SLUTRAPPORT I PROJEKTET AVSEENDE. UTVÄRDERING AV KOMMUNGEMENSAMMA IT-SATSNINGAR Version 1.3

SLUTRAPPORT I PROJEKTET AVSEENDE UTVÄRDERING AV KOMMUNGEMENSAMMA IT-SATSNINGAR Version 1.3 Eskadern Företagsutveckling AB Projektledare: Alf Henricsson 2011-10-26 Eskadern Företagsutveckling AB Telefon Telefax Internet Org/VAT nr Odinsgatan 10, 3tr, 411 03 Göteborg +46 31 10 78 80 +46 31 10 78 85 info@eskadern.se SE556354536601 Innehar F skattebevis www.eskadern.se Säte: Göteborg

DOKUMENTVERSIONER Version 0.9 Utkast till slutrapport Version 1.0 Slutrapporten kompletterad med Sammanfattning och ett par avsnitt efter önskemål från styrgrupp Version 1.1 Sakgranskning utförd av delar av Stadsledningskontorets ledningsgrupp Version 1.2 Slutrapporten kompletterad efter erhållen information om reklamation avseende leveransen av Treserva Version 1.3 Slutrapporten kompletterad med ursprunglig budget för Treserva projektet.

SAMMANFATTNING Syftet har varit att utreda om de kommungemensamma satsningar som gjorts efter den s.k. Agnesrapporten från 2005, har lett till förväntade och önskade resultat både ur ett ekonomiskt perspektiv, men också med hänsyn till verksamhetsnyttan. Uppdraget kan, med tillägg för iakttagelser kring den förändrade IT organisationen, sammanfattas enligt följande frågeställningar: Har den förändrade IT organisationen lett till förväntad kostnadsminskning (30 50 mkr per år)? Har kommungemensamma projekt sedan 2006 hållit budget och nått uppsatta effektmål? Under förutsättning att situationen varit oförändrad sedan 2003 vad gäller IT användning är svaret Ja på frågan huruvida den förändrade IT organisationen har lett till årliga kostnadsminskningar på mellan 30 och 50 miljoner kronor. Nu är situationen dock sådan att sedan Agnes rapporten gjordes 2005 har IT användningen och tjänsteinnehållet ökat högst väsentligt, varför totalkostnaden i prognos 2011 är högre än motsvarande jämförbart utfall 2003. Därför går det inte att göra en rättvis bedömning av de två årens totalkostnader ställt mot varandra. Ett annat sätt att bedöma kostnadsutvecklingen sedan 2003 är att titta på IT kostnaden per klient. Denna kostnad har minskat från 38 tkr 2003 ned till 14 tkr 2011. Detta innebär att styckkostnaden är väsentligt lägre 2011, medan de ökade volymerna och den utökade funktionaliteten gör att totalkostnaden för IT har ökat. Av de projekt som har utvärderats är det enbart Treserva som inte hållit sig inom ramarna när det gäller tid och kostnadsbudget. Vi har funnit flera orsaker till varför varken tid eller kostnadsbudget har hållits. Den absolut största orsaken till detta är, enligt de dokument som vi har tagit del av, att leverantören inte levererat enligt överenskommen tidplan samt att prestanda och skalbarhetsproblem har lett till införandestopp. En formell reklamation har tillställts leverantören. Generellt när det gäller hemtagning av nyttoeffekter är vår bedömning att projektdirektiven för systembytesprojekten ofta saknat mätbara effektmål. De mål som angivits har mest uttryckts i termer som svårligen kunnat mätas, exempelvis ökad nytta och tillgång till mer information. Vad är då de bakomliggande orsakerna till att det funnits svårigheter att hantera projekten, bortsett från Treserva där orsaker utanför stadens kontroll skapat stora problem, med avseende på kostnader och nytta? När det gäller projekthanteringsdelen i styrmodellen för kommungemensamma IT stöd och administrativa tjänster, har vi inte funnit någon fastslagen princip eller något beslut för hur projekt skall prioriteras och finansieras. Konsekvenserna av detta är ökad risk för att projekt inte blir genomförda, felprioriteringar och oväntade kostnadsökningar. Vi menar att det därmed är oklart vem som har mandat att fatta beslut och att göra prioriteringar. Eskadern Företagsutveckling AB 2011 10 26 Sida 3 av 41

INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1 INLEDNING 6 1.1 Bakgrund 6 1.2 Syfte 6 1.3 Utvärderingens genomförande 6 2 EKONOMISK ANALYS 7 2.1 Drift och förvaltning 7 2.1.1 Intraservice 7 2.1.2 Ekonomimodellen med jämförbarhet mellan 2003 och 2011 9 2.2 Externa jämförelser 11 2.2.1 Gartner 11 2.2.2 Compass 12 2.2.3 Stockholms stads IT kostnader 12 2.3 Genomförda projekt 2006 2011 12 2.3.1 Personec 12 2.3.2 Hjärntorget 12 2.3.3 Treserva 13 3 HEMTAGNING AV PROJEKTENS NYTTOEFFEKTER 14 3.1 Nytt PA system (Personec) 14 3.1.1 Beslutsprocess 14 3.1.2 Effektmål 15 3.1.3 Uppföljning av effektmålen 16 3.2 Nytt IT stöd till skolan (Hjärntorget) 18 3.2.1 Beslutsprocess 18 3.2.2 Effektmål 18 3.2.3 Uppföljning av effektmålen 19 3.3 Nytt IT stöd i välfärdssektorn (Treserva) 20 3.3.1 Beslutsprocess och bakgrund 20 3.3.2 Effektmål 22 3.3.3 Uppföljning av implementeringen av nytt IT stöd för välfärdssektorn 22 4 STYRMODELL 24 5 DEN FÖRÄNDRADE IT ORGANISATIONEN 25 5.1 ADB kontoret 25 5.2 Utvecklad styrning med beställar och utförarroller 25 5.3 Strategiska vägval 25 5.4 Stadsledningskontorets IT enhet 26 5.5 Hur Stockholms stad styr sin IT verksamhet 27 6 ANALYS OCH SLUTSATS 28 6.1 Drift och förvaltningskostnader 28 6.2 Projektkostnader 28 6.3 Projektens måluppfyllelse av nyttoeffekter 28 6.3.1 Personec 29 Eskadern Företagsutveckling AB 2011 10 26 Sida 4 av 41

6.3.2 Hjärntorget 29 6.3.3 Treserva 29 6.4 Ledningsprocessen för utveckling av kommungemensamt IT stöd 30 6.4.1 Modell för strategisk planering 30 6.4.2 Modell för projekthantering 31 6.4.3 Modell för kommungemensamma IT stöd och administrativa tjänster 31 7 REKOMMENDATION 32 7.1 Drift och förvaltningskostnader 32 7.2 Projektkostnader 32 7.3 Projektens måluppfyllelse av nyttoeffekter 32 7.4 Ledningsprocessen för utveckling av kommungemensamt IT stöd 32 7.4.1 Modell för strategisk planering 32 7.4.2 Modell för projekthantering 32 7.4.3 Modell för kommungemensamma IT stöd och administrativa tjänster 33 8 KÄLLFÖRTECKNING 34 8.1 Yrkande 34 8.2 Styrmodell 34 8.3 Förvaltningsplaner 34 8.4 PA system 35 8.5 Hjärntorget 36 8.6 Treserva 37 8.7 Intervjuer 37 Bilaga 1 Specifikation till ekonomisk analys 39 Bilaga 2 Gartner 41 Eskadern Företagsutveckling AB 2011 10 26 Sida 5 av 41

1 INLEDNING 1.1 Bakgrund Staden har de senaste åren genomfört flera stora investeringar inom IT området, men också tagit strategiska beslut när det gäller drift och utveckling av IT verksamheten. I den s.k. Agnesrapporten från 2005, som utgjorde en del av beslutsunderlaget för ärendet Inriktningsbeslut om utvecklad IT struktur (dnr 1001/04) utlovades kostnadsminskningar med 30 50 miljoner kr per år jämfört med år 2003. Samtidigt kommer det signaler från politiker i nämnder och bolag att kostnadsutvecklingen inom IT området varit hög de senaste 6 7 åren. Mot denna bakgrund vill politikerna genomföra en revision av den förändrade IT organisation, som Inriktningsbeslut om utvecklad IT struktur var startskottet för. 1.2 Syfte Syftet är att utreda om de kommungemensamma satsningar som gjorts efter den s.k. Agnesrapporten från 2005, har lett till förväntade och önskade resultat både ur ett ekonomiskt perspektiv, men också med hänsyn till verksamhetsnyttan. Uppdraget kan, med tillägg för iakttagelser kring den förändrade IT organisationen, sammanfattas enligt följande frågeställningar: Har kommungemensamma projekt sedan 2006 hållit budget och nått uppsatta effektmål? Har den förändrade IT organisationen lett till förväntad kostnadsminskning (30 50 mkr per år)? 1.3 Utvärderingens genomförande Utvärderingen baseras på räkenskaper, dokumentstudier och intervjuer. Intervjuer har genomförts med tjänstemän på Stadsledningskontoret, Intraservice, SDF/UBF IT ledning, Stadsrevisionen, Utbildningsförvaltningen, f.d. chef för beställarfunktionen, IT strateger, projektledare och politiker. Vidare har IT direktören för Stockholms Stad intervjuats. Totalt har 25 personer intervjuats. Urvalet av personer som intervjuats har skett i syfte att belysa de kommungemensamma IT satsningarna från olika perspektiv med inblick från politiker, stadsledning, systemägare, beställarfunktion, IT direktör, IT strateger, förvaltningschefer, interna och externa utförare samt andra externa källor, såsom Stockholms stad och tidigare anställd inom staden. Utöver dokument från KS databasen om beslut som fattats i Kommunstyrelsen och i Kommunfullmäktige, yrkanden och tjänsteutlåtanden, har olika projektdokument, såsom projektdirektiv och projektutvärderingar studerats. Vidare har externa jämförelser av Gartner och Compass, samt tidigare genomlysningar, utvärderingar och rekommendationer av olika konsultföretag granskats. Eskadern Företagsutveckling AB 2011 10 26 Sida 6 av 41

2 EKONOMISK ANALYS Kommunfullmäktige i Göteborgs stad fattade år 2005 beslut om att etablera en ny organisatorisk enhet för att tillhandahålla kommungemensamma tjänster och IT stöd för förvaltningar och bolag. Beslutet innebar att kommungemensamma tjänster och IT stöd konsoliderades till den nya enheten Intraservice och en beställarfunktion etablerades på Stadskansliet (nuvarande Stadsledningskontoret). Den nya organisationen började gälla från och med 2006. 2.1 Drift och förvaltning 2.1.1 Intraservice Det är viktigt att konstatera att Intraservice verksamhet idag skiljer sig markant från den verksamhet som ADB kontoret bedrev 2003. Nedanstående bild beskriver vad som har konsoliderats (blåa pilar) in till Intraservice och vad som har outsourcats (röda pilar). För verksamheten i beställarfunktionen och på Intraservice gäller nollresultatprincip, det vill säga inget eget kapital i organisationerna. Faktorer som kan påverka kostnaderna för de kommungemensamma systemen är: Kvalitetshöjningar Utökning av antalet funktioner, tjänster Volymökningar Integrationslösningar och ökade krav på säkerhet Allmänna kostnadsökningar. I och med konsolideringen till Intraservice och en transparent ekonomiredovisning hos beställarfunktionen har kostnaderna synliggjorts för kommungemensamma tjänster och IT stöd. Eskadern Företagsutveckling AB 2011 10 26 Sida 7 av 41

Verksamheten består idag av drift och förvaltning av kommungemensamma tjänster och ITstöd. Förslag till förvaltningsplaner och budget för kommande verksamhetsår tas fram i respektive systemansvarsforum. Dessa förslag behandlas och beslutas i beslutsforum. I dessa två forum finns representanter från stadens olika verksamheter. Respektive beslutsforum leds av en systemägare. I tillägg till överenskomna förvaltningsplaner och budget kan tilläggsbeställningar förekomma. Intraservice budget tillsammans med beställarfunktionens budget för kommande år fördelas sedan ut på stadsdelsförvaltningar och fackförvaltningar via Modellen för kommungemensamma IT stöd och administrativa tjänster. Modellen omfattar enbart förvaltning och drift. Större förändringar som till exempel systembyten och större utvecklingsprojekt hanteras inte i modellen. Den totala IT kostnaden för en förvaltning består av flera delar, se nedanstående bild. Ekonomimodell: avser utförarorganisationens och beställarfunktionens kostnader. Beställarfunktionens kostnader består dels av egna kostnader, dels av kostnader för externa utförare. Kostnaderna fördelas via ekonomimodellen. IT projekt: Avser kostnader för projekt och fördelas direkt på förvaltningarna. Direktfakturerade IT kostnader: Vissa kostnader faktureras direkt på förvaltningarna från den interna utförarorganisationen. Egna IT kostnader: Förvaltningarna har egna IT kostnader, såsom licenskostnader, hårdvarukostnader och konsultkostnader. Dessa kostnader är i första hand relaterade till verksamhetsspecifika IT system och tjänster som inte ingår i det kommungemensamma. Den totala kostnaden för IT och kommungemensamma administrativa tjänster för år 2011 är uppskattad till cirka 650 mkr och fördelad på: Drift och förvaltning (prognos 2011: 412 mkr) Interna utförare (prognos 2011: 304 mkr) Externa utförare (prognos 2011: 95 mkr) Beställarfunktionen (prognos 2011: 13 mkr) Projekt (uppskattat till 45 mkr för 2011) Eskadern Företagsutveckling AB 2011 10 26 Sida 8 av 41

Direkta IT kostnader ute på förvaltningarna (uppskattat till 200 mkr för 2011) I utvärderingen har vi bedömt kostnadsutvecklingen för drift och förvaltning. Jämförelsen görs mellan utfall 2003 och prognos 2011. Vi har också undersökt de faktiska kostnaderna för genomförda projekt för perioden 2006 2011 ställt i relation till dess projektbudget. Direkta IT kostnader ute på förvaltningarna ingår inte i denna utvärdering då dessa kostnader ligger på respektive förvaltnings ansvar. De ingår därmed inte i styrmodellen för kommungemensam IT. 2.1.2 Ekonomimodellen med jämförbarhet mellan 2003 och 2011 För att kunna jämföra ekonomimodellens prognos för utfallet 2011 har det varit nödvändigt att återskapa ekonomimodellen som den skulle sett ut 2003. Utfallet för summa kommungemensamma administrativa tjänster och IT kostnader enligt prognos 2011 jämfört med utfall 2003 har ökat med 45 mkr (se nedanstående tabell). Detta faktum föranleder en rad frågor såsom: Har IT blivit dyrare? Har satsningar på konsolidering av tjänster t.ex. löneadministration, kund och leverantörsreskontra lönat sig? Vad är det som har blivit dyrare? Har volymerna ökat, såsom antal klienter, antal e postkonton? Har IT användningen ökat? Har tjänsteinnehållet ökat? Utveckling av bandbredd, ökade krav på IT säkerhet? Lönekostnadsutveckling? Etc. För att kunna förstå vilka kostnader/tjänster som har ökat är det viktigt att dela upp ekonomimodellen i administrativa tjänster och IT. Nedanstående tabell beskriver denna uppdelning (se bilaga 1 för mer detaljer). (mkr) Utfall Prognos Avvikelse 2003 2011 Administrativa tjänster Ekonomi 25 20 5 HR 54 23 31 Telefoni 12 10 2 Delsumma 91 53 38 IT Ekonomi 33 23 10 IT-infrastruktur 140 218-78 HR 33 42-9 Utbildning 15 17-2 Välfärd 24 22 2 Kvalitet 7 8-1 Information 24 29-5 Delsumma 276 359-83 Summa adm. tjänster och IT-kostnader 367 412-45 Eskadern Företagsutveckling AB 2011 10 26 Sida 9 av 41

Drift och förvaltningskostnaders utveckling Vid en närmare analys av ovanstående tabell kan man se att totalkostnaden för administrativa tjänster har minskat medan totalkostnaden för IT har ökat. Administrativa tjänster Kostnaden 2011 för administrativa tjänster har minskat med 38 mkr jämfört med 2003. Den största delen av kostnaderna för de administrativa tjänsterna utgörs av personalkostnader. Beaktas den lönekostnadsökning som varit sedan år 2003 (+26,8 %) blir kostnadsminskningen väsentligt större (i storleksordningen mellan 45 och 55 mkr). Beslutet att bilda Intraservice och konsolidera administrativa tjänster till Intraservice har inneburit både effektiviseringar och kostnadsminskningar totalt för staden. IT kostnader Det faktiska utfallet för IT kostnaderna enligt prognos 2011 uppgår till 359 mkr. Motsvarande belopp för år 2003 är 276 mkr, vilket innebär en ökning på 83 mkr. Även här beror en del av ökningen på de under åren ökade lönekostnaderna. Den huvudsakliga ökningen ligger på IT infrastruktur. Vad ligger bakom denna ökning? För att förstå kostnadsutvecklingen för IT infrastruktur måste man beakta ett antal faktorer: Ökad IT användning med väsentligt fler datorer Väsentligt ökade datalagringsvolymer Ökat antal e postkonton Ökad bandbredd Ökad tillgänglighet Utvecklingsinsatser för att hantera ökade krav på IT säkerhet, e tjänster och systemintegration Ovanstående faktorer har tillsammans gjort att totalkostnaden har ökat inom området IT infrastruktur. Analysen visar dock på att styckkostnaden har minskat väsentligt jämfört med 2003. Den ökade totalkostnaden rymmer hanteringen av väsentligt ökade volymer, vilket gör att totalkostnaden ökar. Exempel på volymmått som ökat är: 2003 2011 Bruttokostnader Göteborgs stad, mkr 21 895 29 647 Antal årsarbetare 32 897 43 000 Antal e postkonton (anställda) 11 000 40 000 Antal e postkonton (elever) 50 000 85 000 Antal klienter 7 300 26 000 Lagringsvolym (GB) 21 700 126 000 Löneökning i % under perioden, 2004 2011 26,8 Eskadern Företagsutveckling AB 2011 10 26 Sida 10 av 41

Av tabellen ovan framgår att IT användningen har ökat i Göteborgs stad jämfört med 2003. Till detta kommer en högst väsentlig utökning av funktionalitet i de kommungemensamma systemen. Trots den ökade användningen av IT och den utökade funktionaliteten har kostnaden per klient kunnat reduceras radikalt. Detta på grund av ändamålsenlig styrning och satsning på IT infrastruktur. År 2011 är kostnaden per klient 14 tkr jämfört med 38 tkr 2003. Nedanstående enkla räkneexempel visar att IT kostnaderna 2011 skulle ha varit väsentligt högre om inte styrformerna ändrats, Intraservice bildats, tekniken konsoliderats och satsning gjorts på IT infrastrukturen: 2003 års kostnad per klient (38 tkr) gånger antalet klienter 2011 (26 000 st) minus prognosen för IT kostnader 2011 (412 mkr) skulle ha gett en fördyring på ca 600 mkr, allt annat lika. Det är viktigt att förstå att exemplet ovan endast indikerar ett förhållande vid oförändrade förutsättningar. Kommungemensamma drift och förvaltningskostnader för IT och administrativa tjänster i relation till Göteborgs stads totala bruttokostnader I prognosen för 2011 uppgår drift och förvaltningskostnader till 412 mkr jämfört med 367 mkr för utfall 2003. Ställt i relation till Göteborgs stads bruttokostnader för åren 2003 (21 895 mkr) respektive 2011 (29 647 mkr) minskar drift och förvaltningskostnader från 1,7 % till 1,4 %. 2.2 Externa jämförelser 2.2.1 Gartner Gartner genomförde under 2011 en benchmarkingstudie om kostnadseffektivitet som undersöker om Intraservice nivå av IT kostnader är högre eller lägre än företag och organisationer med motsvarande storlek och last. Jämförelsegruppen består av både privata och offentliga organisationer då Gartner främst betraktar aspekter som last, komplexitet, leveransvillkor, geografi etc. som kostnadsdrivande. Jämförelsegruppen består av organisationer både från Norden (25 %), Västeuropa (53 %) och utomeuropeiska länder (22 %). Analysen omfattar en 12 månadersperiod och dataunderlaget utgörs av kalenderåret 2010. Studien är avgränsad till 171 av de 226 mkr som utgör den totala IT kostnaden för Intraservice år 2010 samt 92 av 173 årsarbetare (se bilaga 2 om Gartner). Slutsatsen i rapporten är att Intraservice har en bättre kostnadseffektivitet än jämförelsegruppens medeltal med 17 % lägre kostnad. Studien visar också att Intraservice har en personaleffektiv verksamhet med 40 % färre årsarbetare än jämförelsegruppens med likvärdig last. Eskadern Företagsutveckling AB 2011 10 26 Sida 11 av 41

2.2.2 Compass Compass gjorde 2010 en undersökning som syftade till att jämföra kostnad och kvalitet för de kommungemensamma IT tjänsterna som levererades av Intraservice och Stadskansliet till övriga delar av Göteborgs stad. Analysen baserar sig på 2009 års utfall för både volymer och kostnader. Jämförelsen av Göteborgs stads IT kostnader har gjorts mot gällande marknadspriser för köp av motsvarande tjänster från externa tjänsteleverantörer. Då externa tjänsteleverantörer har vinst och riskkrav inbakade i sina priser bör, enligt Compass, Göteborgs stads produktionskostnader ligga under marknadspriserna med 15 till 20 %. De kommungemensamma tjänster som omfattas i studien är klientplattform, servicecentrum, datalagring, kommunikation, e post, funktionstjänster, telefoni, leverantörsfakturor, kundfakturor, lönehantering och TEIK. Den sammanfattande slutsatsen i rapporten är att Göteborgs stads IT kostnader totalt sett ligger 15 % under gällande marknadspriser för köp av motsvarande tjänster från externa tjänsteleverantörer. 2.2.3 Stockholms stads IT kostnader Stockholms stad har inte kunnat presentera en, med Göteborgs stad, jämförbar kostnadsbild för drift och förvaltning av kommungemensamma system. 2.3 Genomförda projekt 2006 2011 Sedan 2006 har flera nya system upphandlats och implementerats såsom PA system, välfärdssystem, driftupphandling, bredband, PC plattform, e learning, IT stöd skola, nätinfrastruktur, informationssäkerhet mm. I följande avsnitt analyseras huruvida de kommungemensamma projekten har mött budget. Effektmålen tas upp i kapitel 3. Utvärderingen har koncentrerats på de största projekten under perioden 2006 2011. De projekt som har analyserats är: Personec nytt PA system Treserva nytt välfärdssystem Hjärntorget nytt IT stöd för skolan 2.3.1 Personec Personec har implementerats och är i drift. Den centrala projektkostnaden beräknades till 35 mkr. I tillägg till dessa kostnader har det funnits lokala projektkostnader i de olika förvaltningarna. Enligt slutrapporten höll man sig inom de ramar som var satta, både vad gäller tid och kostnad. 2.3.2 Hjärntorget Hjärntorget har implementerats och är i drift. Projektkostnaden beräknades till 17 mkr. Enligt slutrapporten höll man sig inom de ramar som var satta, både vad gäller tid och kostnad. Eskadern Företagsutveckling AB 2011 10 26 Sida 12 av 41

2.3.3 Treserva Göteborgs Stad har i oktober 2010 lämnat en formell reklamation till leverantören av systemet Treserva. Orsakerna till denna reklamation är dels stora leveransförseningar, dels omfattande brister i produkten. Treserva består av fem moduler. Så här långt är modulerna IFO och Flyktingintroduktion införda i alla stadsdelar. Modulerna ÄO och FH är införda i sex av tio stadsdelar. Alla moduler förutom HSL modulen beräknas vara införda till årsskiftet 2011/2012. Projektet har tvingats breddinföra MediDoc och låta HSL modulen i Treserva bero i avvaktan på resultatet av pågående förhandlingar med leverantören. Nedlagda kostnader för Treserva projektet under åren 2007 till och med 2010 uppgår hittills till cirka 90 mkr. Utöver detta tillkommer en budget för 2011 på 21,5 mkr avseende projektkostnad och dubbeldrift av Treserva och WebbSOTIS. Ursprunglig budget, som uppgick till 20,7 mkr för införandet och 8,9 mkr för licenser, baserades på leverantörens grundläggande planer för leveransen av Treserva till Göteborgs Stad. Det är viktigt att förstå de bakomliggande orsakerna, dels vad gäller den tidsmässiga förseningen, dels kostnadsökningen. Då systemet Treserva upphandlades var inte alla moduler färdigutvecklade utan har utvecklats under projektets gång. Det framkommer enligt den formella reklamationen till leverantören att allvarliga problem i systemets prestanda, funktionella fel och uteblivna leveranser har lett till stora förseningar. I intervjuerna har det framkommit att projektet är försenat med två till tre år. Detta innebar att staden i mars 2010 tvingades sätta stopp för fortsatt införande i avvaktan på en oberoende granskning av systemet. Under projektets genomförande gjordes även en projektgranskning och med den som underlag fattades beslut att byta projektledning. Detta skedde vid årsskiftet 2008/2009. En annan orsak som delvis försvårat införandet var att verksamhetsprocesserna inte var standardiserade vid systeminförandet, men det kan knappast i detta fall ha varit av avgörande betydelse mot bakgrund av vad som framkommit i reklamationen. Eskadern Företagsutveckling AB 2011 10 26 Sida 13 av 41

3 HEMTAGNING AV PROJEKTENS NYTTOEFFEKTER 3.1 Nytt PA system (Personec) I projektdirektivet för införande av nytt IT stöd för PA området finns det beskrivet ett antal effekter och mål som projektet syftar till att uppfylla. Nedan beskrivs dessa mål samt den utvärdering som gjorts efter att projektet avslutats och resultatet av de intervjuer som genomförts. 3.1.1 Beslutsprocess ADB Kontoret tog år 2000 fram en problembild rörande det befintliga lönehanteringssystemet, som grundade sig i att VGR sa upp licenserna för systemet (utvecklat av staden) och upphandlade ett standardsystem på marknaden. Efter diverse utredningar fattade kommunstyrelsen 2005 (Dnr 0878/03) beslutet att upphandla och implementera ett IT stöd för PA området. Vilket sedan implementerades under 2006 2008 med projektavslut i januari 2009. Leveransgodkännande skedde först 2010 med några punkter kvar för leverantören att åtgärda enligt tidplanen fram till år 2012. Allt som allt är detta en tidsperiod på 13 år, varav beslutsprocessen att komma fram till att ett nytt system skulle upphandlas tog sex år. Detta måste anses vara en alltför lång tid för att besluta om att upphandla ett nytt systemstöd. Mycket hinner hända på marknaden under så lång tid. Dessutom gjorde det att ett av effektmålen från en tidig undersökning, att kunna anpassa systemet till ett eventuellt svenskt inträde i EMU 2006, inte hade varit möjligt att uppfylla om det hade blivit aktuellt. Nedan följer en schematisk bild över beslutsprocessen som ledde fram till upphandling av nytt IT stöd för PA området samt implementering av detsamma. Eskadern Företagsutveckling AB 2011 10 26 Sida 14 av 41

3.1.2 Effektmål Enligt projektdirektivet var projektets mål att upphandla, installera, driftsätta och införa det IT stöd för PA området som avropats efter genomförd offentlig upphandling. Projektet syftade vidare till att möjliggöra en effektivisering av PA arbetet i Göteborgs stad genom att självbetjäning infördes inom den löneadministrativa processen samt att IT stöd successivt skulle kunna tillämpas i övriga lokala eller kommungemensamma PA processer. Medarbetarna skulle ges möjlighet att på ett effektivt sätt genom självadministration rapportera och kommunicera den information som berörde anställning och lön. Medarbetarna skulle också ges tillgång till all anställningsanknuten information via en webbaserad s.k. anställdas portal och dessutom få möjligheter att tillsammans i sina arbetslag planera och skapa individuellt anpassade scheman för bemanning. Eskadern Företagsutveckling AB 2011 10 26 Sida 15 av 41

Arbetsledare och chefer med personalansvar skulle kunna ta del av ständigt aktuell information om personalläget och därigenom få överblick och möjligheter till planering, uppföljning och styrning. Genom det nya IT stödet skulle arbetsplatserna i staden moderniseras och bidra till att göra staden mera attraktiv som arbetsgivare. Ytterligare ett verksamhetsmål var att genom ett effektivare IT stöd inom PA området kunna frigöra tid från operativt/administrativt arbete för att ge personalfunktionerna utrymme att arbeta med strategiska frågor och fokusera på att bidra till att realisera respektive verksamhets mål. För att bytet av IT stöd för PA området skulle bli framgångsrikt fordrades att speciell uppmärksamhet ägnades de nya eller förändrade processer som behövde tillämpas, samt de värderings och attitydförändringar som behövdes för att kunna få önskvärda effekter i verksamheten. 3.1.3 Uppföljning av effektmålen De förväntade effekterna av förändringsarbetet kring nytt IT stöd för PA området skall ses dels ur ett kortsiktigt perspektiv, dels ur ett långsiktigt perspektiv. De kortsiktiga resultaten relateras till det syfte och de mål som projektet skulle leda till, dvs. implementeringen av ett nytt PA system och de processer som detta stödjer. Ansvaret för att tillvarata de mer långsiktiga målen, som att effektivisera arbetsprocesserna, ligger hos respektive förvaltning. I slutrapporten för projektet nämns konkret de mål och effekter som har uppfyllts efter genomförandet. Projektet upphandlade, installerade och driftsatte IT stödet för PA området enligt ursprunglig tidsplan och inom den budget som tilldelats. Projektet har möjliggjort förändrade arbetssätt inom ett flertal HR områden och skapat förutsättningar för att förvaltningar skall kunna uppnå de effektmål som beskrivits som effektiviseringen av HR processerna (frigöra tid) samt möjliggjort att enhetliga och kvalitetshöjande gemensamma arbetssätt kunnat införas. Projektet har möjliggjort etablering av ett servicecenter för löneadministration inom Göteborgs stad. Projektet har skapat de nödvändiga kompetenserna för en förvaltarorganisation och överlämnat resurser och arbetsprocesser till Intraservice. Projektet har bidragit till att de direkta kostnaderna för licenser, utveckling, förvaltning och drift kunnat minskas. Projektet har levererat stöd för e learning för medarbetare och chefer. Projektet har levererat utbildning i tillämpning av IT stöden till ca 3400 chefer, administratörer och lokala projektledare. Projektet har konverterat data till det nya IT stödet. Eskadern Företagsutveckling AB 2011 10 26 Sida 16 av 41

Projektet har genomfört avställning av det tidigare IT stödet samt överlämnat information till stadsarkivet för framtida åtkomst via en webblösning. Synpunkter i slutrapporten avseende PA projektet som grundar sig på intervjuer med intressenter (brukare) till PA systemet: Ett lyckat genomförande av ett stort, komplext projekt inom ett område som konkret berör alla inom staden. Trots att engagemanget och delaktigheten på ledningsnivå har varierat har samtliga förvaltningar i huvudsak lyckats uppnå de kortsiktiga målen för projektet. Ingen negativ press har förekommit i projektet. Fokus på PA frågor upplevs mycket positivt. Medarbetarna är stolta över att arbeta hos en attraktiv arbetsgivare, med moderna system och processer. Medarbetarna är positiva till att arbetsgivaren visar tillit och att de får ta ett större ansvar. De nya enhetliga, kvalitetssäkrade PA processerna med tillhörande IT stöd upplevs mycket positivt. Visionen (långsiktiga mål) behöver definieras och kommuniceras. Det är oklart hur staden skall nå de långsiktiga effekterna av förändringsarbetet. Tydligare beskrivning behövs över hur man tar sig från nuläge till vision. Bristande beskrivning av roller och uppgifter för framförallt chefer. Medarbetarna är överlag mycket nöjda och utbildningen med hjälp av e learning har gått över förväntan. Som helhet upplever man att man har ett bra IT system och att tiden kommer att utvisa styrkan i det. Tillgängligheten och segheten i systemet, speciellt vid lönekörningar, behöver åtgärdas Förvaltningar har noterat hur många blanketter som man nu slipper och vad det har inneburit. Väldigt få manuella löner. Flera förvaltningar hade inte vid genomförandet av dessa intervjuer sett någon effektivisering, men fick idéer som man ville genomföra. Mycket beroende av duktiga administratörer som stöd till cheferna och i de fall det funnits strukturerade supergrupper har man sett tydliga framgångsfaktorer. Medarbetarnas uppfattning är att det generellt har blivit enklare att få information och man är nöjd med självservicen. Chefers bristande kunskap i avtal har ibland genererat felaktiga löner. Pga. den centraliserade lönehanteringen finns inte samma kontrollfunktion mellan chef och lön som tidigare. Här syns tydliga skillnader mellan förvaltningar som anser att Eskadern Företagsutveckling AB 2011 10 26 Sida 17 av 41

kontrollen är upp till chefen. Dessa har fler problem med felaktiga löner. Förvaltningar som arbetar mer strukturerat med kvalitetskontroll centralt på personalavdelningen håller en högre kvalitet med få felaktiga löner. Där det finns kontroller inbyggda i systemet, t.ex. vid begränsade anställningar, varierar det i hur förvaltningarna tagit till sig denna kontroll. 3.2 Nytt IT stöd till skolan (Hjärntorget) I projektdirektivet, Hjärntorget nytt IT stöd för skolan i Göteborg, finns det beskrivet ett antal effekter och mål som projektet syftade till att uppfylla. Nedan beskrivs dessa mål samt den utvärdering som gjorts efter att projektet avslutats och resultatet av de intervjuer som genomförts. 3.2.1 Beslutsprocess Tidplanen enligt projektdirektivet var att i mars 2009 starta upp en lokal organisation för hantering av projektet och att själva införandet av det nya IT stödet skulle påbörjas i augusti 2009 med avslut i december 2010. Nedan följer en schematisk bild över beslutsprocessen som ledde fram till upphandling av nytt IT stöd för skolan, samt implementering av detsamma. 3.2.2 Effektmål Hjärntorget projektet hade följande effektmål (smarta mål), att inom tre år från det att införandet inleds så: använder alla skolledare, lärare och elever/studerande i Göteborg stads skolor ITstödet i sitt arbete. använder Göteborgs stads elever/studerande, föräldrar och pedagoger IT stödet i samband med dokumentation av utveckling och lärande. Eskadern Företagsutveckling AB 2011 10 26 Sida 18 av 41

får barnen/eleverna/de studerande och föräldrarna i Göteborgs stad, via IT stödet tillgång till information som rör verksamheten. använder Göteborgs stads förskolor och skolor IT stödet som en informations och kommunikationskanal internt och externt. används IT stödet i resultat och kvalitetsarbete för Göteborgs stads utbildningsverksamhet. 3.2.3 Uppföljning av effektmålen Interna och externa utvärderingar visar att det generellt sett finns en positiv anda kring införandet av Hjärntorget hos de lokala förvaltningarna. Det finns ett stort intresse på lokal nivå för Hjärntorget, för dess funktioner och dess potential för lärandet i skolan. Det går dock inte att säga ännu om projektet har uppfyllt sina mål, då de uppsatta målen avser situationen om tre år från tidpunkten från genomförandet. De delar som upplevs som särskilt positiva eller värdefulla i de utvärderingar som är gjorda 2010 och 2011 är: den centrala projektorganisationen har arbetat med en stor flexibilitet och lyhördhet för behoven i de lokala projekten den centrala projektgruppen har haft ett mycket positivt och engagerat sätt i dialogen och stödet till de lokala projekten projektgruppens verksamhetskunskap och kunskap har skapat ett gott förtroende hos de lokala projekten den centrala projektorganisationen har arbetat mycket med projektstyrning och planering, och löpande gjort uppföljningar och analyser som stöd för styrningen de lokala projekten har haft en stor handlingsfrihet, och kunnat organisera och planera sitt projekt baserat på de lokala behoven och förutsättningarna stadens arbete med en lärande organisation skapar utrymme för ett stort lokalt ansvar och engagemang Hjärntorget har fungerat som pådrivare när det gäller strategiska beslut kring ökad tillgång till IT på förvaltnings och skolnivå Utvärderingarna visar även att det finns en del utmaningar och utvecklingsområden för projektet Hjärntorget och även för staden som helhet: Hjärntorget har varit ett kommunövergripande och komplext projekt med många samband till andra system och projekt den centrala projektorganisationen har endast haft en rådgivande och samordnande roll i relation till de lokala projekten den centrala projektorganisationen och de lokala projekten upplever att de har haft relativt små resurser i både förberedelsearbetet och genomförandet av Hjärntorget på lokal nivå saknas en gemensam struktur för hur det lokala projektet skall organiseras, styras och dimensioneras Eskadern Företagsutveckling AB 2011 10 26 Sida 19 av 41

i komplexa projekt med mycket teknikinnehåll blir fokus ofta på just det tekniska, och inte lika mycket på det pedagogiska arbetet det finns olika förutsättningar inom de kommunala skolorna när det gäller tillgång och kompetensutveckling inom IT området det finns relativt lite IT pedagogiska resurser på förvaltnings och skolnivå Avseende projektmålen så är de uppfyllda till olika grad. Ett formellt leveransgodkännande har gjorts. Vissa förseningar har skett i tidplanen men har i första hand varit kopplade till stadens egen verksamhet och har i vissa fall försvårats av att Göteborg fick en ny stadsdelsstruktur den 1 januari 2011. Vissa delar i avvecklingen av det gamla Kunskapsnätet tog längre tid då ny e postlösning för eleverna drog ut på tiden. Arbetet med ny e postlösning har inte ingått i arbetet för Hjärntorgsprojektet. I såväl den externa utvärderingen av projektet som gjordes 2010 av Metamatrix som i den interna utvärderingen som Göteborgs stad gjorde i januari 2011 har det gjorts utvärdering av hur väl projekt och effektmålen (s.k. SMARTA mål) är uppfyllda och vilka delar som kvarstår att göra. I dessa rapporter noteras att det är viktigt att fortlöpande göra utvärderingar för att mäta hur nöjda brukarna av systemen är. Utvärderingar skall ske årligen och förslaget är att göra dessa i maj 2011 och 2012 samt att redovisa svaren i uppföljningsrapport tre till kommunstyrelsen 2011 och 2012. Dock bör det noteras att detta är en plan för hur den löpande utvärderingen av effektmålen bör ske. De lokala förvaltningarna lägger upp egna planer för när och hur utvärderingen skall ske. Värt att notera är att respektive stadsdel ansvarar för att effektmålen uppfylls och att driva den lokala projektimplementationen. Den centrala projektledningen har endast en rådgivande roll och skall säkerställa att projektet drivs mot effektmålen. 3.3 Nytt IT stöd i välfärdssektorn (Treserva) 3.3.1 Beslutsprocess och bakgrund Enligt beslutsunderlaget till kommunstyrelsen i TU nr 0590/05 kunde, under förutsättning att erforderliga beslut fattades, upphandlingsprocessen starta under senhösten 2005. Införandet av det nya IT stödet kunde då påbörjas i augusti 2006. Detta blev dock förskjutet och upphandlingen påbörjades 2006. Dessförinnan var förstudier och kravspecifikationer framtagna. Implementationen av det nya IT stödet för välfärdssektorn kunde påbörjas under 2007 och planerades vara klart till 2010. Nedan följer en schematisk bild över beslutsprocessen som ledde fram till upphandling av nytt IT stöd för välfärdssektorn, samt implementering av detsamma. Eskadern Företagsutveckling AB 2011 10 26 Sida 20 av 41

Det egenutvecklade välfärdssystemet, WebbSOTIS var inte säkerställt för att klara millennieskiftet, varför anpassningar behövde göras i systemet. Anpassningarna innebar att driften av WebbSOTIS blev säkerställd fram till 2012/2013. Därefter skulle stora investeringar behöva göras för att säkerställa framtida drift av systemet. Utöver detta var det även angeläget att byta till nytt IT stöd för välfärdssektorn utifrån följande skäl: de dåvarande systemen var byggda i gammal teknik och kostsamma att underhålla verksamheterna efterfrågade utökade funktioner IT stödet behövde spridas till fler verksamheter och handläggare Mot denna bakgrund togs beslut om att byta WebbSOTIS och MediDoc till ett standardsystem. Vid den aktuella tidpunkten var de tillgängliga alternativen på marknaden få. Valet föll på Treserva. Det bör noteras att det system som upphandlades 2006 inte var komplett, utan skulle utvecklas under tiden som befintliga moduler installerades. Eskadern Företagsutveckling AB 2011 10 26 Sida 21 av 41

Fram till årsskiftet 2011 12 31 bedöms fyra av fem moduler i Treserva enligt plan att ha implementerats. Hälso och sjukvårdsmodulen återstår att implementera i avvaktan på att den ska uppfylla ställda krav. 3.3.2 Effektmål Enligt upphandlingsunderlaget för nytt IT stöd för välfärdssektorn var syftet med projektet att uppnå följande effekter: Ersätta webbsotis och MediDoc med ett standardsystem: Treserva Kvalitetssäkra och utveckla verksamhetsprocesserna inom välfärdsområdet Få tillgång till ett system som effektiviserar det dagliga arbetet och förbättrar möjligheterna till analys och uppföljning På sikt bidra till att minimera förvaltnings och utvecklingskostnader i staden 3.3.3 Uppföljning av implementeringen av nytt IT stöd för välfärdssektorn Då projektet inte är leveransgodkänt har det inte gjorts någon officiellt utvärdering hos brukarna av systemet. Dock har det internt inom Göteborgs stad framförts kritik mot Treserva i form av: Långa väntetider vid arbete i systemet, framförallt i journaler och vid beslut Lång hanteringstid i systemet av effektuering utbetalning Kapacitetskrävande i stadens servrar Problemen blev så allvarliga att Staden beslöt att stoppa projektet i mars 2010 och kräva en oberoende granskning av systemet. Efter att leverantören förbättrat prestandan återupptogs projektet i november 2010 med driftstart av Individ och Familjeomsorg (IFO) i slutet av 2010. Användarna inom IFO är nu generellt sett nöjda med systemets funktioner. Överenskommelse om ekonomisk ersättning från Logica på grund av sena leveranser finns för 2009 2010. Lasttest samt oberoende granskning, av två olika företag, har genomförts under perioden april september 2010. Dessa granskningsrapporter visar att systemet kommer att bli fullt användbart efter att föreslagna åtgärder genomförts. Avseende affärsrelationen med Logica: Formell reklamation av Treserva har överlämnats till Logica Överläggningar med Logica om villkor, åtgärder och ekonomi kommer att fortsätta Staden förutsätter att Logica levererar avtalade funktioner Utbudet på marknaden är begränsat Flera av verksamhetsmålen (effekterna) har blivit uppnådda. I och med bytet till Treserva har arbetsprocesserna redan fått högre kvalitet. Däremot är det för tidigt att uttala sig om de önskade effektivitetsförbättringarna har uppnåtts. Exempelvis upplevs handläggningstiden av ett ärende ta längre tid än i WebbSOTIS. Detta kan bero på att processen i Treserva är längre, men det kan också bero på kompetensbrist Eskadern Företagsutveckling AB 2011 10 26 Sida 22 av 41

och prestandaproblem. Således kan upplevelsen av att det tar längre tid bero på ett flertal faktorer. Det behövs ytterligare analyser för att utreda problemet. Med ett modernare system har möjligheten till uppföljning, rapportering och statistik ökat. Eskadern Företagsutveckling AB 2011 10 26 Sida 23 av 41

4 STYRMODELL Av Stadsrevisionens granskningsrapport från 2010 09 21 framgår följande citat: Styrmodellen för kommungemensamma IT stöd och administrativa tjänster hanterar enbart löpande drift och förvaltning av de befintliga systemen. Modellen omfattar således inte förändringar som till exempel systembyten och större utvecklingsprojekt. Någon fastslagen princip eller något beslut om hur dessa ska hanteras och finansieras finns inte, vilket innebär att stora utvecklingsprojekt hittills hanterats på olika sätt. Det gäller såväl frågor kring styrning och ledning som hur projekten har finansierats. Bild: Processen för utveckling av kommungemensamma IT stöd och administrativa tjänster. Stadsrevisionens uppfattning och ovanstående bild stämmer väl överens med det som framkommit i genomförda intervjuer. Det är i sammanhanget viktigt att notera att denna styrmodell är framtagen av Stadsledningskontorets IT avdelning för att hantera utvecklingen av kommungemensamma IT stöd och administrativa tjänster. Större utvecklingsprojekt med tillhörande systembyten (såsom de studerade projekten i denna rapport) beslutas, leds och drivs inom respektive verksamhetsområde. Modellen för kommungemensamma IT stöd och administrativa tjänster sattes särskilt på prov inför Kommunstyrelsens sparbeting för budget 2010. Då lyckades beställarorganisationen tillsammans med utförare att reducera de totala drifts och förvaltningskostnaderna med nio procent. Modellerna för strategisk planering och projekthantering avseende kommungemensamma IT stöd och administrativa tjänster är beroende av en övergripande samordning av den kommungemensamma verksamhetsutvecklingen. Vi har inte funnit att en sådan övergripande process finns implementerad. Detta har utgjort en försvårande omständighet för Stadsledningskontorets IT avdelning vad gäller att kunna hantera den strategiska planeringen och prioriteringen inom IT området. Vi har fått uppfattningen att det inte har varit meningsfullt för Stadsledningskontorets ITavdelning att utveckla dessa modeller så länge inte den övergripande processen för verksamhetsutveckling varit etablerad. Denna fråga bereds för närvarande av Stadsledningskontorets ledningsgrupp. Eskadern Företagsutveckling AB 2011 10 26 Sida 24 av 41

5 DEN FÖRÄNDRADE IT ORGANISATIONEN 5.1 ADB kontoret Under åren 1997 2005 genomfördes flera externa oberoende genomlysningar av ADBkontoret. Den sista i ordningen var Agnes rapporten, som rekommenderade en uppdelning av IT ansvaret mellan utförare, beställare och brukare. Vidare rekommenderade Agnesrapporten att IT utvecklingen skulle styras av processägare, med ansvar för verksamhetsutvecklingen inom staden, varefter en central beställarfunktion skulle få mandat att lägga ut utveckling, förvaltning och drift på den interna utföraren alternativt på externa utförare, beroende på vad som var mest kostnadseffektivt för staden. I tillägg till detta noterades särskilt att ansvaret för stadens IT utveckling skulle begränsas till de systemområden som ansågs vara gemensamma för stadens förvaltningar, samt att Göteborgs stad successivt skulle övergå till standardsystem istället för att utveckla egna verksamhetssystem. Mot denna bakgrund fattade 2005 10 20 Kommunfullmäktige beslutet att anta en Utvecklad styrmodell för Göteborgs stads IT verksamhet och Gemensam Administrativ Service (GAS) och inrätta en gemensam utförarförvaltning för ADB kontoret och GAS. 5.2 Utvecklad styrning med beställar och utförarroller Efter att Kommunfullmäktige fattade beslut om den nya styrmodellen för Göteborgs stads IT verksamhet och Gemensam Administrativ Service inleddes organisationsförändringar för både ADB kontoret och den centrala IT enheten på Stadskansliet. Organisationen GAS med leverantörs och kundfakturahantering överfördes till ADBkontoret. Därefter överfördes även förvaltningarnas löneadministratörer och förvaltningarnas egen IT support till ADB kontoret. Vidare outsourcades ADB kontorets systemutvecklare (70 personer) till en extern utförare. ADB kontorets externa åtaganden avvecklades och den centrala beställarfunktionen etablerades successivt på Stadskansliet. Beslutsforum med systemägare som ordförande och Systemansvarsforum med systemansvariga kom igång. Kommunfullmäktige beslutade 2006 02 23 att namnändra den interna utföraren, som tidigare hette ADB kontoret och en kort period benämnts Utförarnämnden för IT service och Gemensam administrativ service, till Intraservice. 5.3 Strategiska vägval Genom att Kommunfullmäktige beslutade att bilda Intraservice och anta den nya styrmodellen för kommungemensamt IT stöd och administrativa tjänster skapades förutsättningar för en rad strategiska vägval, som det senare fattades beslut om: Eskadern Företagsutveckling AB 2011 10 26 Sida 25 av 41

Fokus på kommungemensamma tjänster och system Etablering av en central beställarfunktion på Stadsledningskontoret Konsolidering av tekniska miljöer hos den interna utföraren Successiv övergång till standardsystem istället för egenutvecklade system Outsourcing av systemutveckling och systemsupport En central funktion för löneadministration samt leverantörs och kundfakturahantering Stordatordrift flyttad till Volvo IT Satsning på en utvecklad IT infrastruktur med bland annat en gemensam integrationsplattform Sammanfattningsvis möjliggjorde dessa strategiska beslut: Att den ökade IT användningen inom staden har kunnat hanteras Hantering av ökade krav på IT säkerhet Tillgängligheten har kunnat ökas, t.ex. öppettider för support, kvaliteten på tjänsterna har förbättrats, t.ex. ökad bandbredd. Vidare har nya funktioner och tjänster kunnat skapas t.ex. mail i mobilen. Förmågan att kommunicera med andra organisationer, såsom VGR och vissa statliga myndigheter Framtida e tjänster Tack vare det förändringsarbete som Stadsledningskontorets IT avdelning har bedrivit med avseende på organisation (uppdelningen i beställare och utförare) och styrning har ansvar och roller blivit tydliggjort. Baserat på externa bedömningar bedrivs drift och förvaltning idag på ett effektivt sätt. 5.4 Stadsledningskontorets IT enhet IT enheten på Stadsledningskontoret omfattar följande roller: CIO Strategi & Arkitektur Informationssäkerhet & Governance Beställarledning Projektkoordinering Kommunikatör Ekonomicontroller Change Management Utvecklingsledning Totalt omfattar IT enheten en bemanning på elva personer på totalt nio roller. Vår uppfattning är att organisationen är sårbar då det i de flesta fall enbart finns en person per roll. Olika slags frånvaro och eventuell kompetensbrist skapar denna sårbarhet. Eskadern Företagsutveckling AB 2011 10 26 Sida 26 av 41

5.5 Hur Stockholms stad styr sin IT verksamhet Stockholms stad har på samma sätt som Göteborgs stad en beställar och utförarfunktion. Det finns dock vissa skillnader och dessa består i att Stockholm har ett utvecklingsråd och en central projektorganisation, som prioriterar bland projekten mellan de olika verksamhetsområdena. I Göteborg görs prioriteringar inom respektive verksamhetsområde (beslutsforum med systemägare som ordförande). Av våra intervjuer har framkommit att en övergripande prioritering och samordning sker i mindre omfattning. I Stockholm följer Stadsledningskontoret upp och utvärderar projektens uppfyllande av effektmål. Stadsledningskontoret i Stockholm ser sig inte som en stab, utan som en koncernledningsfunktion. Skillnaden jämfört med Göteborg bygger på att Stadsdirektören och vice stadsdirektörerna i Stockholm är politiskt tillsatta. Eskadern Företagsutveckling AB 2011 10 26 Sida 27 av 41

6 ANALYS OCH SLUTSATS 6.1 Drift och förvaltningskostnader Summa administrativa tjänster och IT kostnader i prognos 2011 har ökat med totalt 45 mkr jämfört med utfall 2003. Analysen av de administrativa tjänsterna visar på en kostnadsminskning på 38 mkr, medan IT kostnaderna har ökat med 83 mkr. Enligt vårt uppdrag hade vi att besvara följande fråga Har den förändrade IT organisationen lett till förväntad kostnadsminskning (30 50 mkr per år)?. Denna fråga besvarar vi enligt följande: Göteborgs stad har fått lägre kostnader för de administrativa tjänsterna och högre kostnad för IT, men med utökad funktionalitet, större tillgänglighet och användning av IT stöd till väsentligt lägre kostnad per klient. Under analysperioden har IT användningen och tjänsteinnehållet ökat högst väsentligt i kombination med att IT kostnaden per klient minskat från 38 tkr 2003 till 14 tkr 2011. Detta innebär att styckkostnaden är väsentligt lägre 2011, medan de ökade volymerna och den utökade funktionaliteten gör att totalkostnaden för IT har ökat. Vi har tidigare visat med ett enkelt räkneexempel (se avsnitt 2.1.2) att IT kostnaderna 2011 skulle ha varit väsentligt högre, allt annat lika, om inte styrformerna ändrats, Intraservice bildats, tekniken konsoliderats och satsning gjorts på IT infrastrukturen. 6.2 Projektkostnader Enligt vårt uppdrag hade vi att besvara också följande fråga Har kommungemensamma projekt sedan 2006 hållit budget och nått uppsatta effektmål?. Av de projekt som vi har utvärderat är det bara Treserva som inte hållit sig inom ramarna när det gäller tidsram och kostnadsbudget. Av de dokument vi tagit del av och av genomförda intervjuer, kan vi konstatera att leveransförseningar från leverantörens sida, införandestopp, prestanda och skalbarhetsproblem, samt funktionella fel, är de främsta orsakerna till att projektet inte kunnat hålla sig inom stipulerad tidsram och kostnadsbudget. 6.3 Projektens måluppfyllelse av nyttoeffekter Generellt när det gäller hemtagning av nyttoeffekter är vår bedömning att projektdirektiven för systembytesprojekten ofta saknar mätbara effektmål. De mål som angivits har mest uttryckts i termer som svårligen kan mätas, exempelvis ökad nytta och tillgång till mer information. Nedan följer en analys av de IT stöd som tidigare har tagits upp i rapporten. Eskadern Företagsutveckling AB 2011 10 26 Sida 28 av 41