Supply Chain Management

Stockholms universitet Stockholm 2003-06-06 Företagsekonomiska institutionen Redovisning och informationsteknologi PM 4 Kursansvarig: Pontus Hedlin Supply Chain Management Jenny Axelsson

INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1 INLEDNING...1 1.1 BAKGRUND... 1 1.2 VAD ÄR SC OCH SCM?... 2 2 SCM FUNKTIONEN... 4 3 TILLÄMPNING... 6 3.1 LEDNINGENS UPPGIFTER... 6 3.2 FÖRVRIDEN INFORMATION... 8 4 NÅGRA LEVERANTÖRER OCH DERAS LÖSNINGAR... 9 4.1 IBS... 9 4.2 INTENTIA... 9 4.3 IFS... 10 4.4 SAP... 11 5 TVÅ FALLSTUDIER FRÅN AUSTRALIEN... 12 6 FRAMTID... 13 7 AVSLUTANDE REFLEKTIONER... 14 KÄLLFÖRTECKNING

1 Inledning Vartefter den globala marknaden blir mer och mer effektiv kommer inte konkurrens mellan företag att räcka till. Det gäller för företagen att finna andra starka konkurrens medel. Den drivande kraften bakom Supply Chain Management (SCM) är samarbete. Vanliga fördelar som tas fram är lägre lagerrisk, lägre kostnader för lager, distribution och transport. 1 Samarbetet mellan företagen och deras partner i en Supply Chain (SC) ger dem möjlighet att erbjuda slutkunden en mer konkurrenskraftig vara eller tjänst. I litteratur och artiklar finns några olika definitioner av SCM och SC. Vid Linköpings Universitet definieras SCM enligt följande: 2 the coordination or integration of a series of activities/processes which procure, produce, and deliver products and services to customers James Ayers definierar SCM såsom: 3 Design, maintenance, and operation of supply chain processes for satisfaction of end user needs. I artikeln Defining supply chain management av Metzer m.fl. har följande definitioner av SC och SCM gjorts. 4 SC... a set of three or more entities (organizations or individuals) directly involved i the upstream and downstream flows of products, services, finances and/or information from a source to a customer. SCM the systematic, strategic coordination of the traditional business functions and the tactics across these business functions within a particular company and across businesses within the supply chains, for the purposes of improving the long-term performance of the individual companies and the supply chain as a whole. Skillnaden dem emellan är att SC är ett fenomen som existerar i affärsvärlden och SCM är ledningen av fenomenet, vilket kräver ett medvetet styrande av de olika deltagarna och delarna inom SC. Med SC avses i detta PM en leveranskedja inom och mellan organisationer. SCM innebär en styrning av leveranskedjan. 1.1 Bakgrund Är SC och SCM något nytt? Forrester beskrev 1958 i sin diskussion om framtiden att företag som försöker att förstå kopplingarna, samarbetet, inom det egna företaget och mellan företaget och marknaden, partners och konkurrenter kommer att ha fördelar. 5 1 Horvath 2 Hemsida Linköpigs Universitet 3 Ayers s. 7 4 Mentzer m.fl. s. 4 5 Ibid. s. 1 1

1982 beskrev Hägg & Johansson i sin bok Företag i nätverk. Ny syn på konkurrenskraft de olika nära kopplingar som förekommer mellan företag. De skriver att kopplingarna är olika starka och att de förändras över tiden. Framförallt rör det sig om ett nära samarbete företagen emellan för att uppnå olika konkurrensmässiga fördelar. 6 Hur kommer det sig att SC har aktualiserats de senaste åren? Svaret måste bli tekniken, tillgången till internet och andra tekniska lösningar har gjort att närmare samarbete kan ske utan att SC är personberoende. Tekniken har även gjort sitt för att en SC ska bli snabbare än motsvarande manuella aktivitet och oberoende av tidpunkt för aktiviteterna. 7 1.2 Vad är SC och SCM? SC är mer än bara förflyttning av varor från en plats till en annan. Det handlar även om information, pengatransaktioner samt skapandet och spridandet av intellektuellt kapital, egentligen kunskapsarbete. 8 SC berör alla delar internt inom organisationen från forskning och utveckling till kundservice. Den är uppbyggd av olika processer som materialförsörjning, tillverkning, transport och försäljning av produkter. Definitionen innefattar även motsvarande tjänster. 9 Leverantörer Företagets organisation Strategi och administration Kunder Forskning och utveckling Design Produktion Distribution Marknadsföring Kundservice Figur 1 Värdekedja av Colin Drury 10 Företagets alla delar innefattas men även företagets leverantörer och kunder enligt bilden ovan. Det handlar om att styra ett antal aktiviteter inom organisationen och mellan organisationer. Flyttas fokus till att visa relationerna mellan företagen får vi en bild enligt nedan. 6 Hägg & Johansson 7 Sohal m. fl. s. 99 8 Ayers s. 4 9 Ibid 10 Drury s. 25 2

Information och transaktioner Leverantörens leverantör Leverantör Företaget Kund Kundens kund Figur 2 Utbredning av SC mellan parter 11 Bilden visar en mycket förenklad bild av en SC. Den är förenklad då den inte visar viktiga faktorer som interna informationsflöden, den komplexitet med vilken varor förs baklänges i SC samt den information vilken passerar förbi handelspartners. SC är inte begränsad vad det gäller riktning. Varorna går från tillverkare till användare, det finns även information, exempelvis klagomål och förbättringsförslag, eller t.ex returvaror som går i den andra riktningen. 12 Ytterligare en utveckling av figur 2 är att införa omkringliggande aktörer som t.ex. andra finansiärer, marknadsundersökningsföretag och logistikföretag. Logistikföretag Leverantörens leverantör Leverantör Företaget Kund Kundens kund Finansieringsföretag Marknadsundersökningsföretag Figur 3 Utveckling av SC 13 Bilden ger en första aning om den komplexitet som finns i en SC. För att få en väl fungerande SC krävs styrning av kedjan. SCM är som tidigare nämnts styrningen/ledningen av SC. 11 Efter en figur av Sohal m.fl. 12 Ayers s. 5 13 Efter del av figur av Mentzer m.fl. 3

2 SCM funktionen Omfattningen av SCM är både funktionell och organisatorisk. Den funktionella omfattningen hänvisar till den omfattning i vilken traditionella affärsverksamheten inkluderas eller exkluderas. Den organisatoriska omfattningen berör vilken typ av relationer som existerar mellan de olika deltagande organisationerna. 14 För att kunna införa en SCM funktion behöver företagen införa ett sätt arbeta som tillåter dem att fullt ut följa tanken med SCM. Mentzer m.fl. beskriver ett antal aktiviteter vilka enligt tidigare forskning har ansetts vara nödvändiga för ett framgångsrikt införande av SCM. SCM aktiviteter 15 1, Integrerat beteende 2, Ömsesidigt delande av information 3, Ömsesidigt risktagande och belönande 4, Samarbete 5, Samma mål och samma fokus för att serva kunderna 6, Samverkan av processer 7, Partners att bygga och behålla långsiktigt samarbete med Det integrerade beteendet innebär att helt och fullt innefatta leverantörer och kunder i SCM aktiviteterna. För att kunna göra det behövs ett ömsesidigt delande av information, likväl som ett ömsesidigt risktagande. Framkommer det att undanhållande av information har skett är risken stor att någon känner sig förbigången och drar sig ur. En kedja är aldrig starkare än sin svagaste länk. Samarbete blir därmed en nyckelaktivitet. För kedjan gäller vidare att parterna har samma mål för att ge slutkunderna den bästa servicen. En effektiv SC bygger på en samverkan av processer. Figur 1 ovan visar på de processer som påverkas inom respektive organisation och figur 3 en del av de vägar processerna kan antas ta mellan de olika deltagande parterna. Vilket visar på vikten av att välja rätt partners för ett långsiktigt samarbete. Produkter och processer förändras men med rätt valda partners vilka är inställda på ett nära samarbete torde SC kunna stärka konkurrenskraften för deltagande parter. Supply Chain Council har skapat en modell för att beskriva de aktiviteterna inom en organisation vilken är en del i en SC. Aktiviteterna har delats in i följande grupper Source, Make, Deliver, Return samt den övergripande Plan. De olika aktiviteternas inbördes förhållande visas i figur 4. 16 14 Mentzer m.fl. s. 16 15 Ibid s. 8 16 www.supply-chain.org 4

Plan Plan Plan S M D Source Make Deliver S M D R R Return Return R R Leverantör Företaget Kund Figur 4 Scor modell 17 Inom respektive grupp förekommer ett antal olika processer med där till hörande ledningsaktiviteter. Tabellen nedan visar några exempel på vilka ledningsprocesser och SC aktiviteter som kan förekomma inom de olika grupperna. Aktivitet Ledningsprocess SC aktiviteter Plan Söker balansera tillgång och efterfrågan, stämma av SC planer mot finansiella planer Source Make Deliver Return Skaffar varor och tjänster för att möta efterfrågan, Identifiera och välja leverantörer utöver de vanliga Omformar varor till slut produkter, Planerar produkt aktiviteter Ordnar med färdiga varor och tjänster som svar på efterfrågan, Fakturerar kunder Retur av råmaterial och varor, Hanterar regelverk för returer Beslutsprocesser, Infrastruktur för fysiska system Materialhantering, Kontraktering av råvaruleverantörer Tillverkning, kvalitetssäkring Kundgränssnitt, lager, transport Mottagning av defekta varor, återsändande av ersättningsvara eller erbjudande om kredit 17 Efter en figur av Supply-Chain Council 5

3 Tillämpning Vad behöver ledningen göra för att skapa strategiska och taktiska fördelar som ett SC kan föra med sig? Hur kan snedvriden information påverka kedjan? 3.1 Ledningens uppgifter Ayers har beskrivit 5 uppgifter för ledningen att få ett konkurrenskraftigt nätverk 18 1, Skapa strategiska fördelar 2, Implementering av samarbetsförhållanden 3, Smidandet av SC partnerskap 4, Styrande av SC information 5, Minska kostnader för SC Skapandet av strategiska fördelar placeras i centrum, enligt bild, då de andra aktiviteterna utgår ifrån den funktionen. De övriga knuffas fram av behovet att förbättra konkurrenskraften. Implementering Partnerskap Strategiska fördelar Styra information Minska kostnader Figur 5 Uppgifternas inbördes förhållande 19 1)Skapa SC för strategiska fördelar För att SC skall kunna ge strategiska och taktiska fördelar krävs att det finns en genomtäkt strategi med att införa SC. Vanligt är att SC införs för att minska kostnader, men det har möjlighet att ge även andra konkurrensfördelar. Några aktiviteter att ta ställning till är: - Att ha en speciell SC till respektive produkt typ. SC behöver skapas efter de förutsättningar som gäller för respektive produkt för att få bästa genomslagskraft. - Teknik som koordinerar nyutveckling och styrandet av SC, både för existerande och tillkommande värdekedjor. Även vid lansering av nya produkter har SC potential att öka konkurrenskraften. 18 Ayers s. 53f 19 Efter figur av Ayers s. 54 6

2) Implementering av samarbetsförhållanden SC är en organisationsövergripande funktion i alla delar och nivåer i en organisation. Att vid organiserandet av förändringssatsningar och funktionella roller vid förändringar av SC, klargöra vem som gör vad och var i den övriga organisationen SC hör hemma. I deltagandeprocessen vid formning av SC är det viktigt att samtliga berörda parter på alla nivåer deltar för att känna till funktionen hos SC. Ledningen av SC behöver även vid införandet ta hänsyn till hur prestationsmätningen ska ske och dess roll i sammanhanget. Vidare är det av vikt att vara helt på det klara över placeringen av ledningsfunktionen för SC inom organisationen. Vilken är den drivande parten? Vilka är parternas inbördes förhållanden? 3) Smidandet av SC partnerskap Många gånger är det enklare att forma SC med företag utanför den egna organisationen, framförallt pga. att parterna ofta är leverantörer och kunder vilka har en del i företagets framgång. De utomstående delarna av SC påverkas inte heller av interna prioriteringar eller maktspel. En svårighet är att leverantörer och kunder ofta har behandlats på en armlängds avstånd, de har inte fått komma företaget för nära. Grunden för konkurrens flyttas till SC och därmed kommer ett ökat behov av ett närmare partnersamarbete. Kärnverksamheten inom SC kommer att vara kunskap. En utmaning för ledningen av SC kommer att vara att generera och bibehålla motivationen för att skapa ett nära partnersamarbete. En del av detta arbete består i att ta fram fungerande strukturer för partnersamarbetet. 4) Förvaltande, ledning och styrning av SC-information I Handbook of SCM ställs frågan om ett affärssystem (ERP) är det samma som SCM? Ayers besvarar frågan med ett nej. ERP är inte synonymt med SCM. I bästa fall är ERP en del av en SCM-lösning. Det kan till och med vara så att ERP inte är en del av lösningen om det inte bidrar till att förbättra konkurrensmöjligheterna. The Council of Logistics Management har tillsammans med Andersen Consulting inventerat vilka applikationer som finns för SC. De kom 1998 fram till en lista vilken innehöll mer än 1.200 applikationer. För att kunna göra det överblickbart har applikationerna delats in i olika mjukvarugrupper. Exempel på grupperna är: - Materialhanterig - Transportanalys - EDI - Orderprocesser - Lagerplanering och prognostisering - Planering för behov av material - Inköp 7

5) Minska kostnader för SC Kostnader kommer alltid att vara i fokus för SC förbättringar. Förbättringarna behöver vara av både strategisk och taktisk karaktär. Några anledningar till onödiga kostnader inom ett SC uppstår kan vara: - Avsaknaden av kunskap om vad som händer i SC - Förändringar (ombytlighet) i funktioner beroende på interna och externa faktorer - Otillräcklig produktdesign - Bristfällig information för beslutstagandet - Svaga länkar mellan partners (delarna) i SC - Oväntade omständigheter orsakade av traditionellt tänkande, vilka kan bestå av ovillighet att göra kapitalinvesteringar hos det säljande företaget eller ökade inköpsomkostnader för det köpande företaget. 3.2 Förvriden information 20 Förvanskad information från ena änden av en SC kan leda till en oerhörd ineffektivitet. Ett exempel på detta är bullwhip effekten. Den innebär att t.ex. effekten av beställningar tenderar att förstoras bakåt i ledet. Fenomenet har uppmärksammats av bland annat Lee, Padmanabhan och Whang i deras artikel The Bullwhip Effect in Supply Chains. De anser att bullwhip effekten beror på respektive partners rationella handlande. Vidare skriver de att de ordermönster som finns i SC delar ett vanligt och återkommande drag. Variationerna i orderbeställningarna i ett företag längre upp i kedjan, tillverkare beställer hos råvaruleverantör, är alltid större än variationerna längre ned i kedjan. Lee m.fl. har identifierat ett fyra betydande orsaker till företeelsen. - Uppdateringen av efterfrågeprognoserna. Prognoserna bygger ofta på orderhistoriken från företagets närmsta kunder. När en partner längre ned i kedjan lägger en order bakåt uppfattas det ofta som en signal om ett framtida behov. Baserad på denna signal justeras behovet från leverantörer längre bak i kedjan. För att inte hamna i en situation av att efterfrågan är större än tillgången finns säkerhetsmarginaler med i beställningen. - Företagen samlar på sig order och lägger självt få stora till sina leverantörer. När en order kommer in är det inte säkert att en beställning görs bakåt i kedjan. Order samlas ofta på hög för att företaget skall kunna göra färre och större order bakåt i kedjan. - Prisvariationer. Vanligt är inköp och avtal om inköp i förväg. Det kan vara rationellt om kostnaden för att hålla lagret är lägre än prisdifferensen mellan att köpa i förväg eller inte. - Ransonerings och brist spel. Då efterfrågan överstiger tillgången behöver en leverantör ofta ransonera varorna till sina kunder. Vet kunden om detta kommer de att öka säkerhetsmarginalen i sin beställning för att vara på den säkra sidan. Finns det några sätt att komma till rätta med problemet. Lee m. fl. anser att det enklaste sättet är att minska frekvensen av och nivåerna för rabatter mellan företag i en SC. Istället för att ge varandra rabatter bör de alltid hålla ett lägsta pris, dvs. stabilisera priserna. Ett annat bra sätt att minska effekten av bullwhip är att läggar order oftare. Dela upp de stora beställningarna i flera små, oftare. Att införa Just-In-Time konceptet i hela kedjan torde vara ett bra sätt att komma tillrätta med problemet med eskalerande beställningar. 20 Lee, m.fl. s. 93ff 8

För att minska effekten av ransoneringsspelet föreslår Lee m.fl. att allokering av produkter baseras på historiska data snarare än på lagda order. Kunder har då inte längre någon grund för att överdriva sin order då tillgång överstiger efterfrågan. 4 Några leverantörer och deras lösningar Det finns ett antal leverantörer av affärssystem som har lösningar för SC. Jag har valt ut några av dem och presenterar en del av deras syn på och lösningar för SC. Informationen är hämtad från internet och bygger helt och hållet på den information som respektive företag själva erbjuder på sina hemsidor. Där informationen har varit på engelska har jag valt att inte översätta den. Framförallt för att min översättning påverkar den bild av företaget de vill visa. 4.1 IBS 21 IBS har ett affärssystem vilket benämns ASW vari lösningar för SCM har implementerats. Supply Chain Mangement (SCM) Detta är ett vittomfattande begrepp. ASW uppfyller redan många av kraven för SCM-miljöer genom breda och kraftfulla lösningar för kundservice, lagerstyrning och efterfrågestyrd tillverkning. För att ytterligare stärka ASWs profil inom detta viktiga område innehåller Release 4 begreppet multidistributionscentrum, dvs. hantering av lager mellan olika juridiska enheter bestående av leverantörsgrupper och säljföretag. Integreringen av funktionerna för Distribution och Manufacturing utgör naturligtvis en del av SCM-begreppet. Andra viktiga funktioner är Efficient Consumer Response, som bl.a. hanterar EDI-meddelanden för leveranscheman och priskataloger. Ett antal förbättringar har också genomförts i inköpsdelen. Funktionerna för E-handel med Internet Connection och den nya Data Interchange är också viktiga byggstenar i IBS SCM-koncept. 4.2 Intentia 22 Intentias affärssystem heter Movex. Movex Supply Chain Management Supply chains are becoming increasingly complex with a greater number of intermediaries such as contract manufactures, third-party logistics providers, trading exchanges and virtual distributors. Movex Supply Chain Management increases visibility and improves material flow throughout the supply chain. At the same time, it frees up capital tied up in inventories and increases resource utilization, resulting in optimized service levels and maximized profitability. SCM Applications Movex Supply Chain Management applications offer a powerful and unique method for supporting the planning, scheduling and fulfillment of the extended supply chain, resulting in optimum service levels and maximum profitability. Experts from the Supply Chain Planning Center develop concepts and configure best practice business processes and provide guidance to both developers and customers. We use configurations that describe the current situation as well as future business requirements. We 21 www.ibs.se 2003-05-30 22 www.intentia.com/sweden 2003-05-30 9

also use best practice processes for advising and skill transfer. We believe that functional development should be proactive and aggressively driven by industry trends and specific needs. Our approach to industry-configured solutions includes comprehensive knowledge of business processes and the best possible functionality for each configured application. A configured application should also include the tools and knowledge needed to run the application. The Supply Chain Planning Center focuses on the real needs of each enterprise. 4.3 IFS 23 IFS Supply Chain Management is based on a process-oriented strategy to optimize supply chain performance. In order to make informed, cost-effective decisions, managers need to be able to see details throughout the entire supply chain. By using the ERP product suite based on the supply chain management concept, we can use the power of integration, visualization, collaboration, and event notification to support people in the decision-making process throughout the supply chain. IFS addresses the complexity of supply chain management by providing a solution consisting of three parts: Supply Chain Planning, Supply Chain Execution and Supply Chain Performance. Supply Chain Planning IFS Applications offers easy-to-use role-based functionality to support each step in supply chain planning. Via individually tailored portals, employees can access internal and external purchase and customer orders with ease while retaining security. Demand planning and multilevel forecasting across and within sites become much easier, and intersite transfers, including internal cross-charging, are no longer major problems. Furthermore, the solution s event management functionality automatically triggers key supply chain occurrences, enabling users to focus more on value-adding tasks. Supply Chain Execution Supply chain execution covers the flow of materials, products and services as well as informational and financial flows both upstream and downstream. You can issue multisite blanket orders if required. The global part catalog ensures basic commonality for the same part in different sites and makes stock levels more transparent. Whether transfers are intrasite or intersite, they are made with the same degree of ease. And since the business applications and the supply chain functionality are completely integrated, orders need only be entered once. Global sourcing and available-to-promise (ATP) capabilities also increase the efficiency of your supply chain. Online visibility of customer order status throughout the supply chain and the ability to handle returns at different sites contribute further to the flexibility of your processes. With multicompany customer and supplier payments, consolidation of accounting data and internal invoicing capabilities, IFS Applications enables you to implement a supply chain management strategy with breadth and depth. 23 www.ifsworld.com 2003-05-30 10

Supply Chain Performance Supply chain performance supports the decision-making process along the supply chains. While facilitating supply chain planning and execution, IFS Applications goes even further. Integrated into the system is IFS Business Performance, which includes all the functionality you require to perform business analyses and check key performance indicators (KPIs). In addition, the demand planning software doubles as a tool for testing future scenarios, enabling you to make more accurate forecasts. Likewise, the employee portals can be used to enable operational and strategic analysis. 4.4 SAP 24 mysap Supply Chain Management Förbättrar kontrollen av inventarier och drift ger ökad insyn mysap Supply Chain Management (mysap SCM) hanterar planering, ledning och genomförande av åtgärder som måste vidtas för att förhindra produktionsstörningar. Det ger dig mer tid att underhålla och utveckla produktionsprocesserna mer effektivt och därmed få fram nya produkter snabbare. mysap SCM erbjuder dig kraftfulla samkörningsmöjligheter som spårar upp avvikelser även på material- och kostnadssidan, vilket underlättar upptäckandet av produktionsstörningar. Allt i realtid. Samkörningsmöjligheterna gör det även möjligt att omvandla linjära logistikkedjor till verksamhetsanpassade logistiknätverk som skapar en dynamisk, utfördelad produktionsmiljö. Genom mysap SCM får olika avdelningar och affärsenheter bättre tillgång till och insyn i lager-, produktions- och leveranskedjan, vilket underlättar, att i tid vidtaga nödvändiga åtgärder. mysap SCM ger inte bara samkörningsmöjligheter utan även processer för planering, genomförande och samverkan mellan olika personer och avdelningar. Våra logistikproduktions- och leveransprocesser bygger på en metodik som utarbetats och utprövats under tre decennier av världens erkänt ledande företag inom området, SAP. mysap SCM ingår i produktfamiljen mysap Business Suite som dessutom utgör en applikations och integrationsplattform. Med hjälp av en annan lösning inom produktfamiljen, mysap Product Lifecycle Management, kan du även koppla upp dig mot underleverantörer redan på ritnings- och konstruktionsstadiet för att därmed snabbare få ut produkten på marknaden. En ytterligare lösning, mysap Supplier Relationship Management hjälper dig att hitta rätt leverantör och därmed förkorta leveranskedjan. Medan mysap Customer Relationship Management underlättar kontakten med kunden. 24 www.sap.com 2003-05-30 11

5 Två fallstudier från Australien 25 Sohal m.fl. har gjort en jämförande studie mellan två Australiensiska företag hur deras implementering av SCM har gått. Företag 1 Det första företaget återfinns i tygbranschen, de har även tillverkning av täcken, påslakan, örngott etc. Rent tekniskt går alla transaktioner via EDI En intressant del var deras implementeringsstrategi: Om du inte involverar hela personalen, från ledning till affärsgolv, kommer det inte att fungera! De fördelar som det här företaget ville framhålla var: - Aktuella data - Minskning av lager / kortare leveranstider / förbättrad kundservice - Rationalisering av faktureringsprocessen - Ihopkoppling av prognos med retur av varor Begränsningarna bestod bland annat av: - Ökad packtid av varor, de behövde byta handhavande vid packandet av varor, den nya ordningen innefattar fler steg än den tidigare. - Problem med separata system, dvs. andra system var inte fullt kompatibla med de nya som används för SC. Företag 2 Det andra företaget finns inom konfektionsindustrien och tillverkar damkläder. Den stora skillnaden företagen emellan förutom deras olika branschinriktning är att det andra företaget har varit involverat i SC med hjälp av olika streckkoder sedan 10 år tillbaka. Installationen initierades av en av deras största kunder. De har dock planer på att föra systemet bakåt i kedjan till sina leverantörer Teknik som används är EDI för att mottaga köporder från sina största detaljhandelskunder. I samband med detta kopplas streckkoder till varorna. Den största anledningen till att införa systemet var krav från kunder. Vid implementeringen framkom att de behövde använda ett stort antal produktnummer då varje produkt behöver ett unikt nummer. Eftersom företaget har fyra kollektioner per år, med ett antal olika färger, storlekar etc. behöver företaget använda närmare 10.000 produktnummer per år. De fördelar som företaget har uppfattat är: - Systemet tvingar fram förbättringar inom leveranssäkerheten. - Förberedande för att använda e-commerce. 25 Sohal m.fl. 12

Begränsningar beroende på en integrerad SC: - Ökad arbetsbörda, mycket beroende på ökat arbete inom lager verksamheten de hade en känsla av att de hade fått ta över en del av distributionscentralernas arbete. - Leveransrestriktioner, de har fått fler steg i leveransprocessen och de ansåg att processen hade för dem blivit onödigt komplicerad. För framtiden konstaterade de samtidigt att om du inte är en spelare kommer du inte att kunna vara kvar på marknaden. Artikelns slutsats I slutsatsen konstateras att införandet helt och hållet av SC inte alltid är till det bästa på en strategisk nivå. Det beror på typen av varor, omgivande konkurrens, storlek och kultur inom företaget vilket kan verka som återhållande faktorer för företaget i en SC. 6 Framtid En undersökning har utförts där 23 nederländska företagsledare, involverade i ledning av SC, har identifierat fem viktiga aktiviteter för framtiden. 26 Procentsatsen anger hur stor del av de tillfrågade som angav aktiviteten som viktig. 1. Ytterligare integration mellan leverantörer och kunder i SC ( 87 % ) 2. Pågående förändringar kräver en högre flexibilitet av tekniken ( 57 % ) 3. En större kundanpassning av produkter och tjänster vilket leder till ett större sortiment samtidigt som ledtider och lager skall minskas ( 39 % ) 4. Fokus på den som driver och handhar hela SC ( 35 % ) 5. SC som innehåller flera från varandra fristående organisationer ( 35 % ) Vidare såg företagsledarna en stor risk i att affärssystemen utgör en begränsning för fortsatt utveckling av SCM. Begränsningar kommer av det faktum att affärssystemen är gjorda för att olika funktioner inom ett företag. SCM å andra sidan förväntas utgöra en koppling mellan olika företag. En annan anledning till begränsning var affärssystemens möjlighet till flexibilitet i förhållande till de kontinuerliga förändringarna inom SC. Företagsledarna ansåg emellertid att affärssystemen hade några fördelar. I 4 av de 12 högst rankade aktiviteterna för framtidens SC ansågs affärssystem kunna bidra positivt till utvecklingen: 1. En större kundanpassning av produkter och tjänster 2. Mer standardiserade processer och information 3. Behovet av globala IT-system 4. Marknadsplatsernas ökade transparitet Begränsningarna kommer av att de första affärssystemen som kom hade till syfte att förenkla och integrera olika funktioner inom organisationen. Affärssystemens fördel av att vara fullt integrerande för en organisation har blivit till en nackdel i en omgivning som kräver öppna, modulbaserade och flexibla system. 26 Akkermans m. fl. 13

7 Avslutande reflektioner För att ett företag skall kunna ha en bra nytta av att vara med i en SC har jag en känsla av att det bästa är att vara den drivande parten. Det finns då möjligheter att påverka utformningen och beslutandet inom en SC. Vidare är det viktigt att ha ett väl fungerande samarbete på alla berörda nivåer hos inblandade parter. Det räcker inte att de olika utförande avdelningarna har kontakt och samarbete, en fara kan vara att ledningarna hos de olika deltagarna drar åt olika håll och därmed motverkar hela SC, tvärt emot tanken. Tanken med ett SC är att deltagarna tillsammans skall bli mer konkurrenskraftiga på marknaden. Förutsättning för detta är att ha ett taktiskt såväl som strategiskt samarbete. En nackdel är om företaget har en diversifierad tillverkning och kommer att ingå i ett flertal olika SC. Ponera att en tillverkare kommer att medverka i 5 olika SC. Det kommer att kräva en oerhört flexibel organisation. Har företaget dessutom inte varit förutseende och drivit frågan om vilka tekniska system som skall användas kan de med lite otur hamna i situationen av att de har att använda 5 olika systemlösningar, ett för varje SC. Det finns ett flertal olika tekniska lösningar för SC. Men hur öppna är de för varandras lösningar? Har tillverkarna av affärssystem förståelse och flexibilitet att med sina lösningar ge ett mervärde för en SC? Det ligger nära till hands att tro att då SC griper in och kopplar samman olika företag och deras tidigare SC kommer tekniska, strategiska och organisatoriska problem att uppstå. Några slutsatser om detta kan dock ej dras då information om de olika systemens kompabilitet saknas. Emellertid fanns farhågor i den nederländska studien om att affärssystemen utgör en begränsning i framtiden. En slutsats jag drar utifrån insamlad information är att den tunga och svåra biten, förutom implementeringen, är SCM dvs styrningen av SC. 14

KÄLLFÖRTECKNING Akkermans, H., A., Bogerd, P., Yücesan, E., van Wassenhove, L., N., The impact of ERP on supply chain managemet: Exploratory findings from a European Delphi study, European Journal of Operational Research, Vol. 146, no. 2, 2003 Ayers, J., B., Handbook of supply chain management, The St. Lucie Press, 2001 Drury, C., Management and Cost Accounting, International Thomson Business Press, 1998 Horvath, L., Collaboration the key to value creation in supply chain management, Supply Chain Management, Vol. 6 no. 5, 2001 s.205-207 Hägg, I., Johansson, J., Företag i nätverk. Ny syn på konkurrenskraft., Studieförbundet Näringsliv och Samhälle,1982 Kopczak, L., R., Johnson, E., M., The supply chain management effect, MIT Sloan Management Review, Spring 2003 s. 27-34 Lee, H., L., Padmanabhan, V., Whang, S., The Bullwhip Effect in Supply Chains, Sloan Management Review, Spring 1997 s. 93-102 Mentzer, J., T., DeWitt, W., Keebler, J., S., Min, S., Nix, N., W., Smith, C., D., Zacharia, Z., G., Defining Supply Chain Management, Journal of Business Logistics, Vol. 22, no. 2, 2001 Sohal, A., S., Power, D., J., Terziovski, M., Supply Chain management in Australian manufacturing two case studies, Computers & Industrial Engineering, Vol. 43, 2002, s. 97-109 Hemsidor www.ibs.se 2003-05-30 www.ifsworld.com 2003-05-30 www.intentia.com/sweden 2003-05-30 Linköpings Universitet 2003-05-27 http://www.liu.se/org/imie/index.html www.sap.com 2003-05-30 Supply Chain Council www.supply-chain.org 2003-06-02 15