Presentationen ska ge en bild av varför det är så svårt att öva dricksvattenkriser framförallt ur ett psykologiskt och socialt perspektiv. Boken kom till för att pedagogiskt beskriva de stora krav som ställs på en krisledningsgrupp och ansvariga i en kommun eller annan organisation som hanterar livsnödvändiga funktioner i samhället. Det finns mycket utmärkt litteratur av mer teknisk art som beskriver krisförlopp och som tillhandahåller manualer och planeringsstöd för att kunna vara beredd när en olycka eller situation utvecklar sig till en kris. Få berör dock det faktum att det är människor i samverkan som löser kriser och som innan dess är ålagda att öva och förbereda sig för kriser. Försöka ge en bild av vad som ofta händer i en grupp/ krisledning vid en övning och eller en verklig kris om inte gruppen är väl samtränad och övad och varför det kan vara så svårt att genomföra krisövningar. 1
Vid en kommunal kris som i det här exemplet som jag använder från vår bok Koka Vattnet lite som för övrigt är ett mycket dåligt beslut av en beslutsfattare i samband med en dricksvattenkris. I exemplet som vi använder oss av så samlas kommunens krisledning som också i ett verkligt läge ofta består av kommunens ledande tjänstemän från olika verksamheter. Dessa ska försöka Leda samordna och kommunicera det som hänt eller övas. Det är de viktigaste uppgifterna som krisledingsgruppen har. Det är inte bara att öva lagstiftning och statliga regleringar ställer krav på hur och när och kräver styrning och uppföljning för att kunna ge ekonomiskt bidrag (det statliga ekonomiska bidrag som kommunerna får för att arbeta med krisberedskap och genomföra krisövningar ). Roll och ansvarsfördelning mellan olika samhällsaktörer blir ofta väldigt otydlig. Samhället är så komplext och ger sig inte alltid tid att utvärdera påbud och bestämmelser. 2
Så här ser det ofta ut när vi startar krisövningarna ute i kommunerna. En bild från boken Koka vattnet lite I exemplet från boken är scenariot en dricksvattenkris och hela kommunledningen övas, för tex en skolchef eller vård och omsorgschef så finns inte mycket kunskap om dricksvatten eller de problem som kan uppstå vid en dricksvattenkris, det kan man heller inte begära då det är ert specialområde. När det blir en oväntad stor störning eller en kris som kräver beslut som berör flera verksamheter i en krisledningsgrupp som är sammansatt av de högsta cheferna i kommunen, så är det denna grupp som ofta blir ägare av de kommunala problemen som uppstår, allt från att prioritera vem som skall få vatten till att fatta konkreta beslut om verksamheter som eventuellt skall flyttas eller i värsta fall stängas och klara av att kommunicera det som hänt till samtliga berörda. I övningssituationerna möts jag/vi av stressade och hårt upptagna chefer som trots lång framförhållning sällan är riktigt mentalt närvarande när övningen väl skall börja. Ofta finns mer akuta och vardagliga uppdrag i deras tankar. När de väl sitter där och dessutom känner att de inte riktigt är förberedda och inlästa på det som de borde ha förberett sig på inför övningen känns det inte bekvämt de vill ju inte blotta det för de andra cheferna som finns i krisledningsgruppen. För till vardags finns en makt och rollfördelning bland cheferna i krisledningsgruppen det kan handla om status utifrån förvaltningens storlek 3
och tyngd, ledarskap och vänskapliga relationer mellan cheferna. I en krissituation förändras dessa roller radikalt då inte alla kan komma till krisledningen pga flera orsaker utan kanske ett par eller flera tf chefer där rollfördelningen blir otydlig gentemot det som finns i vardagen. Detta sker i en övningssituation också: ÄR det bäst att analysera först eller ska jag visa handlingskraft rollerna är otydliga och förväntningar på varandra är inte klara. Individerna i krisledningsgruppen har olika fokus såsom närvaro och koncentration eller jakt på undanflykter, hur bekväm är jag i gruppen den egna självbilden prestige och staus, kunskap om övningens tema och såklart tidigare erfarenhet från kriser och övningssituationer. Detta kan mycket väl vara en anledning till att det är glest mellan övningarna. Kommuner och andra stora organisationer ändras hela tiden omsättning på personal förändringar av befattningar och byte av uppdrag leder till att det är svårt att få överblick på delorganisationer, roller och ansvar. Man vet inte alltid var kompetens finns i organisationen/verksamheten. 3
Oavsett scenariovid övningar eller verklighet händer detta ofta inledningsvisen stund efter krisledningen samlats i övningsomogna/ovana krisgrupper. Alla är fysiskt närvarande men definitivt inte mentalt. Någon sms:ar eller läser mail i telefonen andra försöker bilda sig en uppfattning om scenariot och vad som bör göras. Det skapas positioner gentemot varandra och varandras verksamheter och dricksvatten är inget som denna krisledningsgrupp hanterar dagligen eller ens någon gång då och då. Helheten missas och den egna verksamheten är i fokus för respektive deltagare. Det har bildats en grupp utan struktur som inte har tydliga roller eller förväntningar på varandra och varandras verksamheter. Konsekvenser av tagna beslut och eventuella dess beroenden missas. Ett exempel på detta kan vara att det är enkelt att ta beslut på att stänga skolan i en krissituation utan vatten utan att ha insett att då kommer vård och omsorg att sakna personal därför att de är hemma med barn som inte går i skolan.. Människor i samspel bygger på tillit och förtroende dessa rubbas i en krissituation och oväntade reaktioner dyker upp. Människor känner inte igen sig i scenariot och blir överraskade både av sina egna men även sina kollegors/chefers reaktioner. I den här kaos situationen är det mycket vanligt att alla jagar sina egna lösningar och gör egna prioriteringar det skapas mindre grupperingar och 4
lojalitetskonflikter blir synliga. Ledarskapet är otydligt med tilltagande frustrationer och känslostormar. Sist men inte minst viljan att fly och hitta en förevändning för att slippa delta i krisen eller övningen. (RL kemira) Jag har egna erfarenheter från detta fysiskt bråk kris ingen ville vara RL 4
MTO människa/teknik/organisation är tre nödvändiga beståndsdelar för att tex invecklade försörjningssystem skall fungera i praktiken. Människan måste vara närvarande på ett eller annat sätt, om inte annat som ständig övervakare för att tekniken verkligen fungerar som avsett. Människor som har ansvar för verksamhet och system avseende teknik måste vara organiserade så att ansvar och nödvändiga beslut kan tas och följas upp. Vi är duktiga på att öva teknik och träna på den teknik vi har, det är långtifrån självklart att den organisatoriska aspekten övas och inte heller den mänskliga aspekten. De tre basperspektiv som vi vill tillfoga för att beskriva detta bygger på det övergripande ansvaret det som ledande politiker har, kommunchefer och andra höga tjänstemän som har ett helhetsansvar för livsviktiga funktioner som försörjning av dricksvatten oavsett omständigheter kris eller ej! I botten måste det finnas en medvetenhet om sårbarhet och utsatthet. Fler måste känna till det fundamentala om dricksvattnets förutsättningar. Hur länge håller vattentäkter och ledningar? När måste det senast fattas beslut om nyinvesteringar? Hur skall dessa finansieras? Systemet med finansiering via VAtaxa räcker inte. Längre. Fundera på om det finns en medvetenhet i era kommunstyrelser och verkställande organ? Jag är inte övertygad! 5
Vad menar vi med en hållbar struktur? Givetvis en fysisk hållbar struktur med säkrad tillgång i trygg vattentäkt och säkrad nödvattenförsörjning. Ni som sitter här har insyn och i värsta fall vet ni att det säkrade inte alltid är så säkrat om katastrofen eller krisen är framme. Till hållbar struktur hör också en tydlig organisation med uppdaterad roll och ansvarsfördelning. Hur säkrar man ovärderlig kunskap om denna struktur när VA trotjänare går i pension. Hur kommer nya medarbetare in i verksamhet och på vilket sätt lär man sig av misstag och erfarenheter. Hur sprider man information och kunskap som är möjlig att ta till sig för dem i övergripande ansvarsställning. De kommer aldrig att förstå frågorna på er detalj och kompetensnivå men de måste kunna fatta beslut. Åtgärdsförmåga är att kunna göra det som måste göras. Stadsmakterna har insett efter flera stora katastrofer där inte minst den politiska beslutsnivån och handlingskraften ifrågasatts och kritiserats att man måste öva för det oväntade och öva på ett effektivt och relevant sätt. I åtgärdsförmåga ingår att förstå mänskligt beteende, psykologi helt enkelt och att räkna med med att kloka och erfarna människor beter sig ologiskt och oväntat när de ställs inför oväntade problem. Är dessa problem dessutom så grundläggande mänskligt hotande som en dricksvattenkris, så krävs inte mycket inlevelseförmåga för att förstå att alla helst vill slippa dras in i sådant beslutsfattande och att tvingas till drastiska åtgärder. Att öva detta har mycket kommit att handla om just en sådan insikt och att undanröja hinder för den genom planering och struktur i hur man måste gå till väga oavsettvadsom krävs. I vår figur vill vi visa de sex olika dimensioner som måste beaktas som man skall säga sig ta ett helhetsansvar för en trygg försörjning av tex dricksvatten 5
När ni övar så kommer såväl människa som organisation och teknik att skapa bättre förutsättningar för att hantera en akut oönskad händelse. Ni Öka rmöjligheten att hantera en händelse på ett professionellt sätt och minska konsekvenserna av en större störning eller en kris, skapa en trygg organisation med chefer och medarbetare som är bekväma med sina roller även i en krissituation och de förväntningar som ställs på dem. Beskriv krisberedskapsskalan. Dricksvattenfrågorna är helt centrala för invånarna hur och var man än bor. Det förväntas att ni som specialister och beslutsfattare ska kunna leda samordna och ta fram en strategi för att kommunicera det som hänt. Att öva för en stor kris kräver involvering av många och påverkar många den måste förberedas. Kriser måste övas och krisroller måste tränas det kräver tid, resurser, kompetens och prioritet. 6