Från grupp till stab

Från grupp till stab en krisledning i omorganisation Emil Dupuich SMO9 Arbetskopia Räddningsverkets kontaktperson: Hans Skoglund 010-240 22 54 1

Förord... 3 Sammanfattning... 3 Bakgrund... 4 Syfte/Frågeställning... 4 Andemening... Fel! Bokmärket är inte definierat. I sammanfattning:... 5 Avgränsning... 5 Metod... 5 Tanke... 5 Möten/Stabsstruktur... 6 Information... 7 Teknik... 7 Teori... 8 Resultat... 9 Möten/stabsstruktur... 9 Centrala krisgruppens struktur före omarbetning... 9 Centrala krisgruppens struktur efter omarbetning... 10 INFO:... 11 TEKNIK... 12 BESLUT... 12 Information... 13 Teknik... 13 Övrig resurs:... 16 Stabschef... 16 Institutionsansvarig... 16 Prefekter... 17 Återkoppling, Referat, Utvärdering... 17 Psykosocialt stöd... 18 Studentperspektivet... 20 Samarbete med Universitetets kristeoretiker... 21 Övning... 21 Övningsvariabler... 23 Diskussion... 24 Referenser... 26 Telefon/Samtal... 26 Litteratur... 27 Elektroniska källor... 27 Bilagor... 27 Bilaga 1... 27 Mail till receptionister... 27 Bilaga 2... 28 Maslows behovstrappa... 28 Bilaga 3... 28 Exempel på övningsscenario... 28 2

Förord Jag vill börja med att tacka samtliga referenter för deras stöd, information och det obetalda utvärderingsarbete vissa av dem gjort av denna rapport. Utan deras kunskapsbredd och stora intresse för säkerhetsfrågor hade detta dokument blivit ett mycket trubbigt verktyg. All heder åt er. Vidare vill jag rikta ett tack till Bo Ekwärn för det arbete han lagt ned på att finnas som referenspunkt och tipsförmedlare. Men även för att ha hållit mig på spåret vid de tillfällen då intresset för en viss fråga blivit för stort för att vara kompatibelt med det arbete som för tillfället växte fram. Sist men inte minst vill jag lyfta fram alla de människor på Mittuniversitetet som på ett eller annat sätt verkat i vardagens periferi med de administrativa, praktiska och sociala bitar, utan vilka inte detta arbete, eller något annat som producerats under dessa 10 veckor, någonsin sett dagens ljus. Sammanfattning Då mittuniversitetet under lång tid har haft en krisgrupp i stagnation, har behovet av en ny struktur varit stort. Rapporten tar sin början i det skede då centrala krisgruppen först sätts på prov; nämligen det behov av krisledning som fanns våren 2007 då taket på biblioteket på Campus Östersund blåste av. Det har här försökt identifieras vilka variabler man då hade till sitt förfogande och vilka man de facto idag har tillgång till idag, samt sammanförandet av dessa till en fungerande enhet. Allteftersom arbetet har fortskridit har nya enheter och möjligheter lyfts fram och prövats gentemot varandra, vissa har visat sig fungera mycket bra, andra inte. Endast de resurser som har visat sig fylla ett behov hos de berörda och uppvisat en genomförbarhet gentemot andra arbetssätt har här tagits med. Resursinventering, Utbildning och Teknik har varit ledorden och dessa är i dagsläget fortfarande i behov av översyn. Denna rapport tar i första hand upp ett nytt arbetssätt för krisgruppen, men här finns även en inventering av interna och externa nyttoresurser, teknikförslag samt övningsscenarion vid behov. 3

Det är min förhoppning att man ur detta material kan finna ett sätt att arbeta närmare varandra än vad som idag sker och att säkerhetstänkandet härigenom kan få en naturlig plats i de anställdas vardag. Bakgrund Utgångspunkten i detta arbete är den händelsekedja som tog sin början i April 2007, då en kraftig storm lyfte av bibliotekstaket på Campus Östersund (CÖS) och skapade ett snabbt behov av en stark och effektiv krisledning. Den existerande centrala krisgruppen på campusområdet hade i detta specifika fall många faktorer som talade till sin organisatoriska fördel; incidenten inträffade 07.15 på morgonen då största delen av ansvarig personal fanns närvarande, såväl fastighetsägare som mittuniversitetets säkerhetschef fanns på plats och kunde med egna ögon beskåda händelseförloppet. Ett minimum av studenter rörde sig på området vid denna tid och därför kunde risken för personskador minimeras. Man hade snabbt upprättat en kontakt med vaktbolag, räddningstjänst och försäkringsbolag och kunde därigenom snabbt få översikt och fördela resurser på ett korrekt sätt. Det dokument som här följer är att betrakta som ett förslag på hur Centrala krisgruppen kan organisera sig under framtida händelser. Det är m.a.o. ingen absolut sanning eller en beskrivning av den enda vägens politik. Efter presentation av detta material kan informationen komma att ändras beroende på gruppens önskemål och behov. Syfte/Frågeställning Vilket behov finns idag av en strukturförändring för att kunna hantera liknande händelser som den ovan beskrivet om variablerna förändras? Nuvarande krisorganisation har per idag ingen plan för att möta sådana förändringar Tanken är att den nya organisationsstrukturen inte enbart skall vara repetitiv på ovan nämna incident utan även vara ett verktyg den gång variablerna inte är lika gynnsamma. Det behövs även en form av struktur där alla typer av kriser kan behandlas på ett effektivt sätt. Då den vanligaste typen av kris är den personliga; Stöld, hot, dödsfall etc. är det lätt att denna glöms bort under planeringsstadiet. 4

Kostnadstänkadet måste få en central roll då budgeten för säkerhetsfrågor idag är begränsad och man tjänar på att använda de resurser som idag finns tillgängliga i form av de institutioner som huserar inom campusområdet. I sammanfattning: Identifiera behovet av omstrukturering Föreslå alternativa lösningar som idag inte existerar Strukturera Centrala krisgruppen på så sätt att kriser på alla nivåer kan hanteras effektivt Kartlägga de resurser som idag finns tillgängliga internt och externt Avgränsning Dokumentet har som ambition att vara en källa till alternativ för nuvarande krisgrupp som här kan hämta förslag på hur de vill vara organiserade. Det har INTE till syfte att vara det enda eller ultimata verktyget eftersom kriser, såväl som människor och grupper förändras och har olika behov vid olika tillfällen. Därför har djuplodande analyser av enskilda frågor inte utförts i någon större utsträckning. Fokus har istället riktats mot identifikation och utvärdering av nyttoresurser. Jag bör poängtera att denna rapport avser Centrala krisledningsgruppens ansvar gentemot studenter och anställda på CÖS. Eftersom ett flertal av Campusområdets byggnader hyrs av andra myndigheter kan inte säkerhetsarbetet i dagsläget rikta in sig på dem. Skulle de i framtiden visa sig vara intresserade av det nya konceptet är de naturligtvis välkomna att delta. Metod Tanke Grundtanken i arbetet har varit fokuserat utifrån premissen att de som berörs av en kris, också ska ha medbestämmande i hur den skall lösas. All organisering skall, så långt det är möjligt, ske underifrån och upp. Respektive instans, från vaktmästeri via rektor till avdelningschefer är experter på sina områden och har därför störst kunskap om sina resurser och brister. Därför blir dessa personer centrala i arbetet. Representanter från samtliga som berörs av den nya 5

organisationen kommer att få säga sitt i skapandet. Detta kommer att ske genom möten, intervjuer och enkäter. Mitt tidigare PM, Utredning av säkerhetsarbetet Mittuniversitetet Östersund avhandlade strukturen på den nuvarande krisorganisation som jag nu står i läge att förändra. Denna är därför utvärderingsbar inför detta arbete. Då ingick bl.a. enkätfrågor ställt till krisledningsgruppen samt underliggande instanser inom universitetet, vars svar kommer att vara till stor hjälp eftersom de är de personer som i slutändan kommer att arbeta med och inom det nya systemet. En sammanfattning av den nuvarande krisledningsstabens uppbyggnad kommer att ges av Bo Ekwärn innan skissen på den nya ritas upp. Den sammankallande instansen vid händelse av kris är i dagsläget den Centrala krisgruppen vars struktur finns väl dokumenterad på mittuniversitetets hemsida. 1 Möten/Stabsstruktur I skrivande stund har den Centrala krisgruppen, vilket tidigare poängterats, aldrig mötts fysiskt i sin nuvarande form. Anledningarna till detta är många, men framförallt beror det på att ingen allvarligare incident har inträffat på senare tid. Tanken är även att man skall mötas med en intervall på 3 månader, vilket heller inte har gjorts p.g.a. bristande rutiner. Därför skall nödvändigheten av fysiska reguljära möten ses över. Vilka andra vägar finns att gå för att sammanställa erfarenheter och planera övningstillfällen? Det har under arbetets gång framkommit önskemål att kunna utforma staben utifrån olika beredskapsnivåer beroende på vad som hänt. Detta med syfte att inte behöva sammankalla hela staben i onödan och på så sätt spara både pengar, tid och resurser. De möten som har hållits med de i referatlistan angivna samt de lokala resurser som universitetet har att erbjuda kommer att vara till stor hjälp. Mer specifikt när det kommer till att visa på dessa olika mötes- och organisationsstrukturer samt förklara respektive strukturs för och nackdelar. Sedan kommer de goda idéerna som framkommer att utvärderas och eventuellt implementeras på lokal basis. 1 www.miun.se/kris 6

Information Vid en krissituation visar sig behovet av information som störst och man kan förvänta sig ett starkt tryck på förmedlande kanaler. Därför kommer alternativa vägar till information att ses över. Intervjuer 2 har sänts ut till samtliga receptionister på de tre campus som Mittuniversitetet omfattar angående det telefonsystem som idag finns. Anledningen till detta är att mittuniversitetets växel är sammankopplad, vilket idag innebär att vid ett samtal till centralnumret kan man mot sin vetskap hamna hos vilket av de tre campusområdena som helst. Om inte rätt information har nått fram till rätt instans uppstår alltså ett informationsglapp. Detta måste förebyggas. Receptionisterna är de som först kommer att få ta emot frågor och möta människor och därför är deras åsikter om informationshanteringen under stormdagen för två år sedan högst väsentlig i utvärderingssyfte. Man bör överväga möjligheten att inrätta en jourhavande krisledningsstab, då den sittande, vid en långvarig kris, kan bli uttröttad vilket därmed sänker arbetskapaciteten. Det rekommenderas även att placera en informationsansvarig tjänst mellan receptionen och ledningsstaben för att filtrera och dirigera arbetsbelastningen till rätt instans. Frågan om huruvida personal inom det akuta krisarbetet kan avlösas efter en viss tid måste lösas på ett adekvat sätt. Om man vid skiftets slut kl. 17.00 skickar hem dessa, kommer de lätt att uppfatta att det arbete de utför inte är viktigt och kommer därför att misströsta. Resultatet blir minskad arbetsinsats och dålig motivation. Dock kan de inte sitta på sina poster under alltför lång tid eftersom utfallet då kommer att bli detsamma. Detta är en delikat balansgång och här behövs en tillfredsställande lösning. Teknik Behovet av en virtuell ledningsstab har ofta poängterats av de ansvariga inom centrala krisgruppen samt ett antal referenter. Tanken med denna stab är att behovet av en fysisk möteslokal med samtliga närvarande skall minska. Jag kommer därför att se över de nuvarande lokalerna och vilken teknik som i dagsläget finns att tillgå för att sedan komma med förslag på vad som ytterligare kan behövas där. 2 Se bilaga 1 7

En tidig tanke för att assistera vid informationsspridning var att placera storbildsskärmar på strategiska platser i de olika byggnaderna. Detta för att vid en krishändelse snabbt kunna publicera den information man har tillgänglig på dessa och därmed minska trycket på övrig personal. I lugnare tider kan dessa användas för att annonsera tentamenstillfällen, happenings, allmän information etc. Kostnader för, och placering av, dessa skall därför utvärderas. Planer finns på att se över det ärendehanteringssystem som f.n. finns på datasupportens infoavdelning helpdesk, där studenter och lärare, i systemets nuvarande utformning, kan skicka in beskrivningar på sina dataproblem och därigenom få dem sorterade och åtgärdade. Jag kommer att undersöka om möjligheten finns att modifiera utformningen så att studenter kan rapportera incidenter från sin egen dator. Dessa incidenter skulle sedan bl.a. kunna användas till statistikanalys och trendforskning då uppgifter loggförs. Loggsystemet kan vara uppdelat i två delar; Det första är av rent statistiskt intresse och har till uppgift att spara den incidentrapportering som kommer in i systemet för trendanalys och punktinsatser. Den andra delen hanterar Centrala krisgruppens handlingar i beredskapsläge. D.v.s. en form av dagbok där samtliga medlemmar kan föra in uppgifter om läget i realtid för respektive avdelning för att ha kontroll över fördelade resurser och fattade beslut. Det framkom ett förslag på att utrusta vaktmästaravdelningen med s.k. Katastroflådor innehållande bl.a. Varselvästar, ficklampor, avspärrningsband etc. att användas vid behov av en uniform personal. Exempel på dessa behov är utrymning, information och insamling av studenter. Möjligheten till detta kommer även att utredas. Teori Författarna Hervé Corvellec och Leif Holmberg poängterar i sin bok Organisationers vardag sett underifrån vikten av att snabbt tas upp och välkomnas i den nya grupp i vilken man är tänkt att ingå. Det måste enligt dem finnas en struktur för att tas upp i gänget och en respekt och förståelse och information för och om det arbete man är satt att utföra. I detta är jag enig. 8

Görs inte denna uppfångning av ansvarig/ansvariga inom organisationen så tappas snart motivationen. En parallell kan dras till Maslow's behovstrappa 3, där en individs behov mäts i fem steg där uppfyllandet av ett steg är nödvändig för att kunna lyfta sig till nästa. Dessa behov är: 1. Kroppsligt behov (Mat, kläder etc.) 2. Trygghet (ex. ekonomiskt, fysiskt) 3. Gemenskap & Tillgivenhet 4. Uppskattning 5. Självförverkligande Flera behov kan finnas samtidigt, men man tenderar att prioritera det som för stunden känns viktigast. Sett inom en organisation är förmodligen punkt 3-5 de som är relevanta eftersom punkt 1-2 oftast är tillgodosedda från annat håll såsom vänner och familj. Resten måste man i en eller annan form få av gruppen. Annars hänfaller individen till lättja och initiativlöshet, vilket i förlängningen innebär att gruppen faller samma väg. Man måste även strukturera upp framtida övningstillfällen så att gruppen hela tiden känner sig redo och alert. Man måste inom respektive grupp få ett stort medbestämmande och styrande av sina behov. Detta verkar även motivationshöjande på personalen då man tenderar att sätta en stolthet i sin egen prestation. Dock kan inte all beslutsfattning ske pseudolinjärt. Behovet av en stark toppstyrning ökar ju närmare den akuta, omfattande krisen man kommer och denna styrandeform kommer alltså att leva kvar i det akuta skedet. Resultat Möten/stabsstruktur Centrala krisgruppens struktur före omarbetning 3 Se bilaga 2 9

Central krisgrupp Har det övergripande ansvaret för krishantering inom samtliga universitet Prorektor Ordförande Studerandeservice Kontakt mot studenter och kårverksamheten Säkerhetschef Sammankallande för krisgruppen. Samordnar resurser och är kontakt mot de lokala krisgrupperna Informationschef Handhar internt/externt informationsflöde Personalchef Kontakt för de lokala krisgruppernas Personalhandläggare Centrala krisgruppens struktur efter omarbetning Prorektor Stabschef Fastighetschef Personalchef Informationsansvarig IT-chef Säkerhetsbolag Vaktmästare Studentrep. Receptionist Ansvarig institution Informations - filter Resurs Man bildar tre beredskapsnivåer beroende på krisens omfattning. 1, 2 & 3. Vilka som kallas in vid respektive läge beskrivs nedan. Idealt stegras lägesomfattningen nerifrån och upp, men beroende på händelseförlopp är detta flexibelt. En låg instans kan alltså aktivera en högre för att på ett tidigt stadium få bukt med det föreliggande problemet om detta anses nödvändigt. 10

De befattningar i trädet som inte presenteras nedan är sådana som vid behov kan lyftas in av ansvarig chef för respektive avdelning. 4 De krislägen som beskrivs nedan är exempel på hur befattningarna kan organiseras. Läge 1: Högsta beredskap; Prorektor, Säkerhetsbolag, Informationsansvarig, Informationsfilter Läge 2: Medel beredskap; Säkerhetsbolag, Receptionist, Vaktmästare, Fastighetsansvarig, IT-Chef Läge 3: Låg beredskap; Institutionsombud, Säkerhetsbolag, Övrig resurs Vid läge 1 bildar krisgrupp 1 en sambandscentral med följande sammansättning SAMBANDSCENTRAL INFO TEKNIK BESLUT Reception, IT-chef Informationsfilter Vaktmästare, Fastighetsansvarig Säkerhetsbolag, Prorektor Stabschef INFO: Handhar in och utgående information till media, press, anhöriga etc. Informationsfiltret består av en el. flera personer som sitter vid ett särskilt nummer och lotsar frågor vidare till behörig instans samt förmedlar kontakter mellan den yttre världen och krisgruppen. Informationsfiltret ger INTE ut direktnummer till personer inom gruppen utan uttryckligt godkännande. Detta för att i möjligaste mån styra informationsflödet och minska ryktesspridning. CÖS hemsida bör kunna ändras vid behov från sin vanliga layout till att bli en ren informationssida med löpande uppdatering. Informationsskärmarna på campus presenterar samma info. 4 Se Övrig resurs 11

Denna tjänst har även IT frågor på sitt bord. Allt ifrån sambandslokalens utrustning till hemsidans utformning. De väljer även metod för kommunikation inom gruppen (Telefon, Videokonferens, Fysiska möten) TEKNIK Sköter upp och igenlåsning, Lokalkännedom, Tillgängligt materiel, behjälpliga vid utrymning, avspärrning etc. BESLUT Sammanställer informationen och har det högsta beslutande ansvaret Man bör i första hand undersöka möjligheten att mötas på en fysisk plats. Låter detta sig inte göras finns resurser att bygga upp en virtuell stab via videokonferens, telefon eller webbkamera. Detta gör att inblandade personer och instanser fysiskt kan befinna sig på annan ort. Vid läge 2 Löser säkerhetsbolaget tillsammans med de resurser de har till förfogande, problemet som har uppstått. Detta blir aktuellt främst vid ledigheter, kvällstid etc. Vid läge 3 Tar institutionsombuden själva, eller med hjälp av vakt el. annan resurs hand om problemet Samtliga beslut, åtgärder och resursfördelning oavsett läge loggförs för framtida referenser. Enskilda studenter har även själva möjligheten att genom ärendehanteringssystemet rapportera incidenter. Skulle dessa inträffa efter arbetstid eller på ledigheter tas de omhand av jourhavande vaktbolag. Institutionsansvariga tar själva kontakt med relevant överliggande instans när problem uppstår som de inte kan hantera. Berörda medarbetare gör detsamma vid behov. Det bör poängteras att det i krislägen är bättre att kalla in mer resurser än vad man från början tror är nödvändigt. Har man resurser på plats är det enklare att försätta de för tillfället överflödiga i beredskapsläge, alt. kalla tillbaka dem, än att försöka mobilisera krafter när krisen redan är ett faktum. 12

Vid möte med ansvarig avdelningschef Patrik Andersson för Securitas Östersund framkom en stor behjälplighet i kommunikationsfrågan. Man har inget emot att sitta med i den nybildade krisgruppen som remiss och resursinstans. Förslag lades även om ökat samarbete mellan institutionsombuden och Securitas vilket de ställde sig mycket positiva till. De var även behjälpliga med att visa på vilka tekniska resurser som fanns tillhanda. Information När frågeställningarna som skickades ut till receptionisterna framkom det att man tyckte att informationsbelastningen under dagen för takets skiljande från biblioteket hade hanterats smidigt. Man efterlyste dock ett speciellt nummer dit allmänheten kunde ringa med sina frågor vid liknande händelser. Receptionisterna i Östersund ville att numret till SOS/säkerhetsbolag skulle läggas in i snabbvalsfunktionerna på sina telefoner så de inte behövde leta på hemsidan varje gång något hände, samt klara uppgifter om vem som skulle kontaktas. Man efterlyste därför en handlingsplan för hur man ska arbeta när denna omkoppling sker, samt övningar för att se att och hur detta fungerar. De har ställt sig positiva till inrättandet av ovan nämnda informationsfilter och är gärna behjälpliga i den funktionens utformande. Teknik För de medarbetare som känner otrygghet finns olika lösningar att tillgå. Ett förslag går ut på att koppla en viss tangentbordsserie via ett larmsystem till närbelägna kolleger. Dessa kan då komma till assistans om en hotfull situation skulle uppstå. För mer akuta ärenden såsom rån, mordhot etc. kan en larmknapp kopplas direkt till bevakningsföretag eller polis. Den i dagsläget tillgängliga omkopplingstekniken vid växelborden gör att inkommande samtal kan styras till ett specifikt universitet vilket möjliggör kraftsamling vid just den orten. Detta minimerar problemet med personalbrist eftersom det är enklare att hantera ett område än tre. Detta betyder att man som ett aktivt led i informationshanteringen måste ha tillgång till den logg som förs inom Centrala krisgruppen samt en inre sekretesstämpling på vad som kan förmedlas ut. 13

Alternativt är detta en tjänst som informationsfiltret ombesörjer. Personen med denna tjänst kan sitta som förmedlande instans mellan in/utgående telefonsamtal, mail samt logg. Detta har till fördel att endast en eller ett fåtal personer behöver få en uppfattning om sekretessen. För att snabbt kunna informera berörda inom centrala krisgruppen, polis eller bevakningsföretag om en nära förestående eller inträffad händelse finns möjligheten att upprätta ett callcenter med bemanning dygnet runt som vid larm kallar ut de instanser de bedömer som nödvändiga. Denna funktion kan kopplas till en SMS-tjänst som varskor dem som inte befinner sig på den aktuella platsen samt att fylla funktionen som det enda nummer man behöver ringa, vilket är något många campusfunktioner efterfrågat. Olika instanser finns för att handha denna tjänst, Securitas samt SOS Alarm är två, idag väl fungerande, aktörer. Dessa personer kan sedan kvittera att de nåtts av larmet mot callcentret som i sin tur meddelar de som finns på plats. Detta ger en snabb uppfattning om vilka resurser man har i nuläget och vilka man kan få in över tid. Man bör därför identifiera vilka de resurser är som ständigt eller med få avbrott befinner sig på Campus, och utrusta dem med personsökare vilket skulle ge dem möjligheten att stå i jourberedskap. Vid samtal med IT-avdelningen framkom att skapandet av ett ärendehanteringssystem för mindre incidenter byggt på det som redan existerar för teknikfrågor 5 inte skulle vara några problem att, i samråd med ansvarig leverantör, bygga upp. Det eventuella problem som skulle kunna uppstå i samband med det licensavtal man har, var även det hanterbart. En ansvarig person kan, då systemet är fullt utbyggt, ta emot och fördela de resurser (ex. vaktbolag, polis) som kan tänkas behövas direkt till det aktuella problemet. Ett samtal med Per-Ove Forss, ansvarig för det existerande hanteringssystemet på dataavdelningen, visade på ett flertal möjligheter vad gäller det loggsystem som Centrala krisgruppen kommer att vara i behov av vid större händelser. Man behöver en form där handlingar såsom resursinkallning, beslut etc. diarieförs och används både som 5 Se tidigare beskrivning av detta på sid.5, underrubrik teknik 14

beslutsunderlag och som en grund till utvärdering i ett senare skede. Detta gjordes utförligt av de inblandade i Kemiraolyckan i Helsingborg 2005 6 där samtliga beslut och större händelser finns bokförda och presenterade på Internet Han poängterade vikten av att, om systemet blir verklighet, vara klar över för vem man bygger systemet och för vilket antal. Har man inte denna information kan den slutgiltiga produkten komma att bli oanvändbar. Man måste även veta vilken plattform ärenderapporteringssystemet och loggboken ska ha. Skall det fungera via mail? telefon? inloggning mot ett speciellt system? Vet man detta finns tekniken tillgänglig för den som behöver Utformningen skulle kunna ansvaras av de studenter i Sundsvall som f.n. utbildas till ingenjörer, vilket i sin tur betyder att man får ett professionellt program utan kostnad eller licensavgifter. I övrigt lyfts den tidigare nämnda virtuella staben fram som ett effektivt verktyg då avstånd och samband måste överbryggas och sammankopplas. En virtuell stab är ett verktyg som möjliggör interaktiv kontakt utan fysiskt möte. Här nämns videokonferens och telefonmöten som alternativ eftersom de kan sättas upp inom kort tid och med små medel som finns tillgängliga på samtliga universitet eller i hemmet. Systemet medger samarbete mellan alla inblandade även om någon eller några för tillfället befinner sig på annan ort. Kan man dessutom koppla upp sig mot tidigare nämnt loggsystem, kan ett effektivt verktyg skapas utan behov av ett fysiskt möte. Dock får man inte underskatta det fysiska mötets fördelar. Kommunikationsvägarna blir kortare och man undviker den risk som teknikberoendet skapar, om man har denna möjlighet. Alltså måste detta alltid betraktas som ett förstahandsval. Vaktmästarna har fått information om de katastroflådor som tidigare nämnts. De visade ett stort intresse för dess utformning och arbetet fortskrider med att utveckla dess innehåll. 6 Kamber, Region Skåne, Utsläpp av svavelsyra fredagen den 4 februari 2005 http://www.skane.se/upload/webbplatser/kamber/katastrof/1247-rapport%20kemira%200502.pdf 15

Övrig resurs: Under denna rubrik sorteras de personer som inte har någon omedelbar uppgift i sambandscentralen. Exempel på dessa personer är personalchef, säkerhetschef, blåljusenheter etc. vilka kan inkallas efter behov av de ansvariga på plats. All inblandning av personal och resurser bör loggföras för senare utvärdering Man har naturligtvis möjligheten att dra tvärstrukturella resurser utan att varje gång följa trädets organisation. En s.k. anpassad stab där ledningsstrukturen måste bestämmas av högsta ansvarig utifrån varje uppkommen situation. Det är även här som ev. skyddsombud kan finna sin funktion. Dessa ingår idag inte i den Centrala krisgruppen av den anledningen att de i första hand arbetar förebyggande och inte i krisens akutskede. Med detta inte sagt att de absolut inte ska ingå som resurs, tvärtom. Finns det ett behov av dessa människors specialkunskaper så skall alla möjligheter att låta dem ingå i den för tillfället anpassade staben beaktas. Stabschef Detta gäller även funktionen Stabschef. Denna utses av Prorektor eller högst belägen instans utifrån uppkommen händelse, och består av den person som för tillfället är mest lämpad att leda den övriga gruppen beroende på gruppens sammansättning och krisens art. Tjänsten kan alltså innefatta såväl intern som extern resurs vars eventuell tidigare tjänst i strukturen tas över av annan då denna förflyttas. Man bör inte låsa sig vid att denna tjänst endast består av en person, den kan konverteras till att vara en sammanslutning av människor som tillsammans bildar en enhet. Allt beroende på situation Anledningen till att tjänsten stabschef är flytande, beror på att man på CÖS inte hanterar en typ av kris utan flera, av vitt skilda karaktärer. Därför är också den person, eller grupp, vars område drabbats oftast mest lämplig i denna tjänst eftersom de/den för tillfället har störst kunnande inom sitt gebit. Institutionsansvarig På campusområdet kan funktionen Institutionsansvarig upprättas. Dessa personer kommer att ha till uppgift att vara ansvariga för de fakulteter de representerar. Fördelen 16

med att ha en ansvarig per institution istället för per hus är att ett flertal institutioner använder olika hus för olika ändamål och har sällan något större ansvar för den fysiska byggnaden. Deras arbetsuppgifter kan liknas vid en kombinationstjänst av vaktmästare och receptionist, då de kan ha det yttersta ansvaret för såväl utdelning av passerkort, krisinformation och utrymning. Förslagsvis består dessa av förtroendevalda studenter/lärare som väljs på årsbasis hellre än terminsbasis då de annars tenderar att få endast den högst nödvändiga informationen om sin position. En annan fördel med detta är att de erfarenheter de får, gör att de blir mer kompetenta inom sitt område och snabbare kan rapportera vad de anser vara fel. De kommer även att vara ansvariga för tryggheten inom sitt område, se till att incidentrapporteringen fungerar, larma och rymma ut vid behov etc. Institutionsombuden är även de som sköter den första kontakten med resurser utanför universitetets väggar vid mindre incidenter. Prefekter Ovan nämnda arbetsbeskrivning har alla möjligheter att appliceras på prefekterna vilka är de personer som i detta nu uppfyller många av de krav som skulle komma att ställas på ett institutionsombud. De besitter en stor lokalkännedom, de har kontroll över såväl sin institution som sina elever och de har i dagsläget dessutom betalt för att finnas som resursinstans, så tanken här ligger i att utnyttja en resurs som redan har stora delar av den kompetens som kommer att efterfrågas gällande ett institutionsombud. Man bör naturligtvis här sondera intresse hos möjliga kandidater och klart definiera deras arbetsuppgifter för att missförstånd inte skall uppstå och för att lättare kunna föra in nödvändig motivation om en initial motvilja skulle visa sig. Återkoppling, Referat, Utvärdering Att efter en avslutad kris, samla de inblandade och kort gå igenom händelseförloppet har varit eftersatt i krisarbetet fram till nu. Det krävs någon form av dokumentation av efterarbetet och för de inblandade. Dessa bör få kvittens på hur deras arbete värderades och utfördes. Idealiskt kan alla mötas fysiskt och där tala om sina respektive erfarenheter. Alla åsikter, positiva och negativa lyfts fram under ledning av stabschefen eller annan, för tillfället lämplig, resurs och loggförs sedan för framtida referenser. 17

Allt som inte är hemligstämplat eller sekretessbelagt kan användas som arbetsmaterial för Centrala Krisgruppen som övningsunderlag och/eller referens. Fotografier tillsammans med en, av krisgruppen sammanställd dagbok över samtliga händelser med klockslag skulle vara en effektiv slutprodukt av mötet. Kan ett fysiskt möte inte genomföras, bör de som inte kan nås, fångas upp med telefonkonferenser eller en blankett där de får skriva ner sina erfarenheter och upplevelser för sammanställning. Psykosocialt stöd Man har i hastigt uppkomna krissituationer kunnat se att oerfarna drabbade samt oförberedda medarbetare har en större sårbarhet gentemot plötsligt uppkomna händelser än de personer som har ändamålsanpassad utbildning och är väl övade. Dessa utbildningar och övningar kallas för stressvaccinering och betyder i korta drag att man med enkla metoder kan skapa ett psykologiskt immunförsvar för stundande kriser. Man delar upp den psykosociala hanteringen av medarbetare i krissituation i avdelningarna före under efter Med Före menas proaktiva metoder som hjälper till att förbereda hjälparen mentalt, d.v.s. övningar, studier etc. Under D.v.s. medan krisen är ett faktum, lyfts den lilla gruppens roll som stressavlastare fram tillsammans med regelbundna avstämningsmöten och de basala behoven mat vila uppmuntran, vilka bör bli tillfredsställda med jämna intervaller. Efter En tidig upptäckt av medarbetare med särskilt stort behov av stöd bör identifieras så tidigt som möjligt. Vanliga arbetsmetoder för detta är gruppsamtal och/eller enskilda samtal beroende på individens önskemål. Man får inte låta enskilda medarbetare isolera sig från gruppen eller hjälparna eftersom detta i förlängningen lätt kan leda till självmedicinering med exempelvis tabletter eller alkohol. En möjlighet att snabbt fånga upp inblandade är att låta var och en skriva ner namnet på tre personer inom den egna institutionen som de har störst förtroende för och låta dessa bilda egna samtalsgrupper inom sitt enskilda arbetslag. Alt. att skicka dessa namn till 18

ansvarig chef som utser den med flest röster till bisittare i de samtal som föranleder professionell hjälp. Man måste i dessa grupper ha ett informellt samtalsklimat och vara förstådda med att de fel eller klander man lägger på sig själv inte är tabu att lyfta till gruppen. Det är tvärtom viktigt att få dessa frågor luftade då de rymmer mycket lärdom för framtiden. Om man väljer den första metoden bör gruppen alt. den drabbade själv(a) bestämma när och om mer hjälp är nödvändig. En fördel med denna form av debriefing är att den är religionsneutral tills man själv väljer att ta problemet utanför gruppen och man därigenom undgår de kulturskillnader som kan finnas. Loggning sker inte om personen visar motvilja. Vid dödsfall eller mycket svåra trauman går en människa igenom fem stadier i sin mentala krishantering. Dessa är: Förnekelse (Det är inte sant, det händer inte mig, det har inte hänt etc.) Ilska (Varför just jag!) Förhandlande (Om jag bara kunde ) Depression (Jag kommer aldrig tillbaka till ett normalt liv) Acceptans (Jag kan leva med det) Det är under inga omständigheter självklart att en människa kan ta sig genom alla stadier på egen hand. Ofta behövs stödet från vänner, familj eller professionella för att komma vidare till nästa steg. Många skyggar för den professionella hjälp som finns att tillgå p.g.a. fördomar eller övertro på den egna förmågan. Detta ofta utan insikt i att undertryckta trauman kan dyka upp lång tid senare och manifestera sig i rent fysiska former såsom PTSS (Post - Traumatiskt - Stress - Syndrom) vars symtom inkluderar sömnsvårigheter, plågsamma Flashbacks där man upplever händelsen om och om igen, irritation och överdriven vaksamhet samt en ovilja att placera sig i liknande situationer eller tankebanor. Ärren efter en djup traumatisk upplevelse kan sitta kvar länge, ibland i åratal och i vissa fall läker de aldrig helt, men de kan på olika sätt dämpas och mildras så att problemet till 19

slut blir hanterbart och man kan se på händelsen från andra perspektiv eller som en separat händelse, nu skiljt från det dagliga livet. Det är viktigt att känna till de olika stressfaktorerna hos människor i kris och hur de hanterar dem. Detta gäller såväl drabbade som medarbetare med anledning av att kunna planera och fördela arbete, resurser och hjälp på ett så korrekt sätt som möjligt. De djupt liggande faktorerna inte att tas upp här mer än vad som nu gjorts, men de kan vara bra att känna till dess existens i den form de har blivit presenterade. Ett väl utfört arbete för den som vill fördjupa sig och som avhandlar behovet av psykosocialt stöd för medarbetare finns att hitta på Internet 7 Här finns även checklistor för dem som har rollen som stödjare inom psykologisk första hjälp vilket kan vara väl värt att titta på för den intresserade. I övrigt finns goda resurser inom det psykosociala arbetet i form av de psykologer som utbildas på CÖS. Här bör man se över vilket form av samarbete man kan bedriva och överväga om de ska ingå i gruppen under övrig resurs Studentperspektivet För att få reda på hur studenterna nås av information har samtal förts med Maria Philblad, idag ansvarig för funktionen Studenthälsan. Hon pekar i dagsläget på Internet och då främst funktionen Studentportalen, vilken är en interaktiv mötesplats för universitetets elever, som en källa till information. Här hittar man bland mycket annat, en e-post lista till de elever som finns registrerade på campus. Maria och Studenthälsan deltar bl.a. i introduktionen av nya elever varje termin där man delar ut visitkort och S.k. Survival guides till utländska studenter. I dessa guider presenteras information om campus på engelska. Som så många andra instanser efterlyser man även krisinformation på engelska och uppdaterade check- och telefonlistor till ansvariga. Barbro Andersson, institutionssekreterare på avdelningen social och vård bekräftar e- post listans nytta. Hon betonar funktionen Studentportalen konferens där institutionsansvariga kan lägga ut information till studenterna innan terminsstart. Dessa båda funktioner används enligt uppgift dagligen och fungerar enligt utsago mycket bra. 7 http://www.katastrofpsykiatri.uu.se/forstahjalprev.pdf 20