Ledarskap och medarbetarskap i kompletta akademiska miljöer Kompletta akademiska miljöer kännetecknas av en ändamålsenlig organisation och ett bra verksamhetsstöd som främjar forskning, utbildning och samverkan och växelverkan dem emellan. Miljöerna ska bidra till inom- och tvärvetenskapliga, gränsöverskridande forsknings- och utbildningssamarbeten och samverkan med offentliga och privata aktörer i samhället. En akademi är i detta perspektiv en komplex organisation en inte helt och hållet sammanhållen enhetlighet av gemensamma intressen, intentioner och mål. Akademin präglas istället stundtals av helt olika miljöer av språk, förståelse, handlingar och prioriteringar. I dessa miljöer finns redan från början inbyggda polariteter, motsättningar och konflikter. Dessa är ofta svårhanterliga i det dagliga vardagsarbetet och ställer till problem. Samtidigt vet vi att utmaningar, spänningar och konflikter kan vara en källa till kreativitet och innovation. Det är utomordentligt viktigt att kunna hantera detta på ett professionellt sätt i organisationer där kreativitet är en del av själva kärnverksamheten. Dessutom kräver även innovativa miljöer över tid ordning och reda en organisation värd namnet. Framgångsfaktorer blir därför bl.a. att rätt hantera de osäkerheter som kreativitet och innovation för med sig, samtidigt som man lyckas städa bort de byråkratiska processer som leder till onödiga motsättningar, spänningar och frustration. Akademins fyra rum där samtal om ledning pågår Leda den formella linjeorganisationen Leda det egna vetenskapliga fältet Leda tvärvetenskapliga gränsöverskridande miljöer Leda utbildning och lärande Ledning upplevs och utövas olika beroende på var i organisationen man befinner sig och vilka frågor som behöver ledas. Varje ledningsrum har sitt perspektiv på ledning och har sin egen logik och sitt eget språk. Samtidigt har ledning och ledarskap lika värde oberoende av sammanhang. Alla ledningsrum behövs och är viktiga för att akademin ska kunna lösa sitt uppdrag. Tankemodellen är ett verktyg för att i samtal synliggöra och medvetandegöra ledning i praktiken där både det särskiljande och det gemensamma får plats.
Det femte ledningsrummet Akademisk ledning är att på något sätt härbärgera och omfatta alla fyra ledningsrummen, att skapa en ram runt helheten som kan förhålla sig meta till alla rummen och respektera de olika diskurserna. En ram som erbjuder en gemensam arena där de ledande aktörerna samtalar, uppskattar och innefattar hela komplexiteten. Så fungerar resonemanget om de fyra ledningsrummen som en femte provins, ett femte ledningsrum. Ja, ledandet språksätts och det femte rummet träder fram i gränslandet mellan och runtom akademins fyra ledningsrum. F O VS S U F = forskning U = utbildning S = samverkan O = organisation VS = verksamhetsstöd Varje gräns skapar skillnad men också ytor för nya möten. Vid gränserna skaver rummen och rollerna mot varandra. Här uppstår oväntade rörelser, nya upplevelser, friktion, spänningar, motsättningar, polariteter, förväntningar och nya insikter. Konflikter och polariteter som inte alltid kan lösas i bemärkelsen att välja det ena på bekostnad av det andra de måste levas. Det femte rummet blir ett rum som står ut med och kan acceptera och hantera flera sanningar samtidigt. Att leda en akademi och att leda i en akademi handlar här om att ta egenansvar för det gemensamma och att tillsammans med andra ta det femte rummet i besittning.
Ledarskap och medarbetarskap i kompletta akademiska miljöer VERKSAMHETSIDÈ Det förhållningssätt och tillvägagångssätt som krävs av individen, gruppen och organisationen för att klara uppdraget på ett bra sätt. UPPDRAGET VAD SKA GÖRAS UPPDRAGET HUR DET SKA GENOMFÖRAS F O VS S U GENOMFÖRANDE Planering, genomförande av arbetet i vardagen och uppföljning. MÅLSÄTTNING Konkreta, mätbara mål för de närmaste åren. F = forskning U = utbildning S = samverkan O = organisation VS = verksamhetsstöd
VAD! HUR! I linjeorganisationen tas beslut gällande operativa frågor. Vårt uppdrag Vår organisation I styrelsen tas beslut gällande strategiska frågor. Prorektor, vicerektorer, prodekaner, vicedekaner, proprefekter och viceprefekter arbetar mycket på beredningssidan i olika sakfrågor. Universitetsstyrelse Gemensamma förvaltningen Universitetsdirektör Områdeschefer Rektor Universitet Rektors ledningsgrupp Rektors ledningsråd Utbildningsnämnd Forskarråd Beredningsorgan för utbildning och forskning Studenter är med i beredningar och när beslut fattas i styrelser. Dekan Fakultet Fakultetsstyrelse Fakultetskansli Kanslichef Ledningsgrupp Prefektråd Prefekt/ motsv. Institution Vårt uppdrag O VS Institutionskansli Administrativ chef Chefens mandat Varje nivå ska hantera sina egna frågor Inte överpröva fattade beslut L M Institutionsråd Ledningsgrupp Forskargrupp Lärarlag Yrkesgrupp Teammöte Planeringsmöte Etc. Utvecklingssamtal Lönesamtal/lönesättande samtal (SACO) Två typer av beslut: Linjebeslut Kollegiala beslut Fackligt arbete MBL, AML, m.m. Studentinflytande Pro-skapet säkerställer linjeorganisationen. Arbetsordningen
Egenansvar för det gemensamma! Ledarskap Organisationens uppdrag VAD ska göras? - ledarnas uppgift kopplat till uppdraget är att vara bärare av uppdraget i vardagen. Tydliggöra, förklara och hela tiden påminna om uppdraget. Ledare Hur ska jag vara som ledare för att mina medarbetare ska kunna axla sitt fulla medarbetarskap? Medarbetare Hur ska jag som medarbetare vara för att ledaren ska kunna fungera som en bra ledare? Medarbetarskap Med uppdraget (VAD) och verksamhetsidén som grund, har medarbetaren stor frihet när det gäller HUR uppdraget ska genomföras. Stor tillit till och stort förtroende för medarbetarnas professionella förmåga att arbeta självständigt, utveckla arbetsformer och metoder. Arbetstagare Arbetsgivare
Egenansvar för det gemensamma! Ledarskap och medarbetarskap är direkt beroende av varandra. Det går inte att utveckla det goda ledarskapet utan att också utveckla det goda medarbetarskapet och tvärtom. Många utvecklingsinsatser för ledare och medarbetare måste vara gemensamma! Ledarskap Medarbetarskap Ledarskap Organisationens uppdrag VAD ska göras? - ledarnas uppgift kopplat till uppdraget är att vara bärare av uppdraget i vardagen. Tydliggöra, förklara och hela tiden påminna om uppdraget. Pedagogiskt ledarskap - leda genom andra, låta andra växa och utvecklas. Skapa förutsättningar för individer och arbetslag att självständigt och av egen kraft och förmåga lösa arbetsuppgifter utan detaljstyrning. Närvaro i vardagen - bygga goda relationer till individer och grupper. - delta i arbetsplatsens sociala liv Släppa taget - tillit till medarbetarna - förtroende - tillåta misslyckande Fatta chefbeslut Ledare Hur ska jag vara som ledare för att mina medarbetare ska kunna axla sitt fulla medarbetarskap? Arbetstagare Arbetsgivare Medarbetare Hur ska jag som medarbetare vara för att ledaren ska kunna fungera som en bra ledare? Medarbetarskap Med uppdraget (VAD) och verksamhetsidén som grund, har medarbetaren stor frihet när det gäller HUR uppdraget ska genomföras. Stor tillit till och stort förtroende för medarbetarnas professionella förmåga att arbeta självständigt, utveckla arbetsformer och metoder. Förståelse och acceptans för begreppet medarbetarskap och medarbetarrollen: - både utföra och utveckla arbetet - bidra till sin egen och arbetskamraternas utveckling - självständiga individer självständiga grupper - succesivt kunna påverka verksamhetens resultat Se andra individer och olikheter som en tillgång. En grupp är mera än summan av individerna. Beslut Överenskommelser mellan chefen och gruppen Chefsbeslut = vid oenighet Hantera attityder, värderingar och förhållningssätt.
Våra möten Direktmöte mellan chefen och medarbetarna Information Samtal Beslut ett bra forum för att hantera information om verksamheten, utveckling och förändring och för att skapa delaktighet om verksamheten och villkoren för arbetsgruppen Strukturen på mötet För att klara av de tre delarna behöver mötet en klar och tydlig struktur det ska vara lätt att följa med i mötet man ska enkelt kunna förstå var det ena börjar och det andra slutar klara och tydliga beslutslägen under rubriken Fatta beslut Strukturdagordning en modell ( = gruppens uppgift ) Information lyssna och fråga om du inte har förstått Samtal prata med varandra och lyssna på varandra (inga beslut) Lösa problem föreslå olika sätt att lösa problem (inga beslut) Fatta beslut förslag till beslut
Information Samtal Beslut Beslutsform Beslut vid enighet / consensus gruppen och chefen, tillsammans, diskuterar sig fram till ett enigt beslut chefen fattar beslut = bekräftar enigheten enighet = vi är överens om hur vi ska hantera något, inte att vi tycker likadant allihop Beslut vid oenighet Gruppen är oenig = chefen fattar beslut OBS! Aldrig majoritetsbeslut! Använd aldrig majoritetsbeslut. Majoritetsbeslut är omöjliga. Ett arbetslag kan inte rösta ner en chef. Majoritetsbeslutet delar dessutom upp gruppen. Gruppen mår inte bra av det. Majoritet KAMP FLYKT Minoritet
Våra möten Vad ska mötet handla om? Hur ska mötespunkterna hanteras? Tidsplan för hur mötet ska disponeras! Mötets genomförande Information Samtal Fatta beslut Fördela rollerna som mötesplanerare, samtalsledare och sekreterare Det krävs en tydlig struktur för att genomföra bra möten: Dagordning / kallelse Syfte / mål med mötet Vilka förberedelser krävs för att det ska gå åt mindre tid till information och ges mer tid för samtal och förslag till beslut på mötet. Går det att begränsa informationspasset? Kan vi informera: Minnesanteckningar Dagordning Information Samtal Beslut Minnesanteckningar på annat sätt? i annan form? vid annat tillfälle? Dokumentera besluten med minnesanteckningar. Minnesanteckningarna ska vara lätta att skriva och vara lätta att läsa. Justera minnesanteckningarna direkt på mötet. Läs upp ordagrant hur beslutet är formulerat direkt efter att det är fattat. Mötet bekräftar skrivningen = justerat Förberedelser Innehåll Informationslämnaren -Fakta - Vad Gäller Alla måste ha tänkt efter före - Tänka och lära tillsammans - Se nya möjligheter Mål Nå fram - Aktivitet - Förståelse - Ny insikt Utvärdering Var deltagarna tillräckligt förberedda? Uppfylldes syftet? Fungerade dialogen? Hölls tidsplanen? Vad kan vi göra bättre nästa gång? Alla måste komma väl rustade Alla måste bidra med förslag till beslut Förståelse och acceptans alla med.
Dialogen som grund i samtalet Form Dialog Diskussion Debatt Betydelse Tänka och lära tillsammans för gemensam mening och nya möjligheter Redovisa och tydliggöra olika uppfattningar, skillnader och likheter Mål Förstå ny insikt Övertyga / kompromissa Plädera för och försvara egna ställningstaganden och lösningar Vinna
Utvecklingssamtal Vad är ett utvecklingssamtal? (Skaffa en gemensam bild av vad ett utvecklingssamtal är) Ledningsperspektiv Medarbetarperspektiv Handlingsplan Ledningsperspektiv TilliT Gemensamt ansvar Ledarskap Medarbetarskap Gemensamt lärande för yrkesmässig och personlig utveckling. Medarbetarperspektiv
Utvecklingssamtal (fortsättning) Vad ska det innehålla? (Skaffa en gemensam bild av vad samtalet ska innehålla) Förslag på innehåll: Uppföljning av föregående samtal Backspegel gemensam utvärdering av resultatet i arbetet Dagens frågor (arbetslivet hela livet) Vår arbetsplats uppdrag, verksamhetsidé, mål, arbetsuppgifter (nu och framöver) Vår organisation förändringar, förbättringar Vår hälsa och arbetsmiljö hjälpmedel, ergonomi, psykosocial arbetsmiljö, livsstil m.m. Arbetsinsats arbetsresultat prestationer Samverkan/samarbete ledare, medarbetare, samarbetspartners m.m. Strategiskt tänkande kompetensplanering Kompetensutvecklingsinsatser vad krävs av dig, av andra och av verksamheten som helhet? Lönepolicy och kriterier för lönesamtal/lönesättande samtal Handlingsplan/utvecklingsplan Personlig återkoppling möjlighet för ledare och medarbetare att lära känna varandra bättre och möjliggöra en återkoppling på ledarskap och medarbetarskap Sammanfattning och utvärdering av samtalet och bekräftelse på ömsesidiga åtaganden Hur ska det genomföras? (Skapa ett gemensamt underlag för samtalets genomförande) Förberedelser på arbetsplatsen alla med. Förberedelser individuellt. Genomförande Dokumentation (handlingsplan/utvecklingsplan) Vad Vem När Uppföljning