En fallstudie om Holmen Paper AB - Från standardiserat till kundspecifikt SCM och Industriell Marknadsföring 722A29 vid Linköpings Universitet HT 2013 Bild hämtad från: http://sverigesradio.se/sida/artikel.aspx?programid=103&artikel=5292912 Författare: Björn Jonsson Edvard Wiebert Jonas Leander Datum: 2014-01-13 Kurskod:722A29 Handledare: Björn Oskarsson
INLEDNING... 1 SYFTE... 1 METOD... 1 AVGRÄNSNING... 2 FÖRETAGSBESKRIVNING... 2 HOLMEN AB... 2 HOLMEN PAPER... 3 TEORETISK REFERENSRAM... 4 STRATEGISKT PERSPEKTIV... 4 OPERATIONELLT PERSPEKTIV... 5 EMPIRI... 7 STRATEGISKT PERSPEKTIV... 7 Produkt... 7 Kund... 8 Försäljning... 8 OPERATIONELLT PERSPEKTIV... 9 Försörjning... 9 Produktion... 9 Leverans... 10 ANALYS... 12 STRATEGISKT... 12 Produkt... 12 Kund... 13 Försäljning... 14 OPERATIONELLT PERSPEKTIV... 15 Försörjning... 15 Produktion... 16 Leverans... 17 SWOT-ANALYS... 18 SLUTSATS... 19 KÄLLFÖRETECKNING... 20 TRYCKTA KÄLLOR:... 20 MUNTLIGA KÄLLOR... 22 BILAGA 1- INTERVJUSTRUKTUR... 23
Inledning I dagens föränderliga omvärld är välriktad marknadsföring tillsammans med god logistik strategiskt viktiga verktyg som ger möjlighet att skapa effektiva försörjningskedjor vilket både höjer kundvärdet och bidrar till miljömässig hållbarhet (Vinnova, 2013a). I Sverige har vi generellt sett haft högre logistikkostnader än i resten av världen, år 2006 uppgick de totala logistikkostnaderna till 18 % av landets BNP jämfört med 12 % för resten av EU-regionen (Vinnova, 2013b). Trots detta rankas Sverige på trettonde plats på Världsbankens årliga Logistics Performance Index 2012, mycket på grund av den höga kvalitet och punktlighet svensk logistik håller. År 2010 uppgick de logistiska kostnaderna utan administrationskostnader till 28,5 miljarder Euro i Sverige, vilket är en ökning på nästan 12 % jämfört med 2005 (International Transport Forum, 2013). Självklart beror en del av ökningen på de högre krav som företag i dagens konkurrensintensiva klimat möter. Dock borde det finnas potential att öka flödeseffektiviteten för landets företag samtidigt som leveransprecisionen bibehålls. Samtidigt har också svenska företag kritiserats för sin syn på marknadsföring och hur den hänger ihop med resten av företagets delar (SVD, 2014). Detta leder till oss att utröna vilken vikt som läggs av företagen själva på att utveckla och effektivisera försörjningskedjan med fokus på logistiken och marknadsföringen inom företaget? Vi ska nu med hjälp av inblick i ett större producerande företag analysera hur teorierna inom dessa två områden går att applicera på ett verkligt företag och deras arbete. Syfte Syftet med denna rapport är att genom teoretiska modeller förstå hur företag arbetar med sin försörjningskedja och hur strategin för denna bidrar till att skapa konkurrenskraft genom integrerad logistik och marknadsföring. Detta skall genomföras med hjälp av Holmen AB som fallföretag där fokus kommer ligga på sektionen Holmen Paper och deras flöden. Metod Uppgiften är att göra en fallstudie där teorier från litteraturen testas på ett verkligt företag. Vi har genomfört en semistrukturerad intervju (Bryman, 2011) med logistikchefen Fredrik Holgersson på Holmen Paper, vilket innebär att vi utgick från vissa huvudområden men var flexibla med uppföljningsfrågor varefter intervjun fortlöpte. En kritik till rapporten blir frågan om objektivitet då stora delar av empirin kommer antingen från Fredrik själv eller från företagets hemsida och årsredovisning. Detta riskerar att ge en färgad bild där styrkor förstärks och svagheter döljs. Att ha pratat med flera från koncernen och även tryckerier hade varit önskvärt och gett rapporten en större legitimitet men på grund av inskränkningar i tid och svårigheter med den initiala kontakten har vi godtagit den empiriska begränsningen och försökt komplettera den där det är möjligt. 1
Avgränsning I denna rapport definieras en försörjningskedja som en uppsättning av tre eller fler enheter, individer eller organisationer, som är direkt involverade i flödet upp- och nedströms i kedjan (Mentzer et al, 2001). De identifierar tre grader av komplexitet i försörjningskedjor: direkt-, förlängd- och absolut försörjningskedja. En direkt försörjningskedja består av enheten i fokus och dess direkta leverantörer och kunder och den grad av komplexitet vi kommer använda oss av i detta arbete. Bilden nedan visar vilka enheter som ingår i den försörjningskedja som fokuseras i detta arbete och hur de interagerar med varandra. (Figur 1, Leander, Jonsson & Wiebert (2013) Företagsbeskrivning Holmen AB Holmen är en koncern inom skogsindustrin och är uppdelad inom fem affärsområden: Holmen Paper, Iggesund Paperboard, Holmen Timber, Holmen Skog och Holmen Energi. Denna rapport fokuserar på affärsområdet Holmen Paper, därför följer en mer detaljerad beskrivning i nästkommande stycke. Holmen Skog och Holmen Energi försörjer koncernens produktion med råvaror, virke, biobränsle och elektricitet. Iggesund Paperboard producerar kartong för konsumentförpackningar och grafiska ändamål, Holmen Timber producerar snickerivirke i furu och konstruktionsvirke i gran (Holmen årsredovisning, 2012 s. 1). Koncernens nettoomsättning var 17 952 Mkr 2012, med ett rörelseresultat exklusive jämförelsestörande poster på 1 713 Mkr (Holmen årsredovisning, 2012 s.5). 2
Holmen Paper Holmen Paper producerar tryckpapper till främst tryckeriindustrin med inriktning på specialpapper samt tidningspapper. Företagets produktportfölj har de senaste åren skiftat mot en tydligare inriktning mot specialpapper (Holmen årsredovisning, 2012 s. 6). Affärsområdet har tre fabriker varav två finns i Sverige och en i Spanien, de svenska fabrikerna fokuserar på färskfiber som råvara medan den spanska på returpapper (ibid.). Holmen Paper styrs ifrån huvudkontoret i Norrköping där en gemensam marknads- och försäljningsavdelning finns samt vissa specialistfunktioner (Holmen 2013a). Förutom fabrikerna ingår även lokala försäljningsavdelningar på strategiskt valda platser samt en avdelning som hanterar returpapper till tillverkningen (ibid.). Holmen Paper är koncernens största område sett till omsättning (47%) och bidrar med ca 5 % till det totala rörelseresultatet under 2012 (Holmen årsredovisning, 2012, s. 5). Marknaden för tryckpapper är på nedgående och en svag lönsamhet råder för samtliga aktörer (Holmen årsredovisning, 2012 s. 10), vilket till stor grad bidragit till det strategiska skiftet i produktutbudet som pågår inom Holmen Paper. Tryckpappersmarknaden delas in i fyra segment; bestruket papper (LWC/MWC), papper till magasin, böcker och telefonkataloger (MF), semibestruket papper till magasin, produktkataloger och direktreklam (SC) samt tidningspapper och direktreklam (TP) (Holmen årsredovisning, 2012 s. 11). Holmen Paper är marknadsledande sett till kapacitet inom MF samt har en betydande produktion inom TP. De tre största konkurrenterna är UPM, Stora Enso och Norske Skog (ibid.). Alla dessa tre leverantörer har produktion i fler segment än Holmen Paper. 3
Teoretisk referensram Med hjälp av vår teoretiska referensram vill vi analysera strategiska och operationella aspekter i företagets verksamhet samt diskutera interaktionen däremellan. Niall Piercy beskriver i sin artikel Framing the Problematic Relationship Between the Marketing and Operations Functions (2007), marknadsförings- och den operativa avdelningen som nyckelområden för värdeskapandet i ett företag. Samspelet mellan dessa två är avgörande för förmågan att uppfylla de organisatoriska kraven effektivt och därigenom skapa konkurrenskraft. Marknadsföringsavdelningen kan sägas utforma löftena mot marknaden medan den operativa avdelningens roll således blir att på ett så effektivt sätt som möjligt uppfylla dessa. Samspelet mellan dessa är avgörande men samtidigt visar Abrahamsson & Brege (2004) på en motståndskraft mellan strategisk positionering och operationell effektivitet som de tar upp i sin modell för dynamisk effektivitet. De två aspekterna har behandlats som statiska framgångskoncept och behöver enligt Abrahamsson & Brege (2004) ses mer som dynamiska utmaningar. De definierar dynamisk effektivitet som hur snabbt och bra ett företag kan gå från en strategisk position och produktivitetsfront till en annan. (Abrahamsson & Brege, 2004 s.84). Med detta menar de att en frekvent interaktion mellan strategiska rörelser och handlingar för högre operationell effektivitet krävs för att hålla jämna steg med den dynamiska och föränderliga affärsmiljön. Författarna bidrog även med en fyrfältsmodell som sätter statisk effektivitet mot dynamisk effektivitet och strategisk effektivitet mot operationell effektivitet. Den visar även på motståndskraften mellan strategisk och operativ effektivitet. Det man är ute efter i modellen är att hitta ett samspel mellan strategisk positionering och operativ rationalisering. Strategiskt perspektiv I grunden av ett företags val av erbjudande ligger deras kärnkompetens (Prahalad och Hamel, 1990). Enligt författarna kommer konkurrenskraft på kort sikt genom de nuvarande produkternas pris och prestation, vilka måste ligga i paritet med konkurrenternas för att fortsatt konkurrens ens skall vara möjligt. På lång sikt kommer konkurrenskraften från förmågan att mer effektivt än konkurrenterna bygga de kärnkompetenser som krävs för att maximera processen av produktskapande. Målet för företagen skall vara att utforma en strategisk arkitektur som främjar kompetensbyggande. För att genomföra det behöver företaget definiera sig själva och sin marknad samt vilka kärnkompetenser och teknologier man vill utveckla i framtiden. Dessa kärnkompetenser är ytterst sällan fler än ett fåtal och företagets medvetenhet kring dem är avgörande för förmågan att bygga konkurrenskraft med kärnkompetenserna som bas. 4
Författarna Pagh och Cooper (1998) identifierar två strategier för att hantera problematiken med integrationen mellan logistik och tillverkningen i ett företag. Traditionellt så har SCM fokuserat på att minimera risker och osäkerheter i kedjan främst genom avancerade prognosverktyg, dock utan någon större integration enheterna emellan (ibid.). Postponement är en strategi där besluten skjuts så långt fram i tiden som möjligt gärna tills efter det att kunden gjort sitt beslut. Speculation handlar istället om att ta så tidiga beslut som möjligt och vinna skalfördelar i produktionen (ibid.). Postponement och Speculation kan förekomma som strategi både inom logistiken och inom tillverkningen. Ett företag kan således välja att antingen ha en helt fokuserad Postponement- eller Speculation-strategi eller en mix utav de båda. Tre viktiga faktorer som spelar in i valet mellan de två alternativen är produkten, marknaden och det befintliga tillverknings- & logistiksystemet (ibid.). Relationer mellan köpare och leverantörer är ett område som rönt intresse inom forskningen de senaste åren. Cox (2004) beskriver hur utfallet i transaktioner mellan dessa kan se ut och att det alltid finns intressen som ligger i konflikt med varandra. Därför kan sällan båda parter vara helt nöjda efter en transaktion utan istället handlar det om relativ vinst eller förlust. Enligt Dwyer et al (1987) ligger fördelarna med att skapa dessa relationer i att öka byteskostnaderna och skapa differentiering. Dessa relationer har blivit mer komplexa då företags integration sker på högre nivåer och med flera intressenter än tidigare (Kindström, 2013) och kräver således annat språkbruk och integration. Båda områdena täcks även in strategiskt via försäljning och inköp i form av kundcentrering (Shah et al, 2006) och taktisk inköp (Kraljic, 1983). Shah et al (2006) beskriver att kundcentrering är ett måste även för produktfokuserade företag på grund av ökade kundkrav, konkurrens, diversifiering på marknaden, behov av effektivare marknadsföring och nya teknologier. Att tackla dessa utmaningar kundcentrerat ger en bra bas för långa kundrelationer (ibid.). Att veta vad som skapar kundvärde och kommunicera det till sina kunder är viktigt för att hitta nya kunder och skapa goda relationer till dem. Andersson et al (2006) har delat upp värdeerbjudandet i tre kategorier, egenskaper i paritet med konkurrenters erbjudande, egenskaper som är differentierade och hur dessa två kategorier bedöms. Detta görs för att demonstrera värdet för kunden och det egna företaget. Krajjic (1983) vill öka fokuseringen på inköpets betydelse i värdeskapandet och kategoriserar ett företags val av inköpsstrategi efter inköpets betydelse monetärt samt hur komplex marknaden är i relation till tillgång och substitut. Operationellt perspektiv Porter (1980) beskriver i sina generiska strategier att ett företag kan vinna konkurrenskraft genom antingen fokusering, differentiering eller kostnadsfokus. Valet mellan dessa alternativ beror på en rad faktorer relaterade till produktion och produktmix, så som volym och variation. Dessa faktorer återfinns även i senare strategier så som Lean eller Agile (Christopher, 2000). 5
Christopher delar in ett företags strategival efter vilken variantrikedom de erbjuder och efter vilken volym de producerar. Ett företag med låg variation och hög volym bör välja en Leanstrategi medan motsatsen med lågvolym och stor variation besitter fördelar för en Agile inriktning (ibid.). Produktionsstrategin Lean har rönt framgång och popularitet de senaste årtiondena sedan termen introducerades i boken The Machine That Changed the World på 90-talet (Holweg, 2007). Strategin skiftade fokus från massproduktion till trade-off mellan produktivitet och kvalitet (ibid.). Lean fungerar bäst där det förekommer hög produktionsvolym och stabila marknader med förutsägbar efterfrågan (Cristopher, 2000). Författaren menar vidare att Lean präglas av en resurssnålhet i logistiken där ojämnheter bör undvikas genom att slutskedet skyddas från efterfrågan med hjälp av lager (ibid.). Ett annat karaktärsdrag som präglar Lean är fast kapacitet och produktionsfokus (Aronsson, 2013). Agile föreslås i motsatta situationer där flexibilitet krävs på grund av osäker efterfrågan på dynamiska marknader och har ett växande intresse i dagens samhälle som präglas av kundanpassning och osäkerhet (ibid.). Fokus ligger således på kundefterfrågan och korta ledtider (Aronsson, 2013). Lean fokuserar till stor del på produktionen inom ett företag och det är även där vinsterna finns med strategin (Christopher, 2000). Agile ses som en strategi mer riktad mot SCM där helheten skall premieras (ibid.). Aronsson (2013) menar att det alltid bör finnas ett grundtänk med bas i en Lean-approach då inget företag kan släppa kostnadsfokusen helt om de vill överleva. Författaren Schonberger (2005) beskriver sin syn på SCM genom begreppet Lean extended. Den nya varianten av Lean ska flytta fokuset från de interna processerna till kunden samt samarbetet mellan olika aktörer i kanalen. (ibid.). I dynamiska miljöer krävs som redan nämnt dynamiska förmågor för att företag ska kunna lyckas. Detta har lett till att logistik kan ses som en plattform med strävan att inneha inbyggd strategisk flexibilitet (Abrahamsson et al. 2010). Plattformen skall utformas så att den går att kontrollera och styra så att den blir en resursbas för nya marknadspositioner. Det finns förutom plattformstänket två andra typer av logistik. Dessa är: centraliserad logistik med direkt distribution och decentraliserad logistik med koppling till produktion och marknadsföring. Fördelarna med det logistiska plattformstänket gentemot dessa blir att samspelet mellan nya strategiska rörelser och operationella handlingar gynnas vilket bidrar till ökad konkurrenskraft i den snabbföränderliga världen. (ibid.). Syftet med rapporten är att visa på de konkurrensfördelar som logistik och marknadsföring kan tillbringa ett företag, speciellt om det sker integrerat. För att tydliggöra detta kommer vi lyfta fram de viktigaste aspekterna vi funnit med hjälp av en SWOT-analys i slutet av analysen. SWOT strukturerar ett företags styrkor och svagheter utifrån hot och möjligheter i dess miljö (Nilsson & Rapp, 2005). Modellen är ett hjälpmedel för att formulera strategiska alternativ och 6
bygger på en extern bedömning av dess miljö som ska identifiera kritiska framgångsfaktorer samt en intern bedömning av styrkor och svagheter som identifierar företagets kompetenser (Mintzberg et al, 1998). Empiri Fredrik Holgersson arbetar som logistikchef på Holmen Papers marknad och försäljningsavdelning i Norrköping. I intervjun beskriver han att deras uppgift involverar strategisk logistik från lager till kund, lönsamhetsbedömningar och produktionsplanering. Han beskriver sin avdelnings uppgift som en sammanhållande länk mellan de lokala försäljningskontoren och produktionsanläggningarna. Det är även där som prioriteringarna görs gällande vilka försäljningsavdelningar som får tillgång till de producerade produkterna. Strategiskt perspektiv Produkt Holmen Papers nya strategiska inriktning på specialpapper beror till stor del på utnyttjandet av råvaran färskfiber som möjliggör en högre kvalitet än hos returpapper. Fredrik utvecklar vidare att många av konkurrenterna som arbetar med returpapper har sina fabriker på bättre strategiska platser och får en bättre närhet till kund än Holmen Paper. En effektiv logistik blir därför ett krav för att bibehålla kunder samt av stor vikt då logistiken utgör en betydande del av kostnadsbasen för företaget. De senaste nedläggningarna av maskiner på Holmen Paper beskriver Fredrik som strategiska val med roten i utbud- och efterfrågebalansen. Då efterfrågan på papper minskar i Europa så understiger detta utbudet och priserna pressas vilket hotar aktörernas lönsamhet. Företaget har valt att nu endast fokusera på två av marknadens fyra segment för att nischa sig och kunna fokusera sina resurser bättre. Den långsiktiga planen rör även mer fokusering mot specialpapper relativt till tidningspappret och den höga kvaliteten som färskfiber tillför blir då en viktig konkurrensfördel. Fredrik förklarar att färskfiber möjliggör för Holmen Paper att sträcka sig till de andra segmenten med deras produkter och på sådant sätt utöka sin marknadsandel och marknadsstorlek. Produkterna som levereras till kund varierar i ljushet och vikt samt anpassas i rullstorlekar på bredd och längd efter kunden. Att hålla säkerhetslager för alla dessa alternativ ser Fredrik som praktiskt svårt och väldigt dyrt. En färdig pappersrulle kostar mellan 150-200 kr per ton i genomsnittliga lagringskostnader. För att skydda produktionen från variationer i efterfrågan försöker Holmen Paper istället att prioritera mellan fabrikerna, förproducera redan klara ordrar eller sälja till spotpris på marknader utanför Europa. Fredrik förklarar att stänga maskiner tillfälligt inte är ett bra alternativ då detta bidrar till spill av råvaror. Att låta produktionen gå på 7
lägre kapacitet ger även de negativa aspekter så som för dålig lönsamhet. Maskinerna behöver gå på en kapacitet på över 90 % för att de ska vara lönsamt på grund av de höga fasta kostnaderna. Holmen Paper är ett renodlat B2B-företag och marknadsföringen blir således endast industriellt riktad. Inom detta område fokuserar man på att profilera sig och framförallt sina produkter inom MF-papper som ett billigare substitut till andra magasinspapper som semibestruket (SC), och bestruket (LWC/MWC) papper. Man arbetar också med att förmedla ett miljöfokus som skall genomsyra hela organisationen och ge en tydlig bild av Holmen som ett klimatvänligt företag. Detta är enligt Fredrik Holgersson en nödvändighet inom branschen man verkar i eftersom marknaden är medveten om den miljöpåverkan pappers- och skogsindustrin faktiskt har. Kund Eftersom merparten av Holmens produkter går igenom ett tryckeri innan de når slutkund hade ett naturligt steg varit att integrera de i koncernen. Dock finns det enligt Fredrik inga planer på att integrera dessa i värdekedjan. Holmen vill istället fokusera på områden där de har fördelar och kunskap. Han fortsätter förklara att tryckeribranschen även är präglad av dålig lönsamhet vilket gör en expansion mindre attraktiv. I och med att Holmen håller på att lämna segmentet tidningspapper har de mött nya och tuffare kundkrav vad gäller kvalitet och leverans. Holmen framställer sig själva som tydligt kundorienterade, och ser förståelse för kundens behov som en viktig framgångsfaktor (Holmen, årsredovisning 2012). De eftersträvar långsiktiga relationer med sina kunder och samarbetar med dem kring produktutveckling och FoU. Vilket har varit drivande i deras strategiska omställning mot specialpapper, där pappret TRND är ett lyckat exempel på samarbete kring produktutveckling. För att säkerställa och förbättra kundnyttan så erbjuder Holmen support till sina kunder och genomför även omfattande kundundersökningar vartannat år där nyckelkunder intervjuas vilket ligger till underlag för kvalitets- och utvecklingsarbete (Holmen, årsredovisning 2012). Försäljning Företagets försäljning sker genom lokala försäljningskontor där säljare har personligt ansvar för enskilda kunder. Säljarna sköter även förhandlingar såväl innan som under köp om det skulle tillkomma komplikationer som ändrar förutsättningarna för affären. Det kan exempelvis vara ett maskinstopp eller problem med en transport som gör att ett nytt leveransdatum, kvantitet eller ett nytt pris måste förhandlas fram. Säljavdelningen bestämmer även prioritetsordningen mellan kunderna i fall där en sådan måste göras. Dock är även huvudkontoret bidragande i beslutet med hjälp av lönsamhetsanalyser för 8
de enskilda kunderna. Sedan prioriteras huvudkunderna vilka är de största och viktigaste kunderna hos koncernen. Försäljningsavdelningen jobbar aktivt för att jämna ut de säsongsvariationer som finns i efterfrågan på tryckpapper under året. Detta genom att i förhandlingar försöka skjuta leveransdatum på ordrar till veckor när efterfrågan är mindre, ofta i slutet av månaderna. Försäljningsavdelningen medverkar även i produktutvecklingsfasen där deras uppgift är att förmedla kundernas feedback och på så vis bidra till att skapa konkurrenskraftiga produkter även i framtiden. Operationellt perspektiv Försörjning Holmen Paper har ett strategisk helhetstänk mellan de olika affärsområdena. Fredrik berättar om när det nya sågverket byggdes i Norrköping nära den befintliga fabriken för att kunna använda spånen ifrån sågningen som insatsvaror i pappersbruket. Resterna gav även möjlighet till värmeenergi. Som nämnts tidigare ställer de nya produkterna även större krav på en integration i kedjan mellan Holmen Papers och området Holmen Skog. Då ökade ljushetskrav ifrån kunderna innebär att råvarorna måste behandlas färskare så måste dessa leveranser planeras och samordnas mellan områdena. Som ett exempel hur dessa kundkrav även påverkar Holmen Skog så har deras gallringsplanering skiftats från att kunna köra intensivt vissa perioder och lagra råvaran till att behöva kunna leverera färska produkter över hela året. Holmens holistiska syn igenom koncernen visar sig även genom hur de valt att röra sig i värdekedjan. Koncernen har valt att integrera vertikalt bakåt till råvaruproducent och skogsägare. Detta säkerhetsställer tillgång till produktionen och bidrar även deras arbete med hållbar utveckling. Elförsörjningen som krävs på fabrikerna är betydande och bara i Braviken används el som motsvarar hela Malmöstads inklusive dess fabrikers förbrukning. För att hantera beroendet av elpriser och miljöpåverkan så äger Holmen även el och vattenkraftverk som bidrar med energi till fabrikerna. Fredrik trycker på vikten av deras beroende av elkraft då deras råvaror drar mer än tre gånger så mycket kraft som hos konkurrenternas returpapper. Detta sätter Holmen Papers i en situation att om priserna på tryckpapper är lågt och elpriset högt så får de svårt att överleva. Holmen är idag självförsörjande till 60 % på virke, 30 % på elkraft och nästan helt vad gäller värmeenergi (Holmen 2013b). Produktion Kravet på det höga kapacitetsutnyttjandet i fabrikerna gör Holmen Paper utsatta för förseningar och maskinella fel. Dessa begränsningar sätter stora krav på planering i produktion och driftunderhåll. Holmen Paper erbjuder sina kunder en ledtid på cirka 3 veckor från lagd order och produktionen är helt orderstyrd berättar han vidare. Ledtiden kan dock variera 9
beroende på var i produktionscykeln fabrikerna ligger. De rullar på ett fast schema där omställningar är planerade efter en effektiviserad process där varje omställning understödjer nästa. Att göra en oplanerad omställning undviks i det yttersta då detta är dyrt till kostnaden även om det går relativt fort. Dock pekar han på att omställningar kan ske om det gäller stora orders eller för att täcka upp haverier på andra maskiner. De enda marginaler som skyddar produktionen från efterfrågan är i planeringen mellan när en produkt bör vara klar och när den beräknas lämna fabriken, s.k. Exmill-datum. Denna strävar Holmen Paper att hålla runt 1-2 dagar. Leverans På grund av de har ett differentierat produkterbjudande ställer det höga krav på att leveranserna kommer i rätt volym och tid. Servicenivån är väldigt viktig för kundrelationerna då om leveranserna är sena eller felaktiga till tryckerierna innebär det stora kostnader för kunden och kunderna har stor makt då det finns substitut på marknaden. Om leveransen skulle bli försenad eller felaktig så kan Holmen Paper bli tvungna att betala för ett substitut och kostnader som tillkommer genom eventuella omställningar hos tryckeriet. Förutom kostnader så innebär det även att egna försenade varor blir oönskade och att kunden tappar förtroende. Även om Holmen Paper vill leverera direkt till kund är detta inte alltid möjligt då tryckerierna ibland vill ha just in time-leveranser på en- eller halvdags basis. Fabrikernas position gör det inte alltid möjligt att kunna leverera till alla kunder inom den tidsramen eller så blir riskerna med att göra det alldeles för stora. För att komma runt detta hyr Holmen Paper vissa strategiska lager som möjliggör en närhet till kunden och ökar på så sätt leveransservicen. Dessa ökade krav beror till stor del på företagets nya inriktning mot specialpapper istället för tidningspapper. Fredrik förklarar att tidigare levererade man tidningspapper på daglig basis och mängden var inte så viktig. Det trycktes tidningar varje dag och de var ofta samma storlek på produkten som efterfrågades. Idag är istället kunderna enskilda produktkataloger eller reklamutskick som har mer specifika mått, med kortare förvarning och utan någon förutsägbarhet när nästa order kan komma. Den rent praktiska biten av logistiken bedrivs av tredjepart för Holmen Papers räkning. I dagsläget arbetar de med tre olika metoder: båt, lastbil eller intermodalt. Tidigare användes även järnväg men på grund av osäkerheten gällande tidtabeller och förseningar är detta inte längre attraktivt. Distributionen med båt sker på två olika leder från Sverige: en till Tyskland och en till England, dessa turer tar fem respektive nio dagar och körs växelvis. Detta gör att Holmen Paper har närvaro i båda ländernas hamnar varje vecka. Lastbil väljer Holmen att använda så lite som möjligt tack vare den stora miljöpåverkan som detta transportsätt bidrar med. Det är framförallt i Norden och Polen som varor körs ut på detta sätt. Anledningen till att även Polen servas med lastbil är enligt Fredrik den tillgång på tomma lastbilar som lämnat last i Sverige 10
som finns idag. Det tredje sättet av distribution är intermodalt. Denna metod går ut på att en tredjepart tar ansvar för transport från fabrik till kund genom att kombinera olika färdsätt, t.ex. lastbil korta bitar från fabrik till räls, och sedan direkttåg till Europa för att sedan lastas på bil den sista sträckan igen. 11
Analys Strategiskt Produkt För Holmen är ett högt kapacitetsutnyttjande helt centralt för att överleva i industrin och med maskiner som måste gå på maxkapacitet för att uppnå lönsamhet tyder detta på att man kan finna fördelar med att implementera Lean i produktionen (Christopher, 2000). Samtidigt har de en hög variantrikedom utav papper gentemot kunder, där typ av papper, ljushet, tjocklek och storlek är kundspecifik. Dessa aspekter ger anledningar att välja en Agile-strategi (Christopher, 2000). Holmens planering av produktionen riktar sig i att minimera spill av material och omställningar i maskinerna vilket tyder på Lean. Även materialflödet genom produktionen visar liknande egenskaper i den mån att de ej lagras någon längre tid innan. Detta då råvaran behöver vara färsk för att kunna användas. Slutlagringen vid fabriken hålls kort och har som mål att endast vara 1-2 dagar innan skeppning. Agile-egenskaperna hos Holmen rör det kundanpassade hos produkterna som gör att de kan nå många kunder och möta deras specifika behov. Holmens produktionsschema som bestämmer vilken typ av papper som görs under vilken period skyddar företaget till viss del från kundernas skiftande efterfrågan och liknar då en Lean approach som arbetar för effektivitet i produktionen. Vid Holmen är det kapaciteten som styr produktionstakten, denna hålls fast vilket gör ledtiderna variabla. Även detta tyder på att produktiviteten är ett grundfokus hos företaget. Det ser vi som ett gemensamt drag hos samtliga i branschen men Holmen försöker även att variera sin ledtid om stora kunder begär det. Även Porter (1980) använder sig av produktvariation och volym när han definierade sina generiska strategier. Holmens höga variation och kundanpassning svarar där mot en differentierad strategi medan deras produktivitetsfokus och sökande efter skalfördelar passar in på egenskaper hos en kostnadsledare. Detta ger ett förhållande som enligt Porters (1980) generiska strategier skulle placera Holmen Paper i det olönsamma segmentet som kallas stuck in the middle eftersom varken lågkostnadsstrategi eller differentieringsstrategi antas fullt ut. Dock har denna modell kritiserats av flertalet författare där bland annat Baden-Fuller och Stopford (1992) säger att de mest lönsamma företagen är de som kan hitta en lösning på det de kallar motsatsernas dilemma. Att finna denna lösning anser vi vara viktig i den bransch Holmen agerar i. Som tidigare nämnts är högt kapacitetsutnyttjande och skalfördelar nödvändigt för att finnas kvar inom pappersindustrin. Vad som istället urskiljer Holmen inom MF-segmentet mest och vad som de själva framhäver som deras fördel är de mer differentierade egenskaperna så som kvalitet och kundanpassning. Denna höga kvalitet ger dem även möjlighet att konkurrera med det dyrare segmentet SC som kostnadsledare, då deras papper besitter liknande egenskaper som de andra dyrare SC-papprena. 12
Marknaden för papper har genomgått en förändring från att vara en stabil och standardiserad bransch till att bli mer dynamisk. Det beror framförallt på en allt starkare konkurrens från digitala medier, vilket har lett till sjunkande efterfrågan och överkapacitet i industrin. På grund av detta har Holmen Paper bytt strategisk inriktning och visar på en dynamisk förmåga (Abrahamsson & Brege, 2004) där de bytt strategisk positionering från en mer volymbaserad strategi till en mer differentierad men har fortsatt höga operationella krav. Detta sätter press på deras förmåga att leverera produkten med mer exakthet sett både till kvantitet, tid och kvalitet. Holmens produktkvalitet och produktion möjliggör till stor del att de kan möta krav även från kunder från SC-segmentet, vilket tyder på att den operationella nivån samverkar med den strategiska, vilket i sin tur tyder på dynamiska egenskaper. Kund Holmens fokus på kvalitet och kundrelationer, där även kunderna spelar en central roll i utvecklingsarbetet av både företaget och produkterna. Det gör dem till ett kundorienterat företag (Shah et al, 2006) där de fokuserar på att uppfylla kundens behov. Den nära relationen till kunderna underlättar även förståelse för vilket värde deras specialpapper bidrar med. Kommunikationen är väldigt viktig vad gäller egenskaper som urskiljer Holmens produkter gentemot konkurrenter och även de kostnadsbesparingar som kan nås genom att utnyttja deras pappersalternativ. Detta är extra viktigt då man vill växa inom sitt valda segment genom att ta kunder från de andra segmenten. Ett av deras verktyg för att kommunicera detta är den interaktiva papperskalkylator som finns på Holmens webbsida (Holmen, 2013c) som gör att eventuella kunder lätt kan jämföra Holmens erbjudande mot konkurrenternas. Ett sätt att komma ännu närmare sina slutkunder och samtidigt differentiera sig hade varit att integrera ytterligare ett led i värdekedjan, i det här fallet tryckerierna, vilket enligt Kowalkowski, Kindström och Witell (2011) är en vanlig lösning för producerande företag. Som tidigare nämnts sade Fredrik dock att de har samma problem i tryckeribranschen som i pappersmassabranschen med sviktande efterfrågan och dålig lönsamhet. Detta kan bero på det komplementsförhållande som finns mellan branscherna där pappret agerar grundprodukt och tryckeriet erbjuder en komplementtjänst i ett senare skede av processen för ett möjligt adderande av värde ur kundens synvinkel. Komplementerande produkter har av vissa författare setts som en förlängning av Porters femkraftsmodell och har där placerats som den sjätte kraften (Brandenburger, 1995). Detta eftersom de anses ha så stor inverkan på definitionen av marknaden och konkurrensen inom den samma. För Holmens del är komplementsförhållandet intressant på grund av det ömsesidiga beroendeförhållande som råder. Om tryckerierna höjer sina priser drabbar det papperstillverkaren och vice versa. 13
Tittar man på förhållandet mellan kund och Holmen som leverantör kan man se att maktförhållandet har ändrats. Tidigare har relationen varit relativt gynnsam leverantörsmässigt där man enligt Cox (2004) skulle kunna se den som Supplier wins/partially wins och Buyer partially wins/loses, eftersom efterfrågan var hög och konstant stigande. På så vis befann sig Holmen i maktposition eftersom de inte var beroende av enskilda kunder. I och med den avtagande efterfrågan som har drabbat marknaden de senaste åren (Holmen årsredovisning 2012 s.2) har förhållandet förskjutits till att mer vara Supplier partially wins/loses och Buyer wins/partially wins. Nu är det istället kunderna som sitter på makten genom att beroendeförhållandet har ändrats till deras fördel. Den avtagande efterfrågan gör att en stor framtida utmaning för Holmen är att matcha sin kapacitet mot efterfrågan, alternativt ta kunder från närliggande segment. Som vi ser det kommer det vara nödvändigt för koncernen att arbeta med båda dessa delar i framtiden. Försäljning På Holmen Paper är försäljningen i mycket hög grad integrerad med produktionen och logistiken. Vi ser arbetet med att synkronisera leveranser med den givna kapaciteten som ett kritiskt element för att få produktionen kostnadseffektiv. Det är en fråga om att matcha en rörlig efterfrågan med ett fast produktionsschema. Denna förmåga hade blivit svår att uppnå utan central styrning utav den lokala försäljningsavdelningen. Självklart finns risker med denna strategi då kunder kan ombes att vänta på leverans och därigenom känna sig nedprioriterade och i slutändan vända sig till andra leverantörer. Denna trade-off är något som vi ser det svårt att undvika och att känna sina kunder är en viktig förmåga för att minimera riskerna. Företaget måste läsa av vilka kunder som kan tänka sig en anpassning och senareläggning utan att för den delen välja en annan leverantör nästa gång. Som vi redan nämnt anser vi att den centrala ledningen av försäljningsavdelningen är ett taktiskt måste för att kunna lösa koordinationen med produktionen. Den ger även en viss opartiskhet i besluten mellan vilka kontrakt som kan tas då kapaciteten inte alltid räcker till alla kunder. Hade detta skett ute på de lokala kontoren finns en stor risk för suboptimering och med fokus på volym istället för lönsamhet. Risken med denna centrala styrning är att de lokala aktörerna kan känna sig överkörda och att de får för lite att säga till om. För att undvika detta krävs samarbete och kommunikation genom hela processerna. Det verkar vara ytterst sällan som den centrala avdelningen verkligen tvingas gå in och säga ifrån mot de lokala kontorens vilja. Holmens informationssystem bidrar till samarbete och delaktighet genom att kundorder får önskas, godkännas och lönsamhetsbedömas i samma system. Försäljningens roll ser vi har skiftat i och med bytet från tidningspapperssegmentet till deras nya domän. Tidigare handlade det ofta om långtidskontrakt med specificerade leveranser och kvaliteter medan det nu istället rör sig om rena volymkontrakt som kan ändras mellan varje 14
gång om de ens upprepas. Detta gör att relationerna idag handlar mer om just kontakter och samarbeten än rena produktströmmar. Eftersom Holmen vill vinna kunder från andra segment med sitt specialpapper som med sina egenskaper kan konkurrera med dyrare pappersalternativ blir värdeerbjudandet viktigt (Andersson et al, 2006). Att säljare trovärdigt lyckas kommunicera egenskaper i paritet med konkurrenters erbjudande, egenskaper som är differentierade och hur dessa två kategorier bedöms blir en viktig faktor i försäljningen. Operationellt perspektiv Försörjning I en bransch där högt kapacitetsutnyttjande är så viktigt som i pappersbranschen får råvaruförsörjningen en stor roll. Holmen Paper skulle förlora mycket pengar och kunder om denna misslyckades. Detta är företaget mycket medvetet om och vi ser att de arbetar med detta på flera plan, både när det kommer till självförsörjning och fabriksplaceringar. Färskfiber som råvara ger Holmen Papers produkter en bättre kvalitet än konkurrenterna vilket gör närhet och planering till strategiska frågor. Att försörjningen till produktionen är integrerad i koncernen minskar leverantörsrisken nämnvärt och bidrar även till en enklare planering. Om en tredjepart skulle stått för leveranserna av råvaran skull detta innebära en betydligt tyngre administrativ börda, speciellt då man arbetar med färskfiber som innebär att träden måste förädlas en relativt kort tid efter avverkningen. Detta skulle vara en svår beroendesituation att dras med för Holmen Paper och hade krävt en noggrann planering av inköpen. Värdekedjan och framförallt logistiken hos Holmen Paper har en viktig uppgift, vi ser den dock främst som ett sätt att stödja fabrikernas positioner gentemot konkurrenterna. Med detta menar vi att Holmen Paper valt att finnas nära sin råvara vilket gör att de är längre från kunderna. För att fortsätta vara konkurrenskraftiga med sitt slutpris måste därför allt från råvara till slutleverans samordnas in i minsta detalj. Detta gör logistiken till en form av orderkvalificerare snarare än ordervinnare. Holmen Paper behöver ha en effektiv lösning för att ens kunna vara med och konkurrera med sina europeiska konkurrenter som är närmare sina kunder. Då Holmens verksamhet är energiintensiv jobbar Holmen som koncern även med vind- och vattenkraftverk för att minimera beroendesituationer gentemot elbolagen. Detta minimerar riskerna med prisfluktuationer som skulle påverka företagets totala marginaler signifikant. Detta arbete tycker vi pekar på en holistisk syn i koncernen där varje område ska bidra med synergier till resterande verksamheter. Fabrikerna där pappret tillverkas drar väldigt mycket energi vilket gör priset och tillgången till el kritisk. Produktionen avger stora mängder värmeenergi som tas om hand och återanvänds i exempelvis sågverket. Den ekonomiska vinningen i att de själva kan producera värme och energi på miljömässiga grunder, och att de 15
samtidigt har kontroll över avverkningen ger dem en stark position och möjlighet att möta dessa mål. Även i andra aspekter ser vi att detta går hand i hand med företagets hållbarhetsmål om att försöka minska påverkan på naturen. Logistiken främjas av naturvänlighet i den mån de klarar av det, och transporter med lastbil försöker Holmen att minimera. Produktion För att koordinera logistiken och tillverkningen i en värdekedja kan strategier så som Postponement och Speculation användas (Pagh & Cooper, 1998). I Holmen Papers fall går det att finna exempel på de båda. Tillverkningen av pappret är till stor del kundorder styrt och svarar således mot en Postponement av produktionen, det vill säga så lite som möjligt tillverkas innan det finns en klar köpare. Holmen ser sig som helt kundorderstyrt men medgav samtidigt att överblivet papper såldes på spotmarknaden. Men i merparten av fallen placeras kundorderpunkten redan innan tillverkningen sätts igång. Vad gäller den logistiska biten så blir Holmen svårare att placera då de jobbar med väldigt små lager och helst med direktdistribution efter tillverkning. Pagh & Cooper (1998) talar om en logistik som baseras på Speculation om den tidigt differentieras geografiskt och Postponement om lagringen sker centralt. Merparten av den lagring som sker hos Holmen Paper är i anslutning till fabriken, och blir då en geografisk Postponement. Denna lagring är dock endast under korta perioder innan skeppning sker ut till kund. Den andra delen av logistiken för Holmen rör de strategiska lagren där de väljer att ha extra lager för att säkerhetsställa en snabb leverans till kunderna. Dessa lager är av typen av produkter som de brukar beställa vanligtvis. Denna typ av strategi tyder istället på en geografisk differentiering redan innan en färdig kund definitivt finns, men chanserna är goda. En sådan differentiering sker således delvis med hjälp av Speculation. En tredje synpunkt rör det övergripande tillverkningsschemat som finns i fabrikerna. Detta schema ligger till grund för när och hur ofta vissa grundmodeller kan produceras som orders, dessa grundmodeller anpassas sedan efter specifika orders. Denna produktionsstyrning hamnar lite utanför Pagh & Coopers (1998) modell och styrs efter spekulationer om framtida efterfrågan på typ men enligt Postponement efter att grundmodellen anpassats för olika kunder. Detta tillverkningsschema möjliggör vissa skalfördelar hos Holmen så som undvikna omställningar och spill genom noggrann planering om vilken ordning grundmodellerna skall produceras i. Utan detta steg tror vi det skulle vara svårt för Holmen att utnyttja kapaciteten fullt utan avbrott och ställtider. Vid optimal orderingång och ett väl planerat tillverkningsschema så kan Holmen dra stora fördelar att få så mycket som möjligt uppskjutet (Postponement). Men kravet på fullt kapacitetsutnyttjande och marknadens behov av JIT-leveranser gör det praktiskt svårt att genomföra. Detta då tillverkningsschemat minimerat ställtider och spill samt att precision i leveranser kräver en effektiv produktion. Denna typ av planering är svår att göra enbart på 16
Postponement och kräver således en del spekulationer då hela kedjan måste kunna anpassas, från avverkning av virke till transport av produkten. Leverans De logistiska plattformar vi kan se är framförallt i England och norra Europa. Dit skeppas produkter med båt varje vecka för att sedan skickas vidare från terminaler. Detta ger skalfördelar i transporten och gör det även lätt att kunna serva nya kunder på dessa ställen utan att dra upp kostnaderna nämnvärt. För längre resor används intermodal logistik allt som oftast vilket även det gör det möjligt att nå långt. Då just-in-time -leverans fått stor vikt de senaste åren så finns även en del strategiska lager utplacerade för att kunna leverera med dagsprecision. Det finns också möjlighet att vid speciella händelser byta hamnrutt för dessa fartyg, om en order måste levereras omgående. Vi anser att detta ger Holmen handlingskraft att snabbt agera operationellt efter strategiska önskemål och även goda möjligheter att kunna växa in på nya marknader om så krävs, detta då metoderna är lätta att använda sig av även i nya situationer (Abrahamsson et al. 2003). Problem som kan uppstå vid de strategiska lagren kan vara tidsaspekten om de måste upprättas från noll. Holmen Paper undviker detta till stor del genom att hyra dessa av tredjeparts aktörer. Vissa fall kräver dock att dessa lager byggs från noll, vilket då innebär både tidsåtgång och ett åtagande i form av långtidsavtal från Holmens sida. 17
SWOT-analys Styrkor: Produktsortiment Kundanpassning Hot: Vikande efterfrågan Svag lönsamhet Svagheter: Fabrikernas placering Riskfylld satsning Möjligheter: Utöka marknadssegmentet Logistiksystem till andra marknader Styrkor Holmens strategiska fokusering mot specialpapper där man utnyttjar färskfiber för att få konkurrensfördelar på marknaden är en styrka. Denna differentieringsstrategi ställer stora krav på integrationen mellan marknadsföring och logistik för att kunna hålla vad man lovar till kunden. Företaget försöker använda sig av en kundorderstyrd produktion för att kunna erbjuda kunden precis det som de behöver. Detta ser vi som ett måste för att kunna sälja i branschen. Men för Holmen har det även blivit ett viktigt verktyg för att kunna konkurrera med andra segment som har högre kvalitet. Logistiken spelar en viktig roll i denna produktionsprocess genom att planering, leverans och råvaruförsörjning måste samordnas och integreras. Svagheter Placeringen av företagets fabriker har gjorts med råvarans lokalisering som grund, vilket innebär att Holmen har längre avstånd från fabrik till kund än många av sina konkurrenter. Detta är en svaghet för företaget vilket ställer högre krav på ett effektivt logistiksystem som är relativt bättre än konkurrenternas. Holmens strategiska beslut att konkurrera med sitt högkvalitativa MF-papper mot det dyrare SC-segmentet kan ses som aningen riskabelt för företaget. Detta då det är osäkert om kunderna kan tänka sig en något lägre kvalitet i utbyte mot ett lägre pris istället för kombinationen hög kvalitet, högt pris, vilket är vad konkurrenterna erbjuder. Hot Efterfrågan på papper går ner då mediekonsumtionen förflyttas mot digitala medier. Denna förändring har lett till överkapacitet i branschen, något man i branschen fått möta genom att stänga maskiner då de behöver ha ett högt kapacitetsutnyttjande för att vara lönsamma. Efterfrågan förväntas fortsätta nedåt och detta gör dynamiska förmågor viktiga, att kunna anpassa strategi och produktion mot kunders behov och därmed hitta lönsamma segment. En följd av detta är att hela branschen lider av dålig lönsamhet vilket gör att effektivisering och minimering av spill är nödvändigheter. Holmen planerar sina produktionscykler med detta i 18
åtanke för att kunna minska ställtider och spill mellan byten av produkterna för att på så vis kunna handskas med den ökade hotbilden mot branschen i helhet. Möjligheter Holmens ökade fokus på MF-papper inom segmentet för specialpapper innebär framtida expansionsmöjligheter för företaget. Förhoppningen är här att kunna stjäla marknadsandelar från andra magasinspapperstyper genom att erbjuda en likvärdig kvalité till ett lägre pris. Genom denna riktningsförändring hoppas man därför kunna vända trenden och istället skapa sig en konkurrensfördel gentemot konkurrenterna. Det logistiksystem som Holmen för närvarande använder sig av ger även det bra möjligheter för att i framtiden till exempel kunna nå nya marknader. De kombinerar där olika transportsätt för att kunna leverera dörr till dörr och har även en utarbetad strategi för när leveranstiden blir för lång via strategiska lager. Slutsats Holmen vinner konkurrensfördelar med hjälp av både strategiska och operativa verktyg. På operationell nivå anser vi att de flesta initiativen måste göras på grund av branschens krav eller som stöd till strategiska val. Pappersindustrin kräver fullt kapacitetsutnyttjande i produktionen och skalfördelar behöver finnas om man ska vara lönsam. Produktionsplaneringen som ändå möjliggör viss flexibilitet i produktionen och en kundanpassning ser vi som viktig hos Holmen. De strategiska konkurrensfördelarna hos Holmen ligger i kundanpassningen samt den höga kvaliteten på pappret, som båda sköts i det operationella genom bland annat logistiska lösningar och den redan nämnda produktionsplaneringen. Utan ett fungerande och effektivt logistiksystem skulle Holmen få de svårt att ha sina fabriker i Sverige nära sin råvara och samtidigt nå ut till kunden. I framtiden hoppas Holmen ta marknadsandelar och vinna konkurrensfördelar gentemot sina konkurrenter genom sitt ökade fokus på specialpapper. Här är en del av strategin att konkurrera genom pris mot dyrare segment vilket innebär en utmaning där företagets dynamiska förmågor kommer sättas på prov. Denna omställning har som nämnts i rapporten redan påbörjats och vi uppfattar den som lyckosam så här långt. 19
Källföreteckning Tryckta källor: Abrahamsson, M., Aldin, N. & Stahre, F. (2003), Logistics platforms for improved strategic flexibility, International Journal of Logistics: Research and Applications, Vol. 6, No. 3. Abrahamsson, M, Brege, S (2004), Dynamic Effectiveness: Improved Industrial Distribution from Interaction Between Marketing and Logistics Strategies, Journal of Marketing Channels, Vol. 12, Issue 2. Baden-Fuller, C., Stopford, J. M., (1992), Rejuvenating the Mature Business, Harvard Business School Press, Boston. Brandenburger, A. M., Nalebuff, B. J., (1995) Co-opetition, Currency/Doubleday, New York Bryman. A (2011), Samhällsvetenskapliga metoder, upplaga 2, Liber, Malmö. Christopher, Martin. (2000), The Agile Supply Chain Competing in Volatile Markets, Industrial Marketing Management, vol. 29. Cox, A. (2004), Business relationship alignment: on the commensurability of value capture and mutuality in buyer and supplier exchange, An international journal, vol. 9 issue 5, Birmingham. Dwyer, Robert F., Schurr, Paul H. & Oh, Sejo (1987): Developing Buyer-Seller Relationships, Journal of Marketing, Vol. 51. International transport forum (2013): Läst den 4 december 2013, http://www.internationaltransportforum.org/jtrc/discussionpapers/dp201204.pdf Janus D.; Cooper, Martha C. (1998), Supply chain postponement and speculation strategies: How to choose the right strategy, Journal of Business Logistics, Vol. 19 Issue 2. Holmen 2012: Årsredovisning 2012 20