TJUGO ÅR 1994 2014
62 46 26 12 32 58 38 15 40 66 Välkommen till DiDner & GerGes 20-årsmagasin. Artiklarna handlar naturligtvis om aktier, företag och andra fondrelaterade ämnen. Du kan även läsa intervjuer med flera näringslivsprofiler, eller varför inte en spännande artikel om begreppet risk. Om du är lika passionerat intresserad av aktieoch fondmarknaden som vi är, så tror vi att du har en spännande lässtund framför dig. Trevlig läsning! Helena Hillström VD, Didner & Gerge Fonder INNEHÅLL 4 Det började i en gul, gammal, risig Volvo Samtal med Didner & Gerges grundare om företaget 12 Möte med en förtroendekapitalist Samtal med Melker Schörling, ägare och företagsutvecklare 15 Michael bygger relationer med omvärlden Samtal med Michael Eriksson, försäljningsansvarig 16 Aktiv förvaltning gör skillnad Samtal med förvaltarna Adam Nyström och Gustaf Setterblad, Aktiefonden 22 Tydlighet varar längst! Samtal med Gerteric Lindquist, VD Nibe 26 Småbolagsfonden letar starka stories Samtal med förvaltarna Jens Barnevik och Johan Wallin, Småbolagsfonden 32 Governance är en kulturfråga Samtal med Ingrid Bonde, finansdirektör Vattenfall 35 Didner & Gerges egen Compliance officer Samtal med Åsa Eklund, Compliance officer 38 VD med anställningsnummer 1 Samtal med Helena Hillström, VD 40 Systematiserat sunt förnuft Samtal med förvaltarna Henrik Andersson och Lars Johansson, Globalfonden 46 Om att ha hjärta och hjärna som kompass Samtal med Jens Henriksson, VD Folksam 49 Finansbubblor & övervärderingar Trender och fenomen i börssammanhang 50 20 års börs- & fondutveckling Aktiefonden sedd i ett historiskt perspektiv 52 Små bolag, stora möjligheter Samtal med förvaltarna Carl Granath och Henrik Sandell, Small and Microcap 58 Ekonomijournalistens syn på fondmarknaden Samtal med Karin Svensson, ekonomijournalist Dagens Industri 61 För säkerhets skull har vi Richard Toss Samtal med Richard Toss, riskansvarig Didner & Gerge Fonder 62 Det är ett kapitalt misstag att utveckla en teori innan du har alla bevis Samtal på temat risk med Alf Riple, förvaltare och författare 66 Femtio år av nytänkande på börsen Samtal med Anders Wall, styrelseordförande i Beijer Alma 69 Navet i hela Didner & Gerge Samtal med Annica, Camilla, Christian, Emma och Josefine, Back office 2 3
Det började i en gul, gammal, risig Volvo Ingen annan svensk aktiefond har utvecklats bättre än Didner & Gerge Aktiefond under de gångna tjugo åren. Grundarna Henrik Didner och Adam Gerge berättar om hur det en gång började, vad som varit viktigt längs vägen, om dröminvesteringar och om hur resan framåt ser ut. 4 5
De träffades på Företagsekonomiska institutionen i Uppsala i början av 90-talet. Henrik doktorerade och Adam skrev på en licentiatavhandling. I fikarummet brukade de träffas för att diskutera intressanta bolag och gå igenom årsredovisningar. Varifrån fick ni ert aktieintresse? ADAM: När jag var 15 år ungefär, ärvde jag en liten aktieportfölj från en släkting och fick ansvaret för att ta hand om placeringarna. Då började jag läsa Svenska Dagbladets näringslivssidor och sätta mig in lite mer i saker och ting. Min första placering var inte lyckad. Jag satsade på rederibolaget Argonaut, som jag läst om. Jag förlorade snabbt nästan hälften av pengarna, men det i sig var en bra trigger. Jag förstod att man måste läsa på och sätta sig in i vad företag gjorde för att kunna ta mer välgrundade investeringsbeslut. Här föddes nog mitt intresse på allvar. HENRIK: För mig var det nog siffrorna som var grejen från första början, i slutet av högstadiet. Siffror, diagram och kursutvecklingar Intresset för bolag och deras verksamhet kom senare. Hur kom ni på att ni skulle starta Didner & Gerge Fonder? HENRIK: Som jag minns det så var Adam och jag ganska överens om att en framtid på företagsekonomiska institutionen nog inte riktigt var rätt för oss. Vi hade båda ett genuint aktieintresse som vi ville göra något av. Vi var inte särskilt gamla, men inte heller helt unga, vår erfarenhet var från akademin och vi saknade dokumentation på att vi kunde något om aktier. Vår första tanke var att starta en analysfirma. Adam, som hade läst lite juridik, fick uppdraget att läsa på lagstiftningen och se vad som var möjligt. När vi gjorde det, så minns jag att det kändes som en upptäckt när vi insåg att det faktiskt var enklare att starta ett fondbolag, än att starta någon annan typ av värdepappersbolag. Då var det faktiskt inte något gigantiskt språng som vi skulle göra. Det var ju redan det vi ägnade en stor del av vår fritid åt. ADAM: Du hade nog kommit längre i tanken än jag. Du hade kommit längre i doktorandstudierna, var mer inställd på att vilja göra något annat och hade en starkare drivkraft. Det är jag oerhört tacksam för i dag. Jag minns en resa i din gula, gamla risiga Volvo. Vi hade varit på besök hos antennbolaget Allgon i Åkersberga, som vi tyckte oss se en potential i. Jag minns inte exakt vad vi tyckte om bolaget efter besöket, men jag kommer ihåg att jag på hemresan tänkte OK, det här kan vi två jobba med. För mig var den här resan helt avgörande. HENRIK: Vi ska nog vara glada för att vi kom helskinnade fram och tillbaka. Jag sålde bilen strax efteråt och kommer ihåg att jag fick 3 000 kronor för den. OK, beslutet var taget, men hur kom ni igång och vilket bemötande fick ni? Ni måste ju ändå ha varit lite av pionjärer på den här tiden. Det var väl storbankernas marknad, helt och hållet? ADAM: På den tiden krävdes en miljon kronor i eget kapital för att få dra igång. Det finns ett liknande krav i dag, men uttryckt i Euro. Regelverket var mycket enklare än i dag och vi två kunde sköta allting. Det skulle vara omöjligt i dag. HENRIK: Från början hyrde vi in oss hos en bekant till mig, en person som fortfarande sköter vår redovisning. Vi satt på ungefär tio kvadratmeter, i ett litet hörn av hans redovisningsbyrå. Finansieringen löste vi genom att nästan inte ta ut någon lön de första åren. Vi kom från doktorandvärlden och hade modesta krav på tillvaron, så det fungerade. ADAM: Konkurrenssituationen var helt annorlunda. Det fanns i princip inga andra fristående fondbolag. Den vanlige fondspararen gick till sin bank för att placera sina pengar i den bankens fonder. Jag skulle tro att 80 90 procent av alla sparare gick till någon av de fyra storbankerna. I dag har deras dominans brutits och spararna är vana att jämföra olika fondalternativ. HENRIK: Jag städade mina lådor häromdagen och hittade ett brev från en kund som vi satt i glas och ram. På en kopia av ett insättningskvitto hade han skrivit: Har i dag via en sur tjänsteman på banken inbetalt ovanstående. I brevet berättade han att han hade haft ett styvt jobb med att värja sig mot banktjänstemannens försök att få pengarna placerade i någon av bankens fonder. Banktjänstemannen ville nog inte illa, hon tyckte nog på allvar att det var tramsigt att välja någon annans fonder, vad var det för fel på bankens? Jag tror det säger något om hur tidsandan var då vi drog igång. Till saken hör också att han var kund i en annan bank, men han valde att inte gå till sin egen bank, när han skulle sätta in pengar till oss. Så var det ofta, man ville inte förstöra sin relation med banken genom att välja ett annat fondbolag. ADAM: Vi märkte av motståndet från storbankerna på andra sätt också, men den stora konkurrensutmaningen var vanans makt att gå till någon av storbankerna för att placera sina sparpengar. Och varför skulle någon satsa sina sparpengar i ett fristående fondbolag som ingen hört talas om? HENRIK: Det tog ungefär ett halvår innan vi fick en kund som vi varken var släkt eller bekant med. Men ni fick god hjälp av väldigt fina resultat de första åren? ADAM: Det första året, 1995, gick vi knappt tio procent bättre än ett utdelningsjusterat index. Det var i och för sig ett jättebra resultat, men vi har haft flera år med bättre resultat än så. 1996 var också ett bra år, men det uppmärksammades mer. Det berodde framför allt på att de Sverigefonder som fanns då, var samlade i en klunga kring index och därför stack vi ut. HENRIK: Karin Svensson på Dagens Industri hade ett uppslag som hette Månadens fond, som berättade om den fond som gått bäst just den månaden och i augusti 1995 var det vår fond. Artikeln hade en fantastisk genomslagskraft och vi fick många nya sparare. Det var väl den artikeln som lyfte fram att ni använde Text-TV som arbetsredskap? ADAM: Ja, det blev lite av vårt varumärke. Egentligen väldigt lyckat. Vår investeringsfilosofi och vad vi stod för blev tydligt. Om man investerar med en lång tidshorisont är det viktigare att sticka näsan djupt i årsredovisningen, att lyssna på företagsledningens Jag minns en resa i din gula, gamla risiga Volvo. Vi hade varit på besök hos antennbolaget Allgon i Åkersberga, som vi tyckte oss se en potential i. " 6 7
beskrivningar och att man bestämmer sig för vad man tror om en aktie långsiktigt, än att följa kursutvecklingen i realtid, vilket faktiskt bara blir ett störningsmoment. HENRIK: Att vi satt i Uppsala och inte Stockholm var också viktigt för bilden av oss. Det gjorde det trovärdigt att vi hade ett annat perspektiv. Vi kunde visa att vi tänkte igenom våra investeringscase själva och inte köpte eller sålde något bolag för att andra gjorde det. Genom åren har vi bevisat vår investeringsfilosofi, tycker jag, men det var viktigt när vi inte hade något längre track record, att det blev synliggjort. ADAM: Vår särprägel på marknaden står ju att finna just här. Utifrån en egen bolagsanalys gör vi aktiva val av vilka aktier som ska ingå i vår portfölj från tid till annan. Det syns ju också i det historiska utfallet. Vi ligger ofta relativt långt från börsens index, hittills oftast på rätt sida, vilket vi är glada för. Perioder av skiftande makroekonomiska förutsättningar skapar olika utmaningar och möjligheter, men vår filosofi och grundläggande principer håller vi fast vid. För att det ska fungera måste alla förvaltare hos oss vara genuint intresserade av bolagsanalys och kunna ta långsiktiga och väl avvägda beslut. Tyvärr kommer många investeringar att visa sig vara mindre bra, men huvudsaken är att ännu fler blir bra. HENRIK: I princip är det fortfarande samma typ av företag som vi analyserar och investerar i nu som då. Kanske var det lite mer tillväxtbolag i början. Det var ju högre inflation och tillväxttakt i ekonomin då. Men i princip så är det samma saker vi letar efter. Du vill känna förtroende för ledningen, affärsidén ska verka rimlig och ha potential och marknaden ska ha tillräcklig tillväxt. Mycket krångligare än så är det inte. Jag gissar att det är lite mer komplext än så i verkligheten, men finns det någon dröminvestering, en viss typ av bolag och aktie som uppfyller alla kriterier, något som är kännetecknande för er portfölj, något ni alltid letar efter? ADAM: En typ av investering som ofta har fallit exceptionellt väl ut är ett företag som är hyggligt lönsamt, kanske lite bortglömt på börsen, men där man kan se att det så smått börjar hända spännande saker. Företaget kanske har fått en ny ledning eller en ny ägarstruktur och man börjar se att någon tar tag i saker och ting i företaget på ett nytt sätt. Flera av våra allra bästa investeringar skulle kunna beskrivas så här. Ibland kan det ta ganska lång tid innan förändringarna bär frukt, både Trelleborg och Hexagon är sådana bolag. Det tar tid, men det kommer. Inte sällan visar det sig att det som verkligen blir en bra placering inte behöver vara det från början tydliga turn around caset, utan bolag som blivit ännu bättre och klarat av att få en starkare position och blivit prisledande på en marknad eller inom en eller flera nischer. Det är min dröminvestering. HENRIK: En annan lärdom, som egentligen är ganska spännande, är att det sällan är för sent att upptäcka de här bolagen. ASSA ABLOY är ett tydligt exempel. Bolaget kom till börsen två veckor efter att vi startat och värderingen hann tiodubblas innan vi köpte aktier, några år senare. Men bolaget är duktigt på det de gör, hittar tillväxt, både organisk och via förvärv och börskursen har utvecklats fantastiskt. Det är sällan för sent att köpa den typen av bolag. H&M är ett annat exempel. Det har funnits många tillfällen när man sagt sig att nu har aktien blivit för dyr, nu kan kursen inte stiga mer. Vid något tillfälle, tror jag, har kursen nästan halverats, men på lång sikt har det likväl varit fel att sälja H&M vid varje givet tillfälle. Men finns det inte en risk att man förälskar sig i ett bolag och att man sitter kvar för länge i en investering? HENRIK: Helt korrekt. Det man måste vara uppmärksam på är om storyn i bolaget förändras. Det finns tyvärr en risk för att man önsketänker och intalar sig att nu får de ordning på det här eller nu har de en ny chef, nu stiger värderingen. Där har vi hamnat några gånger. Er fond har varit en exempellös framgång. Ingen annan Sverigefond har haft motsvarande utveckling de senaste 20 åren. Den som varit med sedan starten i er fond har fått tillbaka 26 gånger på sin investering per den sista juli 2014. Det motsvarar nära 18 procent per år i genomsnitt. De allra flesta år har ni slagit index, men det finns också tillfällen när ni gått sämre. Det är möjligen lite av en sportjournalistfråga, men hur känns det? Hur tänker och agerar man då? ADAM: Som aktiv förvaltare är man mentalt förberedd på att man kan komma att gå sämre än index vissa perioder. Det är den Det är ganska få investerare i dag som ställer sig frågan hur det ser ut för ett bolag om två, tre eller fem år." långsiktiga investeringens utveckling, som vi intresserar oss för. Men det betyder inte att man inte påverkas av att man presterar sämre än andra. Det är så klart jobbigt. HENRIK: Vi hade en tuff period 2006 2008. Först gick börsen upp och vi hängde inte med. Den viktigaste förklaringen var att väldigt många basindustriföretag uppvärderades. Kina och Indien ropade efter råvaror som aldrig förr. Om man känner till vår investeringsfilosofi, vet man att vi är försiktiga med vad vi kallar mogna företag i mogna branscher. Vi är också försiktiga med bolag, vars priser framför allt bestäms av ett världsmarknadspris. De kan gå upp och ned och är svåra att prognosticera. Det innebär en risk vi inte vill ta. Men just den typen av företag fick kraftigt högre vinster under den perioden och därför hängde vi inte med. Vi hade stora utflöden ur fonden under den här perioden. Efter kursfallen 2008 hade fondförmögenheten mer än halverats. Kombinationen av svag performance relativt index, kursfall och stora utflöden är inte rolig. ADAM: När finanskrisen sedan slog till 2008 och börsen gick ned så klarade vi oss till en början ganska bra jämfört med index, men i den sista fasen, när det blev riktigt stökigt, så hade vi det tufft. När marknaderna sedan började skaka av sig finanskrisen och börsen väl vände, då tog vi, å andra sidan, väldigt kraftigt på index. Många av de placeringar som vi gjort före 2006 började då bära frukt. 2009 skulle sedan visa sig bli vårt bästa år någonsin relativt index. HENRIK: Jag tycker att vi kan se tillbaka på den här perioden med hedern i behåll. Vi stod fast vid våra långsiktiga investeringar och vi höll fast vid vår filosofi, trots motgångarna. Vi bytte inte fot eller manövrerade för att försöka rädda portföljen genom att gå in i mindre konjunkturkänsliga bolag som TeliaSonera eller AstraZeneca, som en del andra gjorde. ADAM: I det läget tror jag att det var extra viktigt att vi var två förvaltare. Man kan stötta varandra i investeringsbesluten. Det är lätt att glömma bort nu, några år efter finanskrisen, men i ett läge när till och med Handelsbanken, som aldrig behövt extra kapital i modern tid, nästan fick sin överlevnad ifrågasatt, är det ganska mänskligt att börja ifrågasätta de flesta av de investeringsbeslut som du tar. Det var verkligen bra att vara två då. 8 9
Är det ovanligt med två förvaltare på en fond? ADAM: I Sverige är det vanligast med en förvaltare. En förvaltare kan till och med ansvara för flera fonder, men då kanske med ett team. I USA är det vanligare med flera förvaltare. HENRIK: Traditionen i Sverige är att bankerna driver fonderna, så är det inte i USA. Om fondförvaltning är den huvudsakliga verksamheten, är det naturligt att man bygger en organisation för att se till att förvaltningen blir långsiktigt framgångsrik. Banker fungerar lite annorlunda. Deras förvaltning är en del i en organisation som ska ta fram produkter till kontoren för att säljas. Banker har ett annat DNA, helt enkelt. 2008 tog ni ett annat viktigt steg i företagets historia! HENRIK: Ja, mitt i den värsta krisen startade vi Småbolagsfonden. Vår analys var kortfattat den här; likviditeten i marknaden hade försvunnit och det slog mot alla delmarknader. Det var mycket dysterkvistar ute i media varje dag. Rubrikerna var nattsvarta, men samtidigt hade i grunden sunda företag exceptionellt låga värderingar. Det innebar ett unikt tillfälle för en fondförvaltare, så det var faktiskt en mycket bra timing. ADAM: Jag tror att vi får vänta länge innan vi får se så låga värderingar av välskötta företag igen. Det finns fortfarande många bolag som har en för låg värdering, enligt vår uppfattning, men inte som då. Med tjugo års perspektiv på fondförvaltning, erfarenhet av både uppgångar och nedgångar, kan ni peka på några framgångsfaktorer? HENRIK: En tydlig investeringsfilosofi, att du noga formulerar varför du ska äga en viss aktie, alltid långsiktigt fokus, en viss envishet och att du alltid vill och orkar skapa dig en egen uppfattning om bolaget. Sedan tror jag också att det är ganska bra att inte vara allt för självsäker. Du måste ständigt, ständigt, ständigt ifrågasätta dina investeringsbeslut. Det kan nog vara svårt med en övermodig läggning. ADAM: Du måste alltid vara ödmjuk inför din uppgift som förvaltare, göra jobbet väl. Det är bra med ett sorts sunt förnuft; att du har en insikt om vad du faktiskt vet, vad du faktiskt inte vet och vad du tror dig veta och att du kan sortera den informationen i ett köp- eller säljbeslut. Som förvaltare får du leva med att du tar både bra och dåliga beslut, men det som känns som ett misslyckande efteråt är när du gjort analysen, bestämt dig för en hållning och i efterhand konstaterar att du inte höll dig till strategin. Vi hade till exempel bestämt oss för att sälja vårt innehav i Nokia om de började tappa marknadsandelar. På något märkligt sätt så höll vi oss inte till den strategin när det väl hände, och aktien hann förlora i värde innan vi gick ur positionen. Vilka är de största förändringarna på börsen, aktiemarknadens sätt att fungera och aktieförvaltningens förutsättningar under de här tjugo åren? HENRIK: En del är att teknikutvecklingen har gjort att du har tillgång till väsentligt mer information omedelbart och hela tiden. På ett sätt har det gjort allt mer komplicerat. Du får ett större brus som innebär en risk för att du tappar fokus på bolagsanalysen. Det finns en risk att du ger dagsnyheter och realtidskurser, som i grunden kan vara helt ointressant för ett visst beslut, för mycket utrymme. ADAM: Aktiemarknaden är till följd av den tekniska utvecklingen både snabbare och effektivare i dag än 1994. Informationen flödar snabbare och får snabbare genomslag i kurserna. Samtidigt finns det fler aktörer med ett kortsiktigt handelsmönster. Det finns en hetsighet kring kvartalsrapporter och nyhetsflödet från bolagen. Lite paradoxalt kanske, innebär den nya verkligheten att utrymmet för sävlig analys och långsiktiga investeringar, som vi ägnar oss åt, har ökat. Det är ganska få investerare i dag som ställer sig frågan hur det ser ut för ett bolag om två, tre eller fem år. HENRIK: Att man tänker långsiktigt blir en fördel bara därför att de flesta andra investerare tänker kortsiktigt. Teknikutvecklingen har ju inneburit att andelen förvaltare med investeringsbeslut baserade på kvantitativa modeller har ökat. Det är en fördel för oss som tittar på verksamheter istället för att jobba med algoritmer, modeller och historisk dataanalys. Kvantitativa analyser kan vara spännande, men min bild är att de långsiktigt inte är en framgångsfaktor. En del VD:ar i börsbolag brukar hävda att kvartalshysterin försvårar möjligheten att ta strategiskt och långsiktigt kloka beslut. Finns det fog för det enligt er? HENRIK: Jag tror att den VD som bryr sig för mycket om kvartalsrapporten, borde skaffa sig en ökad distans. Det finns alltid aktörer på marknaden som följer rapporterna och försöker vara rätt positionerade i varje läge. Man kan se det som att de är grädden på mjölken. Om det blir en svag eller stark rapport, så är det de aktörerna som kortsiktigt drar för- eller nackdelar av det. Man kan ledas till att tro att det finns en hysteri på börsen om man bara blint stirrar på ytans krusningar, men då glömmer man bort mjölkpaketet i övrigt. ADAM: En annan förändring, kanske framför allt de senaste tio åren är att bolagens informationsgivning professionaliserats. I Sverige och de anglosaxiska länderna har vi länge legat före andra länder, men nu är de på väg ikapp. I dag är det lättare att få tillförlitlig information från bolag runtom i världen. Det i kombination med de positiva sidorna av realtidssystemen har gjort att det är lättare att bedriva internationella investeringar för en aktör som oss. Den här utvecklingen var en förutsättning för att vi kunde starta vår Globalfond för ett par år sedan och varför vi nu precis har startat vår Small and Microcapfond. Det hade inte varit möjligt för tio år sedan. Det låter som om ni planerar att starta fler fonder framöver. Hur ser Didner & Gerge ut om fem år? HENRIK: På så kort tid, kommer det inte att hända så mycket. Någon fond ytterligare kanske. ADAM: Jag skulle tro att vi har ett par fonder till och några fler duktiga medarbetare. HENRIK: Vi har ju precis startat Small and Microcap fonden, men en eller ett par fonder till är absolut tänkbart. Det får samtidigt inte gå för fort, inriktningen på fonderna måste kännas bra om tio och tjugo år också. ADAM: Vi skulle aldrig starta en fond som vi själva inte skulle vilja investera våra pengar i. HENRIK: Det är ett bra kriterium! ADAM: Man kan bara starta en fond som baserar sig på en tydlig affärsidé. Man måste göra hemläxan och komma fram till att ja, det här är en idé som kommer att vara bra även om fem, tio och femton år. Hur ser era roller i företaget ut då? Ni har ju lämnat den dagliga förvaltningen av Aktiefonden. Vad kommer ni att använda er tid till framåt? ADAM: Merparten av vår tid kommer fortsatt att ligga i förvaltningen. Det är det vi vill ägna oss åt. Vi vill vara ett bra bollplank till förvaltarna. Det är samtidigt viktigt att alla beslut som fattas i fonderna fullt ut ägs av förvaltarna själva. Vi ska vara bollplank, inte överrockar. Vi ska vara konstruktiva och kunna stötta vid behov. Det som är allra viktigast är att stämma av att förvaltarna jobbar enligt vår modell "Som aktiv förvaltare är man mentalt förberedd på att man kan komma att gå sämre än index vissa perioder. Det är den långsiktiga investeringens utveckling, som intresserar oss." och filosofi, att de har fokus på företagen, att de har rätt tidshorisont, att de jobbar som vi alltid gjort och att de håller sig till planen. HENRIK: Vår roll kommer nog att vara allra viktigast när en fond har ett kämpigt läge och de lägena kommer att dyka upp i aktivt förvaltade portföljer. Det är då som strategin och uthålligheten verkligen prövas. Det är då man måste hålla humöret uppe och inte avvika från planen. ADAM: Sedan ska vi använda vår tid till att tillsammans med vår VD Helena fortsätta att utveckla företaget. Starta nya fonder kanske, rekrytering och så vidare. HENRIK: Det går inte att överdriva vikten av att göra rätt rekryteringar. Vi vill bara ha förvaltare som är genuint och ärligt aktieintresserade, inte människor som arbetar med det här för att de ser möjligheten att tjäna mycket pengar. Det innebär fel fokus och förmodligen att du på sikt tappar gnistan. Hittills har vi träffat rätt. ADAM: Jag håller med. Det är helt avgörande för att vi ska kunna vara ett framgångsrikt fondbolag med hög kvalitet i förvaltningen i tjugo år till. Och det tänker vi! 10 11
Didner Didner & Gerge & Gerge Tjugo T år HENRIK DIDNER I SAMTAL MED MELKER SCHÖRLING Möte med en förtroendekapitalist Melker Schörling är en av näringslivets främsta företagsutvecklare. Didner & Gerge har sedan länge investerat i flertalet av de bolag han är verksam i. Den röda tråden i investeringsbesluten handlar om förtroende. Det förtroende Melker har för företagsledarna i de bolag där han är engagerad och det förtroende som Didner & Gerge känner för Melker och hans drivkraft att utveckla bolagen. Här följer ett samtal mellan Henrik Didner och Melker Schörling. HENRIK DIDNER: När vi startade firman 1994, hade Securitas inte varit noterat i mycket mer än tre år. ASSA ABLOY, en avknoppning från Securitas, börsnoterades 8 november 1994 två veckor efter starten av fonden. Från starten var vi inte så nyfikna på Securitas; förmodligen gick vi bara hastigt igenom några årsredovisningar och rapporter, och tyckte bolaget var högt värderat. MELKER SCHÖRLING: Jag tog över VD-posten i säkerhetsbolaget Securitas 1987. Då hade bolaget stagnerat och vi var tvungna att försöka vända på utvecklingen. Vi utvecklade något som vi kallade för Securitasmodellen för att nå stordriftsfördelar, verksamheten vändes från förlust till vinst, bolag köptes och Securitas internationaliserades. För mig är det viktigt att få människor i ett företag att gå åt samma håll. Det är bättre att enas om bara två punkter än att kontinuerligt tjafsa om tio. HENRIK: Securitas är en framgångssaga som vi från början var försiktigt inställda till. Inte heller det avknoppade ASSA ABLOY tyckte vi lät spännande lås var fanns tillväxten och varför skulle lönsamheten kunna vara hög? Så lite förstod vi av dessa bolag. Och vem du var insåg vi inte heller du var då VD på Skanska, och din roll i Securitas var vi inte helt på det klara med. MELKER: Vad var det som fick er att ändra er? HENRIK: Vi försöker alltid undvika att ha förutfattade meningar, och även om man inte spontant blir intresserad av ett företag var nyfiken; gå och lyssna på en företagspresentation. En VD är normalt "Det är bättre att enas om bara två punkter än att kontinuerligt tjafsa om tio." bra på att presentera sitt bolag, och det är lättare att verkligen förstå ett bolag om man dessutom har möjlighet att kommunicera med ledningen. Vi började komma dig på spåret efter några år när vi lyssnade på Carl-Henric Svanbergs presentation av ASSA ABLOY. MELKER: Så ASSA ABLOY var det första företaget ni köpte aktier i där jag var involverad. HENRIK: Ja, vi gick in sent 1998 då hade aktien ungefär 10-dubblats sedan introduktionen fyra år tidigare. Vi missade tyvärr den uppgången, men redan i slutet av 1999 hade kursen stigit ytterligare 70 %! MELKER: När började ni köpa aktier i Securitas? HENRIK: Securitas köpte vi för första gången under fjärde kvartalet 1999. Sedan introduktionen 1991 hade aktien då mer än 15-dubblats. Men även i detta fall var det då ett rätt beslut ett år senare hade kursen fördubblats! Då insåg vi på allvar att en gemensam nämnare för dessa bolag var Melker Schörling. Ytterligare en lärdom som kan dras, är att även om man missat att köpa en aktie som stigit mycket, kanske det ändå inte är för sent att köpa den titta inte bakåt på kursutvecklingen; tänk framåt. MELKER: Hexagon har ni också investerat i. Det var ett företag som jag gick in i 1998. Efter att kring år 2000 ha lärt känna Ola Rollén, som då var bara 35 år gammal, fick han ansvaret att gå in som VD. Ett av Olas första beslut var att lägga ett bud på amerikanska mätteknikbolaget Brown & Sharpe. Därefter har vi, efter en mängd företagsför- 12 20 13
"Humöret påverkas alltid av ledningen så jag försöker skapa mig en känsla för atmosfären." Karriär i korta drag: VD Securitas 1987-92 VD Skanska 1993-97 MELKER SCHÖRLING Melker Schörling AB skapades 1999 och börsintroducerades 2006 värv, utvecklat Hexagon till att vara ett av världens ledande företag inom mätteknik och närliggande områden. HENRIK: Vi lyssnade tidigt på några allmänna presentationer av Hexagon som Ola gjorde, men blev inte så pass övertygade att vi köpte aktier. Vi var dock nyfikna på bolaget och följde utvecklingen. Under första kvartalet 2002 började vi köpa aktier, och i slutet av mars besökte vi Ola på Hexagons anspråkslösa kontor som då låg ute i Nacka Strand. När vi satt och pratade med honom insåg vi att han var utöver det vanliga och att bolaget hade stora utvecklingsmöjligheter. Sedan dess har vi i varierande grad varit ägare i Hexagon, och utvecklingen har varit fantastisk sedan våren 2002 har aktien ungefär 20-dubblats. MELKER: Rätt ledning i ett bolag är helt centralt för utvecklingen. Jag försöker att resa runt mycket i bolagen för att känna av stämningen. Att se hur folk beter sig, om de verkar glada, arga eller ledsna, det säger väldigt mycket. Humöret påverkas alltid av ledningen så jag försöker skapa mig en känsla för atmosfären. Ytterligare ett företag som haft en mycket god utveckling under Melkers vingar är AarhusKarlshamn (tidigare Karlshamns). År 2000 köpte Melker in sig med knappt 9 procent i bolaget; de två dominerande ägarna var Kooperativa Förbundet (KF) och Lantmännen. Året därpå köpte Melker KFs andel och blev då den största ägaren med drygt 30 procent av bolaget. De två tidigare huvudägarna hade satt prägeln på bolaget Karlshamn levererade stora delar av KFs behov av matfetter, och medlemmarna i Lantmännen, bönderna, fick avsättning för sina produkter. Det är en imponerande prestation av Melker och VD:n Arne Frank att omvandla det lite trötta bolaget till ett internationellt specialfettbolag med både god lönsamhet och tillväxt. De första åren efter år 2000 var dock utvecklingen modest att ändra bolagets produkter till en större andel specialfetter var en omfattande uppgift. Didner & Gerge höll ögonen på bolaget, och började köpa aktier under andra kvartalet 2005. I slutet av maj 2005 tillkännagavs att Karlshamn och danska Aarhus United fusionerades, vilket innebar att Didner & Gerge köpte ytterligare aktier. HENRIK: Vi har imponerats av Hexagon under många år, men den mest häpnadsväckande utvecklingen på kort tid står dock Hexpol för. Det var en verksamhet som redan fanns i Hexagon på 1990-talet. Hexpol delades ut till Hexagons aktieägare i juni 2008, vilket för oss skulle visa sig vara en gynnsam tidpunkt. MELKER: Hexagons ledning hade förslag på att sälja gummiblandnings-verksamheten till ett Private Equity-företag. Det tycke inte jag var någon bra idé, därför att det är ont om bra och utvecklingsbara företag. Jag föreslog i stället att vi skulle dela ut verksamheten till Hexagons aktieägare, men först behövdes en ny chef med stor potential. Jag tog kontakt med Georg Brunstam och beskrev tankarna för honom och eftersom han hade erfarenhet från branschen så förstod han möjligheterna. Jag berättade också om olika aktörer som hade försökt köpa Hexpol. Efter mitt samtal med Georg då jag frågade honom om han var intresserad att ta sig an uppgiften, svarade han: Absolut - under förutsättning att du blir ordförande i bolaget. Vi tog varandra i hand och projekt Hexpol var igång. HENRIK: Bolag som delas ut ska man titta extra noga på. Det finns normalt flera skäl till det. Det kan bli ett omotiverat säljtryck i aktien bolagets aktieägare har ju inte aktivt valt att investera i bolaget de har investerat i det utdelande bolaget i det här fallet Hexagon. Och skiljer sig verksamheterna tydligt från varandra kan det för många vara ett skäl att sälja. Andra skäl är att det nya bolaget förmodligen är mindre analyserat, samt att ledningen blir mer synlig i ett börsbolag, vilket kan vara motiverande. I Hexpols fall var förmodligen samtliga dessa skäl uppfyllda. Finanskrisen som inleddes hösten 2008 drabbade Hexpols kurs extra hårt fram till början av 2009 sjönk kursen med mer än 75 procent. Och vi köpte aktier successivt; våren 2009 hade vi närmare 10 procent i bolaget. Sedan bottenkursen februari 2009 har kursen ökat ungefär 35 gånger! Det är framförallt duktig ledning, engagerad huvudägare Melker Schörling AB och flera viktiga förvärv som har möjliggjort den här fantastiska utvecklingen. Michael bygger relationer med omvärlden marknadsföring och Distribution på Didner & Gerge Fonder handlar oftare om utbildning och information än om traditionell försäljning. Jag träffar analytiker, rådgivare och kunder för att informera om våra fonder löpande, berättar Michael Eriksson. Mycket tid går också åt att bygga relationer med nya distributörer. Det är ett långsiktigt arbete och vi är fortfarande inne i en uppbyggnadsfas. Vi ska finnas med i rätt sammanhang och vara tillgängliga där våra kunder vill ha oss, säger Michael. Bra avkastning attraherar alltid kunder Att jobba med marknadsföring på Didner & Gerge underlättas givetvis av vårt goda rykte. En god historisk avkastning i kombination med våra relativt låga avgifter gör att många människor tycker att våra fonder är intressanta att investera i. Att komma ut och träffa befintliga och potentiella kunder och få berätta om hur vi arbetar och svara på frågor är bland det roligaste jag vet. Det bästa är att kundkontakten är något som vi fortsätter att försöka förbättra och utveckla löpande. Vi lär oss mer och mer ju fler kunder vi träffar, avslutar Michael. 14 15
Didner& &Gerge Gerge Tjugo Didner Tjugoår år Aktiv förvaltning gör skillnad Didner & Gerge Aktiefond är en svensk föregångare inom aktiv förvaltning. Aktiv förvaltning handlar inte om att göra transaktioner i högt tempo som man kanske kan förledas att tro, utan om att göra aktiva val. Att köpa de aktier man gillar bäst, istället för att utgå från ett index. I den här artikeln möter du Adam Nyström och Gustaf Setterblad, som i dag förvaltar Didner & Gerge Aktiefond. 16 20 17
Det var med Aktiefonden som allt började för 20 år sedan och det var i förvaltningen av denna som Adam Gerge och Henrik Didner utvecklade bolagets förvaltningsfilosofi. Det var den filosofin som Gustaf och jag jobbade efter när vi under fem års tid förvaltade vår småbolagsfond, berättar Adam Nyström. Eftersom vi inte tror att det är möjligt att förutspå hur börsen kortsiktigt kommer att utvecklas, blir vår viktigaste uppgift att hitta bolag som har goda förutsättningar att bli bättre på längre sikt, säger Gustaf. Det är det långa loppet som gäller. Investeringsbesluten ska alltid vara grundade i vår egen analys, där vi fokuserar på det vi kallar bolagets story. Tänker man så är det Vi väljer företag som vi förstår oss på. Det är A och O." lättare att låta bli att snegla så mycket på hur börsen svänger och hur marknaden i övrigt agerar, fortsätter Adam. När det är lite jobbigare perioder och man undrar om man tänkt rätt är det skönt att vi alltid är två förvaltare som arbetar tillsammans. Då är det lättare att diskutera och bolla tankar för att se om man tänkt rätt. Vad menar ni med storyn i ett bolag? Det är inte så komplicerat egentligen, säger Gustaf. Det vi verkligen vill se är att bolaget ska vara på väg någonstans så att det blir bättre över tid. Det kan vara att bolaget siktar på högre lönsamhet genom tydliga åtgärder, att de har bra tillväxtmöjligheter, att de kan strukturera upp en bransch genom förvärv eller något i den stilen. För oss är det jätteviktigt att det finns en story för att vi ska vilja äga ett bolag. Vilka bolag väljer ni och vilka väljer ni bort? Vi väljer företag som vi förstår oss på. Det är A och O, säger Adam. Vår mesta arbetstid går åt till att försöka förstå bolag och deras förutsättningar. Vi är ju generalister och kommer aldrig att bli några experter. Men det finns ändå många bolag som vi kan förstå rätt väl, vad som gör att de lyckas bra, vilka hot som finns, hur de kan hålla konkurrenter borta. När vi tycker att vi har svar på den typen av frågor, känner vi att vi kan vara ägare. Vi gillar inte bolag som i hög grad är beroende av externa faktorer, som till exempel hur priset på olja eller ett visst råmaterial Förvaltas av Registreringsland FAKTA OM FONDEN Adam Nyström, Gustaf Setterblad Sverige Fondens startdatum 1994-10-21 UCITS ISIN Ja SE0000428336 Historisk avkastning är ingen garanti för framtida avkastning. Fonderna kan både öka och minska i värde och det är inte säkert att du får tillbaka hela det insatta beloppet. råkar utvecklas. Den typen av bolag väljer vi oftast bort. Det ska mycket till för att vi ska köpa sådana bolag, fortsätter Gustaf. Därför blir det kanske lite mer tråkiga bolag som man hittar i vår portfölj. Lite mer traditionella branscher, inte heller så mycket högteknologi eftersom det är en så otroligt snabbrörlig bransch. Är ett visst företag bäst på att tillverka något avancerat mikrochip i dag, så kan man ge sig på att det sitter en hel hop med extremt smarta ingenjörer någon annanstans och tänker ut hur de kan uppfinna något ännu bättre. Vi är inte kunniga nog för att kunna förutse sådana händelseförlopp. Vi tittar också mycket på hur ledning och ägande i ett bolag ser ut. Vår erfarenhet är att det är viktiga faktorer för utvecklingen 18 19
ska kunna uppnå riktigt bra resultat på sikt, säger Adam. Hur ser er portfölj ut? I dag investerar vi mestadels i hyggligt stora, svenska bolag, fortsätter Gustaf. Enligt fondbestämmelserna kan vi investera upp till tio procent utanför Sverige, och på senare tid har vi utnyttjat den möjligheten fullt ut. Vi har varit intresserade av danska banker under en period och just nu tar de upp nästan hela utrymmet för utlandsnoterade bolag. Vi placerade i danska banker lite för tidigt. Vi trodde nog att återhämtningen skulle gå lite snabbare, men de sista åren har vi blivit bra belönade, säger Adam. Vilken typ av aktier skulle ni aldrig investera i? Vi säger aldrig, aldrig. Vi har dock svårt för att investera i förhoppningsbolag där man inte har en bevisad affärsmodell, säger Gustaf. i ett bolag på lång sikt. När man vet att det finns starka ägare med en bra historik och en skicklig företagsledning, så kan man tro extra mycket på en affärsplan och att den kommer att följas, säger Gustaf. Samtidigt tror jag att man kan säga att en företagslednings relativa betydelse minskar med storleken på företaget. Det är lättare för en bra ledning och ägare att göra stordåd i ett mindre och mer fokuserat bolag. Det är nog lite svårare att göra skillnad i ett jättebolag som ABB eller Ericsson. Är ledning och ägare rentav avgörande för ett investeringsbeslut? Vi har inte skrivit ner någon sådan regel, men i princip är det helt avgörande att vi känner förtroende för ledningen. Om vi inte gör det, så är det väldigt svårt att investera, säger Adam. Det är många bolag som vi tittat på genom åren där vi som utomstående har tyckt att det borde finnas stor potential förutsatt att man skulle genomföra ett antal olika åtgärder. Men när vi sen har träffat bolagen kanske det framgår att det inte är så lätt som vi trott av olika skäl, eller att de har en annan agenda, och då har vi avstått från att investera. När vet man att det är rätt läge att göra en investering? Vi tänker lite olika beroende på vilken typ av bolag det är, säger Gustaf. Är det till exempel ett uppryckningsbolag vill vi att det ska finnas några tecken som tyder på att det börjar gå åt rätt håll, vi vill gärna se några ljuspunkter innan vi går in. Vi vet att vi kommer att gå miste om lite av kursuppgången, men risken blir samtidigt mycket lägre om det finns konkreta tecken på att bolaget börjat gå i rätt riktning. Och när ska man sälja ett innehav? Alla bolag och branscher utvecklas och det dyker upp nya människor, nya konkurrenter och kanske nya teknologier som förändrar förutsättningarna. Det gäller att man är lyhörd och förutsättningslös och orkar tänka Citat: Peter Lynch nytt och pröva sina gamla uppfattningar. Så länge ett bolag utvecklas i rätt riktning och vi bedömer att värderingen är rimlig, så är vi försiktiga med att sälja. Och bolag som har fart framåt ska bli tydligt dyra, innan vi säljer, säger Adam. När företagsledningen har en bra plan som visar hur företaget ska gå framåt och dessutom har stöd från ägarna, så brukar vi ligga kvar, säger Gustaf. Om vi kan fylla en portfölj med sådana bolag, brukar det inte bli så tokigt med tiden. Men alla bolag kommer givetvis inte att lyckas. Det finns alltid bolag som underpresterar i en portfölj. Men styr ni aldrig investeringar utifrån index? Vi använder index som en mätpunkt, för att utvärdera våra resultat, men vi siktar aldrig på att hamna i närheten av index. För oss är det fullständigt självklart att vi kommer att ligga efter index under perioder. Att vi tillåts göra det är en förutsättning för att vi Hur ser framtiden ut för fonden? Vi har inget framgångsrecept som handlar om att äga en viss typ av bolag. Börsen och värderingarna för alla noterade bolag förändras hela tiden. Det är helt andra värderingar i dag jämfört med för två år sen, de är antingen rimliga eller åt det höga hållet. Trots att vinstutvecklingen i många bolag varit modesta senaste tiden, har kurserna gått starkt och vi har sett en uppvärdering på börsen, beskriver Adam. Vi tror att uppgången har hjälpts av den låga avkastningen man får på alternativa investeringar just nu. I en sådan här situation är det viktigt att inte bli stressad och känna sig tvingad att gå ut på riskskalan och köpa bolag som man kanske annars inte skulle investera i. Vi håller fast vid vår strategi och arbetar lugnt och metodiskt för att nå våra mål, och tänker kanske en ytterligare gång på nedsidan i aktien istället för att bli extra giriga, säger Gustaf. Hur blir man en långsiktigt framgångsrik förvaltare? Det handlar ju mycket om intresse för bolag, ha viljan och orken att sätta sig in i bolagens verksamhet, att ha en tydlig strategi och modell för hur man jobbar och sådant vi talat om en del. Sedan tror jag också att det är bra att vara ödmjuk och att inse att man hela tiden lever med en stor portion osäkerhet, säger Adam. En sak som vi verkligen lärt av Henrik och Adam är den här förmågan att hela tiden vara öppen för nya intryck, vända på nya stenar, värdera allt om och om igen utifrån nya infallsvinklar, nya fakta. En bra aktiv förvaltare ska ta ställning, göra ett aktivt val, men också vara beredd på att omvärdera och ta ett nytt beslut, avslutar Gustaf. Det gäller att man är lyhörd och förutsättningslös." 20 21
ADAM GERGE I SAMTAL MED GERTERIC LINDQUIST Tydlighet varar längst! Som fondförvaltare är det lätt att gilla företaget Nibe Industrier. En stadig intjäning och tillväxt år efter år. Entreprenörskapet, tillväxtkraften och långsiktigheten i verksamheten är iögonfallande. Kanske kan man säga att Nibe är mycket nära sinnebilden av den typ av företag som Sveriges välstånd bygger på? Adam Gerge träffade Nibes mångårige VD och storägare Gerteric Lindquist för ett samtal om bland annat företaget, dess värderingar och nycklar till att växa framgångsrikt genom förvärv. Inte bara fondförvaltare har anledning att gilla Nibe. ADAM GERGE: Första gången som vi intresserade oss för Nibe Industrier hade ni varit på börsen i ungefär ett år. Henrik och jag hade suttit hemma på kammaren och räknat. Vad vi såg var ett företag som var väl nischat på tre områden; värmepumpar, brasvärme och element. Verksamheten hade fördubblats på fyra till fem år och visade lönsamhet så långt bakåt vi kunde se. Ett välskött bolag. Henrik och jag bestämde oss för att åka ner till Småland och träffa dig. Sedan dess har vi följt Nibes resa med stort intresse och de flesta av våra 20 verksamhetsår har vi också varit glada aktieägare i bolaget. Men låt mig backa bandet och fråga varför ni gick in på börsen och hur ni upplevde det? GERTERIC LINDQUIST: Oj, det kändes högtidligt. Från Markaryd till börsen i Stockholm. Jag minns att det kändes enormt och samtidigt lite mystiskt. Inte hade någon av oss någon erfarenhet heller. Skulle vi verkligen klara av det här? Jag minns också när vi kom upp till börshuset i Gamla stan första gången. Vi hade föreställt oss en livlig handel och hetsiga mäklare, men de hade fått lämna plats för monitorer redan då. Det var tyst. Vi såg den dåvarande börschefen sitta ensam i en cafeteria med en kopp kaffe framför sig, minns jag. Så det var lite antiklimax. Bakgrunden till vår notering var att när vi 1989 köpte bolaget av familjen, så hade vi hjälp av två grupper av finansiärer. Det var " Det finns inga överraskningar. I våra tre branscher vet alla vilka vi är." klart från början att de önskade en möjlighet att lämna sitt ägande vid något tillfälle längre fram. Vi själva hade inga pengar. Vi hade ju redan lånat en himla massa pengar och att köpa ut dem också var inte att tänka på. Vi ville dessutom fortsätta att förvärva bolag och det behövde vi pengar till. ADAM: I backspegeln, hade ni varit lika framgångsrika om ni stått utanför börsen? GERTERIC: Det är en grannlaga fråga. Det är klart att börsen har många facetter Jag tror inte att man ska vara på börsen om man inte har ett tydligt ägande i bolaget, det är jag väldigt bestämd på, då riskerar man bara bli en vindflöjel för andras åsikter och ett företag kring vilket det ständigt florerar rykten om ett förestående ägarskifte. Men börsen sporrar till tävling och det gillar jag. Vi fick en positiv tävling med oss själva här inne i bolaget, med aktieägare och med analytiker när vi noterades. Man tänker: Det här ska vi klara av! Sen blir det ju en annan transparens. Det är positivt både när man köper bolag och när man ska attrahera nya duktiga medarbetare. Jag tror att de känner sig tryggare i ett börsnoterat bolag. De vet att besluten fattas på ett professionellt sätt. Det finns för- och nackdelar, men sammantaget tror jag ändå att det bidragit positivt att vi är noterade. 22 20 23
ADAM: Man brukar ju tala bekymrat om den kortsiktiga hetsen på börsen? GERTERIC: Ja, det är därför man måste ha ett långsiktigt ägande i bolaget. Det tar 6-8 kvartal att bygga en ny fabrik och sätta in nya maskiner. Men analytikerna ställer ständigt samma fråga varje kvartal och vid varje övrigt tillfälle: Jaha, hur går det just nu då?. Kortsiktigheten är inte rolig. Som företag har du ju också ett långsiktigt ansvar mot de människor som arbetar hos dig och de orter där du finns. Man måste bete sig vettigt och långsiktigt och förstå att det är människors liv det handlar om. Sedan är vi väldigt krävande med att människor ska jobba och ligga i, men det får inte vara otryggt. Det här kräver ett annat perspektiv på företagande än börsens. ADAM: Men ni har ju också haft nytta av börsen, då ni till exempel emitterade aktier i samband med förvärvet av schweiziska Schultess? GERTERIC: Absolut, nytta ur två perspektiv egentligen. Dels utifrån att vi fick in eget kapital och att vår balansräkning därför fortsatt fick ett vettigt utseende. Dels också för att det var viktigt för de tre familjer som var Schultess huvudägare att kunna visa sina anställda att de inte bara cashade hem, utan blev delägare i en större börsnoterad koncern. GERTERIC LINDQUIST Gerteric Lindquist har varit anställd på Nibe sedan 1988. Sedan 1989 har han haft olika ledande positioner och är idag VD. Nibe noterades på O-listan 1997, men återfinns numera på Nasdaq OMX. Med en vision om att bli ett värmeföretag av världsklass, är Nibe idag ett av Europas ledande och mest expansiva företag inom värmebranschen. Bolaget har över 9 000 anställda och är aktiva på nitton marknader i Europa, USA och Asien. ADAM: Ni har ju varit mycket framgångsrika sedan börsintroduktionen 1997. Ni har lyckats göra ett i och för sig mycket duktigt, men hemmamarknadsberoende företag, till en stor internationell koncern. Om man tittar på siffrorna så kan man se att ni 1997 omsatte 736 miljoner och tjänade 41 miljoner efter skatt. År 2013 omsatte ni 9833 miljoner och tjänade 858 miljoner efter skatt. Sedan en tid tillbaka handlas ni på stora börslistan. Ser du några begränsningar framåt? Finns det en fara i att tvingas tänka större och större? Tidigare har ni bara köpt bolag som motsvarar högst tio procent av koncernens totala omsättning, men hur tänker ni nu? GERTERIC: Den relativa storleken på ett förvärv är fortfarande viktig. Vi sa 10 procent när vi omsatte 700 miljoner och det betyder ju 70 miljoner. Omsätter man tio miljarder som vi gör nu, så betyder det en miljard. Då talar vi om rätt stora bolag. När det gäller förvärv så utesluter vi inte mindre bolag nu heller, men vi har lärt oss att det tar lika mycket styrelsetid med ett litet förvärv som med ett stort. Därför siktar vi främst på bolag som har några hundra miljoner i omsättning. Schultess var ett stort förvärv. När vi förvärvade bolaget hade vi ungefär sju miljarder i omsättning och köpte ett bolag som omsatte två. Det betyder ungefär 30 procent av omsättningen. Den typen av förvärv tror jag inte att man kan göra allt för ofta. Det tar lite tid att smälta. ADAM: Ni har ju över tiden varit mycket framgångsrika med era förvärv. Vilka är de viktigaste framgångsfaktorerna? GERTERIC: Någon sa att det är det enkla som är det svåra. Man köper ett bolag för att det är bra. Det är ett varumärke och det är duktiga människor ombord. Man ska vara väldigt försiktig att ändra på det. Det låter kanske lite för enkelt, men det är egentligen framgångsreceptet. Det är också viktigt att vara tydlig med vem man är. Vi är tydliga med våra värderingar, våra finansiella mål och vad vi förväntar oss både av våra anställda och av de företag som kommer in i koncernen. Det finns inga överraskningar. I våra tre branscher vet alla vilka vi är. Det är inga överraskningar när vi sätter oss ner och förhandlar med ett företag. I nästa steg handlar det om att sätta mål och att nå de målen. Om man tjänar 10 procent av sin omsättning då blir nästan allting bra, om man inte har en galen balansräkning. Man har råd att produktutveckla, att investera i fabriker, människor kan känna sig trygga och du kan attrahera nya medarbetare. Så tydligheten där är väldigt viktig. När man kommer in i ett bolag som kanske inte riktigt lever upp till målen, ja då kan vi hjälpa till. Och just att som ny ägare kunna hjälpa till det är mycket viktigt. För ett företag som blir uppköpt, så blir det en stor förändring inte minst känslomässigt, det skall man inte hymla med. Det går inte att komma runt. Hur psykologiskt klokt man som köpare än försöker uppträda, så finns risken att det i det uppköpta bolaget sprider sig en känsla av att man förlorat, tror jag. Och då måste man som köpare visa att något faktiskt kan bli bättre. Säger man upp eller byter ut halva personalen så blir det inte bättre, utan man måste visa att vi kan tillföra någonting istället. Det vi kan göra direkt, eftersom vi ofta är lite större, är att erbjuda en bättre materialprissituation. Det ger en ganska snabb effekt och i den mån människor inte var så positiva innan, så får man lite hjälp där. Sedan resonerar vi kring att de måste kunna förbättra sin produktivitet. Man ber dem åka till andra fabriker i koncernen och se hur de har lagt upp saker och ting där. Så kan man förbättra något härigenom, och så vidare. Vi är inte så glada i att förvärva bolag som går dåligt. Då måste man gå in och göra genomgripande förändringar. Kommer man in och ska skära bort, då är det vad som sedan gäller i människors uppfattning om oss. Går man däremot in i ett företag som ligger mellan fem och tio procents vinstmarginal, då blinkar inte rödlamporna och man kan gå in och agera långsiktigt och strategiskt. En gång när vi tvingades skära ned var uppe i Skänninge. Contura förlorade förskräckliga pengar. De tappade 20 procent av omsättningen. Vi konstaterade att det här kan vi inte vända. Deras kris var strukturell. Bankkrisen hade slagit hårt mot nyproduktionen av " Chef är något man blir, men en ledare är något man är. " bostäder och det här var konsekvensen. Jag minns att jag stod på en trälåda i Skänninge och meddelade att vi måste stänga och flytta produktionen. Det var inte roligt och det var ingen god stämning, men tyvärr det enda riktiga att göra. Några flyttade med, men det var inte ens var tionde anställd. Vi hade ju redan vårt eget varumärke Handöl på våra kaminer. Men nu är det faktiskt Contura som finns kvar. Det är en viktig symbolhandling. Samtalet går vidare och handlar bland annat om Nibes utveckling av produktsortimentet, företagets marknadsledarskap och även vad ett bra ledarskap är. ADAM: Du brukar säga att man aldrig får bli högfärdig. Vår variant är att man måste vara ödmjuk inför uppgiften! Är det en balansgång att kombinera en hög arbetsmoral, tuffa krav på medarbetare med ödmjukhet? GERTERIC: Jag tror att om man själv arbetar och ligger i så har människor runt dig också en stor fördragsamhet med att man också ställer höga krav på dem. Chef är något man blir, men en ledare är något man är. Man är oerhört observerad som chef; kommer du i tid, hälsar du, uppträder du på ett bra sätt gentemot människor och så vidare. Det är egentligen där det sitter. Jag tror också att det är viktigt att man som chef löpande reflekterar över hur man beter sig, om man har förändrats eller om man är som man alltid har varit. När jag växte upp var det viktigt att inte bli högfärdig, att förbli ödmjuk. Jag såg att de som kom från enkla förhållanden, men som tog sig fram, sedan kunde hamna i sin egen lilla värld. När de sedan behövde hjälp, så var det inte så många som sträckte ut handen. Det är det som är hela grejen, man hjälps åt. Alla vet att det måste finnas ledare, men det är på sättet man utövar ett ledarskap som avgör om man blir framgångsrik eller inte. Det är respekt det handlar om och den måste vara ömsesidig. Den respekten växer fram efter hand. Är man märkvärdig av sig så överlever man inte länge. När jag var yngre jobbade jag i verkstan på ett företag. Där sade de äldre killarna till oss yngre: Där kommer Robert, honom ska ni aldrig hjälpa för den jäkeln är för fin för att hälsa. Robert var ingenjör, men han hade inte förstått att man skulle hjälpas åt på ett jobb, att man måste kunna sitta och prata med vem som helst för att det ska fungera. ADAM: Du säger att ni har en no bullshit -kultur på Nibe. Vad menar du med det? GERTERIC: Vi försöker att vara så tydliga som möjligt. Det är vad det handlar om. Det är en av våra viktigaste värderingar i företaget. Det gäller allt, från hur du agerar internt, gentemot kunderna och, för den delen, gentemot investerare och den typen av aktörer som Didner & Gerge är. Tydlighet är avgörande för att bygga förtroendefulla relationer i alla riktningar. 24 25