Introduktion till MI Syftet med motiverande samtal är att väcka personens motivation till förändring. Här följer en kort presentation av vad ett motiverande samtal kan vara genom att placera samtalsguiden i ett teoretiskt sammanhang. Modellen nedan illustrerar olika komponenter i MI-samtalet. Ett sätt att förklara hur MI är uppbyggt kan vara att börja i den gröna rutan nederst till vänster för att sedan gå medurs genom rutorna. Ett första steg blir då att förhålla sig till MI-andan och sedan skapa sig en förståelse för de processer som samtalet fokuserar på. När en förståelse och acceptans finns för MI-anda och processerna är det dags att använda kommunikationsfärdigheter i syfte att uttrycka MI-anda och strategiskt föra samtalet på ett för personen gynsamt sätt. En ständig strävan för samtalsledaren är att lära sig identifiera förändringsprat och använda de strategier som blir hjälpsamma för process och den aktuella individen.
Figur 1. Schematisk bild på MI-samtalet * Alla begrepp i figuren förklaras i texterna i spalten till vänster. Historik och teori Samtalsmetoden motiverande samtal tar avstamp från psykologen Carl Rogers teori om samtalsledarens roll i det personcentrerade samtalet. Rogers anser att samtalsledarens förmåga att uttrycka empati, värme och äkthet är helt avgörande för att skapa förutsättningar för förändring. Det som ska genomsyra samtalet är därför personens självbestämmande och samtalsledarens tro på personens egen kraft till förändring. De samtalsledare som använder motiverande samtal möter personen där den befinner sig och guidar personen med hjälp av dess egen berättelse. I Motiverande samtal är det av särskild vikt att känna igen, locka fram och förstärka personens så kallade förändringsprat.
Med utgångpunkt i Carl Rogers teorier formade psykologerna William R. Miller och Stephen Rollnick samtalsmetoden motiverande samtal (MI). Texterna på denna sida baseras på standardverket om Motiverande samtal, "Motivational Interviewing - helping people change, 2012." Begreppet motstånd som tidigare varit mycket centralt har i denna tredje utgåva ersatts med status quo-prat och dissonans. Teori om förändring Förändring kan ses som en process. Förenklat går vi från att vara inte beredda till att överväga en eventuell förändring för att slutligen bli beredda. Naturligtvis kan ett övervägande även resultera i ett beslut att inte förändra. Inte beredd Då samtalsledaren möter en person som inte är beredd, det vill säga har en låg beredskap till förändring bör fokus vara att väcka intresse för att överväga en förändring. Ett sätt att väcka intresse kan vara att erbjuda information som kan bidra till att förändring blir önskvärt. Det har i forskning dock visat sig att enbart information sällan påverkar människors handlingar eller attityder. Det är av stor betydelse hur information presenteras. För att vara till hjälp i en annan människas förändringsprocess krävs förståelse för individens nuvarande situation, uppfattning och erfarenheter. Denna för samtalsledaren avgörande kunskap lockas fram främst genom ett aktivt lyssnande. Samtalsledaren behöver ta hänsyn till vad den unika individen anser vara av vikt. Varaktiga förändringar är starkt kopplade till den enskilda individens uppfattning om vad som är rätt (för dem). Utöver att erbjuda information kan samtalsledaren i detta skede försöka utveckla diskrepans. Det vill säga på ett respektfullt sätt utforska hur väl nuet överensstämmer med personens uppfattning om hur den vill ha det. Det kan även bli aktuellt att utforska hur eventuella tidigare försök till förändring fungerat. Tidigare upplevda misslyckande kan bli ett hinder i processen och ett skäl att inte vilja försöka igen. Ambivalent/Överväger När personen överväger en eventuell förändring uppstår ofta ambivalens, personen upplever föroch nackdelar med den nuvarande situationen samtidigt som personen upplever för- och nackdelar med en förändring. Uppgiften för samtalsledaren är att hjälpa personen att utforska sin ambivalens. Motiverande samtal utgår helt från personens erfarenheter, värderingar och prioriteringar i förhållande till den förändring som kan vara aktuell.
Beredd När personen är beredd att prova en förändring bör samtalsledaren stimulera till beslut och stötta personens idéer och tankar om hur det ska gå till. Det finns tillfällen då samtalsledaren erbjuder hjälp i att skapa handlingsplaner och föreslår eventuella handlingsalternativ. Teori om motivation Vi människor gör förändringar hela tiden, små som stora. Att förändras är att lämna något och samtidigt göra annorlunda, det kräver ofta mod och övervägande. Många av oss vet att det finns saker i våra liv som vi borde förändra, kanske vi borde lägga om vår kost, våra sömnrutiner, antal timmar vi lägger ner på motion, hobby, tid med vänner osv. Vi gör saker för mycket eller för lite. Kanske vill vi förändra. Ändå är vi inte beredda att agera trots att vi vet att det skulle kunna förbättra våra levnadsvillkor. Vad beror det på? Vanligen väcks viljan till förändring då vi upplever diskrepans, det vill säga en störande skillnad mellan hur vi har det/hur vi gör och hur vi önskar att vi hade det/önskar att vi gjorde eller hur vi ser på oss själva/hur andra ser på oss. Till vardags är det vanligt att vi blandar ihop en vilja att förändras med att vara motiverad till förändring. För att motivation skall väckas krävs utöver vilja en tro på att förändring är möjlig, för just mig, just nu i min situation. Motivation kan således ses som en kombination av vilja- och tilltro till möjlighet att nå målet. Startmotorn till förändring må vara en otillfredsställelse med nuet men det är upplevda vinster med förändring som hjälper oss hålla i motivationen. Det är även vinsterna som kommer att finnas kvar efter det att förändringen är genomförd. Tankar om diskrepans Två helt skilda scenarion kan uppstå när en diskrepans framträder mellan hur personen agerar och hur den skulle vilja agera. Det ena scenariot är den gynnsamma process där en önskan om förändring väcks och tankar på alternativa sätt att agera/handla formuleras. Det sker när tilltron till den egna förmågan att genomföra förändringen är god. Det andra scenariot uppstår om tilltron till den egna förmågan att genomföra en förändring är låg, eller om omständigheter utanför den egna kontrollen försvårar genomförandet. Då kan det kännas hopplöst att uppleva en diskrepanskänsla. Diskrepansen behöver vara lagom stor. För lite diskrepans resulterar således i att personen inte ser en förändring som önskvärd. Varför förändra något om det inte finns skäl
till det? För mycket diskrepans kan däremot kännas övermäktig. Diskrepansen blir för svå r att hantera. Ett sätt att hantera detta är att fly känslan på olika sätt. Känslor av skam och/eller skuld kan också komma upp till ytan när personen inser vidden av sina problem. Det sker ofta när vi människor upplever tydligt att vi agerar på ett sätt som skadar oss själva eller andra. Då är det nödvändigt att samtalsledaren visar acceptans för personen. Kanske har du hört talas om begreppet behandlingsparadox: Det är först då människan känner sig accepterad för den hen är som hen är beredd att göra en förändring!