Schmidt, 2002; Schmidt & Hunter 1998):124:2. En metaanalys av Schmidt och Hunter (1998):124:2 visar att den strukturerade intervjun har högre validitet än vad som tidigare diskuterats. Dess validitet kan jämföras med arbetsprov men ändå menar Anderson et al. (2008) att intervjun fortfarande bara ses som en del i processen och en chans för rekryterarna att träffa kandidaterna face to face. Enligt Kahlke och Schmidt (2002) är fördelarna med en strukturerad intervju att den bedömer alla sökande på liknande sätt och att resultatet blir jämförbart. Den säkerställer också att alla områden som är av intresse blir undersökta. En intervju görs antingen enskilt med en intervjuare och en intervjuperson eller som en panelintervju med två eller flera intervjuare. Offentliga myndigheter har ofta flera intervjuare men alla behöver inte ha till uppgift att ställa frågor. En panelintervju behöver dock inte vara mer tillförlitlig än en enskild intervju. Undersökningar visar att panelintervjuer faktiskt ibland är sämre. Detta kan bero på att en chef som ofta är en inflytelserik person påverkar bedömningen. Det kan även bero på att intervjun blir mer formell än vid en enskild intervju. Likväl är panelintervju en bra bedömningsmetod om den görs på rätt sätt med en tydlig rollfördelning och att insamlingen av information görs av flera personer. För att intervjun ska bli tillförlitlig är det även viktigt att syftet med intervjun är tydligt, att det finns ett samband mellan arbetskraven och den information som inhämtas, att använda frågemall och checklistor samt att använda bedömningsskalor till varje kompetens (Kahlke & Schmidt, 2002). Referenstagning Anderson et al. (2008) och Lindelöw (2008) menar att referenstagning är det viktigaste komplementet till intervjun och det har två syften. Det ena är att konfirmera den information som den sökande har lämnat och för det andra att samla in information om den sökandes tidigare erfarenheter, kompetenser och prestationer. Detta kan göras skriftligt eller muntligt menar Lindelöw men det är vanligast att det sker muntligt. Beslut Beslutet om anställning ska enligt Lindelöw (2008) meddelas till alla, även de som inte fått jobbet. Till de sökande som varit på intervju bör beslutet meddelas muntligt då de lagt ner mycket tid på sin medverkan. När beslut om anställning fattas kan bedömningsmallen ge vägledning men det är ändå en helhetsbedömning som ska göras innan beslut fattas. Följande frågor kan ställas: I vilken utsträckning lever de sökande upp till kompetensprofilen? Är de sökande utvecklingsbara i de fall de inte uppfyller kraven? Vilken är den relativa vikten hos olika krav? Hur samverkar den sökandes kompetenser mellan olika kunskapsområden? Finns det mätfel? Finns det övriga faktorer som tillgänglighet och ersättningsnivå? (Lindelöw, 2008, s.185) 12

Det finns några saker som kan leda till fel beslutsfattande enligt Kahlke och Schmidt (2002). Bland annat att man under beslutsprocessen bortser från personkraven och istället jämför de sökande med varandra. Att rekryterare ser till de egenskaper som man tycker bra om hos en sökande och som på så vis påverkar bedömningen, eller att man lägger för stor vikt vid en del av bedömningsunderlaget och bortser från något annat. De lagar, förordningar, modeller och tidigare forskning som redovisats har genererat i mer specifika frågor angående rekryteringsprocessen som bör ställas för att besvara de frågeställningar som ställs inledningsvis i studien. Dessa är: Stämmer de allmänna rekommendationerna om rekrytering överrens med hur myndigheten arbetar med rekrytering och hur påverkas rekryteringsprocessen av offentlighetsprincipen? Hur görs urvalet till intervju? Hur hanterar myndigheten urvalet om många kandidater uppfyller kompetensprofilen? Hur påverkar offentlighetsprincipen val av urvalsmetod? Metod Under denna rubrik presenteras den metod som valts för att samla in det empiriska material som vi sedan avser att analysera utifrån relevanta lagar och förordningar samt rekryteringsmodeller och tidigare forskning. Nedan redovisas urvalsmetod, intervjuguide, intervju- och observationsförfarande samt analysförfarande. Kvalitativ forskningsintervju Efter att vi valt inriktning på studien och formulerat syftet, som är att beskriva hur rekryteringsprocessen ser ut i en statlig myndighet och hur förtjänst och skicklighet påverkar beslutsfattande och val av urvalsmetoder, ansågs en kvalitativ undersökning vara att föredra. Anledningen till detta är att samtal kan ge information om förhållanden som det i ett tidigt skede av studien kan vara svårt att ha kännedom om. För att få ytterligare kunskap om organisationens rekryteringsprocess utförs även en observation. Vi använder oss också av tryckt material i form av en bedömningsmall, en annons och ett underlag för rekrytering som innehåller arbetsanalys, verksamhetsidé och kompetensprofil. Med utgångspunkt från syfte och frågeställningar samt inläst litteratur i ämnet skapades en intervjuguide. Det genomfördes sedan fem halvstrukturerade intervjuer med personer som arbetar kontinuerligt eller heltid med rekryteringar. Efter intervjuerna skickades det ut kompletterande mejl för att följa upp en del av svaren. Intervjuerna analyserades med hjälp av meningskategorisering och meningskoncentrering. Resultatet av intervjuerna ställs sedan mot teori och tidigare forskning inom ämnet. Avslutningsvis diskuteras resultatet tillsammans med frågeställningar och syfte. Urval till intervju Valet av organisation gjordes utifrån kriteriet att det skulle vara en statlig myndighet med eget rekryteringsarbete. Vi kontaktade sektionen bemanning och kompetens (personalenheten) på Skatteverket i Göteborg och deras rekryteringsprocess visade sig vara lämpad för syftet med studien. För att respondenterna skulle kunna besvara frågorna om rekrytering i statlig myndighet sattes kriteriet upp att de skulle arbeta kontinuerligt med rekryteringar i organisationen. Efter två möten med kontaktpersonerna på myndigheten skickades mejl ut till fem rekryterare som arbetar på sektionen bemanning och kompetens om en förfrågan att delta i intervjuförfarandet. Det var viktigt att respondenterna i urvalet skiljdes åt i ålder, kön och 13

anställningstid för att deras varierande erfarenheter av rekryteringsprocessen skulle speglas i resultatet. Resultatet av urvalet gav oss en grupp med fem respondenter bestående av både kvinnor och män i åldrarna 35-65 år med relativt skiljd bakgrund. Anställningstiden på personalenheten varierar från 1,5 till 11 år och samtliga respondenter arbetar kontinuerligt med rekryteringar. Tillsammans med övriga personalenheter i Sverige genomförde de 2008 ca 1190 rekryteringar. Utbildningsbakgrunden hos respondenterna är relativt lika då flertalet har en beteendevetenskapligutbildning med inriktning mot personal. Intervjuguide Efter att ha varit i kontakt med organisationen och upprättat syfte och frågeställningar utarbetades en intervjuguide (bilaga 1) med offentlighetsprincipen och anställning utifrån saklig grund som bakomliggande teman. Efter genomförandet av de första fyra intervjuerna fann vi en viss mättnad av svaren på några av frågorna. Dessa frågor valdes därför att tas bort och istället lades det till andra frågor inför den sista intervjun. Nedan presenteras den senaste intervjuguidens kategorier (bilaga 2) och deras syfte förklaras kortfattat. Det är utifrån dessa kategorier som resultatet kommer att redovisas. Bakgrund: används för att börja intervjun på ett avslappnat sätt samt för att få en bild av respondenten och dennes arbete i organisationen. Rekryteringsprocess: används för att få en förståelse för organisationens rekryteringsprocess och dess moment. Urval: används för att få en förståelse för organisationens urvalsprocess. Saklig grund: används för att få information om hur saklig grund tillämpas i myndigheten. Offentlighetsprincipen: används för att visa hur myndigheten i sitt rekryteringsarbete påverkas av att handlingar blir offentliga. Övrigt: används för att avsluta intervjun samt för att ge respondenten tillfälle att ställa frågor som kan ha uppkommit under intervjun. Vi har valt att göra halvstrukturerade intervjuer med uppsatta teman för att respondenten öppet ska kunna tala om sina erfarenheter. Formen gör också att intervjuaren kan ändra ordningsföljden av de underliggande frågorna för att på ett bra sätt kunna följa upp respondentens svar (Kvale, 1997). Intervjuförfarande Respondenternas kontaktades i ett tidigt skede för att planera in dag och tid för intervjun. I samband med detta lämnades information angående tidsåtgången för intervjun och respondenterna fick delvis ta del av vårt syfte samt våra problemformuleringar. Vid intervjutillfället fick respondenterna återigen ta del av syftet samt våra frågeställningar och vi uppmärksammade dem om att intervjun är helt frivillig och att informationen kommer att behandlas anonymt. Vi frågade också om det gick bra att spela in intervjun för att underlätta vårt analysarbete och de informerades om att intervjun sedan skulle raderas. Respondenterna gav sitt medtycke till detta. Intervjun ägde rum i ett av organisationens mindre konferensrum. Intervjuerna delades upp så att när en av oss intervjuade förde den andra minnesanteckningar för att sedan komplettera 14

dem med det inspelade materialet. Vid slutet av intervjun frågade vi respondenterna om de hade något att tillägga eller om det uppkommit några frågor under intervjuns gång för att vara säkra på att vi fått ta del av all information. Avslutningsvis tackade vi respondenterna för deras medverkan och frågade om vi fick höra av oss om det skulle uppkomma några frågor. Samtliga respondenter gav sitt godkännande. Observation Som komplement till intervjuerna genomfördes även en ostrukturerad observation vilket innebär att vi inte i förväg hade bestämt vad som skulle observeras. Hartman (2004) skriver att man inte kan observera allt utan att det är bra att koncentrera sig på en händelse. Innan observationen gjordes därför ett händelseurval, att endast observera den urvalsprocess som skulle äga rum under ett rekryteringsseminarium. På seminariet deltog 45 sökande och tio intervjuare. Seminariet inleddes med en presentation av tjänsten och de medverkande organisationerna. Därefter kallades de sökande en och en in på kortintervjuer på vardera tio minuter där det ställdes tre frågor som de tidigare hade besvarat skriftligt. Varje rekryterare gjorde cirka 4-5 intervjuer. Efter det att kortintervjuerna avslutats gjordes det urval som vi observerat. Samtliga rekryterare deltog vid urvalet där de en och en gick igenom sina erfarenheter av kandidaterna utifrån en bedömningsmall som använts vid intervjun. Observationsförfarande I god tid före observationen presenterade vi undersökningens syfte för de ansvariga och vilken roll vi hade tänkt inta under observationen. Innan seminariet började presenterade vi oss för de sökande och berättade vilka vi var och varför vi var där. Observationen genomfördes under andra halvan av seminariet då det genomfördes ett urval av vilka kandidater som skulle kallas till vidare intervjuer. Under observationen antecknades de intryck vi fick för att ha ett underlag för analys. Analysförfarande Efter intervjun transkriberades intervjumaterialet för att underlätta vidare analys. Vi valde att genomföra analysen i två steg. 1. Meningskategorisering 2. Meningskoncentrering Vi började med att göra en meningskategorisering på transkriberingen och valde de kategorier som använts i den senaste intervjuguiden. Meningskategorisering är en metod för att reducera stora texter till mindre mer lättövergripliga texter (Kvale, 1997). Därefter genomfördes en meningskoncentrering på den text som placerats under varje kategori. Kvale (1997) beskriver meningskoncentrering som att långa uttalanden pressas samman i kortare uttalande för att det väsentliga som sägs ska kunna omformuleras i några ord. Efter observationen sammanfattades intrycken från intervjun och de anteckningar som förts. Det genomfördes sedan en liknande meningskoncentrering på sammanfattningen som den som gjordes på transkriberingen av intervjun. Analysen av observationen resulterade i ett empiriskt resultat som vi sedan analyserat med relevanta rekryteringsmodeller och tidigare forskning. Validitet och reliabilitet 15

För att vetenskapliga undersökningar ska garantera giltighet och objektivitet är det främst begreppen validitet och reliabilitet som är viktiga att ta hänsyn till. I kvalitativa studier är det dock studiens validitet som är av största vikt att ta hänsyn till då det kan vara problematiskt att undersöka om de frågor som ställts generera samma svar vid två olika tillfällen. Som forskare strävar man efter att ha god validitet på sin undersökning. Validitet kan beskrivas som den utsträckning i vilken ett mätinstrument mäter det som avses att mäta (Kvale, 1997). Genom att vi skapat kategorier utifrån litteratur om ämnet styrks studiens validitet då dessa utgjorde strukturen i intervjuguiden. Under intervjun ställdes även följdfrågor och vi kontrollerade ständigt att vi förstod det som sades. Ytterliga åtgärder som vidtagits för att styrka validiteten är att vi transkriberat den inspelade intervjun ordagrant innan meningskategoriseringen och meningskoncentreringen. Observationen genomfördes av oss båda vilket höjer validiteten på observationen då vi upplevde olika saker och resultatet diskuterades fram till konsensus uppnåddes. Reliabilitet innebär att man vill få ett pålitligt resultat det vill säga att svaret bör bli det samma oavsett vem som genomför intervjun. Detta försvåras vid en kvalitativ undersökning som påverkas av situationens kontext. Reliabiliteten hos intervjuare menar Kvale (1997) influeras av medvetenheten av vald teknik vilken kan påverka respondentens svar. Vi har varit noga med att formulera våra frågor i intervjuguiden för att nå en hög reliabilitet. Reliabiliteten på vår observation är relativt låg då vi endast genomfört en observation men den stärks av att vi är två som observerat samma situation. En annan viktig fråga när det gäller undersökningar är om resultatet går att generalisera. Hartman (2004) skriver om analytisk generalisering som innebär att man gör en avvägning i vilken mån resultatet av studien kan ge vägledning i andra liknande situationer. Vi har tron att resultatet av vår studie analytiskt kan generaliseras på andra offentliga organisationer, men att det är upp till läsaren att göra den bedömningen. Resultat Under denna rubrik redovisas resultat från intervjuer, observation samt tryckt material. Intervjuresultatet följer intervjuguidens uppdelningar och först redovisas det resultat som visar organisationens rekryteringsprocess följt av urvalsprocess, offentlighetsprincip samt saklig grund såsom förtjänst och skicklighet. Avslutningsvis redovisas resultatet från den observation som har genomförts samt det tryckta material vi tagit del av. Citat kommer att användas för att tydliggöra respondenternas svar för läsaren. Rekryteringsprocessen Inledningsvis ställdes frågan Hur ser er rekryteringsprocess ut? Den ställdes för att få en inblick i hur Skatteverket arbetar med rekrytering och vilka moment man använder sig av för att rekrytera. Nedan presenteras en tabell som kortfattat beskriver processen följt av de svar som framkom under intervjuerna som en förklarande text. Samtliga respondenter är samstämmiga i resultatet som redovisas nedan i figur 3. 16

Steg i processen Förklaring av steg 1 Avrop Rekryterande chef aviserar att det finns en ledig tjänst och beställer en rekrytering i dataprogrammet VETA. 2 Uppstartsmöte Personalspecialist och rekryterande chef diskuterar kompetenskrav, tidsplan, annons och ansvarsfördelning. 3 Kompetensprofil Skapar kompetensprofil med de krav som finns för tjänsten. 4 Val av rekrytering Intern eller extern rekrytering. 5 Annonsering Annonserar ut tjänsten hos arbetsförmedling och olika medier. 6 Urval till intervju Utifrån en urvalsmall prioriteras de sökande. 7 Intervju Medverkande på intervjun är personalspecialisten och den rekryterande chefen. Intervjuguide används och de sökande bedöms utifrån en bedömningsmall. 8 Referenstagning Stämmer av informationen från intervjun genom referenstagning. Referensen bör besitta en chefsposition. 9 Beslut Chefen fattar beslut om vem som ska anställas och övriga sökande har 3 veckor på sig att överklaga beslutet. 10 Fackliga förhandlingar Chefen informerar facket om beslutet och de har fem dagar på sig att begära förhandling. 11 Anställningsavtal Det skrivs ett anställningsavtal. 12 Anslå beslut Beslutet kungörs på intranätets anslagstavla. 13 Återkoppling Chefen kontaktar de som blivit kallade till intervju och meddelar att tjänsten är tillsatt. Figur 3. Rekryteringsprocess på myndigheten Under intervjuerna framkom det att rekryterarna i rekryteringsprocessen använder sig av ett dataprogram som heter VETA. En respondent beskrev det som ett rekryteringsstöd som används för att säkra myndighetens rekryteringsprocess. I programmet är alla steg i processen inlagda och för att komma vidare till nästa steg måste kontrollfrågor fyllas i om till exempel kompetensprofil och företrädeslista. Anledningen till att rekryteringsstödet används är att det finns ett önskemål från personalstaben på myndigheten att lagar och regler ska följas på ett enkelt sätt. Resultatet visade att samtliga respondenter uppgav att rekryteringsprocessen börjar med att den rekryterande chefen gör ett avrop och aviserar att det finns en ledig tjänst i VETA. Sedan delar en resursplanerare ut rekryteringen till en ledig rekryterare som tar kontakt med den rekryterande chefen för att diskutera tjänsten. En respondent uppgav att det vanligtvis inte görs någon arbetsanalys utan det är vid uppstartsmötet som tjänsten diskuteras och detta sker vanligtvis via telefon. Vid mötet diskuteras även rekryteringens tidsplan, annonsering, ansvarsfördelning, samt antalet lediga tjänster. Mötet går också ut på att göra en kompetensprofil som är avgörande för hela rekryteringsprocessen och som ligger till grund för annons, intervjuguide och bedömningsmallar. Kompetensprofilen utformas av rekryteraren i samråd med den rekryterande chefen. Till vissa tjänster finns det färdiga profiler där endast de personliga egenskaperna byts ut. I profilen bör de formella kraven såsom utbildning, utbildningsnivå och arbetslivserfarenhet finnas med. Ibland sätts det även upp meriterande krav vilka anses vara en bonus och kan komma till hjälp vid urvalet. Under tiden kompetensprofilen utformas bör det även ses över om kompetensen redan finns i organisationen. Det kan avgöra om det bli en intern eller extern rekrytering. 17