Sammanfattning Utvärdering av projekt inom Regionalt utvecklingsprogram för Jönköpings län Ann Britt Karlsson och Monica Johansson 2011-03-24 1
Lärande erfarenheter i organiseringen av utvecklingsprojekt inom RUP i Jönköpings län Analyser och rekommendationer för fortsatt lärande i lokalt och regionalt utvecklingsarbete Detta dokument är en sammanfattning och populärversion av huvudsakliga resultat och reflektioner från den uppföljning och utvärdering av projektverksamheter inom regionalt utvecklingsprogram (RUP) för Jönköpings län som vi genomfört enligt uppdragsbeskrivning 2010-08-20 åt Regionförbundet och Länsstyrelsen i Jönköpings län. Projektverksamheterna som undersökts spänner över RUPens samtliga områden: livsmiljö och attraktivitet; kommunikationer; näringsliv; arbetsmarknad och kompetensförsörjning och internationell samverkan. För en fullständig redogörelse av tillvägagångssätt, medverkande, material och resultat, hänvisas till rapporten. I rapporten ges konkret och erfarenhetsbaserad kunskap om enskilda projekts resultat och effekter. I denna sammanfattning fokuserar vi framförallt på förhållanden som generellt har bidragit till önskvärda (och icke önskvärda) effekter. Vi hoppas att rapporten skall ge upphov till lärande reflektioner, ny kunskap och inspiration i framtida regionalt utvecklingsarbete i Jönköpings län, och önskar dig trevlig läsning. Studiens övergripande syfte är att bidra till ökad kunskap och lärande i organiseringen av regionala utvecklingsprojekt där Länsstyrelsen och Regionförbundet i Jönköpings län är medfinansiärer. Med lärande menar vi här sådana individuella och sociala samspelsprocesser som kan leda till varaktig kapacitetsförändring i arbetet med att uppnå långsiktigt hållbar regional utveckling. I tio olika projekt, selekterade av uppdragsgivarna, har vi undersökt följande frågor: 1) Syfte, i betydelsen för vem och för vad projektverksamheten utförts; 2) Projektets prioriterade aktiviteter/insatser; 3) Resurser för genomförandet, med vilka aktörer, kunskaper, arbetssätt och andra medel prioriterade aktiviteter har utförts i praktiken; 4) De viktigaste resultaten samt hur de värderas av projektets ansvariga/medarbetare och målgrupper; 5) Vilka och hur har resultat hittills tagits tillvara, under projekttiden och/eller efter projektet? Med utgångspunkt från syfte och frågeställningar och med stöd i Länsstyrelsens och Regionförbundets beslutsunderlag har vi analyserat projektverksamheternas organisering i praktiken. Vi började med samtalsintervjuer hos projektledaren (PL) och därefter har vi intervjuat personer (IP) som PL uppgett vara betydelsefulla för projektverksamheten och som varit villiga att dela med sig av sina erfarenheter. Totalt har 40 personer intervjuats. I vårt uppdrag ingår dessutom att särskilt undersöka om, och i så fall hur Länsstyrelsens och Regionförbundets stöd till PL kan förbättras. Vi har också blivit ombedda att uppmärksamma uppfattningar och erfarenheter kring hur föreskrivna horisontella kriterier för projektverksamhet fungerar. Vi ger därför särskilt utrymme åt att belysa dessa båda aspekter. Vi ger förslag till hur stödet till projektledningen kan förbättras, samt exempel på kompletterande kriterier som visar sig vara relevanta att använda vid uppföljning och utvärdering av projekten (kapitel 4 i rapporten). Vad krävs för att aktörerna i projektverksamheterna skall kunna åstadkomma önskvärda resultat och effekter, som bidrar till regional utveckling i Jönköpings län? Här finns erfarenheter som är särskilt viktiga att tillvarata för att behålla stödet som fungerar samt för att förbättra stödet som brister. Det finns vissa förhållanden och förutsättningar som visar sig vara mer framträdande än andra när önskvärda resultat och effekter uppnås. I denna sammanfattning lyfter vi främst fram sådana lärande huvudpunkter som förekommer i majoriteten av de utvecklingsprojekt vi studerat. 2
Regional utveckling med lokal förankring Av resultatdelen i vår rapport framgår att de flesta projekt uppnår de målsättningar som beskrivits i projektansökan. I flera av projekten sätter dessutom de medverkande igång förändringar som överträffar förväntningarna. Verksamheterna kommer därigenom att åstadkomma fler förbättringar och/eller spridningseffekter än väntat. RUPen ger legitimitet för utvecklingsprojekt och projektverksamheterna skapar förutsättningar för lokal och regional utveckling genom ekonomiska medel, kunskaper eller andra resurser som finns hos medverkande lokalt och regionalt. Projektverksamheten blir en plattform för generering och utbyte av ny kunskap inom RUPens prioriterade områden och målgrupper. Av vad vi fått del av i länet framträder en alltmer enad bild vad beträffar möjlighet till regional utveckling genom projektverksamhet och stöd jämfört med tidigare. De regionala utvecklingsprojekt som studeras i vår rapport visar vikten av verksamheters variationsrikedom i såväl innehållsmässiga som organiseringsmässiga avseenden. Utvecklingsverksamheter befinner sig på olika stadier, och ett intensivt samarbete och kunskapsutbyte sker mellan projektens aktörer och specialister från olika huvudmän. I vår rapport finns flera exempel på hur processer sätts igång när representanter från olika sakområden samordnar sig i aktivt styr(grupps)arbete och ger generellt principiellt stöd. Processerna ger upphov till kunskapsgenerering, attitydförändringar och nya angreppssätt. Det är av stor betydelse att insatser får regional spridning, så att aktörer utanför ett snävt geografiskt avgränsat område kan lära av de erfarenheter som inhämtas genom pågående projekt. Vilken Höglandskommun skulle t.ex. med övertygelse hävda att det inte finns något att hämta i Gnosjöandan? Varför skulle inte Gnosjöregionens (små)företag brottas med liknande eller samma problem och därmed ha nytta av samma sorts stöd som (små) företag i Höglandskommunerna? Finns projekt som liknar Marieholmsatsningarna i regionen eller nationellt kan synergieffekter i så fall uppnås genom samarbete? Den regionala dimensionen får dock inte förta vad som odlas och växer i lokala unika kontexter. En väsentlig grundpelare för utveckling av de resultat och effekter som skapas av projektverksamheterna vi följt upp, är att satsningar har stadig lokal förankring och stöd, över tid och över administrativa kommungränser. Vi vill framföra här att det inte råder något motsatsförhållande i att satsa på lokal och regional utveckling samtidigt. I globaliseringens tidevarv märks att gränser i allt högre grad blir flytande. Det blir svårare att tolka och styra ett geografiskt område utifrån traditionella administrativa gränser. Genom samhällets ständiga förändring och ett intensifierat flöde av idéer, människor, varor, tjänster och kommunikationsutbyte, flyter globala, regionala och lokala dimensioner samman. Det som uttrycks i många händelser och processer reproducerar samtidigt det lokala, det regionala och det globala. De tio projektexemplen som analyseras i vår utvärdering är i de flesta fall inte klart avgränsade vare sig till det regionala eller det lokala. De lokalaregionala och globala dimensionerna interagerar och sammanfaller. Uttryck och resultat av handlingar i ett projekts nätverk, eller verksamhetsaktiviteter lokaliserade i en, eller flera kommuner, sprider sig och påverkar inom och utanför regionen. I denna studie rör vi oss geografiskt inom och mellan de 13 kommunerna och dess regionförbunds- och länsgräns, den administrativa enheten Jönköpings län. Det är den geografiska avgränsning vi som tjänstemän eller politiker ofta har att arbeta med. Samtidigt är vi medvetna om att gränserna kan vara rörliga när det gäller att möta gemensamma lokala-regionala utmaningar. 3
En del av de studerade projekten har en förhållandevis snäv geografisk avgränsning inom Jönköpings län, samtidigt kan de ha kopplingar utanför länet. Andra projekt kan få fotfäste i enstaka kommuner och efter hand spridas vidare i kommunen eller i andra delar av länet. Erfarenheter från ett projekt blir därmed till nya projektsatsningar eller bidrar till förnyelse inom (ordinarie) verksamhetsområden. Utmaningar i det omgivande samhället kan således mötas bättre än tidigare. Bland projekten som ingår i rapporten finns exempel som visar att det förutsätts tid, ett lärande perspektiv och kontinuerlig kommunikation för att få ingångar till institutioner och vanor som behöver förändras, förändra angreppssätt och strategiskt fortsätta att använda nya kunskaper för utveckling inom sakområdena arbetsmarknad, näringsliv och attraktivitet för att möta aktuella behov av utveckling och förnyelse. Projektverksamheterna leder till ökad samverkan mellan medverkande som rör sig över traditionella huvudmannaskaps och geografiska/administrativa (lokala/mellankomunala) och enskilda fackområden och bidrar således generellt till regional samhällsutveckling. Gemensam finansiering av länsövergripande projekt torde i förlängningen också bidra till mer kraftfulla satsningar. Lokal förankring är nödvändig men enskilda kommuner har (starkt) begränsade möjligheter att ensamma bedriva regionala utvecklingsprojekt. En förstärkning från andra kommuner med samma eller liknande intressen torde gynna samtliga involverade aktörer. Synergieffekterna blir dock inte enbart märkbara i form av starkare ekonomiska muskler. Genom att flera och nya aktörer deltar i verksamheterna tillförs projektet och dess aktörer rätt sorts kunskap. Möjligheterna för att den övergripande målsättningen: regional utveckling och ökad välfärd för regionens invånare ökar. Politiskt ansvar och förtroende Ansvaret för att tillvarata länets stora utvecklingspotential vilar ytterst på politiskt ansvariga för offentliga verksamheter i regionen och dess kommuner. De kommunalrättsliga befogenheterna har ökats under de senaste åren för att lokala och regionala utmaningar skall kunna mötas bättre. Projektledare och andra intervjupersoner understryker betydelsen av att kommunpolitikerna, men även den regionala nivåns politiker, myndigheter och organisationer samordnat stödjer projekten utan att bortse från verksamheternas olika huvudmän. Projektverksamheter som beviljats regionalt utvecklingsstöd är en gemensam angelägenhet. En av de intervjuade projektledarna utbrister: Projekten är gemensamma och regionala och därför borde det vara i allas intresse att medverka för att uppnå ett gott resultat. Ömsesidigt förtroende är en nyckelfaktor här. Projektverksamheten och de som utför den, ges förtroende och legitimitet av andra aktörer som samverkar i processerna inklusive myndigheter och politiker med politiskt ansvar för offentlig kommunal och regional verksamhet. Aktörer som medverkar i olika roller i projekten bidrar med sin kunskap och ges på detta sätt handlingsutrymme att använda den i verksamhet för förändringar som kan skapa lokal och regional utveckling. Genom kommunikation och erfarenhetsutbyte mellan politiker, tjänstemän och projektens praktiker ökar kunskapen om lokala och regionala utvecklingsprocesser. De frågor som ställs och samtalen som förs mellan projektaktörer - omkring vilka gemensamma utmaningar projekten skall möta, vilka mål som skall uppnås och med vilka/s resurser - beskrivs såväl som svåra, nödvändiga och lärorika. Detta är omistliga kunskaper för praktikerna som arbetar konkret i projekten, men även för politikerna som är ansvariga för att stötta och kanalisera nödvändiga resurser till rätt aktörer och processer. Verksamheter konsolideras, och förtroende skapas bland praktiker såväl som politiker. 4
En intervjuperson, en lokal politiker, säger: Det är viktigt att ge människor förtroende. och fortsätter: Vi får hela tiden frågan: Tror kommunen på det här? Politiker kan inte hela tiden uträtta saker själva, men vi kan bidra till att skapa förutsättningar. Vi kan också gruppera oss och delta i/leda uppvaktningar. Det är viktigt att projektansvariga och projektledare får credit för det de gör men jag som politiker behöver också stöd i form av kunskap och uppbackning från andra människor som deltar i verksamhet ute i regionen och nationellt. Förtroende är en nyckelfaktor för regional utveckling. Projektets aktörer behöver ges rörelseutrymme och förtroende för att kunna utföra de olika uppgifterna. En stor potential ligger här i politiskt ledarskap med kapacitet att greppa och utöva det ansvar de anförtrotts i förhållande till de individer som sköter det praktiska genomförandet av verksamheter för befolkningen i kommunerna/regionen/länet. Politiskt stöd betyder mycket för legitimiteten att bygga nätverk, sprida kunskap och goodwill för projekt i länet och nationellt. Att förtroendevalda är ytterst ansvariga för regionala utvecklingsprocesser betyder inte att politikerna är ensamma i sitt ansvar. Förtroende bygger i grunden på erfarenhets- och kunskapsutbyte: en kontinuerlig dialog och kommunikation mellan verksamheterna och dess aktörer och politikerna. Politiker kan bli bättre på att aktivt ta ansvar för de offentliga regionala utvecklingsprojekten. Stödet för lokala och regionala satsningar kan också bli tydligare genom att lokala och regionala politiker aktivt ägnar sig åt att kommunicerar med och ställer krav på organiseringen av de lokala verksamheter som erhåller regionala projektmedel. Ett ökat kunskaps- och erfarenhetsutbyte bidrar till mer träffsäkra strategier och att rätt resurser och instrument kanaliseras till rätt aktörer. Resultat i rapporten pekar på betydelsen av att beslut om stöd grundar sig på kunskap från finansiärernas sida om vilka insatser som behövs för regional utveckling, för att stödet skall bli mer träffsäkert och inte smetas ut. Erfarenheter från flera IP uttrycks i samma riktning, bland dessa betonar en IP: Olika projekt har ju olika förutsättningar. Frågor och strategier behöver finslipas och bli smidigare och tydligare. Det är viktigt att man får en god finansiering som det är nu är det prutning överallt som gäller. Projekt Organisering i projektform har sina för- och nackdelar. I studien finns exempel på att satsningarna kan vara tillfälliga och snabba svar som motsvarar ett aktuellt behov (t.ex. konsultcheckarna, Stockaryd - info och marknad) där en utmaning möts och matchas i tid. Satsningarna kan också vara tidigare kända utmaningar/möjligheter som behöver mötas mer samordnat i länet och där visar sig också att projektformen kan underlätta att det bli gjort. Organisationsdjungeln där olika aktörer, organisationer, myndigheter, etc. bär på kunskap och andra resurser inom avskilda ämnes- eller ansvarsområden är en utmaning som kan utgöra ett hinder för regional utveckling. Projektet som samarbetsform kan, när det fungerar som bäst, göra systemet smidigare genom att sammanföra resurser från olika organisationer och ämnesområden. Det finns emellertid en risk att organisationer/myndigheter som arbetar inom ett ämnesområde riggar egna projekt och att projektets ansvariga blir så upptagna av uppgifter i projektets organisation, administrationen och kommunikationen kring projektet, att man tappar helikopterperspektivet. I sådana sammanhang kan projektet och dess aktörer gå miste om viktiga kunskaper eller resurser som redan finns att tillgå regionalt. Man förlorar sig i att uppfinna hjulet och göra hemsidor för ett specifikt projekt som en intervjuperson uttrycker det. Bland de projekt som undersökts i vår studie finns få klara negativa tendenser i denna riktning men sannolikt kan de enstaka lokala/regionala projekten såväl som de större satsningarna hamna i denna situation. Om verksamheter inte följs upp så att dess resultat kan återföras till 5
projektaktörer och medansvariga och tillvaratas mer systematiskt går hela det regionala utvecklingssystemet och dess aktörer miste om viktig kunskap. Det finns flera områden där många olika aktörer besitter viktiga resurser inom ett område, och där behovet av utvärdering och tillvaratagande av kunskap blir särskilt tydligt. Exempel på sådana områden är energi, besöksnäring, miljö, kultur, näringsliv och arbetsmarknad. Den treåriga tidshorisonten (dvs. att regionala projekt kan få stöd under längst tre år) är svår för flera PL och IP i vår studie. I flera av projekten som ingår i föreliggande utvärdering har aktörerna framfört klagomål på projekttänket. Några av de intervjuade hänvisar till att processer som attitydförändringar eller marknadssatsningar förutsätter ett omfattande förankringsarbete. Därför uttrycker flera intervjupersoner i styrningen och ledningen av projekt också önskemål om rejälare satsningar och längre projektperioder. Ett talande citat från en sådan IP: Man kan givetvis inte ge ett projekt stöd för evigt, men å andra sidan borde pengarna förvaltas och fördelas på ett annorlunda sätt. Man borde kanske gå in från det offentligas sida med en större pott pengar det första året, för att sedan trappa av undan för undan. I de studerade projekten beskrivs också fördelar kopplade till just tidsbegränsningen. Den avgränsade tidsperioden tränar aktörernas kapacitet att organisera arbetet på ett strategiskt sätt, visar det sig där. I ett sådant projekt har områdesansvariga utsetts för att ta fram strategiska aktivitetsplaner som sedan följs upp kvartalsvis samt i slutet av året. Uppföljningen inkluderar även ekonomiska aspekter. Verkställande person i projekten har därmed inte behövt fokusera på ekonomi utan på aktivitetsinnehållet. De har haft en ram och en budget att hålla sig till. Det leder till att fokus läggs på innehållet i projekten snarare än på ekonomin en lärdom även för företagen Här vill vi tillägga att detta är en lärdom värd att uppmärksamma av fler medverkande i regionala utvecklingsprojekt. Resurser i och för organisering av regionala utvecklingsprojekt Under avsnittet om projekt ovan har vi berört utmaningar som är kopplade till organisationsdjungeln. Beslutsfattare och tjänstemän i Jönköpings län kan bli ännu bättre på att göra djungeln lite mindre snårig, samla kunskaper och andra resurser i ett och samma projekt. Rent konkret handlar det här om att handläggare och beslutsfattare noggrant värderar projektens sociala nätverk och dess kunskapsstruktur för att bedöma på vilket sätt projektet ersätter eller kompletterar det som redan finns. Beslutsfattare och tjänstemän kan ge rekommendationer beträffande ytterligare aktörer som bör involveras i projektet, i de fall där något väsentligt saknas. De förtroendevalda har även det politiska ansvaret att övervaka och hantera den lokala-regionala dimensionen: att prioritera verksamheter/utmaningar, fördela resurser och stötta processer för utveckling i regionen/länet. Det yttersta ansvaret för projekt- och utvecklingsverksamheten i ett län är politiskt men organiseringen kräver i praktiken många olika finansiärer och utförare, entreprenörer i offentlig och privat verksamhet, ideella aktörer, individer och blandformer därav. Utvärderarna vill uppmana uppdragsgivarna till diskussion och reflektion beträffande gränser och rörlighet mellan lokala och regionala projekt, och huruvida det är önskvärt att så många som möjligt av de satsningar som görs skall vara regionövergripande. Fler gemensamma och samlade insatser förväntas ge starkare finansiella muskler men strävan att lärandet kommer så många aktörer och en så stor del av regionen som möjligt till del borde vara central i detta sammanhang. 6
Intermediärerna spelar också en avgörande roll här, de utgör en resurs för projektets målgrupper. Tjänstemän, anställda, professionella och handläggare i de organisationer som ligger nära det praktiska utförandet framstår som klippor. Det är viktigt att stödmottagares erfarenheter hörsammas och tillvaratas, så att insatserna kan anpassas och hålla över tid, trots att målgruppernas förutsättningar och behov förändras kontinuerligt. När medfinansiärer och andra praktiker samspelar och tar ansvar skapas förtroende och långsiktiga relationer. Detta möjliggör fortsatt utvecklingsarbete även efter det att projekttiden löpt ut. Kunskapen och erfarenheterna som idag finns hos flera olika aktörer, borde samlas in systematiskt och samordnas till en tillförlitlig kunskapsbas. En av de grupper som i vår undersökning tydligast uttalat behov av stöd från regionala myndigheter/ politiker är projektledarna. Mycket av kunskapen (och ansvaret) bärs av dessa eldsjälar. Projektledarrollen Hos projektverksamheternas medverkande aktörer finns en enorm kunskapsbas. Den är av största betydelse för de regionala utvecklingsverksamheterna. I flera av de projekt som vi analyserar här, visar sig resultat och effekter som rör projektledarens roll. Projektledarna är inte sällan eldsjälar. De engagerar sig i arbetet med liv och lust och ibland förefaller de vara själva projektet. Det faktum att PL är framträdande och starka kan också innebära problem, genom att erfarenheterna/lärandet riskerar att stanna hos en person/funktion i projektet. Eldsjälar av den här typen är viktiga som katalysatorer. Frågan är bara hur länge denna person orkar i sin roll och vad som händer i det lokala samhället den dag då projektet avslutas eller projektledaren flyttar/lägger ned engagemanget? Det är heller inte sagt att projektledaren önskar ha den framträdande roll som hon/han tvingas axla. Flera projektledare beskriver på liknande sätt att de känner sig ensamma i sin roll. En PL berättar: Jag vill inte bygga upp detta kring mig. Jag vill att människor växer. Jag är ingen ledare som gillar att bestämma ensam. Det är inte viktigt att jag står längst fram. Arbetsmiljön har inte varit bra, och det är tungt tidvis att inte ha någon att prata och bolla med. Hot, ignorans och tryck tär. Vi genomför otroligt många möten och man kan sitta här och säga ingenting, och sedan samlas i hörnet istället för att kommunicera tillsammans. Det är ett problem som jag skulle vilja komma tillrätta med. Projektledare uttrycker olika önskemål om bättre stöd, och stöd anpassat till olika arbetsförhållanden. Detta framstår som ett genomgående problem. Professionella praktiker som representerar medfinansiärerna, styrgrupper, ALMI och andra uppges förvisso ha varit stödjande klippor vid vissa tillfällen, under en period eller när något måste göras. Vårt intryck är att detta stöd är något högst väsentligt en strategisk fråga för politiker och tjänstemän som arbetar med regional utveckling. Vad gjorde att stödet upplevdes meningsfullt för PL? Här finns erfarenhetsbaserade kunskaper att tillvarata för att kunna ge ett mer kontinuerligt och adekvat stöd till PL. Det krävs ett närgånget externt handledningsstöd och konstruktivt frågeställande kring projektledarens möjligheter i ledningsuppgifterna. Vi uppfattar att detta är något som måste betonas extra. Hjälpen förefaller, i vissa av fallen, komma retroaktivt i svåra situationer och först när projektledaren ropar på hjälp. De intermediärer som möter PL bär också ansvaret för att möta och/eller lyfta frågorna om PL:s behov och adekvata insatser. Intermediärerna, inte minst de professionella inom RF och Lst, är en del av problemlösningen i att aktivt verka för att eldsjälar förses med relevanta resurser i projektledningsarbetet. Ett proaktivt förhållningssätt i relation till projektledarna är en väsentlig del i arbetet för att nå långsiktig hållbarhet i projektverksamheter, på det sätt som avses i RUP:en. 7
All projektverksamhet förutsätter en slags basbemanning/koordinatorfunktion för ekonomiadministration, information, kommunikation och dokumentation. PL i flera av projekten berättar att även om projektets bärande idéer är väl förankrade bland många aktörer, kan det visa sig svårt att få förståelse för att aktiviteterna i projektet kräver styrning, samordnande ledning och skötsel samt administration och redovisning av offentliga medel. För att projektledaren skall kunna fungera väl i sin roll behöver han/hon mer utrymme för kontaktskapande och värdeskapande relationer och mindre bundenhet till skötseln av omfattande administrativa uppgifter och uppföljning. Projektledare och andra eldsjälar slocknar när de inte kompletteras av andra i skötseln av verksamheten. I flera projekt i denna studie står PL framförallt utan administrativt stöd. Och, där projektledare saknar stöd för administration, styrning och uppföljning i verksamheten tillvaratas inte heller den potential som finns för regional utveckling, vare sig hos entreprenörer/eldsjälar eller i projektverksamheterna. Ett par relevanta frågor i detta sammanhang torde vara: Kan projektledaren avlastas och kompletteras så att hon/han på ett bättre sätt kan använda sina resurser som katalysatorer och idésprutor, eller kan man lära sig att bli lite mer av administratör om man är en eldsjäl och idéspruta? Är det möjligt att hitta former för ett vidgat lärande utan att överformalisera, så att projektledaren/andra nyckelaktörer får möjlighet att dela med sig av sin kunskap och sina erfarenheter till andra individer som arbetar i projektet eller i andra liknande projektverksamheter? Projektledningens utmaningar behöver mötas i gemensamma lärande mötesfora där PL och andra aktörer som medverkar i organiseringen av de olika verksamheterna deltar. Vi föreslår därför en särskild insats från RF/Lst, inte för att överta projektledningsansvar utan för att onödiga fel och fällor skall förekommas till förmån för en effektiv och ändamålsenlig organisering av projektverksamhet. Formerna för dessa kunskapande fora återstår att dryfta. De utvecklas med fördel i samverkan mellan RF/Lst och projektledarna. Kriterier och mätpunkter vid uppföljning och utvärdering I samband med att vi gjort jämförelser mellan vad som står i projektbeskrivningen och ansökan om regionala utvecklingsmedel och det praktiska utfallet, har många resonemang förts med PL och övriga IP beträffande de horisontella kriterierna: miljö, integration och mångfald, jämställdhet samt folkhälsa. Kriterierna finns med i Länsstyrelsens och Regionförbundets krav gentemot aktörer som ansöker om regionala utvecklingsstöd. De horisontella kriterierna används således i bedömning och värdering av projekt som bedrivs inom RUPen. Flera exempel ges på både positiva och negativa erfarenheter av användningen av kriterierna. De kritiska synpunkterna handlar framförallt om att stark fokusering på indikatorer kan leda till överdriven byråkratisering av projekten (vilket riskerar att strypa kreativiteten hos aktörerna). Samtidigt påpekar intervjuade PL att de horisontella kriterierna har varit till god hjälp, genom att de tvingat projektets aktörer att tänka strategiskt på att faktiskt ägna sig åt frågorna, för ökad jämställdhet, integration, folkhälsa och miljö, för att skapa hållbar tillväxt och regional utveckling. Där har kriterierna varit viktigt stöd för initiativtagande som förbättrat projektverksamheters bredd och innehåll. Denna utvärdering omfattar inte strukturfondsprogrammen men ett par av de större projekten söker eller får stöd från andra finansiärer (som t.ex. Strukturfondsprogrammen), som tillämpar andra krav och indikatorer än dem som antagits av Lst och RF. Det blir således oundvikligt för såväl PL som för RF och Lst såsom medfinansiärer i samma projekt att konfronteras med indikatorerna. Här ser vi det faktum att RUPen enbart tillämpar de s.k. horisontella kriterierna som positivt. Det ökar flexibiliteten i hanteringen av 8
utvecklingsprojekt. Inför framtiden rekommenderar vi dock att medfinansiärerna: Regionförbundet, Länsstyrelsen, Landstinget, Strukturfondsprogrammen, m.fl. med stöd i projektaktörernas berättelser och önskemål, hittar gemensamma definitioner på begreppen genom samtal med sökanden om vad projekten vill uppnå och vilka kriterier som är relevanta att användas för att mäta det. Beskrivningar tas då fram som förklarar på vilket sätt projekt beaktar miljö, integration och mångfald, folkhälsa samt jämställdhet och hur dessa kan identifieras och analyseras i projektets resultat i praktiken. På detta sätt operationaliseras begreppet, och får en praktisk innebörd för stödgivare såväl som projektaktörer för att låta innehållsliga aspekter gå före form. Samma resonemang skulle underlätta bedömningen av hur organiseringen av ett projekt kan ske: det yttersta ansvaret för projekt- och utvecklingsverksamheten i ett län är politiskt men organiseringen kräver i praktiken många olika finansiärer och utförare, entreprenörer i offentlig och privat verksamhet, ideella aktörer, individer och blandformer därav. Kriterier som finns förankrade i målen med projektverksamheterna - d.v.s. i utvecklingsprojektens för vilka och vad - kan därmed vara en väckarklocka. När de används systematiskt vid uppföljning, beskriver de vad som pågår i verksamheternas utförande och bidrar till lärande i pågående organisering. Sådana mätpunkter kan också användas i projektutvärderingar, för att bedöma huruvida resultat och effekter är ändamålsenliga, och om de är till nytta för dem och för det som skall uppnås i lokala och regionala perspektiv. I merparten av projektverksamheterna vi studerat saknas dock systematisk uppföljning samt utvärdering i förhållande till för vilka och för vad projektverksamheterna organiseras. Detta innebär också att det avsiktliga lärandet och spridningen av kunskaper från effektiva och ändamålsenliga resultat försvåras eller uteblir. För vilka och för vad organiseras regional projektverksamhet? Långsiktigt hållbara förändringar kommer till stånd i verksamheter där projektägare och projektansvariga initialt ägnar sig åt att identifiera för vad och för vilka verksamheten utförs samt med vilka andra de behöver samarbeta och samverka för att uppnå målen med verksamheten. Dessa nyckelfrågor ligger till grund för en effektiv och ändamålsenlig organisering av verksamheterna. Projektverksamheter som organiseras med utgångspunkt i målgruppernas behov och förhållanden i det lokala/regionala samhället är träffsäkra, där samverkar projektansvariga redan i förstudiefasen med målgrupper och viktiga medverkande för att identifiera utvecklingspotential och se möjligheter för verksamheterna innan nya eller större projekt startas. Efter dessa närgångna analyser av de tio utvecklingsprojekten är det bestående intrycket att bredden och variationsrikedomen i de regionala utvecklingsverksamheterna är stor. Vi ser att detta är en styrka. Det finns olika utvecklingsförutsättningar i olika delar av regionen, de varierar över tid och i relation till tillgängliga sociala nätverk, målgrupper, politiskt stöd, eldsjälar, basresurser, etc. Den dynamiska infrastrukturen för regionala utvecklingsprojekt tar form och förändras i relation till de utmaningar/möjligheter och behov som politiskt ansvariga, projektörer, medverkande i målgrupperna och olika organiseringsprocesserna och nätkonstellationerna signalerar och är lyhörda för i sina olika kontexter. Aktörer som arbetar för att skapa regional utveckling behöver därför också i framtiden ha en bred palett av resurser till sitt förfogande, att kombinera, för att åstadkomma adekvata lösningar. Detta ökar möjligheterna för medverkande i olika roller i projektverksamheten att tillsammans med medfinansiärer och andra samverkansaktörer komponera adekvata lösningar som i praktiken kan möta utmaningar och tillvarata möjligheter som finns för att uppnå långsiktigt hållbar regional utveckling i Jönköpings län. 9