Taktiskt inköp 4 poäng

Svante Axelsson Taktiskt inköp 4 poäng Mobil: 070-623 64 59 E-mail: svante.axelsson@effso.com fredag den 8 april 2011 2

Kraljic s purchasing matrix as a basis for choice of strategy Financial impact High Low Competitive procurement Leverage items System agreement + e-business solution Standard items Partnership Strategic items Reliable supply + search alternative Bottleneck items Low Supply risk High Source: van Weele, Purchasing and Supply Chain Management, 2002 3

Inköps övergripande roller A van Weele Cost (Kostnadsminskning) Value (Kundvärdeskapande) Risk (Riskhantering) Björn Axelsson Rationaliseringsroll (Kostnadsminskning) Utvecklingsroll (Kundvärdeskapande) Strukturroll (Påverka leverantörsmarknaden)

CEO/CFO Map DuPont model Interest- Income Cost of purchased goods + Cost of labour Revenue - Total Cost of sold products + Net income before depreciation - Depreciation Net profit after depreciation Revenue Profit margin + Other costs x ROI Store + GIP Receivables Cash + Current assets + + Fixed assets Revenue Capital employed Capital Turn over

Generic Purchasing process Needs analysis process Market analysis process Agreement process Supply process Payment & Follow-up process

Needs analysis process Define need Alternative solutions Functional Quality aspects Specification Analysing- Tools Define need: Product or service technical demand Alternative solutions Volumes actual total and in time Supply, lead-times and flexible demand Price, payment- delivery-terms CSR demand Trade offs balance different internal and external demands Others: Spare parts, service Tooling - conditions Call off quantities Currency, price variation terms

Supplier Market analysis Supplier Market as is Information means Develop Supplier market Supplier evaluation Navigate in the global market: - Google - Open door for information - Fairs, exhibitions, invitation on home page - Advertising - Catalogues - Supplier catalogues - Colleges in purchasing

Agreement process RFI & Pre- Q Agreement Process covers: - Request for information Develop Supplier market Negotiation - Prequalification of suppliers (optional) - Dialogue with suppliers and Negotiations - Set up and Decision re Supplier(s) - Conditions - Supply plan RFQ Offer Evaluation - Quality assurance process - Documentation requirement Supplier evaluation Supplier choice Agreement

Supply process Develop Supplier Replanning market Changes Supplier Supply evaluation & Reciving Call of & Order- Acknowledgement Qualitycheck Supply Process covers: - Call offs /Order - Order acknowledgement - Supply plan and re-planning - Logistics, incl. Transport, storage and documentation - Receiving and inspection (Quality, number, timeliness) - Check vs. conditions

Payment & follow up process Mätning & Uppföljning av Inköpsprocessen Payment Develop Supplier Process market efficiency Supplier Supplier evaluation performance Development plans Payment & follow up Process covers: - Payment against conditions - Statistics on process efficiency - Statistics on supplier performance - Feed back to supplier - Information internally - Improvement plans

Generic Purchasing process Needs analysis process Market analysis process Agreement process Supply process Payment & Follow-up process

Generic Purchasing process vs Strategic, Tactic and Operative procurement Needs analysis process Market analysis process Agreement process Supply process Payment & Follow-up process Strategic Tactic Operative

Taktiskt / operativt inköp Källa: Purchasing management av A.J. Van Weele Purchasing function Tactical purchasing Operative purchasing / order Internal customer Avgöra Produkt spec Lev. val Skriva kontrakt Order läggning Order styrning Efter Leverans hantering Leverantör Sourcing Supply Buying Procurement fredag den 8 april 2011 14

Upphandlingsprocess Vilka steg som upphandlingen skall passera. Oftast finns inom en organisation en generisk upphandlingsprocess som sedan anpassas för den enskilda upphandlingen. Mindre omfattningar och enklare produkter genomförs med fördel med en förenklad process.

Upphandlingsprocess Ett enkelt exempel följer nedan:

Taktiskt v/s strategiskt inköp Tydliga begrepp inte etablerade och de används om vart annat. En tankemodell är att se på tidsfaktorn: Operativt Taktiskt 0-0,5 år 0,5-2 år Strategiskt 2 år > fredag den 8 april 2011 17

Taktiskt Inköp Disciplinen taktiskt inköp omfattar arbetet med att effektuera organisationens inköpsstrategier och optimera anskaffningslösningar. Ofta handlar det om att effektivisera logistiken kring den externa anskaffningen, men det kan också innebära att utveckla leverantörer, organisation eller programverktyg.

Taktiskt Inköp, forts Det taktiska inköpet var länge en del av det strategiska inköpet, eftersom mycket styrs i de avtal som tecknas med leverantörerna men numera har taktiskt inköp alltmer utvecklats till en egen disciplin. Det strategiska inköpet måste förstås fortfarande vara samordnat med det taktiska. Taktiskt inköp är i större utsträckning decentraliserat än vad strategiskt inköp är och arbetar på kortare sikt.

Taktiskt inköpares vardag Marknadsbevakning. (förmedla internt) Utmana specifikationer Offertförfrågan /-utvärdering. Leverantörsbedömning Kontraktsförhandling / -skrivning Leverantörsutvärdering. Leverantörsutveckling. (verksamhetsutveckling) fredag den 8 april 2011

Inköps roll vs Kravspecifikationen Ifrågasätta Utmana Föreslå alternativ 1. Kvalitetsnivå 2. Omfattning 3. Låsning till leverantör 4. Standard vs Specifik 5. Sortimentsbegränsning (nyttja de som finns)

Styrning av Taktiskt Inköp - Inköpspolicy Inköpspolicyn är ledningens viktigaste verktyg för styrning av inköpsverksamheten. I en decentraliserad inköpsorganisation får denna policy stor betydelse, eftersom det handlar om att få en mängd olika enheter att gå i samma riktning. Inköpspolicyn kan dels kommunicera interna mål och regler, dels vilka krav som ställs på leverantörer. En inköpspolicy brukar innehålla några av följande element: Leveranspolicy (beställningsprocess, leveransplanering) Kvalitetspolicy (kvalitetsförbättringar) Materialkostnadspolicy (styrning av materialkostnader och priser, kostnadsreduktioner) Leverantörspolicy (sourcingaktiviteter, leverantörsförbättringar) Kommunikationspolicy (interna och externa kontakter) Uppförandekod, s.k. social policy (sociala och etiska krav)

Inköpspolicy - Intern En inköpspolicy delas upp i intern och extern del. I en del fall finns det kopplingar till av organisationen tillämpade nyckeltal. Den interna delen brukar innehålla målsättningar för organisationen, exempelvis: Affärsmässighet Kostnadsreduktion Ledtidsförbättringar, rättidighet Konkurrensutsättning Etiska förhållningsregler

Inköpspolicy - Extern Den externa delen av en inköpspolicy innehåller främst leverantörspolicy samt uppförandekod (s.k. 'code of conduct'). Det kan också finnas inslag av kvalitetspolicy. Den externa delen av en inköpspolicy beskrivs på en del företag i en leverantörshandbok eller leverantörsportal. Vanligen beskrivs mål och medel för förbättringsprogram avseende produkter, kvalitet och kostnader. Det är dock viktigt att understryka att inköpspolicyn endast skall vara ett övergripande dokument. Processer, detaljregler mm arbetas hellre in i en handbok, kvalitetsavtal eller motsvarande.

Uppförandekod Uppförandekoden används gentemot leverantörerna för att styra dessa mot sociala och etiska regler som anses särskilt viktiga. (CSR) Ofta skrivs också in i avtal att de ska följa uppförandekoden, exempelvis genom ett så kallat leverantörskvalificeringsavtal. Man bör även ta in i vilken utsträckning detta gäller i 2, 3 el 4 nivåns underleverantörer

Code of conduct De vanligaste kraven i en uppförandekod, 'code of conduct' för leverantörer brukar vara: All anställning hos leverantören skall vara frivillig Alla anställda hos leverantören skall ha en angiven minimiålder Alla anställda hos leverantören skall arbeta mindre än ett visst antal timmar per vecka. Leverantören måste följa arbets- och anställningslagar Leverantören måste följa lagar för ersättning och kollektivavtal Alla anställda måste behandlas humant Leverantören får inte diskriminera vid anställningsbeslut Leverantörens anläggningar måste uppfylla lagstadgade och avtalade säkerhetsregler Leverantören måste ha en beredskapsplan Leverantören måste informera de anställda om dessa förhållningsregler Efterlevnaden av dessa förhållningsregler är föremål för auditering. Jmn: The UN Global Compact's ten principles

Marknaden Vad är marknaden? En marknad är summan av alla affärer som görs i ett definierat område/bransch. Vilka marknadssegment finns det? Det finns.. St (DBP)

Marknad Typer av marknad Geografiska marknader B2B vs Konsumentmarknad Macroekonomi

Markets Analyze Local vs Global Regulated vs Free Competitive Porters 5 Forces Shortage or surplus

Supplier markets Make use of vs Interfere Present, latent suppliers and potential suppliers Supplier development improvements in present fields Develop capable suppliers into new fields Create new suppliers

Göra Affärer En process Många aktörer (på båda sidor) Se möjligheter Vara medveten om risker Kunna hantera riskerna Kunna sluta avtal

Marknad Lokal marknad Regional marknad Global marknad

Marknad Komponent marknad Tjänste marknad Råmateriel marknad osv

Olika marknadsstrukturer Monopol Oligopol Viss konkurrens Perfekt konkurrens 34

Förhandlingens olika delar. Förberedelser Genomförande Uppföljning Vi betonar att förberedelsesteget är viktigast. Det gäller att även försöka sätta sig in i motpartens situation. fredag den 8 april 2011

Förberedelser Förhandlingens olika delar. Faktainsamling (egen såväl som motpartens info) Analys av fakta Sätta mål (Mål, Reträttmål & BATEF) Upprätta en strategi Organisera (Välja taktiker, fördela uppgifter och roller) Genomförande Dialog Förhandlingen Avslut Uppföljning Analys av utfall fredag den 8 april 2011

Faktainsamling Förberedelser Analys av egen situation Analys av motpartens situation Styrkeförhållanden i förhandlingen Uppgifter inom teamet Roller för teammedlemmar Grundtaktik Supporterande taktik Mål + Reträttmål 1 & 2 BATEF fredag den 8 april 2011

Förberedelser Målsättningar - Vilka är parter/intressenter? - Vilka är dina målsättningar? - Vilka målsättningar kan övriga parter tänkas ha? - Vilka prioriteringar gör du? - Vilka prioriteringar kan övriga parter tänkas ha? Möjligheter - Vilka lösningar möter målsättningarna? - Vilka lösningar ger maximala gemensam vinster? fredag den 8 april 2011

Alternativ Forts - Vilka är alternativen till en förhandlingslösning? - Vilket är ditt bästa alternativ (BATEF)? - Vilket BATEF kan övriga parter ha? Legitimitet - Vilka objektiva kriterier kan åberopas? - Hur kan du hjälpa övriga parter att förklara sina beslut för hemmapubliken? fredag den 8 april 2011

forts Kommunikationen - Vilka antaganden gör du? - Har du ifrågasatt dem? - Vad skall du lyssna särskilt noga efter? Relation - Hur separerar människor från materiella problem? - Hur bygga en önskad relation? Åtaganden - Vilka frågor bör regleras i en överenskommelse? - Vilka åtgärder måste vidtas för att nå en slutlig överenskommelse? fredag den 8 april 2011

BATEF Bästa Alternativ Till En Förhandlingslösning Dvs vad händer om ni INTE kommer överens! (engelska: BATNA) fredag den 8 april 2011

Hur blir du en bra förhandlare? För att bli en framgångsrik förhandlare måste du bli en bra kommunikatör. Men kommunikation är mer än bara ord. Forskare hävdar att den icke-verbala kommunikationen omfattar 90 procent där kroppsspråket står för nästan 55 procent och tonfall står för knappt 40 procent. När det gäller att förmedla ett budskap så är alltså orden av mindre betydelse. fredag den 8 april 2011

Diagram över kommunikationsuppdelning Ord Kroppsspråk Röst fredag den 8 april 2011

Kommunikation sker alltid på mottagarens villkor! Sändare Meddelande Medium Mottagare Effekt Återkoppling Sanningen ligger i betraktarens öga

Kroppsspråket S T A T U S Hög Långsamma rörelser Mjuka rörelser Fast blick God hållning Avspänd kropp Låg Hastiga rörelser Ryckiga rörelser Flackande blick Dålig hållning Överspänd/stel kropp K O N T A K T God Dålig Riktning mot den man talar med Ingen riktning Ögonkontakt Ingen/liten ögonkontakt Spegling Motsatt position Respekt för reviret Intrång i reviret Litet fysiskt avstånd Stort fysiskt avstånd

Förhandlingstekniker Fait accompli Hot Potatoes Ultimatum Ta sig ur ett dödläge Skrämseltaktik: Detta är allt jag har Tiger - team Tystnad Byt förhandlare - taktiken Plocka russin fredag den 8 april 2011

Förhandlingstekniker Spegling Den stygge och snälle Alternativmetoden Skivning Tålamod Fakta baserat Trading Extrema krav Eskalerande krav fredag Lämna den 8 april 2011förhandlingen

Negotiation Tactics Good - Bad Cop Alternative method Slicing Patience Fait accompli Fact power Trading Silence NLP (neurolinguistic programming) Anchor feelings "ballot Win Win vs Win - Loose Sherry picking Hot Potatoes Ultimatum From a week position Escape dead look Threats: All I got my boss will take back Tiger - team Change Neg. Head Mirroring Extreme need Escalating needs Leave the negotiation

Negotiation team roles, examples Facilitator Negotiation leader Subject Matter expert End customer/demand representative Watchdog Secretary Pusher Thinker Carer Decision maker (Hidden)

Förhandling i team Skiljer sig förberedelserna åt? Skall man alltid vara flera? Vilka roller kan man ta? fredag den 8 april 2011

Ett förhandlingsteam kan ha olika "besättning dvs. arbetsuppgifter/roller! Ledaren= Leder förhandlingen i "face-to-face kontakt. Leder, pratar mest, lägger förslag, byter, gör eftergifter, gör avbrott. Fördelar arbetet och ansvarar för resultatet. Summeraren= Frågar, klargör, summerar, gör sammanfattningar, köper tid, håller ledaren på spåret. På uppmaning bidra, lösa svåra situationer för ledaren. Håller kontroll på detaljer. Observatören= Har svåraste jobbet. Uppgift är att bevaka, lyssna och notera, att fånga "det mellan raderna", nyanserna att tolka förhandlingen. Undvika att bli för involverad utan vara kyligt observerande, undvika att tala under förhandlingen utan prata i pauserna. fredag den 8 april 2011

Om vi skall sätta ihop ett förhandlingsteam bör vi se till att det finns några olika människotyper i teamet, exempel på dessa är: Ledare Idémänniska Relationsinriktad - Pusher -Thinker -Carer fredag den 8 april 2011

Förberedelser Förhandlingens olika delar. Faktainsamling (egen såväl som motpartens info) Analys av fakta Sätta mål (Mål, Reträttmål & BATEF) Genomförande Dialog Förhandlingen Avslut Uppföljning Analys av utfall Vi betonar att förberedelsesteget är viktigast. Det gäller att även försöka sätta sig in i motpartens situation. fredag den 8 april 2011

Genomförandet Använd en agenda Presentera vad förhandlingen avser Kolla om alla parter har nödvändiga befogenheter Inled med något mjukt fredag den 8 april 2011

Grundläggande element. Människor Gör en åtskillnad mellan människa och problemet Intressen Sätt intressena i centrum, inte ståndpunkterna Alternativ Skapa en rad olika möjligheter innan du bestämmer dig för vad du skall göra. Objektiva kriterier Kräv att resultatet skall baseras på något objektivt mått. fredag den 8 april 2011

Problemet Köpslå inte om ståndpunkter. En stark förhandlingsmetod: Ger en så förnuftig överenskommelse som möjligt Är en effektiv metod Bör förbättra eller åtminstone inte skada relationen mellan parterna. fredag den 8 april 2011

Hårdis eller mjukis??? Mjuka linjen: Deltagarna är vänner Målet är att bli överens Lita på andra Erbjud något Hårda linjen: Deltagarna är fiender Målet är att vinna Lita inte på andra Hota med något Varken eller - DBP! fredag den 8 april 2011

Hur kan du bli påverkad undermedvetet i en förhandling? Via en positiv kontakt, detta skapas oftast genom följande; Genom speglingar (anpassning till motparten genom) 1. Förändring av rösten 2. Anpassning av ordval 3. Användning av kroppsspråk fredag den 8 april 2011

Möjliga motåtgärder på en fait accompli -taktik? 1. Förutse taktiken, förebygg den med att skriva in kännbara straff i kontraktet. 2. Protestera på hög nivå. 3. Lämna in en stämningsansökan. 4. Vidta själv någon aggressiv handling. Därefter kan du förhandla. 5. Få den allmänna opinionen på din sida. 6. Begär en stor handpenning. 7. Betala i förskott utan en god säkerhet. Det är inte lätt att ha att göra med någon som ställer en inför ett fait accompli. Den bästa metoden är att se till att priset blir så högt att angriparen avskräcks eller tvingas ge vika om han eller hon ändå försöker. fredag den 8 april 2011

Hur kan man bryta/förebygga ett Byta förhandlare dödläge i en förhandling? Framföra ömsesidiga intressen Peka på negativa konsekvenser Paus Repetera tidigare överenskommelser under förhandlingen Uppskjuta frågan till ett senare tillfälle Hitta alternativa lösningar/förslag fredag den 8 april 2011

Vad bör du göra om motparten byter förhandlare eller ändrar i sitt team? 1. Trötta inte ut dig med att upprepa gamla argument. 2. Ha tålamod om den nye backar från gamla överenskommelser. Han eller hon kommer förmodligen att åter gå med på det senare. 3. Försök finna en bra anledning till att skjuta upp samtalen tills den ursprunglige personen kommer tillbaka. 4. Fundera ut i förväg över hur du kommer att hantera ett eventuellt byte. 5. Byt gärna åsikt om motparten ändrar sig! 6. Vissa byten tyder på svaghet. Undersök möjligheterna till att kräva ett nytt erbjudande eller eftergifter. 7. Tala med den nye i enrum. fredag den 8 april 2011

Hur hanterar du eftergifter? eftergift, det att (delvis) överge sin egen ståndpunkt för att tillfredsställa någon annans vilja; efterskänkande. Skaffa dig förhandlingsutrymme. Gå ut lågt om du är köpare och motsatsen om du är säljare. Försök få motparten att göra den första eftergiften i en viktig fråga. I de mindre viktiga frågorna kan du ge efter. Släpp inget för lätt, låt motparten kämpa för att du ska ge efter. För varje eftergift du ger se till att få något tillbaka. Se till att säga nej till det du tycker är viktigt. Stå på dig. Säger du nej tillräckligt många gånger så inser motparten att du menar det. Håll koll på alla eftergifter, både dina och motpartens. Var inte rädd för att ta tillbaka en eftergift. Tänk på att inget är definitivt innan avtalet är påskrivet. fredag den 8 april 2011

( ZOPA ) Zon för potentiellt avtal Leverantörens alternativa intervall ZOPA Köparens alternativa intervall Förhandlingsvariabel ( annat (pris, kvalitet eller något 2009-09-25 Inköpsmodeller 63

Uppföljning Jämför utfall med de olika målnivåerna Vad gick bra / mindre bra? Hur skötte deltagarna sina uppgifter? Hur skötte deltagarna sina roller? Vad iakttog ni hos motparten? Vad kan förbättras? fredag den 8 april 2011

Leverantörsbedömning

Leverantörsbedömning Leverantörsbedömning förekommer i flera sammanhang. Oftast börjar den i den så kallade initiala leverantörssökningen, 'sourcingen' som går vidare i olika steg fram till den löpande leverantörsförvaltningen där den benämns leverantörsutvärdering (eller leverantörsvärdering). Således kan arbetet med leverantörsbedömning vara såväl strategiskt som taktiskt.

Leverantörsvärdering Leverantörsvärdering brukar ofta vara kopplat till olika nyckeltal för vilka det finns uppsatta mål. Skillnaderna mellan bedömning och värdering brukar vara följande: Aspekt Leverantörsbedömning Leverantörsvärdering Inriktning Framtidsorienterad Historiska data Urval Nya & befintliga leverantörer Befintliga leverantörer Typ Kvalitativ Kvantitativ Omfattning Bred, många aspekter Begränsad, få aspekter Arbetsinsats Tidsödande Rutinarbete Databehandling Manuellt & subjektivt Faktiska data, automatiserat Källa: Purchasing & Supply Management; A van Weele

Leverantörsvärdering/bedömning Engelska termer brukar vara 'supplier assessment' för leverantörsbedömning, 'supplier rating' eller 'supplier evaluation' för leverantörsvärdering. Nedan sammanfattas leverantörsbedömning och leverantörsutvärdering under benämningen leverantörsbedömning. Motiven till leverantörsbedömning kan vara flera, exempelvis: 1. Utvärdera att leverantören har finansiell styrka och inte går i konkurs 2. Utvärdera att leverantören har sådana kvalitetssystem och rutiner att önskad kvalitet kan vidmakthållas 3. Utvärdera leveransförmåga, leveransprecisionen för att långsiktigt säkerställa

Leverantörsbedömning De områden som bedöms brukar delas in i följande fyra kategorier: 1. Produktbedömning 2. Processbedömning eller kapacitetsbedömning 3. Systembedömning eller kvalitetsbedömning 4. Företagsbedömning (finansiell- och konkurrensstyrka)

I samband med leverantörsbedömning gör många inköpare en klassifikation av leverantören, varugruppen eller produkten. Det finns ett flertal metoder för att bedöma leverantörer, oftast kombineras flera metoder för att ge en så allsidig bild som möjligt.

Följande metoder är vanliga: Leverantörsbedömning genom egenbedömning (eng. Self-assessment) Kreditupplysningsföretag Certifierande organisation Leverantörsbalanserade styrkort, resultatkort (eng. Supplier balanced scorecard) Auditering Statistik från inköpssystemet

Leverantörsbedömning Ekonomisk leverantörsbedömning DuPont-modellen Leverantörskvalificeringsavtal

Taktiskt Inköp Processer 1. Leverantörsbedömning 2. Leverantörssökning

leverantörssökningen, 'sourcingen' Steget att söka nya produkter och leverantörer varierar i längd helt beroende på vad inköparen har för syften. En inköpare som söker helt nya produkter kan få lägga betydligt mer energi än inköpare som bara vill känna av vad marknaden kan erbjuda. De flesta större sourcingaktiviteter brukar syfta till att finna produkter och leverantörer med; lägre pris eller totalkostnad, högre teknisk nivå eller prestanda, bättre kvalitet eller mindre felfrekvenser, kortare ledtider eller högre leveransprecision,

leverantörssökningen, 'sourcingen' helt nya produkter som inte finns i existerande sortiment Det är dock förknippat med relativt stora kostnader att dra igång omfattande sourcingaktiviteter, därför är det i allra högsta grad viktigt att ett strategiskt val görs av vilka sortiment som ska bearbetas. En större sourcingaktivitet brukar börja med en marknadsanalys, en sådan kan bestå i någon eller några av följande nivåer: Geografisk nivå, analys av land eller region Branschnivå, analys av den bransch där tänkta leverantörer verkar Företagsnivå, analys eller bedömning av tilltänkta leverantörer Produktnivå, bedömning av möjliga produkter

leverantörssökningen, 'sourcingen' När marknadsanalysen börjar nå nivåerna företagsnivå och produktnivå brukar den betraktas som ren 'sourcing' eller leverantörssökning. Ren sourcing brukar vara en stegvis process där stegen brukar vara: 1. Sökning i öppna leverantörsdatabaser, kataloger, branschtidningar etc 2. Upprättande av lista över potentiella leverantörer (s.k. 'long list') 3. Utskick av intresseförfrågan, inhämtande av företags- och produktinformation 4. Sammanställning (och eventuell prekvalificering av leverantörer). 5. Fördjupad leverantörsbedömning 6. Prekvalificering och beslut om vilka leverantörer som får anbudsförfrågan (s.k. 'short list') 7. Utskick av anbudsförfrågan 8. Kvalificering och val av leverantör(er)

Förfrågan En förfrågan är ofta det officiella startskottet till en upphandlingsprocess, där syftet är att få in offerter som till sist kan leda fram till ett avtal. Det finns en mängd olika sätt att utforma en förfrågan. Innan en skarp förfrågan går ut kan upphandlaren sända ut en intresseförfrågan som syftar till att fånga upp intresserade leverantörer och prekvalificera några av dessa. När väl den skarpa förfrågan skickas ut skärps kraven med avseende på omfattning och kommersiella aspekter. Det finns olika filosofier för hur en skarp förfrågan kan se ut. En del upphandlare ger stor frihet och låter leverantören själv utforma krav, omfattning, avtalsvillkor. Detta har den fördelen att det ofta går att få ett bättre pris, eftersom offerten kommer att följa leverantörens standard och förutsättningar. Nackdelen är att det kan bli svårare att jämföra och spela ut olika leverantörer mot varandra. Andra upphandlare definierar krav, omfattning och villkor in i minsta detalj i förfrågningsunderlaget, detta är det vanliga bland offentliga upphandlare. En sådan förfrågan kan i extremfallet innebära att leverantören endast behöver ange ett pris och att anbudet överensstämmer med förfrågningsunderlaget. Genom detaljerad styrning av förfrågningsunderlaget blir det mycket lättare att jämföra priser. Nackdelen är att priset kan bli högt och i värsta fall får inte upphandlaren in några anbud, därför att ingen leverantör kan eller vill uppfylla kraven. En mellanväg är att dela upp krav i önskvärda krav och icke förhandlingsbara krav (läs: böroch skall-krav). Innan ett förfrågningsunderlag skickas ut är det mycket viktigt att göra ett bra förarbete i form av att ta reda på alla bakgrundsfakta och utreda. Tyvärr finns det en utbredd övertro att leverantörernas anbud ska reda ut oklarheter och egna problem, men sällan blir så fallet. Säkert 9 av 10 förfrågningsunderlag saknar någon väsentlig information, vilket kan leda till utdragna upphandlingsprocesser och i en del fall även till dåligt resultat.

Förfrågan

Förfrågan Innehållet i en förfrågan kan delas in i kategorierna anbudsinstruktioner, leveransomfattning och avtalsförslag. Dessa kategorier är dock endast olika sätt att kravformulera. Exempelvis kan en köpare istället för en detaljerad leveransomfattning ge enkla instruktioner om att anbudsgivaren ska lämna förslag på leveransomfattning. I det fall köparen har en klar bild om den slutliga omfattningen kan köparen istället välja att lägga fram ett komplett avtalsförslag. I praktiken brukar en förfrågan bli en kombination av dessa tre element, eftersom det ofta finns både områden med tydlig kravställan och andra områden där anbudsgivaren har större frihet. Det är dock viktigt att upphandlaren är tydlig med vilka texter som är avtalsförslag och vilka som är av typen anbudsinstruktioner, ty det finns texttyper som kan vara av båda slagen beroende på sammanhang. Inom offentlig upphandling benämns anbudsinstruktionerna ofta med termen administrativa föreskrifter och brukar följa vissa standardiserade mönster.

Förfrågan - Innehåll Leveransomfattning (eng. Scope of supply) Uppdragsbeskrivning (eng. Statement of Work, SOW) Köpspecifikation (Spec) Sista dag för anbud (eng. Last date for tender) Offertens giltighetstid (Valid to DATE) Form för anbudet (Formate) Anbudsformulär (eng. Tender template) Två-kuvert-system

Förfrågan Innehåll, forts Överensstämmelselista, punkt-för-punkt-kommentering (eng. Compliance matrix, clause-by-clause commentary) Utvärderingskriterier, viktning av bedömningskriterier Allmänna villkor (eng. General conditions) Särskilda villkor, kontraktsvillkor (eng. Special conditions, Cond. of contract) Avtalsförslag (Contract proposal) Leveransklausuler eller leveranssätt (eng. Trade terms) Avtalstid och leveranstid (eng. Contract period and delivery time) Betalningsvillkor (eng. Payment terms) Ansvar för fel, garantitid, skadeståndsansvar (eng. Liabilities)

Förfrågan Innehåll, forts Prisformulär, prismodeller och prisnedbrytning (Pricing) Målpris (eng. Target price) Underhållsservice och reservdelspriser (Service & Maintanence) Godkända leverantörer (eng. Nominated suppliers, Approved vendors list) Registreringshandlingar, skattsedel, företagsinformation Sanningsförsäkran Sekretessdeklaration, sekretessavtal Säkerheter, garantier och försäkringar Kontaktperson(er) (eng. Point of Contact, POC)

Inköp av produkt eller tjänst Sju typfall av inköp 1. Utrustning 2. Komponenter 3. Råvaror och material 4. Förnödenheter 5. Tjänster 6. Utveckling 7. Trading/Vidareförsäljning Förfrågan 1. Komplex, alt önskas 2. Enkel (Tydlig) 3. Enkel (Tydlig) 4. Enkel (Adm-uppl) 5. Från Enkel till Komplex 6. Komplex 7. Från Enkel till Komplex fredag den 8 april 2011 83

Ett legalt perspektiv Ett legalt köparperspektiv brukar definiera följande köpområden: Köp av löst gods Köp av tjänster Hyra och arrende Köp av fast egendom

Till vem/vilka skall jag skicka en offertförfrågan? Initial assessment Offert förfrågan. Möjliga leverantörer Första urval Val av leverantör(er) Kontrakt eller Order. fredag den 8 april 2011

Som man frågar får man svar. Grunden läggs vid identifiering av hela organisationens behov. Offertförfrågan skall spegla det behov som är identifierat. Tydlighet rörande konsekvenser vid avvikande från specifikationer/kravbild. fredag den 8 april 2011

Som man frågar får man svar 2. Tydlighet och lika offerter underlättar jämförbarhet. Web offert (felmeddelande vid inmatning av fel värde). Sena ändringar är ofta dyra ändringar. fredag den 8 april 2011

Vem tar inköpsbeslutet? Vad kan exempelvis ligga till grund för beslutet att införskaffa: Material och råvara? Utrustning? Komponenter? Förnödenheter? Tjänster? Är taktiskt inköp enbart en beredande funktion? Är inköp verkligen inblandade i produktspecifikationen? Fundera i x minuter. fredag den 8 april 2011

Vem tar inköpsbeslutet? Enligt Philipe Kotler. 1. Initiator, individ som ger förslag/identifierar behov av produkt / tjänst. 2. Influencer, individ vars position/kompetens ger inflytande över inköpsbeslut. 3. Decider, individ som har det avgörande inköpsbeslutet. 4. Buyer, individ som lägger inköpsordern. 5. User, individen som konsumerar eller använder produkt eller service. fredag den 8 april 2011

Vem tar inköpsbeslutet? Produkt komplexitet Kommersiell komplexitet Låg Hög Låg Inköps avdelning dominant Ekonomi/ledning dominant Hög Teknisk avdelning dominant Kors funktionellt beslutsfattande Fisher 1976 fredag den 8 april 2011

Purchasing market research: definition Fearon (1976) defines purchasing market research as: Systematic gathering, classifying and analyzing data considering all relevant factors that influence the procurement of goods and services for the purpose of meeting present and future company requirements in such a way that they contribute to an optimal return. 91

Kenneth Lyson decide where to buy. General consideration Strategic/tactical consideration. Products factors. Supplier factors. Personal factors. fredag den 8 april 2011 www.logistikprogrammet.org

Att välja leverantörsmarknad Geografi Macro - ekonomi Logistik Teknologi Kostnadsnivå Kommunikation Kultur - er

Arbetsgång Befintliga leverantörer Latenta leverantörer Presumtiva lev Lev marknad 1. Hög e låg Q? 2. Hög e låg kostnadskänslighet 3. Speciell e allmän CSR 4. Lång e kort Tidshorisont 5. Mkt e lite utv (teknikkommunikation) 6. Logistik, etc.

Attraktivitet i kundkontot Matris för leverantörers kundval Hög Utveckla / föd upp Centrera / Skydda Låg Plåga Utnyttja Lågt Högt Relativt värde av kundkontot Källa: Steel, Court; Profitable Purchasing Strategies; 1996

Nationalekonomernas syn på pris. Pris P Utbud Jämvikt. Efterfrågan 96 Q Kvantitet.

Nationalekonomernas syn på pris. I en ren marknadsekonomi avgörs produktionens inriktning av hur utbud och efterfrågan samspelar på marknaden. Utbud och efterfrågan bestäms av en rad faktorer. I den enklaste analysen spelar varans pris den avgörande rollen. Om priset får röra sig fritt, utan ingrepp och regleringar, kommer marknaden att komma fram till en jämvikt. (Detta förutsätter att inga andra faktorer påverkar) 1. Rykten 2. Lageruppbyggnad 3. Spekulationer 4. Etc 97

If you pay peanuts - 98

If you pay peanuts - You get monkeys 99

Marknadens syn på tillgång och efterfrågan. Pris Utbud Säljarens marknad Köparens marknad Efterfrågan 100 Q Kvantitet.

Styckkostnad volymberoende. Kostnad Kostnad Fast kostnad Rörlig kostnad Styck kostnad Styck kostnad Volym Volym Kostnad Halvfast kostnad Kostnad Halvrörlig kostnad 101 Volym Styck kostnad Volym Styck kostnad

Price models End Customer market price Mark Up Handling Cost Market price to Supplier Supplier Price Profit Administration R&D Labour cost Component cost Raw material cost

Kostnadsbaserad prissättning. Inköpspris Vinstmarginal FO, Försäljningsomkostnader AO, Administrationsomkostnader Direkta lagerhållningskostnader Direkta hanteringskostnader Varuomkostnader Varukostnad Självkostnad Försäljningspris. Exempel på kalkyltrappa från handelsbolag. 103

Marknadsbaserad prissättning. Inköpspris Vinstmarginal FO, Försäljningsomkostnader AO, Administrationsomkostnader Direkta lagerhållningskostnader Direkta hanteringskostnader Varuomkostnader Varukostnad Självkostnad Försäljningspris. Exempel på kalkyltrappa från produktbolag. 104

Vad menas med värde? Upplevd nytta. Jmf upplevd nytta en varm sommardag på stranden för: En snöskyffel. En kyld dryck. Ger negativ eller positiv differentiering beroende på situation relativt referensvärde. 105

Vad menas med värde? Positiv diff Upplevt värde (kundnytta) Referens värde KYLD DRYCK 106

Vad menas med värde? Negativ diff Referens värde Upplevt värde (kundnytta). SNÖSKYFFEL 107

Vad styr en köpares priskänslighet? (enligt marknadsföringsteorin) Percieved substitutes effect. Unique value effect. Switching cost effect. Difficult comparison effect. Price-quality effect. Expenditure effect. End-benefit effect. Shared-cost effect. Fairness effect. Inventory effect. eller vad påverkar upplevt värde? 108

109 Total Cost of Ownership- TCO Life Cycle Cost - LCC Summan av alla kostnader i samband med ett inköp. Svårighet att fånga tillräcklig detaljeringsgrad för att få grepp om hela kostnadsmassan. SKALL/BÖR omfatta hela (den aktuella) livslängden Stöds sällan av Ekonomisystemen Fokuserar ibland på de stora kostnadselementen.

TCO Olika mallar för beräkning - kan t.ex. hittas på www.effso.se/tools

Tre processer inom taktiskt inköp TTT Time To Technology. TTM Time To Market. TTC Time To Customer Ericsson nomenklatur. 111

Produktlivscykel Antal Hög Möjlighet att påverka produktkostnad Låg Tid TTT TTM TTC 112

Produktlivscykel Antal Hög Möjlighet att påverka produktkostnad Låg Tid TTT TTM TTC 113

Upphandlingsprocess 1. Projektmobilisering 2. Definiera värde och omfattning 3. Bestäm Inköpsstrateg i 4. Välj leverantörer för offertförfråga n 5. Besluta specifikatione r och urvalskriterier 6. Leverantörsva l och avtal 7. Operationell implementerin g 8. Kontinuerlig uppföljning Etablera projektteam Övergripande planering Planera kickoff möte Samla intern och extern data på nuvarande volymer, specifikationer, leverantörer, kontrakt etc Detaljplanera projektet Justera mål och omfattning Analysera marknadskonkurrens och påverkan på bolagets affärer Beslut om att fortsätta i upphandling eller att utveckla nuvarnade relation Beslut om gruppering map geografi och varugrupper Ta fram kandidatlista Samla in interna krav Skicka ut leverantörsmarknadsundersökning Välj leverantörer för offertförfråga n Samla in, sammanställ, förenkla och standardisera specifikatione r Samla in krav och besluta om standardiserad e urvalskriterier och viktning Ta fram, skicka ut och utvärdera offertförfrågan Besluta om manuell eller elektronisk förhandling Utveckla förhandlingsstrategi och förhandla Genomför lverantörsbedöm ning enl. ISO Välj leverantör och teckna avtal Ta fram organisation och plan för implementerin g Besluta om organisation, källor, periodicitet och metod för kontinuerlig uppföljning av leverantörerna och leverantörsmarknaderna Säkra implementerin g av avtal Kontinuerlig mätning på avtalstrohet och besparingar Kontinuerlig uppföljning av leverantörsmar knaden Åtgärder för bättre avtalstrohet och konkurrenskra ftiga villkor Leverantörsut veckling 114

Beställarkompetens Organisationens förmåga att definiera behov Organisationens förmåga att sätta samman team för att beskriva på ett begripligt sätt behovet Organisationens förmåga att förmedla behovet till leverantörsmarknaden Organisationens förmåga att hitta rätt leverantör och avtala om leverans på optimala villkor

Beställarkompetens Förmågan att implementera leverantörskoncept Förmågan att följa avtal Förmågan att följa upp och förbättra leverantörsrelationer Förmågan att utveckla bra leverantörsrelationer Förmågan att avveckla dåliga leverantörer

Beställaransvar Ha kompetens att interagera med leverantören Att kräva Justa villkor och inte bara lägsta pris Att kräva att leverantören uppfyller vårt krav på Code of Conduct och andra CSR-krav Att tillse att detta även gäller 2:nd & 3:rd Tier Att uppträda affärsetiskt korrekt

AVTAL Syfte och kravbild Syftet med dagens övning är att studenten skall få en första insikt och förståelse för avtal och dess skrivelser generellt. Avsikten är ej att enskilda formuleringar skall läras in. 118

Avtalsstruktur. Bas skrivelse Appendix 1 Bas = generella data. Appendix = specifika data. tagetidelen avbeta attmöjlighetger under förhandling. Ger möjlighet att haka på nya skrivelser utan att ändra i tidigare överenskommelser. Appendix 2 Appendix 3 Appendix 4 119

Kommersiellt minimikrav på innehållet i ett skriftligt avtal. Vilka parter som ingår avtal och dess formalia. Syfte med avtal och dess omfattning inklusive kraven som stipulerar när avtalet är fullgjort. Giltighetstid och avslutande. Signaturer. 120

Kontrakt omfattning Avtalets giltighetstid, regler för slutande av avtal. Gemensamma definitioner av begrepp, t ex ledtid. Konfidentiell. Non disclosure agreement, NDA. Process beskrivningar (och regelverk för). Prisförhandling. Prognoser, order, ordererkännande, orderändring, leverans och betalning. LTB (last time buy). Kvalitetsmätningar och hantering av kvalitetsärenden. Etc. Ramverk för EDI eller webprocurement. Logistiklösningar som JIT, VMI, etc. fredag den 8 april 2011 121

kontraktsomfattning Pris och prisreglering Kvalitetsgarantier Revidering pga. teknologiutveckling Reklamationshantering Kontaktytor Kontaktansvar och befogenheter Ansvar vid skada Parts obestånd eller uppköp fredag den 8 april 2011 122

Kontraktsomfattning Skatter. Garantier och reglering av leverantör skyldigheter att ersätta vid fel. Indemnification begränsning av varumärkesoch patentintrång. Tidig tillgång till ny teknologi hos leverantör. I relationen gällande lag (vid internationella affärer). Regelverk för att lösa konflikter (skiljedom vanligast). fredag den 8 april 2011 123

Exempel på kontrakts innehåll. Leveransomfattning. Systemspecifikation. Komponentspecifikation Eget åtagande. Kapacitet. CSR inkl. Miljökrav Tidplaner Övertagandevillkor och prover. 124

Exempel på kontrakts innehåll. Utbildning. Leveransdokumentation. Antaganden, begränsningar och exkluderingar. Utrustningsgaranti. Prestanda garanti. Skador. Avvikelser med påföljd Betalnings utlösande händelser 125

Exempel på kontrakts innehåll. Ansökningar till myndigheter. Leveransbestämmelser Ändringar, ändringsprocedurer. Dokumentation Konsekvenser vid försenad leverans. Force Majeure. Skatter, tullar och avgifter. Leveransvillkor. 126

Exempel på kontrakts innehåll. Hävning. Övertagande. Tvister. Priser. Betalningsvillkor. Säkerheter, bankgarantier Valutarisk. Försäkringar Mm, mm, mm, mm, mm. 127

Exempel på mer generella skrivelser Force Majeure. Avtals giltighet och uppsägning. Tvister. Betalning. Prisjustering 128

Force Majeure enligtåtagandenparternasavnågotavfullgörandet beställning eller dessa villkor kan förhindras av omständigheter som parterna ej kan råda över såsom betydande arbetskonflikt, krig, mobilisering eller militärinkallelser av större omfattning, rekvisition, valutarestriktioner, uppror och upplopp, inskränkningar ifråga om drivkraft, allmän knapphet på transporter, varor och energi samt fel eller försening i leveranser från underleverantör på grund av omständigheter som har angivits. Detta utgör befrielsegrund, som medför rätt till tidsförskjutning av godkännande eller leverans och befrielse från vite samt andra påföljder. Det åligger part, som åberopar denna punkt, att omedelbart skriftligen underrätta den andra parten om uppkomst eller upphörandeavsådanhändelse. 129

Non-disclosure agreement. - konfidentialitet avtal. Skrivs i början av en affärsförbindelse. Möjliggör utbytande av information av konfidentiell natur. Ofta bestäms ett område/ämne/syfte som skall diskusteras och hemlighållas. Ofta knutet till skadestånd. Ersätts ofta av ett avsnitt i senare avtal. 130

Avtals giltighet och uppsägning. Detta avtal gäller f.o.m. 2011-05-30 t.o.m 2013-05-29. Sägs inte avtalet upp senast sex (6) månader före avtalstidens slut löper avtalet tillsvidare med sex (6) månaders uppsägningstid. 131

Avtals giltighet och uppsägning. 1. Vardera parten har rätt att säga upp ingånget avtal till omedelbar upphörande om motparten blivit försatt i konkurs, trätt i likvidation, inlett ackordsförhandlingar eller inställt sina betalningar eller eljest kommit på obestånd. 2. Vardera parter äger rätt att helt eller delvis häva ingånget avtal om den andra parten bryter någon icke oväsentlig bestämmelse i avtalet och underlåter att vidta rättelse inom 30 dagar från erhållande av skriftlig anmodan (innefattande redogörelse för avtalsbrottet). 132

Tvister 1. Tvister i anledning av detta avtal, vilka ej kan göras upp i godo, skall slutligt avgöras enligt reglerna för Stockholms Handelskammares Skiljedomsinstitut. 2. Skiljedomsförfarandet skall, om ej annat överenskommits, äga rum i Stockholm med tre skiljemän och med tillämpning av svensk lag och på svenska. 133

Betalning 1. Betalning skall ske 30 dagar netto från datum för fakturans mottagning och fullgörande av leverans. 2. Efter förfallodag debiteras dröjsmålsränta med diskonto + 8%. 3. Fakturering sker två (2) gånger per månad. 134

Prisjustering medprisernajusteraårligenprisförhandlingutanatträttägerxxx högst 10%. Vid prishöjning överstigande 10% äger kunden rätt att säga upp avtalet med en månads varsel. Uppsägningen får dock ej skesenareänendaginnanprishöjningenträderikraft. En kanske inte så vanlig variant. 135

Det finns en rad svenska och internationella standardavtal för varor, några av dem är branschavtal som är mycket leverantörsvänliga, andra är så kallade förhandlade standardavtal som innehåller betydligt mer jämvikt mellan parterna. Nedan finns några av de viktigaste avtalen listade. Länkarna går antingen till en extern sida som publicerar dokumentet eller en sida med generella kommentarer kring avtalet. Vissa utgivare har inte släppt sina standardavtal för publicering, då saknas helt länk och de anges då endast med rubrik.

Non-disclosure agreement. - exempel från verkligheten. XXX and XXX agree to execute a mutual nondisclosure agreement for the reciprocal (ömsesidig) protection of confidential information. The information provided is deemed proprietary and shall be used for the sole use of evaluation and shall not be disclosed to any third party. Fyller avtalet sitt syfte? 137

Letter of intent Memorandum of understanding LOI eller MOU avsiktsförklaring. Ytterligare ett sätt att komma igång. Uttrycker och i vissa fall reglerar en gemensam ambition att komma överens och skriva avtal. Symbolvärde. Generellt inte bindande. 138

Avtalslagen och elektronisk handel Några svårigheter: När sker avsändande av ett meddelande och när har det kommit mottagaren tillhanda? Hur lång är en acceptfrist? Vad händer vid befordringsfel? => BÖR REGLERAS I ETT EDI-AVTAL 139

Delivery plan agreement. -fördelar för respektive part- Reducera kapitalbindning och öka flexibilitet för köpare. Leveransplan möjliggör bättre planering och effektivare utnyttjande av produktionsresurser för leverantör. 140

Leveransplan tillämplighet Antal Tid 141

Avtalsförvaltning Undertecknandet av ett avtal markerar övergången från Avtalsfasen till Leveransfasen Contract Mgt (CM) är en eftersatt verksamhet i många organisationer CM avser dels att få ut full effekt av avtalade fördelar, dels att hantera avslut/förlängning

Vid överlämning av förvaltning efter kontrakt Beslut om förvaltningsteam gemensamt ansvar mellan funktionchef och strategisk inköpare. 143

Förvaltningsteam Key Account Manager Övergripande ansvar Contract Manager Kommersiellt ansvarig Controller Följer upp mål Referensgrupp Lokal förankring Contract Manager Key Account Manager Controller Referensgrupp 144

Databaser i affärssystem Rapportgenerator Leverantörs data Komponent data Lev per kmp Avt lev per kmp Prognos Order etc Netto behov Brutto behov Produkt register (struktur) Behov (prognos alt försäljning) Avtalsdata data Lager Inköpsorder fredag den 8 april 2011 145

Road Transport 146

Risk Management Identifiera, bedöma/analysera och hantera de risker som finns samt att avväga mot de möjligheter som också finns Svante Axelsson 2010. fredag den 8 april 2011 147

From risk avoidance to Risk Management and From small risks to Large!

Overloaded Road Transport 149

Examples on Risks Supply Economic Quality Legal Business Political Currency rates Image IPR Persons resources, handling Stake holders, Internal & External Strikes Nature catastrophes CSR 150

Identifiera och Välja Lista - checklista Väsentlighet 1. Kraljic 2. Volymvärde 3. Slutprodukt Analysera Mål Policy Påverkbar?

Risk och CSR i relation till Affären Är Risk och CSR lika viktiga för alla affärer? Är det en etisk eller affärsfråga? Vem väljer? (Ftg/individ) Vilka är intressenterna för frågor om Risk och CSR? Vilka har makt att förändra? 1. Konsumenter 2. Media 3. Medarbetare 4. Ledningen 5. Politikerna

What is the relation between Risk and Profit? Without risk no profit Small risk small profit High risk high profit OR LOSS Compare: if you buy all lots in a lottery - You are guaranteed to win BUT - You will lose at bottom line 153

Pirates of today and yesterday 154

Kraljic s purchasing matrix Financial impact High Low Leverage items Competitive procurement Standard items Admin efficiency + e-business solution Strategic items Partnership Bottleneck items Reliable supply + search alternative Low Supply risk High fredag den 8 april 2011 Source: van Weele, Purchasing and Supply Chain Management, 2002

Purchasing 3 tasks (Van Weele) Materials cost reduction: - Purchasing savings - Doing more with less - Agressive sourcing - Contract management Cost Value 1 2 Risk Value improvement: - Business orientation - Improving customer value proposition - ESI in NPD - Alliance management Risk management: - Single vs multiple sourcing - Performance based contracting - Buyer dependence - Supplier dependence - Financial position - Proprietary knowledge Traditional agenda of procurement is gradually changing Source: A van Weele, 156

Factors driving Risk in purchasing Examples Unskilled buyers Dependence on supplier i.e. few if any alternative suppliers Switching cost Supplier expertise Production capacity Capacity utilization of supplier Capability to meet requirements on lead-time Capability to meet buyer quality requirements Geographic and cultural distance, political situation High share in suppliers turnover Financial status and strength Corruption i.e. bribe Source: A van Weele, 157

Method for mapping and SWOT- analyzes example of questions Risk Management What risk is on hand when Sourcing from low-cost countries like China, India, Bangladesh, Cambodia, Nigeria How to manage currency risk? What is the relation between Risk and Profit? What are the special risk in CSR? How to manage supply risks? 158

Global phenomena Volatility larger than ever before 1. Material 2. Currency 3. Labour cost 4. Business cycle - PMI and other indicators 5. Stock markets 159

Risk Analyze Impact/Importance to your organization Revenue Image Cost Insurance vs Likelihood 160

Innehåll Risk Management Riskbegreppet. Olika risker. Beroende av vad som skall analyseras. Riskanalys. Riskanalysmetoder. Övning. Exempel på riskanalys. fredag den 8 april 2011 161

Riskbegreppet Risk är faran för en slumpmässig händelse skall påverka möjligheten att nå uppställda mål. Människor upplever risk på olika sätt. Risk kan även vara en möjlighet. (Kinesiska språket har samma tecken för risk som chans). fredag den 8 april 2011 162

Våra risker Övergripande risker: Den mänskliga faktorn IT Förlora trovärdighet Risker inom produktionen: Person risker Egendom risker Miljörisker Kriminella handlingar Risker utom produktion: Marknadsrisker Produktansvar Politiska risker fredag den 8 april 2011 163

Riktighet Övergripande risker. - IT - Konfidentialitet Tillgänglighet fredag den 8 april 2011 165

Övergripande risker. - Att förlora i trovärdighet - Förtroendekapitalet väger lika tungt som produktionskapitalet. Doggy Hundmat. Union Carbid. Estonia. Skandia. Systembolaget. fredag den 8 april 2011 166

Risker inom produktionen: Personrisker. T ex sjukdom och skada. Egendomsrisker. T ex brand. Miljörisker. T ex utsläpp. Kriminella handlingar. Stöld, sabotage och spionage. fredag den 8 april 2011 167

Risker utom produktion: Marknadsrisker: T ex marknadsföring, krediter, valuta, fientligt övertagande. Produktansvar: Produktansvar är skyldigheten att utge skadestånd då en tillhandahållen produkt orsakat skada på annan egendom eller person. Politiska risker: T ex expropriation (tvångsinlösen), konfiskation, nationalisering, upplopp, diskriminerande skatter, indragna licenser, krig, valutautförselförbud, Export/Import embargo. Hot mot personal och fredag den 8 april 2011 kidnappning. 168

Riskcirkeln fredag den 8 april 2011 169

Riskanalys Målsättningen med riskanalysen. skall identifiera hot och risker. skapar förutsättningar för att tillsätta åtgärder och minimera risk. skall ge underlag för en kostnadseffektivt val av förebyggande åtgärder. Ett sätt att kartlägga riskmiljö, värdera och prioritera riskerna. fredag den 8 april 2011 170

PESTLE-analys P E S T L E Politisk miljö Ekonomisk miljö Social & kulturell miljö Teknologisk miljö Lagstiftande miljö Ekologisk miljö

Riskanalys Målsättningen med riskanalysen. skall identifiera hot och risker. skapar förutsättningar för att vidta åtgärder och förebygga eller minimera risk. skall ge underlag för en kostnadseffektivt val av förebyggande åtgärder. Skapa underlag för beslut Ett sätt att kartlägga riskmiljö, värdera och prioritera riskerna. fredag den 8 april 2011 172

Skyddskostnad vs Riskkostnad Skyddskostnad: Försäkringspremier. Självrisker/oförsäkrade skador. Skadeförebyggande åtgärder. Risk management administration Skadekostnad / Riskkostnad Kostnad för alla skador som uppkommer fredag den 8 april 2011 173

Skyddskostnad vs Skadekostnad Kostnad Skadekostnad Skyddskostnad Total kostnad Skydd fredag den 8 april 2011 174

Låg Konsekvens Mellan Hög Riskmatris Personskador Fel i produkten ( reklamation ) Försening Låg Mellan Sannolikhet Hög

Hantera Risk Management vs Crisis Management

Riskanalys metoder Exempel på grundläggande metoder: Checklistor. Delphi-teknik. Förväntad skadekostnadsanalys. Exempel på övergripande metoder Endagsanalysen Jonsson-modellen What if-metoden fredag den 8 april 2011 177

Jonsson-analysen - i all sin enkelhet - Sannolikhet Konsekvens Risknivå 1 Låg/liten. Sällan förekommande 2 Medium. Inte ofta men inte heller sällan förekommande 3 Stor/hög. Ofta förekommande Liten. Låg kostnad, liten skada eller förlust Medium. Större kostnad större skada eller förlust Stor. Kostnad som ej kan bäras.totalförlust Acceptabel. Kan tillåtas, bör åtgärdas Oacceptabel. Ej tillåten skall åtgärdas. Katastrofal. Måste åtgärdas omedelbart. Oförlåtlig. 3 + 3 =6 1. Potentiella risker identifieras och graderas. 2. Sannolikhet + Konsekvens = Risknivå ger prio 1 till 6 fredag den 8 april 2011 178

Jonsson modellen grafiskt fredag den 8 april 2011 179