FRAMTAGNING AV VERKSAMHETSBESKRIVNING OCH HANDLINGSPLAN FÖR KVALITETSARBETE PÅ KRAFFT MÅLERI AB

Examensarbete 10 poäng C-nivå FRAMTAGNING AV VERKSAMHETSBESKRIVNING OCH HANDLINGSPLAN FÖR KVALITETSARBETE PÅ KRAFFT MÅLERI AB Reg.kod: Oru-Te-EXA096-B105/04 Mikael Bascuas Byggingenjörsprogrammet 120 p Örebro vårterminen 2004 Examinator: Tord Larsson Handledare Lennart schön Handledare: Gunnar Wändel PRODUCING A DOCUMENT ANALASYING THE BUSSINESS AND A PLAN FOR THE FUTURE DEVELOPMENT OF QALITY AT KRAFFT MÅLERI AB Örebro universitet Örebro University Institutionen för teknik Department of technology 701 82 Örebro SE-701 82 Örebro, Sweden

Examensarbete 10 poäng C-nivå FRAMTAGNING AV VERKSAMHETSBESKRIVNING OCH HANDLINGSPLAN FÖR KVALITETSARBETE PÅ KRAFFT MÅLERI AB Reg.kod: Oru-Te-EXA096-B105/04 Mikael Bascuas Byggingenjörsprogrammet 120 p Örebro vårterminen 2004 Examinator: Tord Larsson Handledare Lennart schön Handledare: Gunnar Wändel PRODUCING A DOCUMENT ANALASYING THE BUSSINESS AND A PLAN FOR THE FUTURE DEVELOPMENT OF QALITY AT KRAFFT MÅLERI AB Godkänt Örebro den 22 febr 2005 Tord Larsson Examinator

Sammanfattning Examensarbetet har skrivits på uppdrag av Krafft Måleri AB och ska ses som ett inledande steg i det kommande kvalitetsarbetet på företaget. Syftet med arbetet är att göra en verksamhetsbeskrivning av företaget och en enkel handlingsplan som översiktligt beskriver införandet. Verksamhetsbeskrivningen, som kan ses som en nulägesanalys av företaget utgör ett bra underlag till fortsatt kvalitetsutveckling. Den följer en mall utvecklad av Målarmästarna och är en förenklad version av SIQs modell för verksamhetsbeskrivning. Målarmästarna som är en bransch och arbetsgivarorganisation har även utvecklat ett kvalitetsledningssystem som är specifikt utformat till måleriverksamhet. Detta system kommer att utgöra grunden för det system som ska tillämpas på Krafft Måleri. Verksamhetsbeskrivningen utgör underlag för företagets identifieringen av processer, medarbetares förståelse för verksamheten och kunders insyn i företaget och kommer att vara ett verktyg vid införandet av kvalitetssystemet. Handlingsplanen för införandet av kvalitetssystemet är av översiktlig karaktär och omfattar de huvudpunkter som bör ingå. Tillsammans med ledningen på företaget har en tidplan utformats för införandet baserat på de huvudpunkter beskrivna i rapporten. En kvalitet, miljö och arbetsmiljöplan som är gjord i samband med en av kurserna i kvalitetsutveckling tillämpas på ett pågående projekt på företaget och har tagits emot positivt av de inblandade. Resultatet av detta arbete är att företagets verksamhet är sammanfattad i ett dokument så att informationen ska vara lättillgänglig och användbar samt att en översiktlig plan av införandet har utarbetats. Kvalitetsplanen som är utformad i samband med rapporten är även ett delresultat av arbetet.

Summary This report was initiated by Krafft Måleri AB and can be regarded as a first step towards the upcoming development of quality in the company. The purpose of the report is to design a document that describes the activities within the company and a simplified plan for introducing a quality control system. The describing document is an an analysing study of the companies activities of today and will provide a base for further development of quality. The describing document is based on a template developed by Målarmästarna and is a simplified version of SIQs model of describing company activities. Målarmästarna is a branch and employer organisation that have also developed a quality control system which is designed to apply specifically to the industrial painting business. This system will become the base of the system, which will be applied at Krafft Måleri. The describing document will be the foundation for identifying processes, employees understanding of the business activities and customers view of the company. The plan for introducing a quality control system is an overview and will include the main items that should be included. Together with the company management a schedule has been made for the introduction of a quality control system based on the main items described in the report. The result of the report is the description of the company activities in a single document for easy access of information and an overview plan of the introduction of a quality control system. A quality plan for specific projects has been made and is also the result of this work.

INNEHÅLL 1. Rapport...2 1.1 Inledning...2 1.2 Företaget...2 1.3 Syfte...3 1.4 Metod och förutsättning...3 1.5 Genomförande...4 1.6 Vår Bakgrund...6 1.7 Vår verksamhet och vår marknad...7 1.8 Hur vi ser framåt...8 1.9 Våra kunder...10 1.10 Vår kvalitetsinriktning...11 1.11 Vår miljöinriktning...12 1.12 Hur vi arbetar...14 1.13 Övriga punkter...14 2. Handlingsplan...15 3. Begrepps och ordförklaring...21 4. Referensförteckning...25 4.1 Litteratur...25 4.2 Intervjuade personer...25 4.3 Webbadresser...25 4.4 Övrigt...25 5. Bilagor...26 5.1 Verksamhetsbeskrivning...18 sidor 5.2 Informationsbroscyr...1 sida 5.3 SWOT-Analys exempel på struktur...1 sida 5.4 Kvalitet, miljö och arb.miljöplan...13 sidor 5.5a Proffs-Index formulär...2 sidor 5.5b Proffs-Index Resultat...5 sidor 5.6 Exempel miljöinstruktioner...2 sidor 5.7 Arbetsmiljörisker några exempel...1 sida 1

Rapport 1.1 Inledning Detta examensarbete ska ses som ett inledande steg för att införa ett kvalitetsledningssystem i företaget Krafft Måleri AB. 1.2 Företaget Krafft Måleri AB är ett företag som utför traditionell måleriverksamhet samt olika närliggande tjänster, exempelvis fönsterunderhåll, klottersanering och totalåtaganden. Företaget har under ett antal år målmedvetet bedrivit arbetet med att införa ett miljöledningssystem då måleriverksamheten är av sådan karaktär att risken för miljöpåverkan är relativt stor. Detta arbete resulterade i att företaget 2003 blev certifierade inom miljöledningssystemet ISO 14000. Måleriverksamheten som till största delen bedrivs inom byggbranschen är mycket konkurrensutsatt och har som de flesta branscher inom byggsektorn inga stora vinstmarginaler. Med detta som underlag har många företag mer och mer börjat fundera på kvalitetsutveckling och framför allt kvalitetsbristkostnader. Med ett väl fungerande kvalitetsledningssystem där man kan kontrollera och mäta processer, rutiner och kostnader ökar chanserna för att lyckas uppnå positiva siffror i sina projekt. Krafft har historiskt sett lyckats bra med att upprätthålla en prisbild med positiva resultat, men vill ytterligare stärka organisationen med ett fungerande system för att säkerställa att så många som möjligt av kostnaderna kan kontrolleras. En annan anledning till att skapa ett fungerande kvalitetssystem är att det med all säkerhet kommer att finnas krav från beställare när det gäller kvalitetssystem. I detta inledande skede vill företaget göra en översiktlig beskrivning av verksamheten för att i ett senare skede kunna identifiera processer och påbörja arbetet med att införa kvalitetsledningssystem. 2

1.3 Syfte Krafft Måleri AB har för avsikt att påbörja arbetet med att kvalitetsutveckla företaget enligt ISO 9001. Företaget ville börja med att kartlägga dess verksamhet med en verksamhetsbeskrivning samt som bilaga en översiktlig handlingsplan för att införa ett kvalitetsledningssystem. Ledningen på Krafft valde att utgå ifrån målarmästarnas mall för upprättande av verksamhetsbeskrivning, som är en förenklad version av SIQs modell för nulägesanalys. Målarmästarna är en bransch och arbetsgivarorganisation som bla har utvecklat ett kvalitetsledningssystem anpassad till måleriverksamhet. Arbetet med att skriva en verksamhetsbeskrivning är en del av detta examensarbete där den andra delen består av att ta fram en tidsbestämd handlingsplan för att införa ett kvalitetsledningssystem. Verksamhetsbeskrivningen är gjord enligt mallen beskriven ovan med utgångspunkt av 15 rubriker och handlingsplanen beskrivs utifrån fem olika steg som ska ge en överblick av vilka aktiviteter som ingår i detta arbete och vilka medarbetare som bör medverka. I examensarbetet ingår inte att utveckla dessa fem steg utan de ska ses som rubriker för aktiviteter som behöver göras vid införandet av kvalitetsledningssystem i ett senare skede. Planen är tänkt att visa vilka på företaget som behöver ingå och hur lång tid som ska avsättas för detta arbete. 1.4 Metod och förutsättningar Vid utformningen av verksamhetsbeskrivningen har diskussioner förts med företagsledningen och en del andra personer med kunskap och inblick i företagets verksamhet. En genomgång har gjorts av genomförda strategier och analyser av deras utfall samt även framtida planerade strategier. Företagets arkiv har använts dels för historisk återblick och dels för framtida handlingsplaner. Företaget arbetar idag efter ett eget utvecklat kvalitetsledningssystem som baseras på Målarmästarnas system där en del material har använts som underlag till verksamhetsbeskrivningen. Syftet 3

med verksamhetsbeskrivningen är att ge kunder, medarbetare och leverantörer en översiktlig inblick i företagets verksamhet. Detta examensarbete består av två delar, en rapport del och en bilaga del. Rapport delen beskriver hur fakta har tagits fram och vilka personer som har intervjuats. Hur företaget arbetar idag och hur det framtida kvalitetsarbetet kan utformas. Delen som består av bilagor utgör det egentliga syftet med arbetet, att ta fram en verksamhetsbeskrivning för företaget. Arbetet är direkt skrivet för företaget då deras önskan var att få en verksamhetsbeskrivning som underlag för det kommande arbetet med kvalitetsutveckling. En ordförklaring finns efter rapporten för att underlätta läsning av detta arbete då en del ord inte förekommer i dagligt tal. 1.5 Genomförande Om eller när man skall börja med att införa ett kvalitetsledningssystem så är det av största vikt att ledningen uttalar sitt stöd och sin vilja att genomföra arbetet. De skall säkerställa att resurser finns tillgängliga, både ekonomiska och tidsmässiga, samt utgöra stöd till alla som är involverade i arbetet. Att påbörja arbetet med att kvalitetsutveckla en organisation kan innebära stora förändringar för människorna som ingår i organisationen. Information och utbildning är de två viktigaste verktyg man har till sitt förfogande då man konfronterar människor med förbättringsåtgärder eller nya metoder att jobba efter. Dessa förbättringsåtgärder kan i vissa fall uppfattas som hot om individen inte förstår varför åtgärden skall göras eller om man blir osäker på om man har arbetat fel under lång tid. Det bästa sättet att komma förbi sådana motstånd som då kan uppstå är utbildning och information. Då Krafft har ett 80-tal anställda kan det bli en del praktiska problem med att informera och utbilda alla dels när det gäller hur många man kan utbilda på en gång och dels hur verksamheten påverkas under dessa tillfällen. Ledningen har efter erfarenheter från införandet av miljöledningssystem en uttalad önskan att när det gäller 4

allmän information till medarbetare kan man med fördel vara många samlade men då det gäller att utbilda dessa medarbetare i hur systemet skall tillämpas måste man minska antalet till ca 10 st/grupp. Företaget vill som ett inledande steg i kvalitetsledningssystemets genomförande beskriva verksamheten som den ser ut idag. Till hjälp för detta har Målarmästarnas mall för verksamhetsbeskrivning använts och som även ingår som kravdokument vid införandet av deras system. De 15 rubriker som ingår i beskrivningen av företagets verksamhet är följande: -Vår bakgrund -Vår verksamhet och vår marknad -Hur vi ser framåt -Våra kunder -Vår kvalitetsinriktning -Vår miljöinriktning -Hur vi arbetar -Vilka vi är -Våra underleverantörer -Våra tillgångar -Vår ekonomi -Våra ägare -Våra kontakter -Hur du når oss -Annat av betydelse 5

När verksamhetsbeskrivningen är genomförd skall en enkel och översiktlig handlingsplan för genomförandet av systemet beskrivas. Det är i detta läge som det egentliga kvalitetsarbetet börjar och flera medarbetare blir delaktiga i arbetet. Handlingsplanen är framtagen och tidsbestämd av följande fem punkter: -Identifiera de processer som erfodras för kvalitetsledningssystemet. -Fastställa ordningsföljden och samverkan mellan dessa processer. -Fastställa de kriterier och metoder som krävs för att säkerställa att processerna fungerar och styrs på ett verkningsfullt sätt. -Säkerställa att sådan information är tillgänglig som erfodras för att stödja funktion och övervakning av dessa processer. -Mäta, övervaka och analysera dessa processer samt vidta nödvändiga åtgärder för att åstadkomma planerade resultat och ständig förbättring. 1.6 Vår bakgrund Krafft Måleri fick sitt namn efter Börje Krafft då han övertog företaget Rudolf Johanssons Måleriaffär Eftr. AB 1979. Men företaget är betydligt äldre än så då det grundades av Otto Sandberg år 1896 i Örebro. Denna och betydligt mer information finns att hämta på företagets hemsida, (www.krafft-maleri.se), och återkommer även i verksamhetsbeskrivningen (Se bilaga 1). Företagets historik har framför allt hämtats ifrån hemsidan men även med hjälp av Sven-Börje Krafft som är son till Börje Krafft och nuvarande chef för koncernen där Krafft Måleri idag ingår. I verksamhetsbeskrivningen finns en berättelse om hur Otto Sandberg gjorde en gesällvandring ute i Europa innan han kom till Örebro och startade sin firma. Med tanke på hur gammalt företaget är får jag en känsla av stabilitet och säkerhet som även återkommer då man tittar närmare på verksamheten, både historiskt och hur den ser ut idag. Företaget har haft måleriverksamhet under alla år, och har först på senare tid utökat 6

verksamheten med närliggande tjänster som beskrivs mer ingående i kap. 1.7. 1.7 Vår verksamhet och vår marknad I detta kapitel som behandlar verksamheten och marknaden har intervjuer gjorts med koncernchefen, och VD för Krafft Måleri. Här delades informationen upp i tre delar, affärsidé, produkter och marknad. Verksamheten bedrivs till största del inom byggsektorn och i samverkan med dess ingående aktörer. Byggsektorn kännetecknas idag av stor priskonkurrens och korta projekttider. Mot denna bakgrund vill ledningen stärka organisationen och dess verksamhet. Till hjälp för detta har man valt att påbörja införandet av ett kvalitetsledningssystem enligt ISO 9001. Marknaden och dess beställare kommer i framtiden med all säkerhet även att ställa krav på att entreprenörer skall ha ett fungerande kvalitetsledningssystem precis som det idag krävs att man arbetar miljövänligt. Affärsidén bygger på den idé som Otto Sandberg började med för över 100 år sedan, att erbjuda ett komplett utbud av måleritjänster för bostäder, affärslokaler och industrifastigheter. Idag är denna affärsidé utökad med en del andra närliggande tjänster som vanligtvis inte utförs av traditionella måleriföretag. Brandskyddsmålning och klottersanering är två exempel på nischer inom verksamheten som kräver hög kompetens och utgör därför inte bara utökad servicegrad utan kan även ses som ett mycket bra konkurrensmedel. Bredden på kompetens kan skapa fördelar på marknaden som är oerhört svårt för mindre företag att följa. Brandskyddsmålning ställer även krav på dokumentation av olika slag exempelvis kontroll av tjocklek på färg för att fastställa hållfasthet vid brand. Egenkontroll av den typen ingår idag som rutin i verksamheten med brandskydd och skulle kunna kompletteras med andra kvalitetskritiska rutiner inom verksamheten. Genom att identifiera processer och upprätta rutiner av detta slag i ett kvalitetssystem skulle man ha kontroll på kvalitetskritiska aktiviteter. Tillsammans med ledningen gjordes en undersökning av marknadsandelar och olika typer av beställare där det framgick att Örebro kommun, Örebro 7

Bostäder och de stora byggföretagen står för en stor del av Kaffts omsättning. Andra beställare av betydelse är de lokala fastighetsbolagen. Krafft är ett stort företag inom måleribranschen med en marknadsandel på ca 35 % inom centralorten Örebro och en genomsnittlig vinstmarginal på ca 5 %. Vinstmarginalen för företag i byggbranschen är allmänt låga och för måleriföretag är det inte ovanligt att ligga på vinstmarginaler runt 2-3 %. En förklaring kan vara den ojämna fördelning av arbete under året då priserna är bra på sommarhalvåret för att sjunka under vinterhalvåret i takt med minskad efterfrågan. 1.8 Hur vi ser framåt Krafft skall i fortsättningen vara ett stabilt och marknadsledande företag och värna om kunder, medarbetare och miljö. Detta är företagets övergripande vision som framkom under samtal med ledningen. Efter genomgång med koncernchefen och VD framkom några punkter som de anser vara viktiga i det framtida arbetet med att säkerställa visionen. De har använts sig av SWOT-analys( Se ordförklaring) då de har utvärderat verksamheten och planerat för kommande aktiviteter. SWOT-analysen behandlar företagets styrka, svaghet,möjligheter och hot och ger en bra bild av vad som har fungerat bra men även vad som behöver förbättras. Företaget vill av sekretesskäl inte visa innehållet i dessa dokument, men en mall är gjord av hur dessa dokument är strukturerade och lagt som bilaga. (Se bilaga 3). Det finns fördelar med att de redan använder sig av den här typen av utvärdering av verksamheten då kraven på förbättringsarbete och utvärdering inom kvalitetsarbetet är stora. De här analyserna kommer att underlätta det ständiga utvärderings och förbättringsarbetet som är en av hörnstenarna i det stundande kvalitetsarbetet på företaget. Utbildning är en av punkterna som ledningen ser som viktig för att fortsätta att vara ett stabilt och marknadsledande företag. Måleribranschen är en arbetsintensiv verksamhet där yrkeskompetens är väldigt viktig för företagets överlevnad. En stor del av omsättningen går varje år till utbildning av olika slag och ses av företaget som en styrka i SWOTanalysen. Kunskapsåterföring är en annan form av utbildning som 8

företaget använder sig av. Erfarna målare sätts ihop med nyutbildade med syftet att överföra mångårig kompetens på de unga målarna. Utbildningsregistret som företaget har upprättat är en bra informationsbank då speciell kompetens behöver paras ihop med arbeten som kräver en specifik utbildning. Detta skulle man kunna ses som en möjlig kvalitetsbristkostnad att inte ha ordning på vilka personer som exempelvis har ett giltigt certifikat i ett specifikt projekt som kräver detta. När nu det här registret finns kan arbetsledaren snabbt utnyttja registret för att sätta in personer med rätt utbildning eller certifikat. Slutsats om detta är att det finns en hel del rutiner på företaget redan idag som säkerställer ett bra kvalitetsarbete och som definitivt skall användas i ett kommande kvalitetsledningssystem. Marknadsföring är en annan viktig punkt som ingår i SWOT-analysen och bedöms av ledningen som en styrka då Krafft har ett gott anseende både bland de stora kunderna som de privata. Varje målare, arbetsledare och annan personal har enligt ledningen en viktig roll i varje kontakt med kunden och bidrar varje gång till någon typ av marknadsföring. Därför är det viktigt att informera alla anställda om den övergripande vision som ledningen vill förmedla. Här ställs krav på ledningen att de informerar medarbetare om vad som förväntas av dem och att de får de resurser de behöver för att kunna utföra det förväntade. Trivsel är den tredje punkten som bedöms viktig från ledningens sida och kanske den mest självklara. Trivs människor på sitt arbete så gör de ett bättre jobb än om de inte trivs, det är ganska självklart. Men hur man kommer dit, att alla trivs, är kanske inte så självklart all gånger. En stor mängd människor med olika intressen och bakgrund ska arbeta ihop och trivas. Arbetsmiljön skall prioriteras och förbättras och medarbetarna skall hållas informerade om verksamheten så att de känner sig delaktiga. Arbetsmiljörutiner är av ledningen önskvärda att kunna integreras inom kvalitetsledningssystemet i framtiden. Målarmästarnas kvalitetsledningssystem integrerar både arbetsmiljö och miljö med kvalitet och i deras system ingår att göra en kvalitet, miljö och arbetsmiljöplan för varje projekt över 150 000 kr, och en förenklad mapp för projekt under 9

detta belopp. Med hjälp av mallen som Målarmästarna har gjordes en plan för ett fiktivt projekt som ledningen hade positiva åsikter om. (Se bilaga 4 ) 1.9 Våra Kunder Företagets kunder finns främst inom byggsektorn och fastighetsförvaltning. En ganska stor andel av omsättningen utgörs av privata kunder. I samarbete med ekonomiansvarige togs det fram en uppföljning av lönsamhet hos de kunder som har en årsomsättning över 400 000 kr. Där undersöktes vilka kunder som är viktiga för företaget och vilken lönsamhet de ger. Enligt resultatet av denna analys framkom att de kunder som företaget har avtal med ofta har sämre lönsamhet än de kunder där företaget arbetar enligt ett upphandlingsförfarande. Ofta är avtalen skrivna med kunder som är väldigt volymmässigt stora för företaget och garanterar ett visst antal arbetstimmar varje år. På det viset har man garanterat arbetstillfällen för många målare men företagets lönsamhet är ofta något sämre. Dessa arbeten kan i vissa fall generera andra mer lönsamma projekt hos den kunden men det är en svår balansgång att överväga hur stor andel av denna typ av arbeten man ska ha. I ett fungerande kvalitetsledningssystem där kvalitetsbristkostnader kan minimeras till att bara bestå av slumpmässiga brister skulle lönsamheten kunna ökas utan att priserna behöver höjas. För att få information om hur kunderna uppfattar företaget och dess tjänster genomför Krafft fortlöpande undersökningar bland kunderna efter avslutade arbeten. De är med i Målarmästarnas Proffsindex som är en modell som ger en enkel rutin för löpande kundmätningar som har utvecklats av Industrifakta AB. Man får ett medelvärde som visar företagets kompetens på ca 30 punkter som man kan jämföra med ett tvärsnitt av företag i branschen. Krafft ligger bra till med medelvärden över branschsnittet i alla kategorier. (Se bilaga 5a,b) Här har man ett bra verktyg för att kunna mäta kundtillfredsställelse och i vilka områden man 10

behöver förbättra sig. Detta kan vara ett bra underlag vid formulering av kvalitetsmål. 1.10 Vår kvalitetsinriktning De måleriföretag som är verksamma inom byggsektorn och med fastighetsunderhåll möter ständigt ökande krav på styrning av sin verksamhet. Kvalitets och miljöarbete har blivit ett viktigt konkurrensmedel. Byggherrar, förvaltare, entreprenörer och andra beställare vill försäkra sig om att måleriföretaget klarar av sina åtaganden då det gäller kvalitet och leveranstid inom ramen för det överenskomna priset. Beställarna börjar i större utsträckning ställa krav på att företagen upprättar kvalitets och miljöplaner för objekten. Krafft har under många år arbetat med att styra sin verksamhet enligt ett eget kvalitetssystem som baseras på rutiner från Målarmästarnas system och deras verksamhetshandbok. Målarmästarnas system är uppbyggt kring ett fiktivt måleriföretag med en verksamhetshandbok och rutiner som skall kunna föras över och tillämpas på de flesta måleriföretag. Krafft har valt att använda sig av valda delar ur systemet där behovet har funnits. Även om de inte utnyttjar systemet till fullo har de kunnat ha en bra styrning av verksamheten, framför allt på de rutiner som är av kvalitetskritisk karaktär. Ledningen på Krafft har under en period av ca tre år infört ett miljöledningssystem där man först jobbade med Målarmästarnas system för att sedan, efter en del anpassning, certifiera sig enligt ISO 14 000. I augusti 2003 fick företaget sitt miljö certifikat och känner sig nu redo att påbörja kvalitetsarbetet. Diskussioner med ledningen om kvalitetsinriktning har förts vid flera tillfällen både om nuvarande och framtida riktningen. Samtal har förts även med ett antal arbetsledare, de har även tagit del av rutiner som utformats inom detta arbete med hjälp av mallen från Målarmästarna. De visar ett positivt engagemang och är villiga att medverka vid framtagning av rutiner. Det är oerhört viktigt att ledningen och arbetsledare har en positiv inställning till det kommande kvalitetsarbetet. Om dessa personer 11

inte ger sitt stöd och engagemang kommer inte projektet att kunna drivas framåt på bästa sätt. Då exempelvis utformning av rutiner skall göras, skall de som är inblandade och medverkar i processen på något sätt, vara delaktig för att få rutiner som är relevanta och accepterade. En genomgång med ledningen, om kvalitetspolicyn som är redovisad i verksamhetsbeskrivningen, gjordes och de kvalitetsmål som företaget ställt upp. De uppsatta målen är av allmän karaktär och skulle behöva anpassas till att vara mer specifika och mätbara. Målen skall bland annat vara mätbara, specifika, accepterade, realistiska och tidsatta. När arbetet med att införa kvalitetssystemet kommer igång bör målen anpassas så att de passar in på beskrivningen ovan. 1.11 Vår miljöinriktning Krafft är miljöcertifierade sedan augusti 2003 enligt ISO 14000. Systemet finns beskrivet i originalversion i det interna datanätverket där alla har tillgång till informationen. Informationen är skrivskyddad där endast en person har behörighet att ändra. Ett exemplar av systemet finns i en pärm på kontoret. Företaget har valt att ha endast två exemplar av systemet då det förenklar uppdateringar att ha så få exemplar som möjligt. Då man skriver ut ett dokument från originalet i datorn står det på dokumentet att det gäller endast samma dag som det är utskrivet. Alla anställda har en miljömapp där alla miljösituationer finns uppräknade och vilka rutiner som gäller vid dessa situationer. (Se bilaga 6). Miljöpolicyn finns utskriven på framsidan av mappen så att alla anställda ska kunna känna till den. Utbildning i miljösystemet sker fortlöpande där man som nyanställd får en grundutbildning direkt vid anställning för att sedan vid ett tillfälle per år få utbildning och information om exempelvis uppdateringar. Tillsammans med koncernchefen, som är miljöansvarig och den person som har behörighet att ändra i systemet, har informationen om miljön diskuterats. Policyn och miljömålen har diskuterats och de flesta anställda känner till vilka de är även om de inte kan dem utantill. Det faktum att 12

policyn står på framsidan av miljömappen gör att man utan att tänka på det lär sig vad som står där bara man ser den tillräckligt många gånger. Miljösystemets uppläggning med miljömappen till alla anställda verkar fungera bra och skulle kunna tillämpas på liknande sätt då det gäller kvalitet. På samma sätt som de anställda använder miljömappen skulle de kunna använda kvalitetsplanen. Varje projekt har en kvalitetsplan som följer med till arbetsplatsen där lagbasen eller arbetsledaren ansvarar för att dokument blir ifyllda och där exempelvis egenkontroller dokumenteras. En fördel med att lägga upp systemet på liknande sätt som miljösystemet är att de anställda redan känner till hur man tillämpar det och på så vis får man enkelt bägge systemen integrerade. Företaget arbetar aktivt med att förbättra arbetsmiljön och har utformat en riskinventering över generella arbetsmiljösituationer (Se bilaga 7). Där finns beskrivet ett antal riskområden, vad man ska tänka på och hur man skall arbeta för att minimera dessa risker. Avtal har upprättats med Previa som utför hälsokontroller på de anställda och utifrån dessa upprättar en plan över vilka arbetsmiljöområden som skall prioriteras i fortsättningen. En tanke är att det i framtiden skall vara integrerat med kvalitet och miljö och ligga med i kvalitetsplanen över varje projekt. På så vis kan få med alla dessa tre, kvalitet, miljö och arbetsmiljö i en plan där företaget själv bestämmer innan vilka delar man tycker är viktiga och som skall vara dokumenterade. 13

1.12 Hur vi arbetar Detta kapitel handlar om hur företagets huvudprocess ser ut och vilka stödprocesser som finns. Diskussioner har förts med VD om hur han ser på processerna och lite om hur rutiner är utformade och fungerar. Företaget vill i framtiden, då kvalitetssystemet skall införas, engagera framförallt arbetsledarna då det gäller att utforma rutiner i huvudprocessen. De projekt inom måleri och byggnation som företaget utför utgör huvudprocessen och arbetsledarna har en viktig roll i denna process. Av den anledningen är det av största vikt att de blir positivt engagerade i framtagning av rutiner som ingår i huvudprocessen. Ett av de första arbeten företaget måste göra vid införandet av kvalitetssystemet är att identifiera de processer som behövs både i huvudprocessen samt alla stödjande processer. Samma sak gäller för de stödjande processerna att de som är berörda av arbetet och processen skall ingå vid framtagning av rutiner och identifiering av delprocesser. Här finns det redan nu en vilja och en del idéer hos vissa anställda om hur förbättringar skulle kunna göras vilket tyder på att ett positivt tänkande om kvalitetssystemet finns. I ett företag med 80 90 anställda som Krafft har kan det bli svårt att få ett positivt engagemang från alla medarbetare, ett visst motstånd måste man ta med i beräkningen. Information om varför och hur systemet ska införas är viktigt och ofta det enda sättet att vända motståndare till att arbeta efter de rutiner och metoder som företaget enats om. 1.13 Övriga punkter Verksamhetsbeskrivningen består av fler rubriker än de som är uppräknade i den här rapporten.(se återstående rubriker i verksamhetsbeskrivningen) Detta kapitel, kallat övriga punkter, samlar de återstående rubrikerna då det egentligen bara är information och fakta som inhämtats från den interna databasen på Krafft. I vissa fall har VD rådfrågats, eller ekonomiansvarig om en del rent praktiska saker såsom exempelvis hur företagets resultat har räknats fram eller hur 14

ägarförhållandet ser ut. Punkter som exempelvis vilka vi är innehåller organisationsschema och hur många anställda företaget har, hur styrelsen ser ut och mötesordning inom företaget. Då dessa intervjuer har ägt rum har en hel del annat diskuterats som exempelvis införandet av ett kvalitetssystem och hur det ska gå till. Tanken från ledningen är att författaren av detta examensarbete börjar en anställning på Krafft skall han även ansvara för kvalitetssystemet och dess införande. De tillfällen då verksamheten diskuterats och nuläget av företagets verksamhet har analyserats har gett en otroligt bra inblick i företaget och dess anställda. Fördelarna med att göra en verksamhetsbeskrivning eller en nulägesanalys är flera. Som blivande medarbetare är det som en förmån att innan anställningens början få en detaljerad inblick i företagets verksamhet. Företaget får ett dokument som sammanfattar hur verksamheten bedrivs som med fördel kan läsas av alla medarbetare samt även lämnas ut till nuvarande eller tilltänkta kunder. Vid införandet av systemet kan verksamhetsbeskrivningen vara ett stöd vid exempelvis identifiering av processer. Informationen som har använts till dokumentet har funnits utspritt på företaget antingen på datorn, arkivet eller som kunskap hos en del medarbetare. Mitt arbete har varit att sammanställa denna information till ett mer lättillgängligt format så att alla som är intresserade kan ta del av informationen. Handlingsplan Krafft Måleri AB planerar att införa ett kvalitetssystem i företaget, dels för att kunder ställer ökande krav på kvalitet och miljö men även för att företaget ska kunna få en effektiv styrning av sin verksamhet och kunna kontrollera kostnader, framförallt eventuella kvalitetsbristkostnader. Dagens situation inom byggsektorn kännetecknas av korta projekttider och stor priskonkurrens, mot den bakgrunden är det egentligen självklart att försöka styra sin verksamhet på ett effektivt sätt. Med ett väl fungerande kvalitetssystem som omfattar dokumentstyrning, identifiering av processer, uppföljning och ständig förbättring och som accepteras av 15

medarbetarna kan man minimera kostnader som beror av brister i kvalitetsarbetet. Högre vinstmarginaler är svårt att uppnå med att öka priser, ett enklare sätt är att minska kostnader. Arbetet med att införa systemet kommer att omfatta många medarbetare dels för att så många som möjligt ska komma med synpunkter på hur exempelvis rutiner ska utformas men även för att få acceptans för systemet. Eventuella motståndare till att införa nya rutiner eller nya sätt att arbeta måste man så tidigt som möjligt informera och se till att de får vara med och påverka. En enkel översiktlig rapport över vilka medarbetare som bör ingå i de olika stegen för att införa systemet samt ungefär hur lång tid som behöver avsättas är syftet med denna handlingsplan. Då detta arbete kommer att ligga till grund för det kommande kvalitetsarbetet finns anledning att tro att denna rapport kommer att användas att starta införandet av kvalitetssystemet.. Planen är beskriven utifrån de 5 rubriker som beskrivs i kap.1.7 Genomförande. Rubrikerna är inspirerade av kursen kvalitetsledning 5 poäng vid Örebro universitet hösten 2003. Från boken Kvalitet från behov till användning samt Målarmästarnas kurser och litteratur (Se litteraturförteckning) kommer en del material till detta arbete. Även en hel del genomgångar med ledningen på Krafft, där kvalitetsarbetet och önskemål om detta har diskuterats, ingår delvis i planen. Allt arbete med kvalitet måste ha ett starkt stöd och vara väl förankrat hos ledningen för att kvalitetsprojektet drivs framåt. Även övriga medarbetare bör stödja projektet och vara delaktiga. Det kan vara en fördel att börja med att i systemet helt enkelt beskriva hur vissa rutiner är utformade idag, därefter skapa rutiner för hur resultatet av dessa ska mätas och därigenom kunna följa upp och förbättra. Identifiera processer Det första steget i kvalitetsprojektet är redan taget, att ledningen tar beslut om att det ska ske och en nulägesanalys skrivs. Nästa steg i projektet blir 16

att ledningen sätter sig ihop med kvalitetsansvarige och går igenom rutiner för ledningens ansvar exempelvis affärsidé, policy, verksamhetsmål och befogenheter för att nämna några. Dessa rutiner som omfattar syfte, ansvar och omfattning kommer att ingå i kvalitetssystemet och utgöra början på verksamhetshandboken. Verksamhetshandboken kommer att följa mallen som Målarmästarna utformat. Den är strukturerad enligt ett system där, Ledningens ansvar, ligger först därefter kommer i följande ordning, Marknad och försäljning, Inköp, Produktion, Service och uppföljning och Dokumentstyrning. Då ledningens ansvar är dokumenterat i handboken bör andra personer som arbetar i verksamheten komma med i projektet och vara delaktiga i identifiering av processer. Arbetsledarna är de personer som troligtvis har bäst kunskap om huvudprocessen och synpunkter om denna. De skall vara med då processer skall identifieras samt då rutiner skall utformas. Delprocesser som ingår i huvudprocessen kan vid rutinutformning även omfatta målare som är de som ska utföra rutinerna. De kan arbetet bäst och vet vilka problem som finns och kan komma med ovärderlig hjälp i detta läge. Förhoppningen är att ledningens genomgång och processidentifiering kommer att påbörjas i augusti 2004 och vara slutförd i början av november samma år. Verksamhetshandboken är utformad så att den ska passa traditionella företag inom måleribranschen, därför finns inte produktutveckling medtagen. Krafft utför en del åtaganden där projektering och färgsättning ingår därför behöver produktutveckling eller projektering ingå och rutin utvecklas i verksamhetshandboken. Samverkan mellan processer Verksamhetshandboken som utgör kvalitetsledningssystemet växer fram och dokumenteras parallellt med att rutiner fastställs och processer identifieras. Kvalitetsansvarige, som är den från företagsledningen som ansvarar för kvalitetsarbetet, dokumenterar handboken och blir den sammanhållande personen i projektet. En viktig del av arbetet blir att utbilda och informera arbetsledare om projektplanen som är kvalitets, miljö och arbetsmiljöplanen som följer varje projekt. Planen ingår i huvudprocessen och består av olika delprocesser och ett antal rutiner som 17

samverkar. Det är viktigt att de känner sig trygga med planen och mycket av innehållet kommer de att kunna påverka genom att de är med om utformningen. Administrationen bör delta i vissa delar av utbildningen då det gäller projektfakturering, löner och liknande aktiviteter. Att utforma och dokumentera projektplanen kommer att påbörjas efter processidentifiering och pågå 2-3 månader där utbildning av arbetsledarna och den administrativa personalen ingår. Fastställa metoder för att säkerställa att processer fungerar De kriterier och metoder som skall fastställas för att säkerställa att processerna kommer att fungerar och styras på ett verkningsfullt sätt kommer att utformas då arbetet med att identifiera och undersöka samverkan mellan processer pågår. En metod som kommer att användas är de redovisande dokument eller rapporter av olika slag som dokumenterar aktiviteter och dess resultat. Frågan om vem och hur resultatet skall utvärderas kommer att ingå i den utbildning som kommer att ske i samband med projektplanen. Till projektplanen tillkommer de rapporter som redovisar utfall av olika aktiviteter som exempelvis egenkontroller av kvalitetskritiska arbeten. De steg som ska tas för att införa systemet kan inte alltid göras i exakt den ordning som jag har ställt upp rubrikerna utan en del aktiviteter integreras med andra och måste göras som en konsekvens av någonting annat. En annan metod som måste fastställas är dokumentstyrning och hur den skall se ut. Det finns även till detta ett förslag till mall att följa för att kunna få en effektiv struktur för styrning av dokument. En del av arbetet beskrivet i denna rubrik kommer att ingå i arbetet med processer, en del kommer att genomarbetas av ledningen exempelvis delar av dokumentstyrningen. I februari 2005 kommer företaget att vara redo att påbörja utbildning av hela företaget i mindre grupper om 10-15 medarbetare i varje grupp. Det innebär att 6 utbildningstillfällen och skulle kunna vara slutfört i april 2005. Måleriverksamheten är koncentrerad till sommarhalvåret då all målning utomhus kommer igång. Då kommer en arbetsam tid med få tillfällen till utbildning. Om företaget kan hinna utbilda hela företaget och vara färdiga 18

i april skulle man kunna börja tillämpa systemet under 3 månader fram till juli. Säkerställa att information finns tillgänglig för övervakning av processer. Alla projekt har antingen en projektpärm eller vid mindre arbeten en projektmapp. Projektplanen följer med den övriga dokumentationen och samlas i projektpärmen där arbetsledaren kan följa upp projektets all specifika uppgifter. Ett ansvar måste ligga på arbetsledaren för att de uppgifter som finns följs upp och utvärderas för att eventuellt förändra processer eller rutiner som inte fungerar eller skulle kunna fungera bättre. Internrevision är en metod för att säkerställa att systemet och processer fungerar och skall utföras efter de 3 månader av tillämpning under sommaren 2005. Revisionen ska kunna vara färdig för utvärdering under augusti för att sedan följas upp och eventuellt omarbeta vissa delar som inte har fungerat som man vill. Oktober kan vara en realistisk tidpunkt för att utföra en tredjepartsrevision som förhoppningsvis utmynnar i ett certifikat. Om det sker så har arbetet med att införa ett kvalitetssystem tagit 17 månader och det har skett med så lite störning av den arbetsamma sommarperioden som möjligt. Företagets verksamhet måste pågå som vanligt och får inte påverkas negativt av det kvalitetsarbete som införs. Att utbildning av personalen sker under den relativt sett lugna perioden innan april ska säkerställa att verksamheten kan pågå som vanligt. Mäta, övervaka och analysera processer Ständiga förbättringar är någonting som låter bra men som är svårt att förstå. Det borde innebära att det alltid går att förbättra sig och att man aldrig kan bli så bra att det inte behövs förbättringar. Dessa tankar kan vara bra att ha med sig då man har genomgått en lång resa med kvalitetsledningssystemet och tror att man är färdig. Det kan vara lätt att slappna av och tycka att man nog har varit ganska duktig, och det har man varit. Men nu börjar det riktiga arbetet med att mäta resultat, övervaka processer och analysera deras utfall. Resultatet av de analyser man gör blir 19

revideringar av systemet för att hela tiden kontrollera att systemet fungerar, att vi arbetar på rätt sätt så att kostnaderna blir minimala och att personalen ser ett värde i att kvalitetssystemet finns. Det tunga arbetet med att införa systemet är gjort, nu får man skörda frukterna av det. 20

Ordförklaring Arbetsmiljö, Certifikat, Egenkontroll, Den del av miljön som har en direkt inverkan på medarbetarens hälsa, säkerhet och arbetstillfredsställelse. Omfattar såväl fysiska som psykosociala faktorer, dvs. alla de faktorer som påverkar arbetssituationen och människan i arbetet. Bevis på att företaget uppfyller kraven i exempelvis ISO 9001. Kontroll av arbete, genomfört enligt fastställda regler, av den person som utfört arbetet. Svensk standard SS-ISO 9000:2000 Kontroll, Mätning, undersökning, provning eller annan bestämning av en eller flera egenskaper hos ett objekt och en jämförelse av resultatet med ställda krav för att avgöra om överensstämmelse har nåtts för varje egenskap. Svensk standard SS-ISO 9000:2000 Kund, Mottagare av en produkt tillhandahållen av företaget, t. ex. byggherre, entreprenör eller förvaltare. Svensk standard SS-ISO 9000:2000 Kvalitet, Alla sammantagna egenskaper hos ett objekt eller en företeelse som ger dess förmåga att tillfredställa uttalade eller underförstådda behov. Svensk standard SS-ISO 9000:2000 Kvalitetssystem, Organisatorisk struktur, rutiner, processer och resurser som är nödvändiga för ledning och styrning av verksamhet med avseende på kvalitet. Bygger på definition av kvalitetssystem i Svensk standard SS-ISO 9000:2000 21

Kvalitets, miljö och Arbetsmiljöplan, Dokument som anger de specifika kvalitets, miljö och arbetsmiljöpåverkande aktiviteterna, deras ordningsföljd och de resurser som används för dessa aktiviteter för viss produkt, projekt eller kontrakt. Bygger på definition av kvalitetssystem i Svensk standard SS-ISO 9000:2000 Miljö, Omgivningar där företaget verkar, vilket omfattar luft, vatten, mark, naturresurser, flora, fauna, människan samt samspelet mellan dessa. Omgivningen sträcker sig inifrån företaget till det globala systemet Motsvarar definitionen i Svensk standard SS- ISO 14001 Miljöpåverkan, Varje förändring i miljön, antingen negativ eller positiv, som helt eller delvis är ett resultat av företagets verksamhet eller produkt. Motsvarar definitionen i Svensk standard SS-ISO 14001 Miljösituation, Delar av företagets verksamhet eller produkter som kan inverka på miljön. Motsvarar definitionen i Svensk standard SS- ISO 14001 Objekt, Sådant som kan beskrivas och uppfattas individuellt. Exempelvis kan ett objekt vara en aktivitet, process, produkt, organisation eller en person eller en kombination av dessa. Svensk standard SS-ISO 9000:2000 Policy (riktlinjer), Företagets övergripande avsikter och inriktning inom ett speciellt område exempelvis kvalitet, miljö eller arbetsmiljö, formellt uttalade av högsta ledningen. Bygger på definition av kvalitetssystem i Svensk standard SS-ISO 9000:2000 Process, Uppsättning av resurser och aktiviteter som är kopplade till varandra och som omvandlar insats till utfall. Motsvarar definitionen i Svensk standard SS- ISO 9000:2000 22

Produkt, Resultat av aktiviteter eller processer, innefattar såväl varor som tjänster. Motsvarar definitionen i Svensk standard SS- ISO 9000:2000 Redovisande dokument, Dokument som innehåller bevis på utförda aktiviteter eller uppnådda resultat.svensk standard SS-ISO 9000:2000 Revision, Systematisk och oberoende undersökning för att avgöra om aktiviteter och resultat som har att göra med kvalitet, miljö och arbetsmiljö överensstämmer med vad som har planerats och om aktiviteterna genomförts på ett effektivt sätt och är lämpliga för att nå målen. Bygger på definitionen av kvalitetsrevision i Svensk standard SS-ISO 14001 Riskbedömning, Undersökning av hur stor risken är och avgörande om risken kan tolereras eller ej. Motsvarar definition i Svensk standard SS- ISO 9000:2000 Rutin, Ständiga förbättringar, Specificerat sätt att utföra en aktivitet Process för att förbättra kvalitets, miljö och arbetsmiljösystemet för att uppnå bättre prestanda i enlighet med policyn. Motsvarar definitionen i Svensk standard SS- ISO 14001 SWOT-Analys Analys av företag eller organisationer där styrka, svaghet, tillfälle och hot vägs samman för kommande strategier. Systematiskt Arbetsmiljöarbete, Arbetsgivarens arbete med att undersöka, genomföra och följa upp verksamheten på ett sådant sätt att ohälsa och olycksfall i arbetet förebyggs och en tillfredsställande arbetsmiljö uppnås. Föreskrifterna om systematiskt arbetsmiljöarbete AFS 2001:1 Underleverantör, Organisation som tillhandahåller en produkt till företaget. Motsvarar definitionen i Svensk standard SS- ISO 9000:2000 23

Övergripande mål, Generella mål baserade på företagets riktlinjer för kvalitet, miljö och arbetsmiljö. Bygger på definitionen i Svensk standard SS- ISO 14001 24

4. Referensförteckning 4.1 Litteratur 1. Bo Bergman, Bengt Klefsjö, 2001; Kvalitet från behov till användning. Studentlitteratur, Lund. ISBN 91-44-01917-3, tredje upplagan. 2. Målarmästarna, Kvalitets och miljöledningssystem, utgåva 3, 2001. 3. Institutet för Kvalitetsutveckling, 1997; Verksamhetsutveckling med Utmärkelsen Svensk Kvalitet. ISBN 91-88494-13-6 4.2 Intervjuade personer Gunnar Wändell, VD Krafft Måleri AB Sven-Börje Krafft, Koncernchef Kanisten Holding AB Ingela Borgström, Ekonomiansvarig Krafft Måleri AB Anders Löfgren, Arbetsledare Krafft Måleri AB Göran Molin, Arbetsledare Krafft Måleri AB 4.3 Webbadresser www.krafft-maleri.se www.maleri.se www.alviksmaleri.se 4.4 Övrigt Kurser Grundkurs kvalitet 2 dagar, Målarmästarna i Stockholm. Kvalitetsledning 4 dagar, Målarmästarna i Stockholm Interna arkiv på Krafft. Interna datanätet 25

Bilaga 5.4 KVALITETS-, MILJÖ- och ARBETSMILJÖPLAN 2003-11-02 Utgåva 1 1 (13) P-001 Utfärdad av Mikael Bascuas Sign Måleriobjekt Läge (hus, plan, lägenhet, rum etc.) Objektnummer Dimman, ombyggnad Sigillgatan 2, Fastighetsbeteckning Dimman 600-989 Kund Kontaktperson Tel Mobil Asplunds Bygg AB Håkan Fernström 019-17 40 21 Ansvarig för måleriobjektet Tel Mobil Anders Lövgren 019-10 57 68 070-827 57 73 INNEHÅLL Orientering...2 Organisation...4 Resurstidplan...5 Kontraktsgenomgång...5 Projektering...5 Inköp...6 Produktion...9 Miljö...9 Arbetsmiljö...10 Dokumentation...13 Erfarenhetsåterföring...13 KVALITETS-, MILJÖ- OCH ARBETSMILJÖPLAN Denna kvalitets-, miljö- och arbetsmiljöplan syftar till att klarlägga förutsättningarna för måleriobjektet så att det kan genomföras så säkert och effektivt som möjligt. Upprätta kvalitets-, miljö- och arbetsmiljöplanen enligt V-5.1.1 Kvalitets-, miljö- och arbetsmiljöplan. Sätt in en aktuell kopia i måleriobjektets Objektpärm eller Objektmapp (se V-9.2-1 Objektpärmar och mappar). B-5.1.1-1 November 2003 BILAGA 4KVALITET,MILJÖ,ARBETSMILJÖPLAN.DOC

Bilaga 5.4 KVALITETS-, MILJÖ- och ARBETSMILJÖPLAN 2003-11-02 Utgåva 1 2 (13) P-001 ORIENTERING Objektbeskrivning Byggnadstyp Entreprenadform Före detta butikslokal, ca 375 m 2, skall byggas om till gruppboende med 7 st lägenheter samt en gemensam lokal för personal. Måleriuppdraget består av in och utvändig målning. Panelklädd del av fasad skall ommålas samt takfot takfotskonsoler och nya skärmtak över entréer.nya förråd målas utvändigt fabriksgrundad enl. beställning.invändig ommålning av tak (gipskortplank), målning av lgh väggar. Våtrum utföres av annan entreprenör. Tvättrum målas enligt VT. Fabriksbehandlade fönster och övriga snickerier. Färgsättning utföres av oss enl. beställning. Arbetsplatsen (benämning och adress) Sigillgatan 2, Örebro. Dimman Byggherre, namn och adress Kommunfastigheter, Box 331 00, 701 35 Örebro Enplansbyggnad med träkonstruktion, fasadbeklädnad i tegel Byggherreombud Tel Mobil Fax E-post Lars Jansson 019-21 16 15 019-21 17 95 Platschef Glen Johansson 019-17 40 00 070-398 64 62 019-17 40 40 Projekteringssamordnare Byggstatik Ö.Berglund 019-18 25 90 019-26 52 30 Projekteringsledare Byggstatik M.Eriksson 019-18 25 90 019-26 52 30 Ansvarig projektering mark Totalentreprenad Ansvarig projektering stomme Ansvarig projektering VVS Ansvarig projektering el PBL kvalitetsansvarig Arkitekt Samordningsansvarig (enl. 3 kap. 7 Arbetsmiljölagen) B-5.1.1-1 November 2003 BILAGA 4KVALITET,MILJÖ,ARBETSMILJÖPLAN.DOC

Bilaga 5.4 KVALITETS-, MILJÖ- och ARBETSMILJÖPLAN 2003-11-02 Utgåva 1 3 (13) P-001 Skyddsombud hos samordningsansvarig Huvudskyddsombud Samordningsansvarig brandskydd Sidoentreprenörer Funkti on Tel Mobil Fax E-post B-5.1.1-1 November 2003 BILAGA 4KVALITET,MILJÖ,ARBETSMILJÖPLAN.DOC

Bilaga 5.4 KVALITETS-, MILJÖ- och ARBETSMILJÖPLAN 2003-11-02 Utgåva 1 4 (13) P-001 ORGANISATION Målarmästare Tel Mobil Fax E-post Sven-Börje Krafft 019-10 57 64 070-827 57 64 019-10 57 41 sb@krafft-maleri.se VD Gunnar Wändell 019-10 57 66 070-827 57 66 019-10 57 41 gunnar@krafft-maleri.se Kalkylator Larseric Lundell 019-10 57 48 070-827 57 60 019-10 57 41 info@krafft-maleri.se Ekonomiansvarig Ingela Borgström 019-10 57 46 019-10 57 41 info@krafft-maleri.se Arbetsledare Anders Löfgren 019-10 57 68 070-827 57 73 019-10 57 41 anders@krafft-maleri.se Samordningsansvarig (enl. 3 kap. 7 Arbetsmiljölagen) Materialare Sten-Åke Särnholm 019-10 57 40 070-827 57 61 Lagbas Målare Tel Mobil Fax E-post B-5.1.1-1 November 2003 BILAGA 4KVALITET,MILJÖ,ARBETSMILJÖPLAN.DOC

Bilaga 5.4 KVALITETS-, MILJÖ- och ARBETSMILJÖPLAN 2003-11-02 Utgåva 1 5 (13) P-001 RESURSTIDPLAN Upprätta en resurstidplan för måleriobjektet. Använd det kalkylark i Excel som finns att hämta från Målaremästarnas informationsdatabas på Internet. Där finns även anvisningar om hur planen skall användas. Aktivitet Rutin Blankett Datum Sign Resurstidplan V-5.1.1 04-03-29 Resurstidplanen möjliggör uppföljning av förskjuten respektive forcerad tid samt extra arbeten och deras ekonomiska konsekvenser. Den utgör därmed ett bra underlag för anmälan om hinder och störning och begäran om förlängd tidplan. Aktivitet Rutin Blankett Avser Rapport nr Begäran om förlängd tidplan V-5.2 B-5.1-2 Anmälan om hinder och störning V-5.2 B-5.1-3 KONTRAKTSGENOMGÅNG Se V-2.3-1 Kontraktsgenomgång. Noteringar och förslag till ändringar från vår interna granskning av kontraktsförslag, kontrakt och andra underlag framgår av Checklista Kontraktsgenomgång (upprättas på Blankett B-2.3-2) och skall tas upp snarast vid kontraktsgenomgång, startmöte eller annan diskussion med kunden eller kundens representant (till exempel beställare, byggherreombud eller arkitekt). Kontraktsgenomgången dokumenteras på Rapport Kontraktsgenomgång (upprättas på Blankett B-2.3-1). PROJEKTERING Genomför och dokumentera följande: Aktivitet Rutin Blankett Datum Sign Förhandsanmälan till Arbetsmiljöverket V-5.1.1 B-5.1.1-5 Startmöte med byggherreombud och/eller arkitekt V-5.1.1 Kontrollplan V-5.3 B-5.3-1* Referensrum, referensdelar och/eller referensytor V-5.3-4 B-5.3-3 * Alternativt nedan. B-5.1.1-1 November 2003 BILAGA 4KVALITET,MILJÖ,ARBETSMILJÖPLAN.DOC