Utvärdering av projektmodell och projektarbete 2016 (stadsbyggnadsprojekt)

RAPPORT Utvärdering av projektmodell och projektarbete 2016 (stadsbyggnadsprojekt) 2016-11-24 Jörgen Lejon POSTADRESS BESÖKSADRESS TELEFON E-POST SMS WEBB ORG.NUMMER Nacka kommun, 131 81 Nacka Stadshuset, Granitvägen 15 08-718 80 00 info@nacka.se 716 80 www.nacka.se 212000-0167

Sammanfattning Utvärderingen av projektarbetet visar på en i delar projektomogen organisation där framförallt styrning och ledning av stadsbyggnadsprojekten behöver göras enklare och tydligare. Även planering och resurstillsättning av projekten visar på brister, vilket förklaras med tidsbrist, hög arbetsbelastning och otydliga rutiner. Det finns en projektmodell som för ändamålen uppfattas som bra men som projektorganisationen ofta avviker ifrån. Avvikelser från projektmodellen beror antingen på låg kännedom om modellen, osäkerhet kring tillämpning eller att andra tillvägagångssätt bättre kan tillgodose ens intressen. Alternativa arbetssätt skapar i regel osäkerhet och kan påverka projekten negativt, med minskad effektivitet och risk för konflikter. Utvärderingen föreslår bl.a. att under 2017 förenkla och förtydliga processen för styrning och ledning i projektarbetet. Ett annat förslag är kompetenshöjande insatser genom internutbildning i projektarbete, där medarbetare med längre projekterfarenhet kompletterar de redan existerande utbildningarna i projektmodellen. Utbildningen ska inte bara rikta sig till projektdeltagare utan även till styrgrupper och resursägare. För att effektivare arbeta med förbättringar inom områden som berör projektarbetet har ledningsgruppen för stadsutvecklingsprocessen beslutat om att skapa en särskild styrgrupp som träffas första gången i januari 2017. Styrgruppen har till uppgift att besluta om förbättringsåtgärder, samordna åtgärderna och tillse att det finns resurser för att få åtgärderna genomförda. Nacka kommun Jörgen Lejon

Innehållsförteckning 1 Bakgrund och förutsättningar... 4 2 Syfte och mål... 4 3 Mål:... 4 4 Metod... 5 5 Utvärderingen av projektarbetet (enkät)... 5 5.1 Sammanställning av enkäten... 6 5.2 Högt i tak (snitt 5,3)... 6 5.3 Hantera motsättningar (snitt 4,15)... 7 5.4 Handling och utförande (snitt 5,28)... 7 5.5 Utvärdering och uppföljning (snitt 3,26)... 7 5.6 Stöd och uppmuntran (snitt 5,07)... 8 5.7 Beslut och styrning (snitt 4,05)... 8 5.8 Mål och helhetsperspektiv (snitt 4,18)... 9 5.9 Idéer och initiativ (Snitt 4,9)... 10 6 Intervjuer om projektarbetet... 10 6.1 Ledning/styrning... 10 6.2 Projektmodellen... 11 6.3 Kompetens/samordning... 11 6.4 Praktiska problem... 12 7 Förslag till ledningsgruppen... 13 8 Beslut i ledningsgruppen... 14

1 Bakgrund och förutsättningar Under 2015 togs en ny projektmodell fram för Nacka kommuns stadsbyggnadsprojekt. Implementeringen av den nya modellen pågick från hösten 2015 till våren 2016. Ägare av projektmodellen är enheten för strategisk stadsutveckling. Vid lanseringen av den nya modellen beslutades också om en årlig uppdatering av modellen för att uppnå den kvalité i projektarbetet som krävs för att klara våra mål. En förutsättning för att kunna förbättra och uppdatera projektmodellen är att först utvärdera hur det fungerar just nu. 2 Syfte och mål Syftet med utvärderingen är att förklara om och varför önskat läge uppnås eller inte. Önskat läge är man i projektarbetet är överens om mål, tidplan, arbetssätt, ansvars- och arbetsfördelning samt att arbetsklimatet i projekten uppfattas som god. Utvärderingen ska även presentera förslag till förbättringar av projektarbete. Bild 1. Illustration av svårigheten att genomföra förbättringar vid hög arbetsbelastning. 3 Mål: Att med enkät utvärdera projektarbetet Att med gruppintervjuer med olika nyckelroller utvärdera projektarbete och projektmodell Att under november 2016 leverera en rapport innehållandes redovisning av enkäter och intervjuer samt förbättringsförslag till ledningsgruppen för stadsutvecklingsprocessen

4 Metod Efter implementeringen av den nya projektmodellen fick representanter från exploateringsenheten, planenheten och vägenheten i uppgift att ta fram ramarna för vad en utvärdering av projektarbetet bör innehålla samt hur rätt informationen bäst kan inhämtas. I korthet kom gruppen fram till att utvärderingens fokus bör ligga på hur det praktiska och vardagliga projektarbetet fungerar, dvs. samarbete mellan olika enheter och roller, ansvar, projektledning, utbildning för nya och gamla medarbetare. Formen för att undersöka dessa områden skulle vara både via enkät och intervjuer. Enkäten skickades ut i oktober till samtliga medarbetare som redovisat tid i stadsbyggnadsprojekt under 2016. Under september och oktober genomfördes intervjuer med samordnare plan, projektledare, delprojektledare plan, delprojektledare genomförande och trafikplanerare. Bild 2. Övergripande process för utvärdering av projektarbetet. 5 Utvärderingen av projektarbetet (enkät) Enkäten som ligger till grund för utvärderingen av projektarbetet utformades utifrån certifierad IPMA litteratur och syftar till att snabbt och enkelt bedöma projektmognad inom områden som anses vara av särskild vikt för framgångsrikt projektarbete. Projektdeltagarna skattade hur väl projektarbetet fungerar inom åtta områden på en skala mellan 1-7. Ett önskat läge kan vara att befinna sig på ett snitt över fem inom samtliga områden. Samtidigt har de olika områdena en kompensatorisk effekt, dvs. det går att ha framgångsrika projekt även med ett lägre snitt inom några av områdena om andra områden är mer välfungerande. Projektdeltagarna fick även rangordna hur viktigt varje område är för dem i deras arbete. Jämför man sedan de två resultaten med varandra får man en bild som kan vara vägledande i det fortsatta förbättringsarbetet.

5.1 Sammanställning av enkäten Hur det uppfattas fungera Vad som anses viktigast Utvärdering och uppföljning Stöd och uppmuntran Beslut och styrning 7 6 5 4 3 2 1 Handling och utförande Hantera motsättningar Mål och helhetsperspektiv Högt i tak Idéer och initiativ Bild 3. Blå punkt redovisar det genomsnittliga värdet för hur de svarande anser det fungera inom de åtta områdena (ju högre desto bättre). Orange punkt visar hur viktigt man anser det området vara för det egna arbetet (ju högre desto viktigare). Det finns ett par områden där orange punkt har ett högre värde än blå punkt. Det gäller beslut och styrning och mål och helhetsperspektiv. Det här indikerar två saker, (1) att det är inom dessa områden förbättringsåtgärder bör prioriteras och (2) det finns acceptans till att förändra nuvarande arbetssätt. De åtta områdena redovisas under en egen rubrik med en sammanfattning av tillhörande fritextsvar. När citattecken ( ) används är det text som är ordagrant överförd från enkäten. I övrigt är texten en sammanfattning av de svarandes fritextsvar. 5.2 Högt i tak (snitt 5,3) I projektarbetet har vi ett tillåtande klimat, där vi tillåts utrycka åsikter och lyssnar på andras synpunkter. Det är högt i tak. Överlag anser de som svarat att det är högt i tak, men det finns en variation mellan projekten där anledningen anges bero på vem som är projektledare eller delprojektledare plan. Det finns också exempel på projekt som upplevs som toppstyrda av kommunledningen oavsett vad tjänstemännens material och utredningar kommit fram till. Det höga taket kan ibland bli på bekostnad av en otydlig ansvarsfördelning eller att alla vill tycka till om allt, inte bara inom sitt eget ansvarsområde.

Men i det stora hela anser man att det är en god miljö att arbeta i och där man har respekt för varandra och varandras synpunkter. 5.3 Hantera motsättningar (snitt 4,15) Vi tar tidigt hand om konflikter och motsättningar i mina projekt (konflikter och motsättningar kan handla om sakfrågor såväl som det personliga). Förmågan att hantera konflikter är personberoende och det finns exempel på att det kan bli en låg nivå. Ofta uppstår konflikter och samarbetsproblem på grund av oklara förutsättningar eller otydlig ledning. Motsättningar kan även uppstå i sakfrågor där vissa intressen kan anses som mindre viktiga och får stryka på foten, t.ex. Park- och naturfrågor. 5.4 Handling och utförande (snitt 5,28) I våra projekt tar vi ansvar för genomförandet av aktiviteter och att uppgifter slutförs i tid. Det finns ett stort ansvarskännande i projekten men tidsbrist och ändrade direktiv från politik och högre tjänstemän i sent skede kan försvåra arbetet. Även exploatörers osäkerhet kan vara orsak till förseningar. En annan anledning till att tidplaner kan vara svåra att hålla är en resursbrist inom några av enheterna. Samtidigt upplevs det finnas en utbredd acceptans för förseningar i organisationen, det är underförstått att tidplanerna är väl optimistiska. Det anses av flera att det är för många avstämningar med politiken i Nacka kommun, det skapar en tröghet i framdriften. Otydligheten i ansvarsfördelningen mellan rollerna ökar risken för att dubbelarbete utförs eller för att saker faller mellan stolarna. Önskemål finns om att rutiner och mallar är tillgängliga för alla som arbetar med projekt. För mycket arbete läggs ut på konsulter istället för att lita på den egna kompetensen och erfarenheten vilket kostar tid och pengar. Oro framförs också om att ett för stort fokus på tid får oss att glömma andra viktiga frågor. 5.5 Utvärdering och uppföljning (snitt 3,26) I våra projekt har vi tydliga avslut där vi tillvaratar erfarenheter. Många av de svarande anser att kunskapsåterföring eller uppföljning av projekten inte förekommer, varken huruvida projekten uppnår sina mål och effekter eller av hur bra vårt arbetssätt är. Konsekvenser av detta kan vara att vi uppfinner hjulet gång på gång, ökade risker att göra om samma misstag flera gånger, eller att goda exempel inte synliggörs.

Samarbetet mellan enheterna upplevs ha minskat på senare år, vilket medför att erfarenheter från olika områden inte tillvaratas. Dokumentet Projektavslut handlar mest om ekonomi. Det finns ett problem med att all tid ska faktureras externa parter vilket gör det svårt att lägga tid på erfarenhetsåterföring. När man ofta byter projektdeltagare och projektledning försvåras erfarenhetsåterföring samtidigt borde det bli ännu viktigare att i dessa fall ha en fungerande överlämning. Slutredovisning av projektet borde göras inför projektgruppen innan den dras för politiken. Återkopplingar och utvärderingar kan göras flera gånger under projektets livstid. 5.6 Stöd och uppmuntran (snitt 5,07) I våra projekt hjälps vi åt inför utmaningar och stöttar varandra. Varierar mellan projekt. Bra om projektledningen tidigt sätter prägel på projektet att vara stöttande och att våga fråga, speciellt då vi har många nya. 5.7 Beslut och styrning (snitt 4,05) I våra projekt har vi tydliga beslut och tydliga ansvarsfördelning samt bra uppföljning av fattade beslut. Påstående var indelat i tre underkategorier: I projektarbetet har vi tydliga beslut. (4,21) 7 6 5 4 3 2 1 I projektarbetet har vi bra uppföljning av fattade beslut (3,71) I projektarbetet har vi tydlig ansvarsfördelning (4,25) Bild 4.

själva styrningen (politiken/enhetschefer/projektägare/projektledare/projektdeltagare) fortfarande haltar något, som projektmedlem undrar man ofta vem som har ansvaret för de olika frågorna och om vi verkligen har organiserat oss på ett effektivt sätt. Hur beslutande och styrning fungerar inom projekten varierar stort beroende på vem som är projektledare. Uppföljning av fattade beslut är ofta bristfällig inom vissa projekt obefintlig. Beslut fattas i tidiga skeden där vissa intressen inte finns representerade, t.ex. park och natur, vilket senare försvårar arbetet. Det behöver tydliggöras i projektmodellen att t.ex. park och natur behöver komma in tidigare i projektarbetet. Otydlig ansvarsfördelning mellan projektledare och delprojektledare plan försvårar beslut och styrning inom projektet. 5.8 Mål och helhetsperspektiv (snitt 4,18) I våra projekt är målen tydliga, förankrade och sällan ändrade Påståendet var indelat i tre underkategorier: I vårt projektarbete är målen tydliga. (4,57) 7 6 5 4 3 2 1 I vårt projektarbete ändras målen sällan (3,85) I vårt projektarbete är målen förankrade (4,12) Bild 5. Det är svårarbetat, tidskrävande och energikrävande när politiken är oense om målen för projektet. Det händer att ändringar omkullkastar tidigare arbete och utredningar vilket innebär merarbete och merkostnader men kanske inte ett bättre resultat.

På senare år har målen blivit otydligare, med direktiv som ändras av krafter utanför projektet. Speciellt i tidiga skeden sker stora ändringar utan att projektgruppen informeras. I projektens tidiga skede kan det bli stora förändringar utan att nya tidplaner och mål förankras inom projektgruppen. Det känns osäkert vem som bestämmer. Oftast är det ändrade direktiv, inte projektledningen, det beror på att beslut och styrning upplevs som bristande. Den överordnade samordningen behöver utvecklas. Mer beslutsamhet och pondus från ledning och politik skulle effektivisera och underlätta för projekten. 5.9 Idéer och initiativ (Snitt 4,9) I våra projekt uppmuntrar vi kreativitet och nya idéer. Tid och ekonomi anses ha en negativ inverkan på kreativiteten, vilket innebär att man gör som man brukar göra. En annan synpunkt är att många gånger är det bara att göra och inte försöka hitta på nya sätt. Men överlag tycker de svarande att det fungerar tillfredsställande. 6 Intervjuer om projektarbetet Intervjuerna genomfördes under hösten 2016 med rollerna samordnare plan, projektledare, delprojektledare plan, delprojektledare genomförande och trafikplanerare. Intervjuerna syftade till att ge fördjupande svar om hur projektarbetet fungerar och hur det kan förbättras. Under intervjuerna togs även andra områden upp än dem i enkäten. För att underlätta hanteringen är insamlat intervjumaterial indelat i fyra olika kategorier: Ledning/styrning, projektmodellen, kompetens/samordning samt praktiska problem. 6.1 Ledning/styrning Problemområde Projektbeställaren ger ofta orealistiska tidsramar Nyckelroller ingår inte tillräckligt i planeringen av projektet. Beskrivning Otillräcklig tid till projektplanering, vilket gör att planeringen innehåller brister som kunde ha undvikits med mer tid Fler behöver insyn för att påverka och skapa en bra planering.

Projektplanen används inte för att leda/styra projektet och projektdeltagarna vet ej var den finns. Det förekommer brister i projektens mötesrutiner. Otydligt hur avvikelser och frågor ska lyftas inom projekten. Bättre presentations-/beslutsunderlag till styrgrupp Otydlig beslutsprocess där direktiv kan ta flera vägar och ofta ändras Stor variation mellan olika projekt hur de leds. Projektplanen är inte levande dokument som används för att styra och leda projektet Det kan saknas anteckningar med beslut, ansvarig och uppföljning av beslut. Svårt att veta vad som gjorts och var projektet befinner sig. Speciellt då projektledaren inte deltog under mötet För att upptäcka en avvikelse behöver man också känna till förväntat utfall. Anpassat underlag som beskriver bakgrund, problematik, för- och nackdelar med alternativen. Innehållet bör vara förankrat med hela projektgruppen. Rätt information behöver inte betyda mycket information. Informella/alternativa beslutsvägar används. OM informella beslutsvägar är bättre bör dessa bli de formella. Vi ska göra det som funkar bäst. Förekommer ofta stora avvikelser från hur det är beskrivet i projektmodellen. Man avviker från projektmodellen när det passar ens egna intressen eller att man inte vet hur det ska göras. Gäller även chefer. Tydligare projektledning från projektledarna Ibland önskas mer ledning, avstämning och koordinering från projektledarna. Stor variation mellan de olika projekten. 6.2 Projektmodellen Problemområde Otydliga rollbeskrivningar Hur "passar" resurser från fastighet in i projektmodellen? Beskrivning I vilket skede ska rollerna delta och vad förväntas de göra. Samordnade rutiner minskar kravet på detaljnivå i rollbeskrivningarna. Ingår de som en projektresurs eller mer som en byggherre 6.3 Kompetens/samordning Problemområde Beskrivning

Hur hittar man rätt resursägare? Obefintlig utvärdering och kunskapsöverföring i projekten. Otydliga resursbeställningar, vad ingår i uppdraget, hur mycket tid, när i tid? Upplever ibland att DPL plan tillsätts samtidigt som PL Otillräcklig kunskap om projektmodellen Bristande samarbete och samordning mellan de olika processerna. Styrgrupperna är osäkra/otydliga i hur de ska arbeta och har svårt att fatta beslut Utbildning i projektarbete med ökat fokus på vardagligt projektarbete Svårt för nya projektledare att veta var att vända sig för att beställa resurser. Projekten är så pass långa att det behövs utvärderas tidigare än vid projektavslut. Även bli bättre på kunskapsöverföring för att minska sårbarheten när projektdeltagare byts ut. Brister i planeringsfasen ger osäkra resursbeställningar. Saknas en processövergripande och fungerande rutin för resursbeställning Istället för som beskrivs i projektmodellen att PL beställer en DPL plan. Frågetecken kring hur den bör tillämpas i vardagen Otydligt hur man ska prioritera mellan ordinarie verksamhet och stadsbyggnadsprojekt. Osäkerheten minskar nyttan av styrgruppen för projektet. Viktigt att styrgruppsmedlemmar deltar, är pålästa och förstår sitt uppdrag. Som genomgående ökar organisationens projektmognad i alla led. Riktade utbildningar utifrån vilken roll man har. Både intern och extern utbildning har föreslagits 6.4 Praktiska problem Problemområde Bristande rutiner och otydligt ansvar för vem som dokumenterar och diarieför. Ingen samlad tillgång till mallar och rutiner. Önskvärt att koppla detta till projektmodellen Mallen för projektplanen bör innehålla exempel på "bestpraxis" mellan rollers ansvarsfördelning och projektplanering. Mallen för projektplanen bör innehålla en bruttolista på utredningar. Beskrivning Utredningar kan bli liggande i Outlook, försvårar överlämningar när personal ersätts. Planprocessen har tydliga och fungerande rutiner för detta, så det är i ett senare skede problemet uppstår. Inget övergripande ansvar för att mallar och rutiner stödjer det som står i den beslutade projektmodellen. Olika enheter använder olika system som dessutom inte är åtkomliga för andra enheter.

Det är nästan omöjligt att hålla projektmöten där det diskuteras generellt och övergripande om projektet. (Mål och helhetsperspektiv) Arbetsbelastning är för stor för att kunna samla projektgruppen för detta ändamål. Man går endast på de möten där ens expertis krävs. Kan ta upp till en månad att få till ett uppstartsmöte. Det behövs utvärdering och kunskapsåterföring i ett tidigare skede än under projektavslutet Med en växande organisation och omsättning på medarbetare i projekten finns det stora vinster med att arbeta med kunskapsöverföring. 7 Förslag till ledningsgruppen Efter sortering av insamlat materialet från intervjuer och enkätsvar så finns några återkommande punkter som sammanställs i listan nedan: 1. Förenkla och förtydliga styrning och ledning av projekt 2. Kompetenshöjande insatser i projektarbete/projektmodell 3. Skapa förutsättningar till en bra planeringsfas 4. Förenkla rollbeskrivningarna i projektmodellen 5. Förbättra resursbeställningen 6. Samordna och tillgängliggöra mallar och rutiner Utvärderingen föreslår ledningsgruppen att det under 2017 fokuseras på att samordna, förenkla och förtydliga processen för styrning och ledning. Det upplevs i nuläget finnas informella eller alternativa beslutsprocesser som bidrar till otydlighet vilket kan hämma framdriften av projekten. Arbetet med att förenkla och förtydliga styrning och ledning bör innefatta alla led som berör projektens framdrift, dvs. politik, tjänstemannaledning (linjechefer och styrgrupper) och projektgruppen. Vidare föreslås också kompetenshöjande insatser för utbildning i projektmodellen och projektarbete, där medarbetare med längre projekterfarenhet kan hålla utbildningar och komplettera de redan existerande utbildningarna. För att åtgärda tidsbristen under planeringsfasen bör kommunikationen mellan beställar- och utförarorganisation utvecklas för att båda sidor ska ha en gemensam bild av vad som är på gång. På så sätt ökar förutsättningarna till en bra projektplanering. Ett fortsatt arbete med att förenkla rollbeskrivningarna och att samordna rutiner och mallar kommer också göra det enklare att arbeta i projekt och minska risken för både dubbelarbete och/eller att saker faller mellan stolarna. En förutsättning för att lyckas med snabba förbättringsåtgärder är att ledningen kan avsätta tid, där mer fokus läggs på hur vi arbetar och mindre på vad projekten ska åstadkomma.

8 Beslut i ledningsgruppen Ledningsgruppen för stadsutvecklingsprocessen tog del av utvärderingen den 11 november och fattade följande beslut. Att bilda en styrgrupp som ansvarar för förbättringsåtgärder i projektmodell/projektarbete. Att under 2017 utöka de interna utbildningarna i projektmodell/projektarbete. Att tillsvidare samordna rutiner och mallar i det befintliga ledningssystemet KompassN. Den nybildade styrgruppen ska träffas första gången i januari 2017 och består av de verksamhetschefer som är centrala för framdriften av stadsbyggnadsprojekten. Styrgruppen har till uppgift att besluta om förbättringsåtgärder, tillsätta resurser samt följa upp vidtagna förbättringsåtgärder.

Öppenhet och mångfald Vi har förtroende och respekt för människors kunskap och egna förmåga - samt för deras vilja att ta ansvar