erfaren- & Insikter heter Lärdomar från Mångfald för ökad konkurrenskraft, ett kompetensutvecklingsprojekt finansierat av Europeiska Socialfonden
Vi var med i projektet! LFC Malmö Försäkringskassan Målsättning Att föra in mångfald som en naturlig del av arbetsprocessen. Antal deltagare 150 Stadsområdesförvaltning Väster Malmö Stad, Individ- och familjeomsorgen Målsättning Att bli bättre på att stödja familjer, snarare än individer. Mångfaldsarbete ses som ett bra redskap för att nå dit. Antal deltagare 75 Stena Fastigheter Malmö AB Målsättning Att skapa trygghet och trivsamma boendemiljöer. Antal deltagare 60 Merit utbildning AB Målsättning Att arbeta mer strukturerat med mångfald. Antal deltagare 70 Näringslivs- och destinationsutveckling i Helsingborgs stad Målsättning Att stärka kundnyttan. Alla medborgare ska kunna ta del av den service som erbjuds på NoD. Antal deltagare 30
Om Europeiska socialfonden Europeiska socialfonden (ESF) är EUs viktigaste verktyg för att skapa fler och bättre jobb i Europa. Målet är att minska skillnader i välstånd och levnadsstandard mellan EUs medlemsländer genom projektfinansiering. Under programperioden 2007-2013 har Sverige tilldelats 6,2 miljarder kronor ur fonden. Svenska ESF-rådet ansvarar för Socialfondens svenska program. www.esf.se. Om Internationella Kvinnoföreningen Internationella Kvinnoföreningen i Malmö (IKF i Malmö) är en väletablerad religiöst och politiskt obunden ideell organisation, ett lokalt resurscentrum, som vänder sig till kvinnor av alla nationaliteter. Föreningen har 600 medlemmar som tillsammans verkar för ömsesidig integration genom jämställdhet, hälsa och självförsörjning. Verksamheten inkluderar bland annat studiecirklar, mentorskap, projekt samt opinions- och påverkansarbete. www.ikf.se.
innehåll Förord 05 Ny plattform för strategiskt mångfaldsarbete 06 Processdesign för hållbart lärande 08 Kartläggning 16 Följeforskning 18 Verksamhetsnära 20 Nätverksträffar på tvären 26 Mäta mångfald, går det? 30 Framtiden, hur går vi vidare? 34 mångfald är en ständigt pågående process 4
Förord Nu är det snart två år sedan startskottet gick för Mångfald för ökad konkurrenskraft. Samverkansprojektet initierades av Internationella Kvinnoföreningen tillsammans med fem verksamheter. Som nytillsatt projektkoordinator hade jag tusen och en frågor: Hur skapar vi ett mångfaldsarbete som gör skillnad för anställda och deras kunder eller brukare? Hur skapar vi ett intresse för normer och fördomar som inte stannar vid fagra ord? Hur hittar vi en form för arbetet som passar alla deltagare? Hur gör vi arbetet relevant? Det första steget blev att gå till verksamheterna för att få svar. Vi inledde ett processorienterat arbetssätt med utgångspunkt i verksamheternas strategiska mål och som engagerade alla medarbetare redan från starten. Det förde med sig nya idéer och utmaningar som implementerades i processdesignen. Vår utgångspunkt var att strategiskt mångfaldsarbete inte skiljer sig från andra förändringsprocesser. Men mångfaldsarbete möter extra starkt motstånd eftersom det berör både arbetsplatsens värderingar och kultur, och individens värderingar och erfarenheter. Därför har det normkritiska perspektivet blivit ett viktigt inslag i arbetsmodellen. Mest spännande är att processdesignen har öppnat upp för olika sätt att stärka det strategiska mångfaldsarbetet. Varje verksamhet har följt den med en egen handlingsplan och nätverksmöten för ledare och förändringsledare. Många deltagare har uttryckt att mångfaldsarbetet inneburit ökat fokus och intresse för den mångfald som finns inom verksamheten, men att den största lärdomen är den egna resan och de nya insikter som kommit med på vägen. Jag säger det samma och är glad över att vi med den här broschyren får möjlighet att dela med oss av resultat och arbetssätt! Läs mer om hur processen, dialogen om normer och kopplingen till medarbetarnas dagliga arbete lett oss till nya Insikter & erfarenheter. Sandra Novén, projektkoordinator 5
Ny plattform för strategiskt mångfaldsarbete Förväntade resultat Samstämmig mångfaldsdiskurs Mångfald är en fråga för ledningen Tydliga strukturer för reflektion i det dagliga arbetet Tydlig intern och extern kommunikation gällande mångfald Förändringsledare har mandat och resurser för mångfaldsarbete Medarbetare är öppna för nya idéer och arbetssätt Metoder finns för att mäta effekter av mångfaldsarbete 6
Mångfald för ökad konkurrenskraft kom till som ett svar på önskemål från många av de ledare i privat och offentlig sektor som varit engagerade i IKFs mentorskapsprogram för utrikesfödda kvinnors anknytning till arbetsmarknaden. De ville ha bättre verktyg för att arbeta med mångfaldsfrågor på de egna arbetsplatserna. IKF valde att satsa på ett projekt för hållbar förändring av diskriminerande strukturer och ökad konkurrenskraft. Syftet var alltså inte bara att påverka attityder och skapa medvetenhet om egna normer, utan också att bidra till tillväxt. Fem verksamheter deltog i projektet med totalt 375 medarbetare; Försäkringskassan LFC Malmö, Merit utbildning AB, Näringslivs- och destinationsutveckling i Helsingborgs stad, Stadsområdesförvaltning Väster Malmö stad och Stena Fastigheter Malmö AB. I projektet möttes alltså offentliga och privata aktörer med olika storlek och inom olika branscher. IKF ville härigenom skapa förutsättningar för ett intressant utbyte och en bred spridning av metoder och resultat. Projektet pågick från april 2012 till mars 2014. Ideella aktörer utmärkta intermediärer IKF har varit projektets initiativtagare, möjliggörare och katalysator. Som projektägare har IKF planerat och organiserat aktiviteter, fungerat som mäklare mellan verksamheterna, konsulter, föreläsare och utbildningsarrangörer, hanterat administration och kanaliserat finansiering. En sådan funktion brukar kallas intermediär. Projektet har gett IKF möjlighet att sprida föreningens expertkunskap om jämställdhet och mångfald till nya målgrupper. Föreningens ordförande Jelica Ugricic menar att erfarenheten från arbetet med Mångfald för ökad konkurrenskraft visar att rollen som intermediär lämpar sig väl för ideella föreningar, som kan bidra med både kompetens och nätverk. Målsättningar Projektets övergripande mål var att öka möjligheten till strategiskt mångfaldsarbete på de medverkande arbetsplatserna. Verksamheterna konkretiserade sina målsättningar för det interna förändringsarbetet i handlingsplaner som utgick ifrån den egna verksamhets- eller affärsplanen. Alla verksamheter lyfte fram kundnytta bland sina målsättningar. Skälet till det var framför allt att de redan hade bra strukturer för det interna likabehandlingsarbetet. 7
Processdesign för hållbart lärande Projektets processdesign Kartläggning Förändringsarbete Nätverksträffar med processledning och normkritik Mätning av utfall och följeforskning 8
I projektet Mångfald för ökad konkurrenskraft deltog sinsemellan mycket olika organisationer. Också deltagarnas ålder, kön och utbildningsnivå skiljde sig åt både inom och mellan verksamheterna. Projektledningen valde därför att arbeta med metoder som enkelt kan anpassas efter varje verksamhets unika förutsättningar. Projektets utformning, eller processdesign, bygger på forskning om hur framgångsrikt mångfaldsarbete kan bedrivas på arbetsplatser. Den kom att omfatta kartläggning, förändringsarbete, nätverksträffar, mätning av utfall och följeforskning. IKFs avsikt var att skapa en processdesign som skulle kunna betecknas som en social innovation, formaliseras och användas av andra organisationer som vill driva utvecklingsprojekt. Varje del i processdesignen beskrivs mer ingående längre fram i broschyren, men först presenteras här några resonemang som ligger till grund för dess utformning. Förankring i den egna verksamheten Ett utvecklingsprojekt som strävar efter att förändra normer och värderingar hos individer och organisationer kan möta starkare motstånd än annat förändringsarbete. För att lyckas behövs djupgående och långsiktiga insatser och en hel del tålamod. Därför ansågs det avgörande att projektets aktiviteter kopplades till organisationernas befintliga affärs- och verksamhetsplaner. Om den här kopplingen hade uteblivit, fanns risk för att projektets aktiviteter skulle bli en sidoverksamhet som fallit i glömska så snart projektet avslutats. Av samma anledning ville projektledningen att verksamheternas ledningar skulle engageras för att stödja förändringsledarna, och för att bidra med legitimitet. De ledare som deltog i projektet kallas här strategiska nyckelpersoner. Förändringsledarna hade ansvar för att driva förändringsprocessen i den egna verksamheten. Också medarbetarna skulle känna sig delaktiga och ansvariga för processen. Processdesign med struktur och flexibilitet Processdesignen har varit utformad så att projektledningen har kunnat driva processen framåt under de gemensamma aktiviteterna; kartläggningen och nätverksträffarna. De har utgjort projektets ramverk och har styrts och planerats av projektledningen. Vid dessa aktiviteter har deltagarna fått ta del av samma innehåll. 9
Samtidigt har en öppen och flexibel modell för organisationernas interna arbete medgett arbete utifrån deras egna förutsättningar. De har varit fria att planera innehåll och upplägg utifrån egna önskemål och behov. Medan projektet har kunnat bistå i arbetet med att ta fram en handlingsplan och med att identifiera passande aktiviteter. Aktiviteter för olika lärstilar Människor har lärstilar. Det innebär att några har lättare för att läsa sig till information, medan andra har lättare att lära av föreläsningar, ljud eller bilder. För att åstadkomma hållbar förändring, behövs många olika aktiviteter och en blandning av teori, praktik, diskussion, reflektion och samtal. I projektet har ofta ett teoretiskt block, eller en föreläsning, följts av gruppsamtal för reflektion eller praktiska övningar som till exempel rollspel. Vad betyder mångfald? Initialt avgränsade projektet mångfaldsbegreppet till jämställdhet och etnicitet. Efter hand blev det tydligt att verksamheterna behövde ha friheten att själva avgöra vad de ville lägga i begreppet. På så sätt underlättades integreringen av projektets aktiviteter med verksamheternas befintliga mångfaldsarbete. Projektets följeforskare var kritiska till att det saknades en övergripande definition inom projektet eftersom olika individer och verksamheter använde begreppet med olika innebörd. Kritiken bidrog till att begreppet kom att diskuteras mer under nätverksträffarna. Jämställdhetsintegrering Jämställdhetsintegrering fanns med som en av byggstenarna i utformningen av projektet. Både teori och praktik har kommit längre inom jämställdhet än etnisk mångfald. Därför har forskning, metoder och exempel kopplade till jämställdhet använts vid kompetensutvecklingsinsatserna i samband med aktiviteter som berört både likabehandling och affärsnytta. Vidare har projektet arbetat aktivt med jämställdhet på flera olika sätt. Upphandlade konsulter har haft stöd av en checklista. Checklistan påminner till exempel om att kvinnor och män ska få lika mycket talutrymme och man ska undvika att exemplifiera med könsstereotypa bilder. 10
Jämställdhet har också funnits med som ett kriterium vid upphandling av konsulttjänster. Konsulter som har haft kontinuerliga uppdrag har lämnat in lägesrapporter i samband med fakturering, med redogörelser för hur de arbetat med jämställdhet. Slutligen var även projektets statistiska mätningar och resultatsammanställningar könsuppdelade. jag trodde vi behövde struktur, men vi behövde också insikter Normkritik Att vara normkritisk innebär att vända blicken mot sig själv, för att få syn på egna värderingar och attityder, snarare än att betrakta det man uppfattar som annorlunda eller avvikande. Social innovation Begreppet social innovation brukar förklaras som; initiativ som strävar efter att möta samhällets utmaningar, och som innefattar innovativa idéer och metoder för hur vi ska lösa samhällsproblem på nya sätt. Framgångsrika sociala innovationer uppstår ofta i ett tvärsektoriellt sammanhang, där aktörer från olika samhällssektorer samarbetar kring ett gemensamt mål. Källa: www.socialinnovation.se 11
intervjuer Samtalet vid lunchbordet har förändrats istället för att försöka vara perfekt, kan man lära sig något av sina fördomar 12
Från början hade vi kundfokus. Vi ville ha de nöjdaste hyresgästerna i Sverige. Men i slutändan var den egna insikten, den största förändringen, säger Mathias Alm, fastighetsskötare på Stena Fastigheter i Malmö AB och en av företagets förändringsledare. Stena Fastigheter i Malmö AB hade tre nyckelpersoner och fyra förändringsledare som arbetade med projektet Mångfald för ökad konkurrenskraft. Men alla medarbetare i Malmö var med på föreläsningar och workshop. Det var tydligt för oss att vi behövde arbeta med fördomar och varför vi har dem. Redan vid den första workshopen fanns det medarbetare som sa att de inte hade några fördomar, för att sedan vräka ur sig en hel rad, säger han. På Stena Fastigheter i Malmö AB arbetade man bland annat med forumteater där förändringsledarna gestaltade personal och hyresgäster. De spelade upp scener som de varit med om i verkliga livet. Medarbetarna var publik och fick avbryta och komma med förslag på vad som kunde göras annorlunda. Det gör att människor blir varse sina attityder. Själv förutsatte jag att det skulle blir stökigt när vi tog emot en familj som hänvisats från Socialtjänsten. Men om jag inte är negativt inställd, är risken mindre för att det ska uppstå en besvärlig situation. Man behöver vara uppmärksam på sina fördomar. Sedan Stena Fastigheter i Malmö AB börjande arbeta med personalens attityder har samtalen vid lunchbordet förändrats. Om någon uttrycker sig fördomsfullt, är det alltid någon annan som kliver in och ifrågasätter. Jag tror att det är viktigt att organisationer vågar se sina brister. Istället för att försöka vara perfekt, kan man lära sig något av sina fördomar. 13
intervjuer Det är viktigt att vara lyhörd hur kan man komma förbi sina egna snabba tolkningar av den andra 14
För att ge ett bra bemötande behöver vi bli bättre på att se skillnad på kultur och person i olika beteenden. Vi måste få syn på och ifrågasätta våra föreställningar, säger Linda Johansson. Linda Johansson är planeringssekreterare och jobbar på avdelningen för områdesutveckling. Hon var en av två strategiska nyckelpersoner knuten till Individ- och familjeomsorgen i stadsområdesförvaltning Väster, Malmö Stad. Malmö stad har drygt 20 000 medarbetare. Här pågår arbete för jämställdhet och rekrytering av personer med annan etnisk bakgrund. Aktiviteterna i projektet integrerades i det övergripande arbetet. För oss omfattade projektet både jämställdhetsintegrering och etnicitet, eftersom det ser ut så i vår övergripande verksamhet, säger hon. I Malmö lever många människor utanför systemen. Eftersom myndigheter är stigmatiserade i vissa grupper, väljer de att inte skriva in sig på Arbetsförmedlingen eller hos socialtjänsten. Förändringsledarna arrangerade en workshop om hur man kan komma förbi sina egna snabba tolkningar av den andre. En idé som kom upp är att man kan vara två handläggare per ärende för att kunna diskutera fallen med en kollega. Ett annat förslag var att handläggare kan undvika att läsa journaler inför ett första möte med en klient, för att få en chans att bilda sig en egen uppfattning. 15
kartläggning Mångfald för ökad konkurrenskraft inleddes med ett analys- och kartläggningsarbete som utmynnade i en handlingsplan för respektive verksamhet. Det var en betydelsefull del i arbetet med att väva ihop de kommande aktiviteterna i projektet med verksamheternas strategiska arbete. Det syftade också till att fånga in befintliga värderingar och förankra projektet i organisationerna. Kartläggningen omfattade enkätstudier, intervjuer och workshop i samverkan med två processledare. Ledning enkät och intervjuer I ett första steg genomfördes enkätstudier riktade mot de strategiska nyckelpersonerna i de deltagande verksamheterna. Enkäten utformades utifrån samlad forskning om hur framgångsrikt mångfaldsarbete kan bedrivas. Syftet var att kartlägga det befintliga mångfaldsarbetet. Enkätstudien följdes av intervjuer med fokus på hur de strategiska nyckelpersonerna ville, eller förväntade sig, att verksamheten skulle fungera om några år. Tillsammans bröt sedan nyckelpersoner och processledare ner verksamhetens målsättningar för att se hur strategiskt mångfaldsarbete skulle kunna bidra till dessa. Intervjuerna fick till följd att många ledare blev mer positivt inställda till projektet, eftersom de tydliggjorde att mångfaldsarbete kan tillföra något reellt till verksamheten utöver egenvärdet. Insikten var betydelsefull för att skapa motivation inför den extra arbetsinsats som kom med projektet. Intervjun fyllde alltså en dubbel funktion, dels var den en metod för att medvetandegöra möjligheterna med mångfald, dels var den en metod för att samla in kunskap. Medarbetare enkät och workshop I ett tredje steg analyserades kompetensutvecklingsbehov genom en strategiworkshop i varje verksamhet, där alla anställda på arbetsplatsen 16
deltog. Medarbetarna diskuterade först frågorna: Hur arbetar vi med mångfald idag? och Hur vill vi arbeta med mångfald i framtiden? Sen gick de över till att diskutera vägen dit. Här kunde processledarna fånga befintliga värderingar och föreställningar om mångfald som fanns på arbetsplatsen. Diskussionerna resulterade i förslag på konkreta aktiviteter, men skapade också delaktighet och engagemang hos medarbetarna. Förändringsledare sammanställer handlingsplan Förändringsledarna samlades för en heldags workshop för att skapa en intern handlingsplan för varje verksamhet. De presenterade resultatet av kartläggningen för varandra, vilket gav tillfälle att utveckla idéerna om hur aktiviteterna kunde utformas för att verksamheterna skulle uppnå sin målbild. Samtidigt gavs det tillfälle att påverka utformningen av processdesignen och skapa en gemensam bild av det stöd förändringsledarena upplevde att de behövde. Ett av syftena med workshopen var även att förändringsledarna skulle känna att de äger processen på respektive företag/verksamhet. Det här gjorde vi! Enkätstudie med medarbetare och ledning Intervjuer med strategiska nyckelpersoner Workshop med medarbetarna Workshop med förändringsledarna Handlingsplan 17
följeforskning Följeforskningen i projektet innebär att utvärderaren har följt projektet från starten, för att kontinuerligt kunna ge återkoppling till projektledare och projektägare. Det har gett projektledningen möjlighet att styra om eller förändra arbetssättet under arbetets gång när man märkt att förväntade resultat uteblir för att istället satsa på sådant som fungerar. Mångfald för ökad konkurrenskraft har följts av forskare vid Centrum för tillämpad arbetslivsforskning (CTA) vid Malmö högskola. Följeforskarna har träffat verksamheterna vid två tillfällen och deltagit vid några nätverksträffar. Storytelling tar vara på det personliga Projektledningen ville följa hur det strategiska mångfaldsarbetet implementerades i verksamheterna genom storytelling. Det är en intervjumetod för att ta vara på personliga upplevelser och därigenom komma närmare en förståelse av hur förändringsprocessen påverkar arbetsplatsen och medarbetaren. Utvärderarnas narrativa utvärderingsmetod mottogs olika i de olika verksamheterna. Några upplevde den som konstruktiv och som ett bra verktyg för uppföljning, medan andra kände sig begränsade av formen. Inledningsvis var förhoppningen att intervjuerna skulle kunna användas i samband med spridning av projektets erfarenheter och resultat. Men länken mellan berättelserna och processdesignen blev för svag. Följeforskarna valde därför att också föra öppna samtal om hur nätverksträffarna bidragit till implementeringen av det strategiska mångfaldsarbetet. Syftet var att ta vara på metoder som kan generaliseras och användas i andra sammanhang eller implementeras i ordinarie verksamhet. 18
Följer inte standardmodellen Eftersom IKF hade en intermediär roll, följde inte Mångfald för ökad konkurrenskraft standardmodellen för projekt. I vanliga fall har projektägaren ansvar för att också implementera resultat i organisationen. I det här fallet låg ansvaret för implementeringen på de fem organisationerna som deltog i projektet. Mångfald för ökad konkurrenskraft styrdes också till stor del via nätverksträffarna, istället för av en styrgrupp. Konstruktionen gjorde att det fördes många diskussioner mellan projektet och utvärderarna för att hitta en gemensam syn på följeforskningens mål och syfte. utbytet med de andra har gett perspektiv på vår egen verksamhet vi är bra på att vara politiskt korrekta vi vet vad vi förväntas svara, vad som är rätt och vad som är fel 19
verksamhetsnära 20 Verksamhetsnära kallades den strategiska ansatsen att integrera förändringsarbetet i den ordinarie verksamheten. Processen drevs av förändringsledarna med stöd av de strategiska nyckelpersonerna och projektets koordinator. Förändringsledarna och koordinatorn diskuterade vilka aktiviteter som kunde passa utifrån verksamhetens handlingsplan. Sen fördelade koordinatorn resurser och genomförde upphandlingar av till exempel konsulter och utbildningar. Förändringsledarnas roll Förändringsledarna har alltså planerat och drivit aktiviteterna på sina arbetsplatser. Bland de aktiviteter som har genomförts inom ramen för projektet finns mångfaldsspel, föreläsningar, diskussioner, reflektion och rollspel. Tanken var att ny kunskap skulle föras in i verksamheten med en workshop eller föreläsning och senare följas upp och kopplas till det dagliga arbetet. I samband med nätverksträffarna har förändringsledarna fått tips om olika metoder, verktyg eller föreläsare. Förändringsledarna har i de flesta fall lyckats föra in projektaktiviteterna i organisationernas befintliga struktur för mångfaldsarbete. Försäkringskassan LFC Malmö har till exempel använt sig av redan inplanerade lärmöten för olika aktiviteter. På Avdelningen för näringslivs- och destinationsutveckling i Helsingborg stad, genomfördes aktiviteter i samband med arbetsplatsträffar. Var beredd på motstånd Att arbeta med värdebaserad förändring kan väcka motstånd i personalgruppen och försätta förändringsledarna i ovana och kanske obehagliga situationer. Därför tog utbildningen i normkritik upp motstånd genom bland annat forumteater. Processledaren tog också upp frågan i öppna samtal vid ett flertal tillfällen.
Uppmuntrar till intern kommunikation Att vara förändringsledare kan vara en tuff roll som kräver att det finns en bra dialog kring förväntningar. I samband med följeforskarnas arbete har förändringsledarna uttryckt önskemål om mer stöd i det verksamhetsnära arbetet både från projektet och den egna organisationen. Inledningsvis var ambitionen att projektet skulle erbjuda stöd för det verksamhetsnära arbetet utöver nätverksträffarna, men av ekonomiska skäl kunde det inte förverkligas. Samtalen under nätverksträffarna har varit öppna. Det fanns en vilja hos förändringsledarna att dela med sig av de svårigheter som rollen har inneburit. Några har utryckt att nyckelpersonerna inte varit tillräckligt närvarande, medan nyckelpersonerna å sin sida har ansett att förändringsledarna skött uppdraget tillräckligt bra. Svårigheter i samarbetet har efter diskussioner i de egna organisationerna visat sig bero på bristande kommunikation. Som en följd av detta har nyckelpersoner och förändringsledare fått gemensamma läxor på nätverksträffarna som uppmuntrat till samarbete och kommunikation. När kommunikationen senare förbättrades, fick förändringsledarna det stöd som efterfrågades, både vad gällde konkreta aktiviteter och en tydligare legitimering av projektet. Yttre faktorer påverkar resultatet Samarbetet mellan strategiska nyckelpersoner och förändringsledare har också varit beroende av yttre faktorer, som huruvida de har suttit i samma lokaler. Också organisationskulturen har påverkat hur rollerna för strategiska nyckelpersoner och förändringsledare sett ut och hur målinriktat det verksamhetsnära arbetet har bedrivits. mångfaldsarbetet har öppnat upp för dialoger med kollegerna där jag upplever det som att respekten för våra olikheter har ökat 21
intervjuer Mångfaldsarbete är allas ansvar bemötandet är avgörande för om människor känner sig välkomna 22
Vi vill känna oss trygga med att vi når ut till alla företagare, säger Håkan Sturesson, ansvarig för näringslivsservice på Avdelningen för Näringslivs- och destinationsutveckling på Helsingborgs stadsledningsförvaltning. På avdelningen arbetar cirka 30 personer som stöttar näringslivet och stärker Helsingborgs profil som turistdestination. Arbetsgruppen är relativt homogen, både med avseende på ålder och etniskt ursprung. Den inledande enkätstudie som genomfördes här, visade att många anställda ansåg att mångfaldsarbete är chefernas ansvar. Vi var inte nöjda med resultatet. Mångfaldsarbete måste vara ett individuellt ansvar. Vi arbetar direkt mot företagare och bemötandet är avgörande för om människor känner sig välkomna hit. Projektet har lett till tre eller fyra tillfällen med föreläsare och grupparbeten på kontoret, i samband med ordinarie arbetsplatsträffar. Håkan Sturesson tror att projektet har lett till förhållandevis små attitydförändringar på arbetsplatsen. Men det var färre som ansåg att mångfaldsfrågan var chefens ansvar vid den avslutande enkäten. Fler medarbetare ser det egna ansvaret i sin vardag. Det är bra, säger han. 23
intervjuer Viktigt med tvåvägskommunikation vi vill skapa förstroende för myndigheten 24
För oss betyder verksamhetsnära att man inte behöver sätta av tid för att arbeta med mångfaldsarbete. Vi har till exempel valt att använda ordinarie teammöten för att lyfta in reflektion kring mångfald. Det säger Alexandra Johansson, enhetschef på Försäkringskassans lokala försäkringscentrum (LFC) i Malmö och strategisk nyckelperson. LFC Malmö har en likabehandlingsgrupp som tidigare huvudsakligen arbetade med genusfrågor. För att också etnisk mångfald skulle bli en del av det långsiktiga arbetet integrerades projektet Mångfald för ökad konkurrenskraft i likabehandlingsgruppen. Här har projektet berört cirka 150 medarbetare. Jag tror inte att enskilda medarbetare har märkt av projektet, för strukturerna har inte förändrats. Men vi hoppas att inställningen till mångfaldsfrågor har ändrats. Visst finns det en liten del av personalen som fortfarande inte är med på tåget. Dem vi försöker fånga upp i det långsiktiga arbetet. Alexandra Johansson har förankrat aktiviteterna på nätverksträffarna i likabehandlingsgruppen. Gruppen har utformat aktiviteterna på LFC, för att kunskaperna skulle nå ut till alla medarbetare. Likabehandlingsgruppen har varit mån om att upprätthålla en tvåvägskommunikation. Avdelningarna har fått tala om vad de tycker är angeläget att arbeta med. Vi jobbar framför allt med bemötandefrågor. Det hänger ihop med att vi vill skapa förtroende för myndigheten, säger hon. Andra aktiviteter som bedrivits inom ramen för projektet är till exempel föreläsningar med efterföljande diskussioner. 25
nätverksträffar på tvären 26 Nätverksträffarna var projektets motor. Under sju halvdagar vardera har nyckelpersoner respektive förändringsledare träffats och fört arbetsprocessen framåt. Här kunde verksamheterna diskutera och ta emot synpunkter på sina handlingsplaner och det interna mångfaldsarbete som bedrivits sedan föregående mötestillfälle. Nätverksträffarna leddes av en processledare vars uppgift var att fånga upp dialogen, fungera som katalysator, inspirera och reflektera kring arbetet. Tvärsektoriellt erfarenhetsutbyte Nätverksträffarna genomfördes i två grupper. I den ena samlades strategiska nyckelpersoner, som företagsledare eller verksamhetschefer. I den andra gruppen samlades förändringsledarna, med ansvar för att leda det interna arbetet på den egna arbetsplatsen. Förändringsledarna träffades på förmiddagen. Samma eftermiddag träffades nyckelpersonerna. Det gav processledaren möjlighet att fånga erfarenheter och åsikter, och föra dessa vidare till nyckelpersonerna. Deltagarna kom från olika typer av verksamhet från både privat och offentlig sektor och kunde därför bidra med olika perspektiv på organisationernas aktiviteter. Tillsammans med en utbildning i normkritik, som gav en plattform för diskussioner kring värderingar, var detta ett effektivt sätt att förebygga hemmablindhet. Syftet var att deltagarna skulle få syn på vilka värderingar de själva och organisationerna bar på. Träffarna ägde rum i respektive organisations lokaler, och inleddes med en presentation av verksamheten för att ytterligare stärka upplevelsen av erfarenhetsutbyte.
Lärande steg för steg Processledaren och koordinatorn planerade nätverksträffarnas innehåll och organiserade aktiviteterna. De omfattade bland annat föreläsningar, värderingsövningar och diskussioner. Mellan nätverksaktiviteterna har deltagarna också fått läxor, för att uppmuntra till arbete mellan mötestillfällena. Tanken bakom processdesignen, med ett flertal olika aktiviteter, är att lärande sker steg för steg, där individen förflyttar sig genom förändringsprocessen gradvis. Inledningsvis gjorde gruppen en överenskommelse om att det som sades under nätverksträffarna inte fick spridas vidare. Under gruppsamtal har deltagarna diskuterat personliga erfarenheter och metoden förutsätter att det finns ett förtroende i gruppen. En aktivitet som uppskattades särskilt var utbildningen i normkritik. Den omfattade värderingsövningar som deltagarna ansåg gav en djupare insikt i diskriminerade processer än teoretiskt lärande. Värderingsövningarna har bland annat skett i form av rollspel, där deltagarna spelar upp en situation hämtad från den egna arbetsplatsen och sedan reflekterar över om någon kunde ha agerat annorlunda. Därigenom får deltagaren själv uppleva hur det är att bli utsatt för en situation, till exempel diskriminering. Förändringsledarna tränades också i att hålla egna värderingsövningar, som de använde sig av vid flertalet tillfällen. En metod som har använts är positive inquiery. Den innebär att förändringsarbetet utgår ifrån det som fungerar i verksamheten. Det ger en mer positiv ansats än det vanligare förfarandet, som tar sin utgångspunkt i det som inte fungerar. Vad tyckte deltagarna? Deltagarna var mycket nöjda med nätverksträffarna. De ansågs driva processen framåt, och utbytet med organisationer från andra branscher upplevdes som givande. Under diskussionen har olikheterna lett till att verksamheterna fått ta ställning till oväntade frågor, vilket resulterat i nya tankegångar om hur förändringsarbete kan bedrivas. Diskussionerna gav nya perspektiv på den egna verksamheten. Några deltagare önskade sig mer tid för nätverkande. Möjligheten för deltagarna att lära känna varandra var begränsad då tiden under nätverksträffarna var planerad för olika aktiviteter. Några deltagare ansåg att de skulle haft större nytta av träffarna, om deltagarna kommit från mer likartade organisationer. 27