EXAMENSARBETE. Man har väl sunt förnuft. En kvalitativ studie om olydnad, balansen mellan kontroll och förtroende och

EXAMENSARBETE Man har väl sunt förnuft En kvalitativ studie om olydnad, balansen mellan kontroll och förtroende och värderingarnas betydelse i en arbetspolicy. Helena Nordkvist 2013 Filosofie kandidatexamen Sociologi Luleå tekniska universitet Institutionen för ekonomi, teknik och samhälle

Sammanfattning I denna uppsats har jag valt att undersöka hur ledningen i en kommunal verksamhet arbetar med arbetspolicyn. Jag har även undersökt vad som definierades som organisatorisk olydnad och hur det hanterades i balansförhållandet mellan kontroll och förtroende. Jag har försökt fånga ledningens och anställdas upplevelser kring arbetspolicyn, kontroll och förtroendeförhållandet. Intervjuerna med de två cheferna och medarbetarna genomfördes på deras respektive arbetsplats, dels av praktiska skäl och dels för att intervjuerna var arbetsrelaterade. Jag använde mig av en intervjumall som bestod av tolv öppna frågor. Nästan alla åtta intervjuerna tog mellan 40-60 minuter, en intervju tog endast 30 minuter. Utöver detta genomförde jag även två gruppdiskussioner med två arbetsgrupper inom samma förvaltning som pågick mellan 30-40 minuter. De resultat jag har fått fram är att det handlar om en balans mellan förtroende och kontroll. Om ledningen ger för mycket förtroende, kan det missbrukas. Det fanns inte heller någon större upplevelse av kontroll och olydnaden var ibland inte definierad om den inte påverkade slutresultatet i arbetet. Nyckelord: Policy, Förtroende, Kontroll och organisatorisk olydnad

Abstract In this paper, I have chosen to examine how managers in a local government activities dealing with employment policy. I have also looked at what was defined as organizational misbehaviour and how it was handled in the balance in the relationship between control and trust. I have tried to capture management's and employees' experiences of labor policy, control and trust in the relationship. The interviews with the two managers and employees were on their workplace and partly for practical reasons and partly because the interviews were work-related. I used an interview template consisted of twelve open-ended questions. Almost all eight interviews took between 40-60 minutes, one interview took only 30 minutes. In addition, I conducted also two group discussions with two groups within the same administration that lasted from 30-40 minutes each. In my results I have found that there is a balance between trust and control. If management gives too much trust, it can be abused. Nor was there any greater sense of control and misbehaviour were sometimes not defined if it did not affect the final outcome of the work. Keywords: Policy, Trust, Control, organizational misbehaviour

Förord Tack till alla informanter som har deltagit i min studie. Stort tack till min handledare Stefan Ekenberg som varit förstående och hjälpsam. Störst tack till min underbara man Per, som har stöttat mig, varit hjälpsam och framförallt mycket förstående under alla mina studieår, mitt hjärtas tillika hjärnas dynamo. Helena Nordkvist Juni 2013

Innehållsförteckning 1. Inledning... 1 1.2. Bakgrund... 1 1.3. Problemställning... 2 1.4. Syfte & Frågeställningar... 3 1.5 Avgränsning... 3 1.6 Begrepp... 4 Organisatorisk olydnad... 4 Frånvaro... 4 Policy... 4 Brukare... 5 Stämpelklocka... 5 1.7 Tidigare forskning... 5 2. Teoretiska utgångspunkter... 6 2.1 Organisation... 6 2.2 Human Resource Management... 7 2.3 Organisatorisk olydnad... 8 2.4 Organisatorisk olydnad - Frånvaro... 10 2.5 New Public Management... 11 2.6 Organisationskulturen... 12 Policy... 12 Kontroll genom kulturen... 13 Symboler och Värderingar i arbetskulturen... 13 2.7. Teoretiskt ramverk.... 14 3. Metod... 15 3.1 Metodval... 15 3.2. Tillvägagångssätt... 15

3.3. Urval... 16 3.4. Intervjuerna... 16 3.5. Gruppdiskussionerna... 17 3.6 Validitet & Reliabilitet... 17 3.7 Analys... 18 3.8 Förförståelse... 18 3.9 Etik... 19 3.10 Metoddiskussion... 20 4. Resultat och Analys... 21 4.1 Organisationen och arbetsgivaren Piteå Kommun... 21 4.2 Policy... 22 4.3 Våga, låga och förmåga -lönekriterier... 23 4.4 Tydlighet (Implementering/Information)... 24 4.5 Förtroende... 27 4.6 Kontroll... 28 4.7 Olydnad... 29 4.8 Resultatmatris:... 33 5. Diskussion och slutsatser... 34 5.1. Förslag till framtida forskning.... 36 6. Referenser... 37 6.1 Internet referenser... 37 Bilaga 1: Intervjumall medarbetare/chefer... 39 Bilaga 2 : Policy som Lönekriterier... 40

1. Inledning Nyheten och avslöjandet kring att några anställda på Svenska gruvbolaget LKAB i Kiruna hade fuskat med tidrapporteringen var något som orsakade många upprörda känslor i media och bland allmänheten. Enligt artikeln, Gruvanställda säger upp sig själva efter tidsfusk, av Gunnars, Lena (2013) i tidningen Lag & Avtal hade tjugo underhållsanställda ibland turats om att låta en person registrera arbetstid för de andra som egentligen var frånvarande. Detta hade skett när arbetsledningen inte fanns på plats under helgerna. Vid utredning och kartläggning av detta välplanerade agerande uppgavs sedan arbetstidsfusket av ledningen som ett unikt fall inom LKAB. De tjugo arbetarna som fuskat med tidrapporteringen har avskedats och förbjudits att på livstid arbeta inom området. Ledningen uppgav att de såg väldigt allvarligt på händelsen. Andra artiklar och några exempel på olika arbetsrättsliga fall av tidsfusk finns att läsa i Lag & Avtal, och det uppges att tidsfusk kan vara ett växande problem, Tidsfuskare fick sparken är en annan artikel av Vene, Elisabeth (2012). I tidningen Kommunalarbetaren fick händelsen rubriken Uskor får sluta efter tidsfusk rapporterad av Josefsson, Pernilla (2012). Båda artiklarna handlar om att nio anställda (Undersköterskor) i Vilhelmina kommun fick sparken efter att arbetskamraterna gett varandra möjligheten att gå hem tidigare, när verksamheten så tillåtit, genom att stämpla ut åt den som lämnat arbetet i förtid och på sätt fuskat med tidrapporteringen. Josefsson (2012) skriver att klimatet varit att de tyckte att de skulle vara snälla mot varandra, men att förtroendeförhållandet mellan arbetsgivare och arbetstagare gäller alla former av arbetstidssystem, vilket det fackliga ombudet i artikeln tror att en majoritet av kommunals medlemmar förstår. 1.2. Bakgrund Ackroyd, Stephen och Thomson, Paul (1999) anser att organisatorisk olydnad är mer förekommande och varierande än vad som erkänts i tidigare forskning. Mitt intresse, och tillika förvåning, väcktes först över detta agerande och attityden kring fusket med arbetstiden av dess storleksmässiga karaktär. För många människor som arbetar förekommer det ofta någon form av aktivitet som strider mot arbetsgivarens värderingar, exempelvis att någon smiter hem tidigare från arbetet någon enstaka gång. I de ovanstående exemplen, tidsfusket, kan det ses som en välplanerad och organiserad aktivitet, en organisatorisk olydnad, som tyder på en gemensam värdering eller överenskommelse inom arbetsgruppen. 1

När organisationens värderingar och verksamhetsidéer inte delas och ett förtroende missbrukas kan olika konflikter och problem uppstå. Kontrollen från ledningen, genom arbetstidssystemet och även så kallad stämpelklocka, visade sig inte särskilt effektivt eftersom detta hade pågått över en längre tid. Tidsrapportering i form av stämpelklocka och benämns ibland också som flextid, kan betraktas som en form av kontroll av att anställda i organisationen. En kontroll över att anställda arbetar den tid de ska göra, men i de inledande exemplen av tidsfusk visar att det inte fungerat i praktiken. Genom att arbetsledningen inte fanns på plats tyder det också på att det fanns ett förtroende för de anställda, men kan ha en förklaring som ett led i sparkrav och effektivisering, kontroll kan även vara en kostnadsfråga. Alvesson, Mats (2002) beskriver att de förändringar som skett de senaste årtiondena bland anställda och i samhället i värderingar och livsstilar tenderar att kontrollen hos företagen blir alltmer komplicerad. Betydelsen av att engagera de anställda i företagen blir allt viktigare eftersom människor förväntar sig inte längre att bli beordrade. Vilket innebär, menar Alvesson (2002), att denna utveckling kräver då mindre auktoritära stilar av ledningen och skapar därför ett allt större intresse i organisationskulturer. 1.3. Problemställning I de ovanstående exemplen har tidsfusk förekommit både i den mansdominerade organisationen LKAB och i den kvinnodominerade kommunala verksamheten, de har alla haft en stämpelklocka som en form av kontroll som uppenbarligen inte fungerat. Grundvärderingar kan inte heller anses som särskilt väl förmedlade från ledningen kring arbetstiden. Vilken kontroll och vilket förtroende finns där de anställda inte har stämpelklocka? Finns det någon form av arbete kring grundvärderingarna i organisationen? Genom att förmedla värderingar och visioner inför många arbetsgivare idag olika arbetspolicys i sina organisationer. Detta kan ses som ett sätt att försöka påverka arbetskulturen om vad organisationen anser vara ett gott uppförande. En arbetspolicy och med ett antal övergripande riktlinjer kan mål fastställas om hur arbetet ska framföras på ett önskvärt sätt i exempelvis de kommunala verksamheterna. Riktlinjerna blir en form av styrmedel och kontroll som alla anställda, chefer och medarbetare, ska kunna rätta sig efter och följa i det dagliga arbetet. Här kan det finnas uttryckta värderingar som att bland annat utföra arbetet på ett professionellt sätt. Problemet kan bli att förmedla riktlinjerna och värdegrunderna för cheferna till de anställda på ett bra och tydligt sätt. I samband med detta och jakten på effektivisering och kontroll kan följderna istället medföra att det blir en form av organisatorisk olydnad till att följa riktlinjerna och 2

andra regler bland de anställda. Sparkraven har bland annat inneburit att arbetsledarna i många kommuner har fått större arbetsgrupper att ansvara för och att de inte längre är stationerade ute i verksamheterna. Detta kan innebära problem när det behöver kontrolleras, att arbetet utförs på ett effektivt sätt och som är förenligt med värderingarna och riktlinjerna inom verksamheten. Balansgången mellan förtroende och kontroll för att minska eller eliminera olydnad och öka effektiviteten bland anställda är önskvärt för många verksamheter, men är det egentligen en utopi? 1.4. Syfte & Frågeställningar Syftet med denna uppsats är att undersöka hur ledningen i en kommunal verksamhet arbetar med arbetspolicyn. Vad som definieras som organisatorisk olydnad och hur det hanteras i balans mellan kontroll och förtroende. Hur upplevs detta förhållande mellan ledningen och de anställda, med hjälp av följande frågeställningar: Hur får man anställda att arbeta effektivt utan att organisatorisk olydnad uppstår? Hur upplevs förtroendeförhållandet mellan ledningen och anställda? Vilken kontroll finns kring de anställdas arbetstider och att de utför arbetet? På vilket sätt kan en arbetspolicy påverka arbetskulturen i värderingar, hur uppfattas och implementeras den? 1.5 Avgränsning Jag har valt att i studien undersöka den arbetspolicy som ska vara vägledande i kommunens ledningsarbete, gällande bland annat grundvärderingarna. Studien kommer därför inte att behandla de personalpolitiska riktlinjerna kring arbetsmiljön som kränkande särbehandling, alkohol och droger, sexuell trakasserier och rehabilitering etc. Jag har även valt att begränsa studien till fyra arbetsplatser inom Piteå kommun, för att inom tidsramen och uppsatsens omfång kunna genomföra undersökningen (Det är svårt att genomföra intervjuer med 3600 anställda samt att besöka alla arbetsplatser). Eftersom det finns många organisationsteorier och en uppsjö av litteratur kring organisationer, ledarskap och gruppdynamiken, kommer studien endast omfattas av delar av New public management, Human Resource Management och arbetskulturen. Detta eftersom utgångspunkten är Organizational misbehaviour av Ackroyd och Thompson (1999) och då kritiken ligger till stora delar mot New Public management och en del mot Human Resource Management. Den organisatoriska olydnad som avses i denna studie är arbetstidsfrånvaro och en del av det som arbetsgivaren definierar 3

som olydnad, även om Ackroyd och Thompson(1999) beskriver intressanta ämnen som sabotage, stöld, trakasserier och humor etc. som former av organisatorisk olydnad. 1.6 Begrepp Organisatorisk olydnad (Organizational misbehaviour) är enligt Ackroyd och Thompson (1999:2) handlingar och beteenden, som människor medvetet eller omedvetet går emot normer, regler, och förväntningar som organisationen har och/eller värderingar om vad som anses som ett etiskt uppförande, vilket de definierar kort som "allt du gör på jobbet som du inte ska göra". Organizational misbehaviour är svårt att översätta till svenska eftersom begreppet kan tolkas olika med mer eller mindre negativ innebörd; olydnad, misskötsel, dåligt uppträdande eller dåligt uppförande beror då på i vilket sammanhang begreppet tillämpas. Ackroyd och Thompson (1999:3) menar att det är en påtvingad definition och något som beslutas av den grupp som har makten att definiera hur beteendet kommer att betraktas, och att bestraffa avvikelser från dessa förväntningar, en övning i upptäckt och identifiering att avslöja dåligt uppförande och definiera vad beteendet är. Karlsson, Jan Ch (2008:132) tillämpar och förklarar organisatorisk olydnad som; Allt som anställda gör, tänker och är som överordnade inte vill att de ska göra, tänka och vara. I denna uppsats kommer detta beteende att hädanefter benämnas som olydnad, eftersom jag anser att ordet har en lite mildare framtoning i ett känsligt och svårt ämne. Förkortningen OMB kan däremot förekomma och är då hänvisad till organizational misbehaviour eftersom förkortning för organisatorisk olydnad skulle framstå märkligt som OO. Frånvaro (absenteeism) handlar om identifiering av ett otillåtet beteende av en anställd, att den anställde inte följer de arbetstider som denne förväntas att göra, vilket kan rentutav vara en regelbunden frånvaro och ett beteende som kan anses som frivilligt, enligt Ackroyd och Thompson (1999). Frånvaro förklarar de som ett begrepp som endast existerar och definieras av organisationen och i relationen till de anställda (Mark Finchham, refererad i Ackroyd & Thompson, 1999:76). Frånvaro som begrepp kommer därför att innefattas av otillåten frånvaro i denna uppsats, något som benämns i litteratur, samt det som ledningen eller/och de anställda identifierat såsom otillåten frånvaro. Policy kommer att ibland benämnas som ett samlat namn för arbetspolicy, personalpolicy, medarbetarpolicy, eller riktlinjer etc. Lindmark, Anders och Önnevik, Thomas (2011:328) beskriver personalpolicy eller personalpolitik som innehåller värderingar och riktlinjer i 4

tankar och synsätt till vad den övergripande målsättningen är för de personer som är verksamma i organisationen. Brukare ett samlat namn för kunder, klienter, vårdtagare, elever, medborgare etc. Stämpelklocka sammankopplat med tidsrapportering och flextid. 1.7 Tidigare forskning Det har gjorts en hel del forskning kring begreppet organisatorisk olydnad (motstånd etc.) och många böcker har skrivits i ämnet. Jan Ch Karlsson professor i sociologi, och forskare i arbetsvetenskap, har belyst organisatorisk olydnad i samband med ledningens försök till ökad kontroll och vikten av de anställdas värdighet och autonomi. I boken den smidige mellanchefen exemplifierar Karlsson (2008) många historier från arbetslivet och de anställdas motstånd, historier som han har hämtat från samhällsvetenskapliga artiklar och böcker. Karlsson(2008:45) återger bland annat en historia Ansvariga medarbetare och oansvariga motarbetare, vilket har sitt ursprung från en studie som genomförts av Henrietta Huzell (2005) Management och motstånd. Offentlig sektor i omvandling en fallstudie. Studien handlar om hur de anställda gjorde motstånd till förändringar på grund av bland annat effektivisering och individuell osäkerhet. De statsanställda uppfattade förändringen som ett hot den tidigare självständigheten och mot den kollektiva anvarigheten. Ledningens tal och utbildningskampanjer om engagemang och delaktighet framstod för de anställda främst som nya krav som i sin tur medförde extraarbete. I jämförelse med min studie uppfattas det av mina informanter inte som ett krav på förändrad personlighet och intrång i privatlivet, men policyn kan liknas med ovanstående utbildningskampanj, skillnaden är att policyn består då mer i form av lönekriterier, ett mål för de anställda att sträva efter. Dessutom har inga större motstånd uppstått från de anställda i min studie, än så länge. 5

2. Teoretiska utgångspunkter Kapitlet kommer att inledas med en kortfattad beskrivning kring de valda teorierna som verktyg för att besvara mina frågor. Därefter följer en kort beskrivning av organisation, human resource management, new public management, och organisationskultur kommer att presenteras i detta kapitel. En något utförligare beskrivning kring organisatorisk olydnad och avsnittet kommer att avslutas med en illustration av ett teoretiskt ramverk. Hur får man anställda att arbeta effektivt utan att organisatorisk olydnad uppstår? Det var en knepig organisationsfråga, ska vi anlita en konsult, eller ska vi krångla till det själva (okänt ursprung). Hur en offentlig organisation ska styras, effektiviseras både ekonomiskt och i prestation, samtidigt som den ska kontrolleras och följas upp, utan att detta riskerar tilliten och delaktigheten bland personalen och olydnad uppstår är sannerligen komplicerat. De finns många faktorer som kan påverka organisatorisk olydnad och arbetskulturen inom organisationer. Det finns många organisationsteorier och som i grund och botten handlar om olika synsätt hur kontroll och ledarskap skapar en effektiv arbetare. Min utgångspunkt är att organisatorisk olydnad kan framkallas mer eller mindre av en ökad kontroll eller ett minskat förtroende och vice versa, en balansgång är viktig, men kan inte helt eliminera olydnad, men kanske att den kan hållas inom en toleransnivå (se figur 2). En bra arbetskultur kan även representera en grund med de grundvärderingar som delas gemensamt i en arbetsgrupp. Faktorer som ledarskapet och hur gemensamma värderingar tydliggörs och sprids är även viktigt och en väsentlig del i en styrning. Hur ledarens syn kring kontroll och förtroende fungerar kan baseras på vilken människosyn man har från början. Ledarens människosyn sett från McGregors teori X och Y kan påverka hur den anställde upplever kontroll och förtroende, samt hur agerandet kan bli därefter. 2.1 Organisation Enligt Ahrne, Göran och Hedström, Peter (1999) har organisationer en självständig existens där människor kommer och går men organisationen ofta består, men när organisationer agerar är det alltid människor som ligger bakom agerandet. Människors handlingar förvandlas till sociala processer i och genom organisationer och det är genom samordningen av dessa handlingar som organisationen får sin kraft. Det är också organisationen som har den största makten, vilket innebär att de som har makten är de som bestämmer om du får tillhöra organisationen eller inte vid exempelvis en anställning eller ett medlemskap. Att gå med i en 6

organisation innebär också ett åtagande, ett löfte att göra saker och att det finns vissa förväntningar från de övriga medlemmarna i organisationen. Detta åtagande sker då ofta på rutin och vana och inte alltid på grund av att det är något människor vill göra eller ens tror på (Ahrne & Hedström, 1999) 2.2 Human Resource Management Ibland hädanefter även förkortat till HRM. Varje samhällsepok har på sitt sätt präglat organisationer och ledarskap skriver Lindmark, Anders och Önnevik, Thomas (2011:30) De beskriver hur tankarna kring effektiva organisationer växte fram genom de fyra klassiska organisationslärorna; Taylors Scientific Management, Webers-byråkratiska skola, Fayols- administrativa skola och därefter hur Mayos- Human relations uppstod. Fredrick Winslow Taylors maskinella idéer kring, funktion, ett bästa sätt och med rätt person på rätt plats blev det som anammades av Henry Ford sedermera känd som löpandebandprincipen. Lindmark och Önnevik (2011) förklarar att bakgrunden till detta var att tekniken utvecklades men problemen låg i att övervaka och samordna arbetsuppgifterna, personalen hade ofta låg arbetsmoral vilket resulterade i låg produktivitet för industrier och företag. De idéerna som Taylor, Weber och Fayol ansåg gemensamt var att information och beslut skulle helst ske tjänstevägen och att med specialisering av arbetsuppgifterna skulle en organisation kunna öka sin effektivitet. Elton Mayo betonade istället människan framför maskinen i sin skola human relations, han intresserade sig för de sociala normerna i arbetsgrupperna som han ansåg påverkade produktionen mer. Från Mayos grundtankar kring motivation och stimulans för att skapa en god arbetsprestation växte på 1980-talet begreppet Human Resource Management fram. HRM handlar om att se individen, utveckla och använda de mänskliga resurserna för att på ett bra sätt effektivisera verksamheten. Detta genom ett bra ledarskap, management. Lindmark och Önnevik (2011:27) beskriver att en framgångsrik ledare, manager, har en känsla för de oskrivna reglerna, att vara duktig på att kontrollera och följa upp verksamheten, De oskrivna reglerna kan gälla arbetstiden, vad som accepteras och inte accepteras i organisationen, beteende som belönas och så vidare. HRM innefattas av många ledarskapsteorier och en av dessa som Lindmark och Önnevik (2011) refererar till är Douglas McGregors teori X och Y. Vilken människosyn som en ledare har påverkar medarbetarna i deras reaktion och agerande menade McGregor (se figur 1). 7

Teori X Teori Y Människan är i grunden lat Människan har en egen vilja att arbeta Kontroll och Uppföljning Ger lite ansvar och förtroende Ansvar under frihet Ger mycket ansvar och förtroende Medarbetaren Medarbetaren Figur 1. McGregors teori X och teori Y. Ursprunglig källa: Lindmark och Önnevik (2011:36) Modifierad Teori X och Y. Enligt teori X har ledaren en negativ syn på människan, att människan av naturen är lat, ser arbetet som motbjudande, undviker ansvar och vill inte ta några egna initiativ. Lite utrymme lämnas för att gruppen ska få förtroende och ta eget ansvar. Detta generar en misstrivsel för medarbetaren och gruppen, som endast gör vad de blir tillsagda och ingenting mer. Detta skapar låg produktivitet, dåliga resultat som i sin tur leder till att ledaren får sin grundsyn bekräftad och den onda cirkeln är då igång och svår att komma ur. I Teori Y har ledaren en positiv människosyn och ser människan som en individ med en stark egen vilja och drivkraft att utföra en prestation. Inom ramen för gruppens gemensamma mål ges förtroende och ansvar, ledaren uppmuntrar till egna initiativ och att det finns en förmåga för nyskapande och kreativa lösningar. Ledaren värnar om delaktighet och är inte rädd för att delegera. I teori Y tar medarbetarna ansvar för arbetet, ledaren behöver inte kontrollera och vara närvarande för att se till att arbetet sköts och skapar nytt förtroende(lindmark och Önnevik, 2011). 2.3 Organisatorisk olydnad Olika former av olydnad, menar Ackroyd och Thomson (1999), är inhemska i många organisationer, de är ofta kända för ledningen men inte nämnda i vidare utsträckning av varken ledning och inte heller nämnvärt i någon litteratur. Ahrne och Hedström(1999) 8

förklarar att människor ofta måste förankra sitt beteende om agerandet innebär att man frångår vissa åtaganden, regler eller rutiner genom att fråga exempelvis chefen eller arbetskamraterna. Ackroyd och Thomson (1999) anser att orsakerna till organisatorisk olydnad bland annat beror på ledningens negligerande att definiera olydnad och icke-arbetsrelaterade arbeten. De menar också att ledningens försök att kontrollera och styra människor i deras arbeten och identiteter resulterar ofta i mer eller mindre uppror och självorganisering. Det som inte ska utföras på arbetet kan ses som en form av olydnad och är därför icke- arbetsrelaterade men hur mycket påverkar det arbetet som helhet och på vilket sätt? Ackroyd och Thompson(1999) är övertygade att både chefer, beteendevetare och experter inom organisationer inte bara underskattar vidden av organisatorisk olydnad utan att de även överdriver deras förmåga att kunna ändra denna olydnad. De kritiserar Taylorism och Human relations och anser att de effektiviseringar som gjorts av företagsledningarna och som är av många experter hyllade endast skapar organisatorisk olydnad. Genom att försöka manipulera och kontrollera individen allt mer, anser de att risken istället ökar för olika former av uppror och olydnad, allt dåligt uppförande är förknippad med processen för identitetsskapande och självorganisering (Ackroyd & Thompson 1999: 27). Begreppet självorganisering beskriver de som arbetsgruppens tendens att bilda egna intressen och identiteter och att utvecklandet av denna självständighet baseras på dessa aktiviteter och menar att arbetsgruppen ofta utvecklar någon form av identitet baserad på informella organisationer. Ackroyd och Thompson(1999) anser att det är genom identitetsskapandet som gör att medlemmarna snarare anser sig själva som ägare av organisationen, och agerar därefter, även om det innebär att det strider mot de informella spelreglerna. Det är genom ledningens egna regler som olydnad uppstår och vilket som bör betraktas som problem, men ofta finns det en medveten tolerans till olydnad. Tolerans av olika anledningar som exempelvis bristande intresse eller att olydnaden i sig inte hotar produktiviteten eller resultatet i arbetet. Paradoxalt, menar de, kan fördelar ses med att tillåta olydnad för att användas periodvis för en kraftfull och effektivt kontroll. Genom att ledningen omdefinierar slentrianmässigt olämpligt beteende i form av varna, eller att till och med ange olydnaden som en kriminell handling, kan ibland oönskat beteende korrigeras. Eftersom de flesta testar ständigt var gränserna går, blir det hela en process som behöver omdefinieras åter igen när slentrianmässig olydnad har återuppstått som inte längre accepteras (Ackroyd & Thompson, 1999:78). 9

Det finns alltså en rad olika faktorer som påverkar cheferna i deras bedömning av vad som anses som olydnad, behovet av att bibehålla de anställdas vilja till samarbete, i vilken utsträckning det påverkar effektivitet, lönsamhet eller god ordning. Det har även betydelse vilken den sannolika effekten blir om åtgärderna skulle kosta mer i tid och resurser, samt om graden av moralisk legitimitet finns för att utmana ett oönskat beteende (Ackroyd och Thompson, 1999). Ofta visar sig dock försöken i att begränsa olydnad ha en liten effekt, när en viss konformitet tycks ha åstadkommits mellan ledningen och de anställda, har olydnaden bara hittat andra former av olydnad, vilka då kan vara svårare att upptäcka (Ackroyd och Thompson, 1999). 2.4 Organisatorisk olydnad - Frånvaro Frånvaro (absenteeism) är den form av olydnad som studerats mest enligt Ackroyd och Thompson (1999). Efter andra världskriget växte ett stort intresse fram bland forskare av den alltmer påtagliga frånvaron bland arbetare. Orsaksförklaringar söktes till de ökade problemen som uppstod för ledningen och cheferna. Forskning kring frånvaro har legat i intresse för många socialpsykologer därför att de delvis har trott att frånvaro kan registreras och mätas, genom att bland annat se en persons tid som frånvarande som en procentsats av dennes totala schemalagda arbetstid. Ackroyd och Thompson (1999) menar dock att få studier har gett pålitliga resultat eftersom det varit mycket svårt att bevisa att det finns några specifika mönster i frånvaron och att det finns en rad olika faktorer som kan påverka. En populär teori var att ju mer en anställd trivs på arbetet desto mindre frånvaro, en teori som har varit svårare att bevisa i praktiken. Kring frånvaroproblemet nämner Ackroyd och Thompson (1999:42) ett välkänt skämt i ämnet: Förmannen säger vid den frånvarande återkomst; - Varför kommer du bara till jobbet fyra dagar i veckan? Vilket den anställde replikerar; - För att jag inte skulle kunna överleva på den lön som tre dagar skulle ge mig! Ackroyd och Thompson (1999) hävdar att frånvaro är aktivt framkallat av en särskild sorts kontrollsystem. De syftar då till exempelvis stämpelklockan och andra tidrapporteringssystem som fungerar antingen som en förmån eller som ett bestraffande system. Skillnaden kan ligga i att en anställd som är frånvarande från sitt arbete bestraffas och får exempelvis inte lön, om denne då inte kan ge en riktigt bra orsaksförklaring till sin frånvaro. Ackroyd och Thompson (1999: 76) noterar; Compare this with what happens with managers or university teachers there is apparently no absenteeism amongst these groups, (Jämför detta med vad som händer med chefer eller universitetslärare vilka uppenbarligen saknar frånvaro inom 10

dessa grupper) men förklarar att det beror antagligen på att det inte finns något riktigt kontrollsystem på vad dessa yrkesgrupper gör under deras arbetstid. Om en chef eller universitetslärare är frånvarande antas det ofta att det finns en orsak till detta, man antar att deras frånvaro inte handlar om att uträtta egna ärenden eller något annat i eget syfte. När ledningen kontrollerar de anställda genom att notera, registrera, mäta och försöker bemästra frånvaron kan det i sin tur generera mer frånvaro. Ackroyd och Thompson (1999) tillstår även att detta är ett mycket komplicerat problem. 2.5 New Public Management Ibland även förkortad till NPM Pollitt, Christopher och Bouckaert, Geert. (2011:10) beskriver New Public Management som en generell teori att offentlig sektor kan förbättras genom att införa idéer, tekniker och värderingar från privata affärsverksamheten. I vardagen innehåller dessa tankar bland annat resultat, utvärderingar, konkurrens, tabeller och resultatorienterade löner, med en betoning på kunden och kvalité för medborgarna. NPM har implementerats och tolkats på olika sätt i länderna, som har studerats av Pollitt och Bouckaert, men handlar i huvudsak om de ekonomiska och personalmässiga förbättringarna i effektivitet, insynen och tilliten för medborgarna och framförallt ledarskap. Olika ledarskapsteorier har anammats med begrepp som kreativt ledarskap, entreprenörskap och kulturförändring, genom att motivera och leda anställda rätt så blir de också mer kreativa. Pollitt och Bouckaert (2011:310) anser att Sverige har ett jämlikt samhälle, med mycket insyn och tillit, samt att utvärderingsintresset ökat, men ett något svalare intresse för den alltmer ökade prestationsdata (performance data) som finns tillgängligt. Svedberg, Lars (2007) förklarar att begreppet NPM används ofta för att beskriva de senaste decenniernas förändring av offentlig sektor; med konkurrens som sporre och ledstjäna vill politiker och tjänstemän skapa effektivare användning av resurser och samtidigt skapa en ökad lyhördhet för allmänhetens (kundernas) behov (Svedberg, 2007:285). Almqvist, Roland (2006:11) betonar att New Public Management är ett mångtydigt begrepp som handlar om olika idéer och teorier kring hur styrningen och förvaltningen bör kännetecknas inom offentliga organisationer. Konkurrensutsättning, kontraktsstyrning och kontroll beskriver han som tre centrala element i NPM. Kontroll handlar om försöken att 11

införa decentralisering och målstyrning i en kommunal organisation, som en administrativ styrprincip, med argumenten som baseras på effektivitet och demokrati. En viktig faktor i en organisationsförändring, menar Almqvist (2006) är tydlig central styrning för att de tänkbara effekterna ska kunna omsättas i praktiken, vilket även nämnts i forskningslitteratur tidigare. Målstyrning är också den styrteknik som brukar förknippas med en strävan att få bättre kontroll över verksamheten och ekonomin. Almqvist (2006:92) refererar till Peter Druckers förklaring av målstyrningens idéer, att målstyrning betyder inte att man kan eller vill uppnå mål, tanken bakom målstyrning är att alla medlemmar ska känna till organisationens mål och därmed sträva efter mot att uppnå dessa mål, vilket behöver en kontinuerlig uppföljning. Ingredienserna i tekniken med målstyrningen är tydlighet, mätbarhet och uppföljningsbarhet. Vad som ska uppnås talar de som styr om och hur målen ska uppnås ansvarar de styrda för i en decentraliserad organisation. Trots att det finns mycket studier och litteratur om New Public Management menar Almqvist (2006) att det inte finns någon empirisk forskning som visar om NPM ska betraktas som succé eller ett misslyckande. 2.6 Organisationskulturen Policy En arbetspolicy kan innehålla en rad olika begrepp som kontroll, disciplinering, effektivitet, kvalitet, etik och moral. Ahrne och Hedström(1989) menar att ett sätt att kontrollera och styra anställda är att försöka påverka arbetskulturen med att införa bland annat nya policys på arbetsplatsen. Enligt Ackroyd och Thompson(1999) finns det många som argumenterat för, och anammat, idéerna kring att påverka arbetskulturen och effekterna av alla dess funktioner, med nya policys och med betoning på stora kulturförändringar. Studier har gjorts i försök att illustrera de påstådda långsiktiga positiva effekterna av införandet av en arbetskultur, men de menar att det inte finns tillräckligt pålitliga studier som bekräftar denna effekt. Ackroyd och Thompson(1999) medger även att det inte heller finns något som bevisar motsatsen eftersom det finns många faktorer som påverkar i vilken utsträckning som olydnad förekommer på arbetsplatser och i organisationens arbetskultur. Alvesson (2002) menar att kulturen som begrepp används alltför ofta till att försöka ge enkla förklaringar till mångfacetterade händelser av människor i gruppsammanhang. Kulturen som begrepp kan även ses som en metafor som tillsammans med andra metaforer bildar en kulturell betydelse. Alvesson(2002) menar att kulturen som en liknelse av en kompass kan ses som att den ska styra riktningen i värderingar och normer som organisationen vill att kompasset ska peka åt. 12

Kontroll genom kulturen Ahrne och Hedström(1999) framhåller att det krävs någon form av kontroll eftersom det inte går att förlita sig på att människor alltid håller sig motiverade och intresserade av att sköta sina uppgifter. De framhåller även att behovet av denna kontroll inte nödvändigtvis måste komma uppifrån. Möjligheten till kontroll kan även betyda ett införande av en organisationskultur och presentation av till exempel företagets policy. Skapandet av gemenskap i organisationen kan upprätta en mer informell kontroll eftersom människor som är beroende av varandra och på så sätt kan se till att var och en uppfyller sitt åtagande för att kunna fungera som en helhet. Arbetskamraterna kan ha stor betydelse för engagemanget och samtidigt för kontrollen. För att motivera människor behövs kontroll men problemet är ofta hanteringen av sanktionerna och övervakningarna. Det gäller att se och urskilja individen från gruppen menar Ahrne och Hedström(1999), samt att det finns möjligheter till att belöna eller bestraffa. Ackroyd och Thompson (1999) anser att syftet är i grund och botten moralisk disciplinering genom att manipulera det symboliska värdet och kontrollera kulturen. Många grundtankar baseras på Michel Foucaults beskrivning av makt kring det övervakande ögat (Benthams panopticon) och att bestraffa avikelser från det som anses normalt. Dessa tankar har enligt Ackroyd och Thompson (1999:153) mottagits entusiastiskt och utvecklats i olika former av ledarskapstekniker, genom att skapa en känsla av teamwork och utveckla en autonomi i arbetsgrupperna skapas även självdisciplinering. Symboler och Värderingar i arbetskulturen Svedberg, Lars (2007) menar att individen markerar sin referensgrupptillhörighet och identitet genom symboler. Det handlar då om vilka värden man vill identifiera sig med och att dessa symboler kan uttryckas i val av klädsel, frisyr, smycken eller val av bil etc. Symboler i former av exempelvis slogans, varumärken eller ritualer är även betydelsefulla för grupper och organisationer. Svedberg (2007) beskriver i ett perspektiv kring organisation och ledarskap betydelsen och funktionen av symboler för bland annat arbetsgruppen som en förnyelsestrategi. LKAB:s vilja att skapa en bättre identitet exemplifieras vid positiva förtecken som: Kvalitet är vårt vapen och Malmfälten ger järnet. Han refererar till Ove Vedfelt i sin förklaring av betydelsen; Symbolernas funktion består i att leda den energi som går på tomgång i gamla, stela mönster, över i nya banor (Svedberg, 2007: 338). Även om det kanske inte fungerade med LKAB:s symboler, med tanke på det ovannämnda tidsfusket i inledningen, så kan de tjugo gruvarbetarna inte representera alla anställda inom LKAB och därför inte heller peka på ett misslyckande av införande av positiva förtecken. Svedberg 13

(2007) menar att många organisationer använder ritualer, sagor, myter och andra symboliska uttryck för att öka förutsägbarheten och ge ledning, eftersom många processer och viktiga händelser i stora organisationer är tvetydiga och osäkra. För att förstå livet i våra organisationer kan symboler lösa upp förvirringen och erbjuda mening och framtidstro. Almqvist (2006:16) menar att ledare är intresserade av indikationer som kan fungera som hjälpverktyg i synliggörandet av organisationens värdeskapande 2.7. Teoretiskt ramverk. New Public Management & HRM - skapa effektivitet OMB OMB Öka Minska Kontroll Förtroende Öka Minska OMB OMB Figur 2: Effektivitet, en balans mellan kontroll och förtroende, där pilarna visar att en obalans kan skapa organisatorisk olydnad (förkortat OMB). Arbetskulturen illustreras som en grund som innehåller bland annat normer och värderingar. 14

3. Metod För att kunna beskriva hur studien genomförts kommer i detta avsnitt metodval, tillvägagångssätt, urval, analys och min förförståelse i undersökningen redovisas. De etiska aspekterna kommer även att tas upp och avslutas med en metoddiskussion. 3.1 Metodval För att få en djupare förståelse av hur arbetspolicyns uppfattas, samt en förståelse av ledningens och anställdas syn och upplevelser kring kontroll och förtroende valde jag en kvalitativ metod. Jag ville också försöka få en förståelse av vad som uppfattas och definieras som organisatorisk olydnad. I den kvalitativa metoden ligger fokus på betydelsen av fenomenet, enligt Matthew Miles och Michael Huberman, (1994), snarare än på kvantifierbara fenomen, den kvalitativa metoden kan beskrivas som betydelsen av ord medan den kvantifierbara metoden handlar mer om siffor (och enkäter). För att undersöka vilka attityder och upplevelser som kan finnas inom organisationens vardagliga arbetsliv, valde jag även att undersöka syftet genom att genomföra två gruppdiskussioner. Åsikter kan framkomma i gruppsammanhang och därmed skilja sig från den enskildes intervju, menar Jan Krag Jacobsen(1993). Min utgångspunkt var från början att undersöka hur en arbetspolicy implementeras och uppfattas i en organisation och om den kan fungera som styrmedel i värderingar. Detta utvecklades till begrepp som kontroll, förtroende, och olydnad. Miles och Huberman(1994:27) ger rådet att man startar spontant, att man tänker och fokuserar på en utgångspunkt eller någon kärna i en händelse att arbeta vidare på, de föreslår att uppmärksamma flera dimensioner kring kärnan, begreppsmässigt, dess samhälleliga storlek och dess fysiska och tidmässiga karaktär. Kärnan i denna studie är policyn och hur den är avsedd att fungera som styrmedel i kontroll, förtroende och värderingar i en organisation. 3.2. Tillvägagångssätt Min utgångspunkt i början av studien var ganska öppen, jag hade därför många sökord till att börja med, bland annat sökorden; organizational misbehaviour, organisation, new public management, ledarskap, samt kontroll och förtroende. Sökorden blev mitt övergripande syfte som berör områden inom sociologin och jag kunde därför utgå från det teoretiska ramverket i ett tidigt skede, men frågeställningarna justerades i efterhand. I början av undersökningen gjorde jag en del litteraturstudier för att förbättra min kunskap av det valda syftet, samt sökte tidigare forskning kring ämnet. Jag hittade mycket litteratur kring New Public management, samt olika ledarskaps och organisationsteorier. Det största problemet var dock att vara 15

selektiv av relevant litteratur och forskning. Jag har använt mig av sökmotorerna; Google och Luleå tekniska universitets bibliotek databas PRIMO. 3.3. Urval Organisationen Piteå Kommun blev ett naturligt val i min studie, eftersom det var en offentlig organisation jag vill undersöka och arbetsplatser där det inte fanns stämpelklocka för alla medarbetare. För att få ledningens syn och upplevelser så ansåg jag att det skulle räcka med två chefer inom samma förvaltning/verksamhet. Urvalet utvecklades även till ett intresse i genomförande av gruppdiskussion. Krag Jacobsen (1993) rekommenderar vid en gruppdiskussion att gruppen är mellan sex till nio personer, vid alltför stor grupp är risken att inte alla kommer till tals och är gruppen mindre är risken att gruppen präglas av ledaren. Jag kände till två arbetsplatser med lagom gruppstorlekar mellan sex och nio personer, jag tog kontakt med dessa och även deras arbetsledare. Det var det då arbetsledaren som i sin tur hjälpte mig med de andra informanterna, som blev slumpmässigt utvalda. Detta kallas ibland även för snöbollsurvalet eller bekvämlighetsurvalet. 3.4. Intervjuerna Intervjuerna med de två cheferna och medarbetarna genomfördes på deras respektive arbetsplats, dels av praktiska skäl och dels för att intervjuerna var arbetsrelaterade. Jag valde mig av så öppna frågor som möjligt då jag ville fånga upp deras uppfattningar och även för att kanske få upptäcka något nytt, med detta i åtanke upprättade jag en semistrukturerad intervjumall (se bilaga 1; intervjumall). En strävan efter att standardisera intervjuerna alltför mycket i forskningssammanhang, menar Rolf Ejvegård (2003) kan förlora sina fördelar, då syftet är åtminstone att delvis vara explorativ. Även Krag Jacobsen (1993:101) menar att Ju öppnare frågorna är, desto lättare är det att finna något i svaren som man kan gå vidare med. Vissa frågor besvarades också utan att ställas under intervjuns gång. Nästan alla åtta intervjuerna tog mellan 40-60 minuter, en intervju tog endast 30 minuter. Det kan naturligtvis vara en nackdel med att intervjua på arbetsplatsen när en informant måste återgå till arbetet, men det hände endast en gång och de övriga intervjuerna blev fri från störningar. Platserna var avskilda antingen i ett kontor eller i ett fikarum. Jag antecknade under alla intervjuerna, jag ville inte att en bandinspelning skulle hämma de intervjuade att fritt dela med sig sina åsikter. Även om en inspelning kan ge exakta uttalande betyder det inte nödvändigtvis att den ordgranna tolkningen är korrekt. Jag upprepade och sammanfattade 16

informanternas svar då och då under intervjuns gång för att bekräfta att jag tolkat svaren rätt och för att eventuellt ställa någon följdfråga. Via en bekräftelse förbereder man en sammanfattning av vad som var det viktigaste i det föregående (Krag Jacobsen, 1993: 101). 3.5. Gruppdiskussionerna Båda gruppdiskussionerna genomfördes på deras respektive arbetsplats och båda två pågick mellan 30-45 minuter. Jag hade några av de frågorna från intervjuerna, intervjumallen, med mig om gruppen skulle fastna eller tystna. Krag Jacobsen (1993:172) menar att en gruppdiskussion är som ett laboratorium, där man kan studera olika åsikter och attityder som finns inom gruppen, hur de uppstår och hur de hänger ihop med andra attityder. Krag Jacobsen (1993) rekommenderar att deltagarna i diskussionen ska ha något gemensamt, men att man kan frestas av färdigbildade grupper med risk för att gruppen kan ha förlorat sin spontanitet. Som jag nämnt tidigare, så var orsaken till att jag valde färdigbildade grupper för att ämnet var arbetsrelaterat och värd en chansning. Diskussionen i båda grupperna utvecklades bra och alla kom till tals, det var en intressant metod. 3.6 Validitet & Reliabilitet Enligt Ejvegård (2003:73) handlar validitet om att forskare verkligen mäter det som man avser att mäta. I kvalitativa studier handlar validitet enligt Patel & Davidson (2003) om strävan efter god giltighet i forskningsprocessens samtliga delar, validitet handlar alltså inte enbart om att se om man har undersökt det man från början hade för avsikt att göra. Det innebär främst ambitionen att upptäcka företeelser, i denna studie var avsikten att upptäcka och beskriva uppfattningar kring arbetspolicyn, kontroll, förtroende och om företeelsen olydnad. Jag har strävat efter att undersöka studiens syfte, samt strävat efter att redogöra hur undersökningen genomförts, den selektiva processen och vad som framkommit i materialinsamlingen så att läsaren ska kunna följa och förstå vad resultatet baseras på. Reabilitet handlar om tillförlitligheten i de mätningar som utförts och om metodens användbarhet. Ejvegård (2003) menar att man som forskare ska kunna använda samma metod (mätinstrument, exempelvis intervjuer eller enkäter) och ge samma resultat varje gång de används på samma material. Det kan vara svårt med intervjuer att uppnå samma resultat två gånger, eftersom det handlar om olika människors upplevelser och uppfattningar, men jag har försökt att vara objektiv i mina tolkningar och metoden kan även anses som användbar. 17

Vid intervjuerna antecknade jag och sammanfattade vad som framkommit, för att sedan transkribera anteckningarna samma dag/kväll. Detta för att försäkra mig om att inte glömma vad som hade sagts. 3.7 Analys Miles och Huberman (1994) menar att utmaningen är att vara väl medveten om studiens syfte och förförståelsens begreppsliggörande av problematiken, samtidigt som man bör vara öppen för det icke förväntade vid insamling och analys av data. Detta är något som även bör beaktas i den fortsatta analysen. Vid intervjuerna och analys av materialet framkom det saker som föranledde att jag tog kontakt med två kommunanställda i en annan förvaltning för att få en liten bredare bild hur väl ledarskapsorden var förankrade i kommunen som organisation. Miles och Huberman(1994) skriver att de slutgiltiga slutsatserna kan framträda först efter all datainsamling och analyser har genomförts, beroende på datamaterialets storlek och val av metod etc., men de menar att de flesta har redan en förutfattad bild trots att de hävdar att de har arbetat induktivt. Jag har försökt hålla mig objektiv genom hela studien och haft detta i tanken när jag själv har genomfört alla intervjuerna, grupdiskussionerna och sedan transkriberat dessa. Jag anser att jag har fått en ganska bra bild över informanternas upplevelser och syn kring mina frågeställningar. Genom analys av all datainsamling har jag funnit några lämpliga begrepp som kan relateras till syftet. Dessa begrepp har jag kategoriserat och formulerat som olika teman att undersöka närmare; policy, förtroende, kontroll och olydnad var de teman som jag valde. 3.8 Förförståelse Eftersom det alltid finns någon form av förförståelse enligt Miles & Huberman (1994) är det viktigt att redogöra den förförståelse man har. De menar att forskare förlitar sig alltför ofta för mycket på sina egna övertygelser och bedömningar i analysen av data och i slutsatserna och är ofta påverkade av fördomar. De anser att alltför många hittar mönster i ofullständig data, att man ser vad man vill se. Hur man gick tillväga för att komma fram till resultatet är inte lika bra beskrivet som övriga delar i en forskarrapport, Most people are rotten scientist hävdar Miles och Huberman(1994: 262). Eftersom jag redan från början reagerade över tidsfusket och dess proportioner kan jag erkänna att jag har vissa fördomar kring arbetsmoral och grundvärderingar, men har under mina dryga 15 arbetsår i olika yrken också sett delar av det dagliga arbetslivet som befinner sig mera i en gråzon. Allt är inte som det verkar och inte heller alltid som vi vill det ska se ut. Av denna anledning fann jag det därför intressant att 18

undersöka olydnad och värderingar etc. med ambitionen att sträva efter objektiviteten i studien. Organisatorisk olydnad i olika former och dimensioner har jag själv upplevt och sett under mina arbetsår i olika organisationer, genom att exempelvis någon smitit hem tidigare. Under mina studieår då jag inte har varit aktivt i arbetslivet, kan dock saker och ting förändrats. Min förförståelse och subjektivitet, kan betraktas som arbetslivet och kan då skapa en balans till min objektivitet, som kan betraktas som studielivet. 3.9 Etik Enligt Patel & Davidson (2003) är det viktigt att man värnar om de enskilda individernas integritet genom att inte beskriva studien på ett sätt som gör det möjligt att identifiera vilka individer det rör sig om. Detta har i min studie varit bland mitt största problem, eftersom det framkommit information som kan vara av känslig karaktär och därmed kan få negativa följder för de berörda uppgiftslämnarna i denna studie. När jag tog kontakt med en av cheferna för att få möjlighet att intervjua arbetsgrupperna finns därför risken för att denna chef kan identifiera personerna och vice versa i materialet. Policyn med orden våga, låga och förmåga gjorde det även svårt att inte uppge i vilken specifik kommun undersökningen genomfördes, då orden lätt kunde vid sökning på internet härledas till Piteå Kommun. Enligt vetenskapsrådet (2013) kan då förhandsinformationen skulle kunna äventyra undersökningens syfte kan alternativ till individuell förhandsinformation övervägas. Som ansvarig forskare bör en övervägning göras av värdet av kunskapstillskottet i förhållande till de negativa konsekvenserna för berörda uppgiftslämnare och eventuellt för tredje person. Informationskravet, Konfidentialitetskravet, samtyckeskravet, och nyttjandekravet är fyra av de grundläggande kraven Vetenskapsrådet (2013) har i de forskningsetiskaprinciperna. Informationskravet har tillämpats vid kontakten inför intervjuerna och innan genomförande av gruppdiskussionen, syftet informerades delvis, men att nämna olydnad i sammanhanget kunde delvis riskerat att både syfte och hela intervjuerna hade påverkats negativt. Jag informerade att ingen skulle nämnas vid namn eller arbetsplats och få fiktiva namn eller allmänt benämnas som kommunanställd, samt att de kunde kontakta mig via telefon, om det var något någon ville tillägga eller något de ångrat att de hade sagt. Samtliga informerades, enligt samtyckeskravet, om att det var frivilligt och att de när som helst kunde avbryta sitt deltagande. Uppgifterna kommer att vara skyddade kring informanternas identitet och skyddas genom fiktiva namn enligt konfidentialitetskravet. Informanternas ålder eller kön kommer heller inte att uppges. Det insamlade materialet av informanterna kommer endast 19

användas i denna studie och inte lämnas ut i något annat syfte, i enlighet med nyttjandekravet. Intervjumaterialet, transkriberingar och anteckningar kommer sedan förstöras för att säkerställa att inga identiteter ska kunna röjas. 3.10 Metoddiskussion Mitt val av att utföra två gruppdiskussioner som en del av insamlingen av data kanske betraktas som lite olydigt. Detta eftersom vanligtvis genomförs ett visst antal kvalitativa intervjuer eller kvantitativa enkäter i många c-uppsatser snarare som ett obligatoriskt val och utförande för att följa uppsatsmomentets riktlinjer. Då mitt intresse till en början i huvudsak kretsat kring begreppet organisatorisk olydnad kan detta därför betraktas som en naturlig del av studien att vara lite olydig. Jag anser snarare att detta kan ha påverkat studiens resultat på ett gynnsamt sätt. Att välja en kommun, en offentlig verksamhet, säkerställer inte alltid att det inte blir något bortfall, men chansen är större att det finns någon som kan och vill ställa upp på intervju. En av cheferna sa vid första kontakten Ja, det är sagt vi ska ställa upp och hjälpa studerande, så det går bra. Ingen av informanterna nekade till en intervju eller till att delta vid gruppdiskussionen, alla var mycket tillmötesgående. Ingen visade heller några tecken på ovilja, obehag eller bristande intresse att delta, när ämnet olydnad kom upp till tals, blev det snarare tvärtom. 20

4. Resultat och Analys Resultatet kommer att till börja med lite kort beskriva arbetsgivaren och organisationen Piteå Kommun, samt organisationens policy och sedan redovisas och analyseras i följande teman: Policy, Förtroende, Kontroll och organisatorisk olydnad. Varje temastycke kommer att avslutas med en teoretisk återkoppling. Resultatet kommer att avslutas med en matris över de sammanfattade resultaten av informanternas svar. 4.1 Organisationen och arbetsgivaren Piteå Kommun Piteå kommun hade totalt 3600 årsarbetare, den 30 november 2012, och är därmed största arbetsgivaren i kommunen av totalt 41 095 invånare (Piteå 1, 2013). På Piteå kommuns hemsida finns en övergripande vision: - Alla boende i Piteå, utflyttade och mentala pitebor upplever att : Det är hit man kommer när man kommer hem Citat från Piteå Kommuns hemsida (Piteå kommun, 2013) och även en Låttitel av Euskefeurat. Med denna vision antogs året 2008 en ny ledarskapspolicy med ledaskapsorden våga, låga och förmåga, ambitionen var att policyn skulle bli kortfattad och vara lätt för kommunens ledare att ta till sig. Syftet med policyn var att hjälpa till i förverkligandet av chefs- och ledaruppdraget samt i arbetet med att uppnå kommunens vision. (Piteå,2, 2008) Utgångspunkterna för ledarskapet var att brinna för sitt uppdrag och visa engagemang, att driva utveckling, ta ansvar, visa nyfikenhet och intresse för omvärlden genom ordet låga. Lita på sin intuition, ha tillit till sina medarbetare, att bryta mönster, tänka nytt och att stå upp för sitt uppdrag samt att fatta nödvändiga beslut som skulle innefattas i betydelsen av ordet våga. Genom ordet förmåga i att ha kompetens och handlingskraft, att leda och utveckla verksamhet och personal i enlighet med fastställda dokument samt att verka för kommunnyttan och helhetssynen. Tanken var, enligt dåvarande kommunchefen (Piteå 3, 2008), att kommunens ledare skall företräda och vårda dessa gemensamma värden i känsla, tanke, ord och handling. Vidare uttryckte kommunchefen att arbetet skulle ta vid i alla kommunens verksamheter och att våga, låga och förmåga skulle bli ett stöd i arbetet att uppnå visionen och kommuniceras ut till alla medarbetare. Formuleringarna har sedan år 2011 uppdaterats och fastställts ur dessa grund-tankar till en medarbetarpolicy för alla anställda i Piteå kommun: 21

VÅGA är att Lita på din intuition och ha tillit till dina arbetskamrater. Ta initiativ, visa på öppenhet och tänka nytt. Stå upp för ditt uppdrag och fatta beslut inom ditt ansvarsområde. LÅGA är att Brinna för ditt uppdrag och visa engagemang. Ta ansvar och medverka i utveckling av arbetet. Aktivt ta del av vad andra gör och lära sig av det. FÖRMÅGA är att Använda din kompetens i arbetet och dela med dig i arbetslaget. Delta i utveckling av verksamhet och följa fastställda dokument. Se att din arbetsinsats är en del i helheten för Piteå kommun och att du genom service och gott värdskap gör skillnad för medborgarna i Piteå. Bland övriga riktlinjer är exempelvis att Piteå Kommun förra året (2012) införde rökfri arbetstid för alla sina anställda (Piteå 4, 2012). Detta kan således även ses som ett tydligt uttryck i vad arbetsgivaren anser att den anställde inte ska ägna sig åt under arbetstiden. 4.2 Policy Vid intervjuerna av samtliga medarbetare, handlade en del av de första spontana reaktionerna om grundvärderingarna som finns kring service och brukarna. Dessa värderingar kom till uttryck i formerna; God service och bra kvalité, Ge service till brukarna och alltid med ett leende, Arbeta på ett professionellt sätt och ge bra service till brukarna och Vi är ju till för brukarna. Andra uttryckte även att det handlade i huvudsak om att arbeta och göra sitt bästa. Policyn var för många av informanterna inte något de tänkte på i det vardagliga arbetet, många uttalade även att dessa saker var en självklarhet och att det är väl det vi är till för. Det uttrycktes service och professionalism i olika former men kan betraktas som att de delade likvärdiga grundvärderingar som verksamheten hade inom organisationen. Båda cheferna betonade och förklarade att det hellre skulle kallas riktlinjer eller personalpolitiska riktlinjer än policy och att det handlade om att sträva efter att nå det övergripande målet. En av cheferna förklarade att en policy angav att det kom från 22

kommunfullmäktige och att det inom branschen (förvaltningen) kallades vanligtvis för riktlinjer. Båda cheferna beskrev våga, låga och förmåga som de riktlinjer de försökte arbeta efter. Viktigast ansåg en cheferna var att veta vad som gäller och hur arbetsgivaren tar ställning till olika saker. I följdfrågan om de tyckte att det saknades något i policyn ansåg båda cheferna att det tyckte det var bra att politikerna inte går ner och styr på detaljnivå. Vid tolkningsproblem eller andra problem berättade cheferna att kompetensen fanns inom organisationen, exempelvis någon från personalkontoret som de alltid kunde ringa och rådfråga. Informanternas grundvärderingar kan kopplas till värderingar och symboler som är viktiga för individen enligt Svedberg (2007) för att anknyta sig till sin referensgrupp. Av informanterna delas även en del av de grundtankar och idéer som Pollitt och Bouckaert (2011) beskriver i New Public Management med kunden och kvalité i fokus. I synnerhet den förändring och de tankar cheferna har i en förändrad offentlig sektor och Almqvists(2006) beskrivning av målstyrning. Där tanken inte är viktigast att alla medlemmar ska uppnå målen, men att känna till och sträva mot organisationens mål. Cheferna ansvarar för hur målen ska uppnås och vad som ska uppnås talar politikerna om. 4.3 Våga, låga och förmåga -lönekriterier De flesta av informanterna förknippade policyn våga, låga och förmåga med lönekriterierna och betraktade inte det som en policy. En berättade att det är olika färgskalor som vi ska sträva efter i lönen. Några informanter delade med sitt missnöje med uttryck som svammel, andra kan bedöma det chefen ska bedöma, informanten förklarade att chefen kan lyssna på dennes medarbetare och bedöma utifrån det utan att själv ha insikt i verkligheten och det dagliga arbetet på just den arbetsplatsen. En annan informant hade ett något ironiskt uttryck och ryckte med axlarna; En rad regler, som chefen ändå aldrig kan bedöma. Informanten uppgav att det ibland kändes som kloka, men tomma ord som ledningen varken hade kontroll på eller någon vidare uppföljning kring. Vid intervju med en av cheferna fick jag ett exemplar av medarbetarnas informationsblad inför årets lönesamtal 2013, vilket hade utformats och var gällande specifikt för deras verksamhet/förvaltning. I detta blad fanns visionen Piteå det är hit man kommer när man kommer hem och grundtankarna som hade omvandlats till arbetsgivaren förväntar sig att du ska tillsammans med samma ledord och budskap som de ovan nämnda våga, låga och förmåga. 23

Informationsbladet innehöll de värdegrunder som är gällande för deras verksamhet och som många av informanterna redan hade nämnt vid intervjuerna. I denna fanns det även olika färger, fem olika stegnivåer uppdelade under ledorden uttryckta i rubriker som: Vågaprofessionellt agerande och samarbete, låga- uppföljning och resultat och förmåga utveckling och det goda värdskapet. (För mer utförlig beskrivning se bilaga 2; Policy som lönekriterier). En av cheferna, Anna-Lena, berättade problematiken med lönesättningarna och att tidigare hade de flesta bara hakat upp sig på siffror, ett poängsystem och att nu var det istället olika färgskalenivåer som de hade arbetat fram. Ett problem som hon ansåg var den rättvisa som alla efterstävade men som i praktiken blev motsägelsefull, när de ansåg att deras egen arbetsinsats är bättre än andras; alla gör mest själv, de vill ha mera för egen del, men samtidigt tycker att det ska vara rättvisa löner, och det går ju inte riktigt går ihop. Pollitt och Bouckaert (2011) har beskrivit NPM som en teori i att hämta idéer och tankar från det privata affärslivet för att försöka förbättra den offentliga sektorn. De nämner bland annat resultatorienterade löner och utvärderingar. Detta kan relateras till svaren från samtliga av informanternas svar. Chefernas syn kan även relateras kring att ledarskapet i NPM ska kunna förbättra verksamheten både ekonomiskt och personalmässigt, genom en kulturförändring och med att motivera och leda anställda rätt så blir de också mer kreativa. (Pollitt & Bouckaert, 2011) 4.4 Tydlighet (Implementering/Information) Vid frågan om hur de får information om arbetspolicyn var många av informanters första svarsreaktioner som skämsmötet, att de på mötet endast fått veta deras skyldigheter och att de hade inga rättigheter och några av dem sa att de hade upplevt mötet som obehagligt. Några reagerade något kraftigare i orden och en refererade även mötet till ett intryck att de var slavar, några tonade ner ordet slavar, men fick medhåll att upplevelsen av deras värde inte var ansett som skärskilt högt. Min följdfråga till alla informanter var om de visste orsaken till detta möte, om det hade hänt något särskilt till varför de kallats till detta möte? Det trodde ingen av informanterna, men flera upplevde det som obehagligt, en av dem uppgav: Vi skulle passa oss för att sluta tidigare, stjäla och andra saker för då kunde det hända allvarliga saker En informant uppgav, hennes minne av informationsmötet: Vi fick då bara veta våra skyldigheter, rättigheterna skulle vi tydligen få veta sen När det då ska bli? 24

Informanten pratade om att det kändes som långdraget och segt att få veta vilka rättigheter de hade i arbetet, att ibland kändes det inte som att de var värda något. Hon berättade att hon tyckte att de ofta fick veta vad dem kostar kommunen, men mer sällan deras insats. Informanten ansåg att cheferna pratade även mycket om delaktighet och viljan att ha medarbetarnas synpunkter, men när det då lämnades några var det ingen som lyssnade. Flera av informanterna berättade att de hade arbetat gruppvis med våga, låga och förmåga, men att det var över ett år sedan så en del mindes inte exakt alla detaljer kring det. Vi hade grupper där vi diskuterade våga, låga och förmåga, men det är ju för stunden, sen for det ju iväg. Det går in här och ut här berättade en annan av informanterna och pekade först på ena örat och sedan på det andra, för att visa att det inte fastnat i huvudet, minnet. Sammantaget gav informanterna inte en särskild bra bild av den tydlighet, information och implementering av policyn om hur den skulle uppfattas och tolkas, men ledningen hade sin syn på saken kvar att delge. Chefen Anna-Lena berättade att när medarbetarpolicyn antogs år 2011 fick de i uppdrag av ledningen att sprida detta vidare till medarbetarna. Deras uppdrag var att samtlig personal skulle få en föresläsning från personalkontoret av vad som gällde. Hon berättar att de i små grupper skulle få arbeta med policyn, som var samlat i en liten bok, och att detta genomfördes i början av 2012. Vid informationen skulle de få veta vad grundkraven i anställningen innebär, vad som gäller, vilka rättigheter och vilka skyldigheter man har. Informationen kring grundkraven hade pågått i ungefär en halvtimme och sedan hade alla fått arbeta med policyn och svara på några frågor utifrån den. De som framkom under detta möte skulle sedan arbetas vidare med tillsammans med alla arbetsledarna och därefter med personalkontoret. Jag frågade hur hon hade upplevt mötet. Anna-Lena berättade att hon fått signaler efteråt av att många känt sig hotade av detta möte och att en del hade tagit fruktansvärt illa vid sig. Grundkraven är ändå, för att få en lön, är att utföra arbetet. Anna-Lena menade att många även hade reagerat och tyckt att det var väl en självklarhet att man inte ska stjäla, ljuga och att man ska arbeta under sin arbetstid med mera. Vilket hon tyckte även var lite överraskande att en del verkade reagera på eftersom: Man ska vara trevlig på jobbet det räcker inte bara med att komma dit. Anna-Lena ansåg att en del verkade resonera märkligt som; vi är vår egen arbetsgivare, att vi betalar ju vår egen lön med den kommunala skatten, men om man jobbar i det privata så 25

går det inte, där måste man vara trevlig mot kunder. Hon anser att det pratas kanske alltför sällan om skyldigheterna att man faktiskt har skyldigheter då man har ett jobb, att man kan faktisk, inte göra riktigt som man vill. Samtidigt tyckte hon att det var kanske lite olyckligt att grundkraven och skyldigheterna togs upp vid samma möte som informationen om policyn, men att det var ett informationsmöte och inget annat syfte än en uppdatering. Anna-Lena berättade att de hade arbetat mycket med våga, låga och förmåga. Hon trodde att de flesta kunde detta nu, men att det tar tid. Hanna pratade också om hennes erfarenheter kring tidigare arbeten och olika förändringar, hon menade att hon hade lärt sig att allt måste få ta sin tid. Hon menade att det i regel kunde ta några år. Precis som Anna-Lena ansåg även Hanna att det gällde att ständigt informera och uppdatera medarbetarna. Anna-Lena berättade även om att detta tagit lång tid så trodde hon att deras verksamhet hunnit längre än andra i organisationen. Hanna som chef har en något mildare framtoning än Anna-Lena, men de har båda två arbetat några år i sin nuvarande befattning. De har genomfört och varit med om olika förändringsprocesser i verksamheten. De delade båda en gemensam syn kring informationsmötet och arbetet med policyn i intervjuerna. Deras syn på medarbetaren kan däremot skilja sig en aning. De informanter som arbetade i en annan förvaltning/verksamhet hade aldrig hört talas om våga, låga och förmåga, men de hade ganska nyligen arbetat i olika arbetsgrupper med värdegrunder i arbetet och för brukaren. Sammantaget av svaren som framkommit kring tydlighet och information, kan detta återkopplas till Ahrne och Hedström (1999) som förklarar att som medlem gå med i en organisation innebär även ett åtagande, ett löfte om att göra saker. De menar att det finns vissa förväntningar från de övriga i organisationen, vilket både chefer och många av informanter även verkade vara väl medvetna om. Chefernas syner kan skilja sig åt och kan refereras till McGregors teori X och Y (Lindmark & Önnevik, 2011). Om en chef har en negativ syn kring den anställde så blir ofta skörden densamma. Ledarskapsorden våga, låga och förmåga kan ses som en vägledning för cheferna i kommunen, en hjälp till att alltid försöka se positivt på medarbetaren. Detta illustreras i figur 3, en jämförelse mellan teori Y (den positiva människosynen) och ledarskaps/medarbetarpolicyn. 26

4.5 Förtroende Medarbetarnas upplevelse kring förtroende kan sammantaget beskrivas och tolkas som att de upplever att de har stort förtroende hos cheferna; Chefen litar mycket på oss, vi är självgående och vi brukar få höra att vi är duktiga. En del av informanterna uttrycker även att de upplever att förtroendet är nästan för stort; De litar mycket på oss, ibland, kanske till och med för mycket och Ja, vi får stort förtroende, men vi får ta mycket ansvar också Vid intervjuerna med båda cheferna framkom även en tydlig och samlad bild av deras förtroende för sina medarbetare. Hanna uttryckte sitt förtroende så här; Ja, vi har så många som är duktiga bland personalen och Anna-Lena sa; Ja, vi måste ju kunna lita på dem Flera av informanterna uppgav att de inte heller ville störa chefen eftersom de ansåg att hon hade så många som hon ansvarade för, de menade att många andra störde henne nog så mycket och att de klarade sig så bra på egen hand. En av informanterna hade arbetat i olika företag och tyckte att utvecklingen pekade på att de blev alltfler chefer och mindre personal och ansåg att förtroendet hade ökat sedan denne hade börjat åt kommunen. Upplevelsen var att det delegerades allt mer administrativt arbete samtidigt som cheferna blev allt fler som satt på stadshuset. Det blev bara chefer, på chefer, på chefer och sedan blev allt bara skit, och sen undrade de vad som gick fel, jag tycker att det är dit vi är på väg någonstans nu Sammantaget kan förtroendeförhållandet tolkas som att medarbetarna dels vill bevisa att de är duktiga, och genom att klara sig själva mer så genererar det i sin tur ett ännu större förtroende. Av de informanter som upplever att de nästan fått för mycket förtroende tyder kanske på att upplevelsen av mer ansvar innebär även mer arbete. För cheferna kan ett förtroende även vara nödvändigt för att varken tid eller möjlighet finns att hjälpa alla. Dessutom kan ett förtroende innebära att det går att delegera mera och få en effektivare verksamhet. Upplevelsen av förtroende av informanterna kan kopplas till Human Resource Management och även i denna fråga; McGregors teori Y, där medarbetaren tar ansvar utan att chefen ständigt behöver kontrollera eller vara närvarande för att en bra prestation genomförs och skapar på så sätt ett nytt förtroende. Ledaren är inte rädd för att delegera och värnar om delaktighet (Lindamark & Önnevik, 2011). 27

4.6 Kontroll Flera av informanterna uppgav att de tyckte att det var lite kontroll från chefen. Några uppgav att det är sällan vi ser henne och refererade till att chefen inte var förbi på arbetsplatsen så ofta. En av informanterna berättade om ett arbetsplatsmöte där diskussionerna varit kring hur chefen kunde bedöma saker utan att befinna sig i det dagliga arbetet och på arbetsplatsen. Hon sa att hon mindes svaret från den chefen tydligt och väl; Lugn, vi vet nog allt ändå, mer än ni tror Vi får veta mycket vi. Detta hade informanten och en del andra upplevt som en aning obehagligt och hotfullt. Några andra berättade liknande former av kontroll, de menade att om de inte skötte sig på arbetet, hann denna information fram till chefen fortare än kvickt. Några informanter som uppgav att de upplevde nästan ingen kontroll, berättade samtidigt att det hände att chefen ringde dem på arbetet strax före dem skulle gå hem för dagen. I samband med att jag frågade om förtroende så nämnde Anna-Lena Ja, vi måste ju kunna lita på dem, vi har varken tid eller möjlighet att kontrollera alla, på alla arbetsplatser. Hon förklarade att det inte fanns tillräckligt bra ekonomi för att en chef skulle finnas stationerad på varje arbetsplats och följa upp det dagliga arbetet. Hon medgav att hon önskade att hon hade tid och möjlighet att besöka alla arbetsplatser oftare, bara för att hälsa på dem, men att det snarare blev en nödvändighet att besöka medarbetarna ibland; När det uppstår något problem eller vi fått höra av någon brukare, eller någon annan, att något är fel, då besöker vi arbetsplatsen för att kolla upp det. Hanna berättade också på liknande sätt kring förtroende och kontroll, att det ibland kunde komma in konstiga samtal om småbagateller, detta menade hon var signaler som ofta gav indikationer på att något annat är helt galet: Vi får signaler utifrån, så fort det går fel någonstans. Citaten från cheferna kan tolkas som att allmänheten, medborgarna eller brukarna är de huvudsakliga kontrollanterna. Samtidigt som medarbetarna inte känner sig medvetet övervakade och kontrollerade i det dagliga arbetet, så är en del medvetna om att saker kan komma fram till chefen i alla fall genom brukare eller någon annan. Cheferna i sin tur upplever och känner förtroende för att de får veta allt ändå och kan därmed släppa mycket på kontrollen. Jag frågade alla informanter om hur det såg på flextid/stämpelklocka, och de flesta trodde inte att det skulle kunna genomföras. Stämpelklocka, det ansåg flera av informanterna och bortförklarades i: det är bara löst prat, det är för dyrt för att genomföra i vår verksamhet. En del ansåg att det skulle vara bra om det infördes, för då skulle kanske en del elakt prat 28

mellan medarbetarna avta. Informanten menade att då skulle tiden registreras och ingen av arbetskamraterna skulle kunna klaga på att någon kom försent eller smet hem lite tidigare, allt skulle synas klart och tydligt vilka tider som var och en hade befunnit sig på arbetet. De informanter som arbetade i en annan verksamhet uppgav båda två att de upplevde att cheferna aldrig kontrollerade dem. En av dem sa även att chefen är i princip osynlig, vi får klara oss bäst själva. Även dessa informanter hade daglig kontakt med brukare, eller andra som kunde rapportera fel och brister hos deras chef. Tidsrapportering var något som de pratat om i arbetsgruppen nyligen och undrat över när det skulle införas för dem, eftersom de hade sett i media en bild av en alltmer kontrollerande verksamhet. Båda cheferna ansåg att flextid var det bästa, men uppgav även att det var en kostnadsfråga och inte aktuellt idag som de såg det. Anna-Lena önskade att det skulle vara genomförbart och att då skulle det inte diskuteras om vilka som skötte sina arbetstider. Dessutom tyckte hon att det skulle kunna öppna möjligheter för en arbetstid som kunde nyttjas mer under den tid som verksamheten behövde den som bäst kanske, även mer effektiv tid, menade hon. Den positiva bild som en del av informanterna ger kring flextiden återspeglar eller förknippas inte direkt med kontroll, utan kan tolkas som att det handlar om att redovisa sin tid och även om effektiv arbetstid. Kontroll kan tolkas på olika sätt, men en del av informanterna som reagerade först starkt och lite hetsigt gav intrycket till att tolka den negativt. Upplevelsen av liten och nästan ingen kontroll framgår av informanternas svar, men den osynliga kontrollen från exempelvis brukaren kan återkopplas till Ackroyd och Thompson (1999) som refererar till Foucaults beskrivning av det övervakande ögat. I och med att brukaren och/eller allmänheten kan skicka signaler till chefen om de anställda varit olydiga, kan det genom att arbeta i daglig kontakt med brukare finns på sätt och vis en ständig, men mer osynlig form av kontroll. Även genom att, som Ahrne och Hedström (1989) syftar på, införa en policy och försöka påverka arbetskulturen i en gemenskap bland arbetsgrupper kan en informell kontroll etableras. 4.7 Olydnad Vid frågan vad olydnad betyder för informanterna, svarade några att de förut hade smitit hem tidigare från arbetet: Vi blev lovade att gå hem tidigare på fredagar men flera av informanterna poängterade att det var flera år sedan. Hon råkade säga det i ett svagt 29

ögonblick och sedan körde vi på det och där en annan av informanterna replikerade direkt med: Ja, fast då gjorde vi ju det andra dagar också. De berättade även att chefen hade ringt och uppmanat dem att om de skulle gå hem tidigare så fick de antingen ta ut komp.tid (innestående övertid) för detta eller så skulle det bli avdrag på lönen. En av informanterna berättade att ingen av dem på arbetsplatsen hade smitit hem efter den uppläxningen: Vi är lydigare nu. Jag frågade en del vad de ansåg om det tidsfusk som hade framkommit i media nyligt, som LKAB med mera, och flera av informanterna reagerade snabbt i vad de ansåg var ofattbart och så, kan man ju inte göra. En informant tyckte att det var en självklarhet att inte ägna sig åt tidsfusk: man har väl sunt förnuft En annan informant pratade om att man måste ju vara smidig och ifrågasatt hur man tänker då man gör sådana stora felsteg med det omdiskuterade tidsfusket. Några av informanterna ansåg inte att det var någon form av olydnad att inte följa eller lyssna på vissa regler och förordningar som arbetsgivaren har. En del tyckte att det var småsaker att följa varenda detalj som stod skrivet på ett papper: Vi har en massa papper med en massa regler men vi gör lite som vi vill, det brukar då bli bra så ändå. Några informanter försvarade samtidigt att det inte var så konstigt att det uppstod olydnad ibland ändå; Förra fredagen jobbade vi häcken av oss och chefen kunde ha kompenserat detta på något sätt. När inte detta kompenseras av chefen menade en att då får de kompensera sig själva ibland, även om det bara handlar om tio minuter och menade att det är ingenting i jämförelse med stora tidsfusket. Informanterna tycker det är roligare att ställa upp extra om det uppskattas på något sätt, men en uppgav att de hade fått mycket beröm i alla fall. Cheferna berättade att organisatorisk olydnad förekom, och ibland var det nöd och tvunget att ta itu med det: Det är ju skattepengarna som vi förbrukar Anna-Lena berättar att hon har svårt att begripa hur många tänker; Ibland klagar en del över att de har så stressigt och så vet jag att de ibland kan sitta och vänta en halvtimme vänta på att få gå hem. Ibland har de gått hem när någon brukare eller någon annan har ringt och vill ha tag på dem Hon förklarade också att man kan ju inte blunda för allt och att det var allvarligt när det handlade om saker som indirekt eller direkt påverkade verksamheten negativt. Anna-Lena 30

tyckte att det var värst då någon brukare ringde och klagade eller signalerade att någon misskött sig; Vi får ju ett dåligt rykte och blir inte attraktiva som arbetsgivare. Hanna tyckte att det var viktigast att de anställda kunde de övergripande riktlinjerna och reglerna, hon ansåg att det var lättare att hantera och rätta till saker som hon nämnde som praktiska småsaker. Hon upplevde det värre när någon informell ledare missbrukade sin position i arbetsgrupperna, genom dåligt kamratskap eller andra dåliga beteenden mellan varandra inom arbetsgrupperna. Hon ansåg det var viktigt att ha ett korrekt förhållningssätt. Att organisationen hade infört rökfri arbetstid var visserligen något som de båda cheferna noterat, men ingen av dem var rökare själva. De hade vid besök på arbetsplatserna några gånger stött på medarbetare som rökt under sin arbetstid, men de ansåg båda att de skulle inte jaga någon och att de påpekade denna olydnad bara om det störde verksamheten. Hanna och Anna-Lena menade att rökarna ofta var väl medvetna om sin olydnad och att de inte brukade missköta sig och röka på öppna, synliga platser. Informanternas svar tyder på att olydnad definieras likvärdigt av både chefer och medarbetare, när cheferna tillrättavisar och definierar det som olydnad ökar medvetenheten kring problemen. En tystnad från cheferna kan tolkas som att toleransen och acceptansen finns för vissa former av olydnad, så länge det inte påverkar verksamheten och slutresultatet. Ahrne och Hedström (1999) förklaring till att människor ofta måste förankra sitt beteende innan de frångår sina åtaganden, detta kan kopplas till informanternas tidigare utlovade arbetstidsförkortningar på fredagar och olydnad. Att det sedan finns en viss tolerans när det exempelvis inte hotar resultatet i arbetet kan härledas till Ackroyd och Thompsons (1999) förklaringar till olydnad inom organisationerna. När cheferna sedan omdefinierar olydnad åter igen som olydnad, varnar och hotar med bland annat löneavdrag vid frånvaro, kan detta relateras till den process som Ackroyd och Thompson(1999) beskriver kring olydnad. I en process när många testar var gränserna går och den slentrianmässiga olydnaden som återuppstår måste hanteras igen. Ackroyd och Thompson(1999) medger att det är en svår balans mellan kontroll och förtroende, att det är svårt att begränsa olydnad. När det bildats en viss konformitet mellan ledningen och de anställda, menar de att ofta har bara olydnaden bytt skepnad och då varit svårare att upptäckta. De anser att det finns bra saker med olydnad också, att det finns mycket 31

som vi kan lära oss av hur beteendet uppstår, varför och hur hanterar man det i organisationerna. Chefernas svar kan även återkopplas till Lindamark och Önnevik (2011) som menar att en bra ledare bland annat har en känsla för de oskrivna reglerna, vad som accepteras eller inte i organisationen och att sammantaget är duktig på att kontrollera och följa upp verksamheten. Teori Y Människan har en egen vilja att arbeta Policy Förmåga Ansvar under frihet Ger mycket ansvar och förtroende Låga Våga Medarbetaren Medarbetaren Figur 3. McGregors teori Y, Ursprunglig källa: Lindmark och Önnevik (2011:36) Hur ledningens syn på den anställde kan ses i jämförelse med Policyn. (Modifierad från ursprunget teori Y och teori X) 32