Budgetens roll innan och efter finanskrisen

Daniel Olsson & Viktor Gylner Budgetens roll innan och efter finanskrisen The budget s role before and after the financial crisis Företagsekonomi C-uppsats Termin: Vårterminen 2012 Handledare: Tommy Bood

Copyright Daniel Olsson 19870521-6235 Viktor Gylner 19871105-0412 Den här uppsatsen är skriven i samarbete med Ernst & Young. Budgetens roll innan och efter finanskrisen Karlstad Universitet vårterminen 2012 Handelshögskolan. Ekonomiprogrammet 3

Förord Det här examensarbetet avslutar vår utbildning på Karlstad Business School. Studien omfattar 15 HP och är en obligatorisk del på Ekonomiprogrammet. Vi vill ge ett extra stort tack till Carin Månsson på Ernst & Young som varit vår samarbetspartner under uppsatsen. Vi vill även tacka alla respondenter som tagit sig tid att delta i vår undersökning. Utan deras hjälp hade studien inte varit möjlig att genomföra. Ett stort tack ska även riktas till vår handledare Tommy Bood som bidragit med givande synpunkter och konstruktiv kritik. Karlstad, Maj 2012 Daniel Olsson Viktor Gylner 4

Sammanfattning Titel: Författare: Handledare: Ämne/Kurs: Bakgrund: Syfte: Problemfrågor: Metod och teori: Slutsats: Budgetens roll innan och efter finanskrisen Daniel Olsson & Viktor Gylner Tommy Bood Företagsekonomi/Kandidatuppsats, 15 poäng Svenska företag började använda sig av budgetar på 1950-talet. Resultat, balans och likviditet är huvudbudgetarna. De är i sin tur uppbyggda av mindre delbudgetar. Med hjälp av en budget skapas en prognos för ett förväntat utfall i en bestämd tidsperiod. Budgetering hjälper ett företag att skapa en strategi för att nå de uppsatta målen. Syftet med studien är att undersöka hur företag använder sig av budgetar och i vilket syfte. Undersökningen kommer att granska huruvida finanskrisen haft någon påverkan på budgetens roll i företag. Hur använder sig företag av budgetar? I vilket syfte använder bolagen budgetar? Har finanskrisen haft någon påverkan på budgetens roll i företagen? För att uppfylla syftet med studie har en kvalitativ undersökning valts. Totalt har fem intervjuer genomförts med företagare och bank. Den teoretiska delen handlar om tidigare studier och vetenskaplig forskning. Den slutsats som kan dras är att företag som är av mindre storlek använder budgetering som ett planeringsverktyg. Företagen i studien är ense om att budgetar är viktigt men att behovet av en budget efter finanskrisen inte har ökat. Det kan bero på att de intervjuade företagen har en stabil ekonomi. 5

Innehållsförteckning 1. INLEDNING... 7 1.1. BAKGRUND... 7 1.1.1. Vad är en budget?... 7 1.2. PROBLEMDISKUSSION... 8 1.3. SYFTE... 9 1.4. AVGRÄNSNING... 9 2. METOD... 10 2.1. KVALITATIV OCH KVANTITATIV... 10 2.1.1. Val av metod... 10 2.2. DATAINSAMLING... 10 2.2.1. Urval... 10 2.3. INTERVJUNS GENOMFÖRANDE... 11 2.4. TROVÄRDIGHET... 11 2.5. DEDUKTIV OCH INDUKTIV STRATEGI... 11 2.5.1. Val av strategi... 12 3. TEORI/REFERENSRAM... 13 3.1. BUDGET... 13 3.2. DE OLIKA BUDGETARNA... 14 3.2.1. Resultatbudget... 14 3.2.2. Likviditetsbudget... 15 3.2.3. Balansbudget... 15 3.3. BUDGETENS SYFTE:... 16 3.3.1. Budgetering för planering:... 16 3.3.2. Budgetering för ansvarsstyrning:... 17 3.4. PROBLEM VID BUDGETERING... 17 3.5. BUDGETPROCESSEN I MINDRE BOLAG... 19 4. EMPIRI... 23 4.1. JOBMEAL, INGEMAR KARLSSON... 23 4.2. CARLO GAVAZZI, ANJA ÖSTLUND... 25 4.3. WOODLITE, MAGNUS JANSSON... 28 4.4. CELLCOMB I KARLSTAD AB, PER KLINTBERG... 29 4.5. NORDEA, MATS-OVE MATSSON... 30 5. ANALYS... 33 5.1. BUDGETENS SYFTE... 33 5.2. UPPRÄTTANDE AV BUDGET... 34 5.3. FÖRETAGENS SYN PÅ LIKVIDITETSBUDGET... 35 5.4. PROBLEM VID BUDGETERING... 36 5.5. EFTER FINANSKRISEN... 37 6. SLUTSATS... 38 6.1. SVAR PÅ PROBLEMFORMULERINGEN... 38 6.1.1. Hur använder sig företag av budgetar?... 38 6.1.2. Vilket syfte har budgeten för bolaget?... 38 6.1.3. Har finanskrisen haft någon påverkan på budgetens roll i företagen?... 39 6.2. AVSLUTANDE DISKUSSION... 39 6.3. FÖRSLAG TILL VIDARE FORSKNING... 39 7. KÄLLOR... 41 6

Inledning I det här kapitlet introducerar vi ämnet för vad undersökningen kommer att handla om. Förklaring över vad en budget är och dess ursprung. Även syfte och avgränsning förklaras här. 1.1. Bakgrund Ordet budget har sin grund i det latinska ordet Bulga som betyder lädersäck. Det var först på 1800-talet som ordet fick sin nuvarande innebörd. När finansministern i England under den här tidsperioden skulle presentera nästa års statsräkenskaper bar han handlingarna i en portfölj. Porföljen var i det här sammanhanget det som kallades budget. Senare kom dock innehållet i portföljen att axla namnet budget. (Greve 2011) Svenska företag började använda sig av budgetar först på 1950-talet. De som då använde sig av en budget ansåg att det var ett redskap för att nå de uppsatta målen. (Greve 2011) Finanskrisen har haft stor påverkan på hur bankernas utlåning ska gå till och vilka krav som ska ställas. Bankerna har varit under stor press i utredningen om vem som ansvarade för den finansiella krashen 2008. (Gambacorta & Marques-Ibanez 2011) I Europa finns det regleringskrav för hur bankerna ska finansiera utlåningen. Reglerverken kallas för Basel. Efter finanskrisen har det kommit två nya regleringar; Basel II och Basel III. Här stadgas att banker måste kontrollera det låneansökande företagets prognoser och budgetar för att bedöma huruvida företagets finanser ser ut i framtidgen. En låneansökan är därför svårare att få igenom. (Gambacorta & Marques-Ibanez 2011) 1.1.1. Vad är en budget? Budgetar skapar en prognos för hur resultatet och de likvida flödena kan komma att se ut under en tidsbestämd period. Med budgeten skapar sig företaget en strategi som skall leda till att målen för en tidsperiod uppnås. Genom att ta den totala försäljningen och jämföra med de prognostiserade totalkostnaderna renderar det i ett förväntat resultat. Det är dock väldigt svårt att förutse och det är sällan en budget visar det verkliga resultatet som uppstår i slutändan. (Greve 2011) 7

I större företag delas ofta en budget upp avdelningsvis. Det för att lättare kunna sätta upp mål för dem. Den ansvarige på varje avdelning kan med hjälp av budgeten se vilka resurser han har till sitt förfogande för att kunna nå de uppsatta målen. Ledningen kan sedan följa varje avdelning för att granska hur de har presterat. (Greve 2011) Resultatbudget: När företaget har de förväntade intäkterna och förväntade kostnaderna kan resultatet prognostiseras till den budgeterade perioden. (Greve 2011). Likviditetsbudget: När ett företag upprättar en likviditetsbudget är det för att ha kontroll över in och utbetalningar. Det är väldigt viktigt för ett företag att alltid ha kapital i kassan. Moms och sociala avgifter är exempel på kostnader som skall betalas vid ett senare skede och med hjälp av en likviditetsbudget säkerställs att pengar finns tillgängliga vid den tidpunkten. Upptäcks eventuella betalningssvårigheter längre fram under året har ledningen tid att vidta åtgärder och förhindra att det sker, t.ex. kontakta banken för ett lån. (Greve 2011). 1.2. Problemdiskussion Diskussionen grundade sig i att företag idag kan ha svårare att få lån från kreditinstitut. Det på grund av att bankerna efter finanskrisen blivit mer återhållsamma med pengarna och utlåning. Har budgeten en viktig roll hos företagen idag? Finns det några sätt att undvika en plötslig ekonomisk krissituation? Ett företag som saknar budgetar och hamnar i en akut situation, kan de få avslag vid en ansökan om lån hos banken? Kan en likviditetsbudget budget hjälpa styrenheten att fatta ekonomiska beslut och förhindra en likviditetskris? Vi har från början planerat ett samarbete med Ernst & Young om uppsatsämne och kommit fram till att budgetar är ett intressant ämne. Anledningen är att många företag inte alls arbetar med budgetar. Likviditetsbudgeten är ett viktigt verktyg för att förhindra framtida betalningssvårigheter. Där kan tydligt ses när kassan börjar ta slut och därmed veta långt innan att en investering inte lämpar sig med nuvarande resultatbudget. En likviditetsbudget bygger på resultatbudgetens innehåll och beräknar hur kassaflödena kommer att se ut. (Greve 2011) 8

1.3. Syfte Syftet med studien är att undersöka hur företag använder sig av budgeterar och i vilket syfte. Undersökningen kommer att granska om finanskrisen haft någon påverkan på budgetens roll i företagen 1.4. Avgränsning Avgränsningar i studien om budgetar är att undersöka mindre svenska företag i Karlstadsregionen. Anledningen till att företagen avgränsades till Karlstadsregionen är på grund av begränsade transportmöjligheter och tid. Vi har valt att undersöka företag som har en omsättning på högst 100 miljoner kronor. Vid val av större företag hade det eventuellt varit svårare att uppnå ett helhetsintryck. Genom att avgränsa oss enligt ovan kommer vi närmare ledningen och på så vis ges bredare uppfattning om hur budgetprocessen går till. 9

2. Metod I det här kapitlet beskrivs hur tillvägagångssättet har lett till att studiens syfte tillfredsställs. Hur olika metoder använts samt hur datainsamlingen för studien hanterats. 2.1. Kvalitativ och kvantitativ Det finns främst två verktyg att välja mellan när data skall samlas in, kvantitativ och kvalitativ metod. Den kvalitativa metoden används främst för att granska ett problem på djupet, det kallas en explorativ problemställning, många olika nyanser och oväntade förhållanden kan uppstå. Den kvantitativa metoden riktar sig mer till en bred undersökning alltså en testande problemställning. Det innebär att finna omfånget eller frekvensen av företeelsen. (Jacobsen 2009) 2.1.1. Val av metod Vi har i studien använt den kvalitativa metoden då det anses ge ett bättre svar på problemen än en kvantitativ. Företag har valts ut i Karlstadområdet som anses höra till den mindre kategorin. Fem intervjuer har gjorts på plats hos företagen då det är lättare att få en djupare uppfattning och lättare att sväva ut än vid telefonintervju. Studien började med att granska ifall tidigare undersökningar inom området genomförts och fann svaret att så inte var fallet. Det är alltså en explorativ undersökning. Enlig boken passar därför den kvalitativa metoden bättre. (Jacobsen 2009) 2.2. Datainsamling Enligt Denscombe (2009) finns det fyra olika datainsamlingsmetoder som brukligt används vid undersökningar; intervjuer, enkäter, observationen samt historiska källor. I studien kommer enbart intervjuer att användas och det är undersökningens primärdata. Eftersom studien är av kvalitativ karaktär kommer frågorna som ställs inte att vara ledande. Svaren kommer direkt från respondenten och är personligt utformade av honom/henne. Det är av yttersta vikt vid en kvalitativ studie. (Jacobsen 2009) 2.2.1. Urval Ernst & Young har tillhandahållit en lista från bolagsverket med företag som stämmer överrens med studiens avgränsningar. Utifrån den listan har sedan samtal gjorts och totalt fem intervjuer bokats. Anledningen till att inte fler 10

intervjuar bokats var på grund av att företag inom våra avgränsningar hade svårt att avsätta tid för oss. En av intervjuerna har ägt rum hos Nordea för att se problemet ur ett annat perspektiv. Skälet till att endast en bank intervjuats är på grund av att alla banker skall följa de internationella reglerna för kapitaltäckning (Basel). Vi antog då att bankerna agerar likartat i en beslutsprocess. 2.3. Intervjuns genomförande Intervjun har utförts genom att frågorna har skickats per e-mail till respondenten några dagar i förväg så personen i fråga kan förbereda sig. Frågorna har legat till grund för efterföljande frågor till respondenten. Under intervjun har samtal förts fritt kring ämnet budgetar. Respondentens svar och åsikter utöver intervjufrågorna redovisas i empirikapitlet. För att inga misstolkningar vid renskrivning ska förekomma spelades intervjuer in. Det har underlättat själva genomförandet då författarna lättare kunde föra öppna diskussioner. En stor nackdel med att spela in intervjuer är att det tar lång tid att sammanställa dem. (Jacobsen 2009 2.4. Trovärdighet Intervjuunderlaget är baserat på syftet för studien. I och med att frågorna är någorlunda grundade från teori och metod så har risken att samla in irrelevant data minskat betydligt. Eftersom intervjuerna spelades in har författarna fått med allt som sagts och det som ansågs viktigt för studien har redovisats i empirikapitlet. Utöver frågorna som ställdes tilläts respondenterna reflektera fritt över ämnet vilket gett hos en djupare förståelse. Respondenterna valdes utefter avgränsningarna i studien och därför inte slumpmässigt vilket kan sänka studiens validitet något. 2.5. Deduktiv och induktiv strategi Det finns två strategier som är bäst lämpade för att få ett grepp om verkligen, deduktiv och induktiv strategi. (Jacobsen 2009) Genom att använda den deduktiva strategin bildas en uppfattning om det område som studeras, för att sedan tolka insamlad data och se ifall den stämmer överrens med teorin. Deduktiv strategi kan beskrivas följande, från teori till empiri. (Jacobsen 2009) Den andra strategin att använda sig av är induktiv. Istället för att bilda sig en uppfattning om området görs det helt utan förväntningar. De empiriska data 11

som samlas in tolkas och analyseras. Eventuellt kan ett mönster och samband finnas som kan formulera en ny teori. (Jacobsen 2009) 2.5.1. Val av strategi I undersökningen studerades teori och tidigare forskningar inom ämnesområdet. I kapitel fem analyserades teorin mot empirin för att se om teorin stämde överrens med verkligheten. Undersökningen blir därför från teori till empiri, alltså en deduktiv strategi. (Jacobsen 2009) Vi kommer utifrån analysen i femte kapitlet dra slutsatser som besvarar studiens frågeställningar. 12

3. Teori/Referensram I det här kapitlet beskrivs den teori som studien utgår från och vilka referensramar som kopplas ihop med empirin. 3.1. Budget Budgetering är ett verktyg för att planera framtiden i ett företag och omfattar oftast kommande år. Genom att uppskatta försäljning och kostnader med bakgrund för hur de tidigare åren har sett ut skall ett prognostiserat resultat för den bestämda tidsperioden tas fram. För att nå resultatet krävs planering. (Greve 2011) Enligt (Anthony & Govindarajan 2007 refererad i Greve 2011) delas planeringssystem upp i fyra nivåer. Strategisk planering, verksamhetsplanering, budgetering och operativ styrning. Enligt figur 1:1 nedan. Figur 1.1 (Greve 2011) Strategisk planering: Här sker planeringen på den högsta nivån i företaget. Ledningen skall utforma en strategi som omfattar hela företaget på lång sikt. Långsiktiga strategier är osäkra och känsliga mot fluktueringar i omvärlden. Den uttalade strategin sätter inte stopp för eventuella ändringar som måste göras på grund av externa omständigheter. (Greve 2011) Verksamhetsplanering: Till skillnad från strategisk planering är verksamhetsplaneringen given och sträcker sig mellan tre till fem år. Den skapas för att de strategiska målen som är uppsatta av ledningen skall förverkligas. (Greve 2011) 13

Budgetering: När företaget upprättar en budget översätts verksamhetsplanen till monetära storheter, dvs. resurser i form av pengar. För en del företag är verksamhetsplanering och budgetering två olika processer medan andra företag väljer att slå ihop de två processerna till en. I det senare fallet blir det första året företagets budget och de två senare åren verksamhetsplaneringen. (Greve 2011) Operativ Styrning: Det är planeringen av den löpande verksamheten. Vilket kan innebära instruktioner för hur en uppgift hanteras. Personal inom olika avdelningar i företaget har klara direktiv över hur en uppgift skall lösas, t.ex. med hjälp av mallar eller rutiner inom vissa områden. Instruktioner och rutiner som finns inom den operativa styrningen är alla förknippade med den strategiska planeringen och verksamhetsstyrningen inom företaget. (Greve 2011; Bhandari 1982) 3.2. De olika budgetarna Den här studien kommer behandla tre stycken huvudbudgetar, nedan kommer förklaras vad, resultat-, likviditet-, och balans-budget innebär. 3.2.1. Resultatbudget Med hjälp av en resultatbudget får företag fram ett prognostiserat resultat för en bestämd tidsperiod. Budgeten är mycket viktig då den visar företagets överlevnad på lång sikt. Tidsperioden för resultatbudgeten kan som alla andra budgetar variera beroende på hur företaget väljer att budgetera. Ofta görs en resultatbudget för verksamhetsåret, den skiljer sig från företag till företag men kan vara uppdelad veckovis till månadsvis. Visar resultatbudgeten ett negativt resultat ger det ledningen tid att lösa underskottet. Med hjälp av resultatbudgeten kan det bli lättare att få lån då kreditgivare vill se att företagen är hållbara på lång sikt. Strukturen för resultatbudgeten är enkel, uppskattade intäkter minus uppskattade kostnader genererar ett estimerat resultat. (Greve 2011) 14

3.2.2. Likviditetsbudget Betalningsströmmar in och ut är inte detsamma som intäkter och kostnader i företaget och därför måste en likviditetsbudget sammanställas. Likviditetsbudgeten hjälper företaget att ha kontroll på kassaflödet och kan på sikt varna om en låg likviditet. För företag där försäljningen är beroende av säsong är budgeten betydande. I likviditetsbudgeten sammanställs företagets planerade inbetalningar och utbetalningar för att kontrollera likviditeten vid olika tidpunkter. Vanligen sträcker sig likviditetsbudgeten över ett år men är uppdelad månadsvis. (Kaplan & Atkinson 1998; Drury 2008) Med hjälp av likviditetsbudgeten kan ett företag i få reda på om de längre fram i tiden kommer att drabbas av en likviditetskris. Ledningen kan då i god tid vidta åtgärder för att motverka en likviditetskris t.ex. kontakta företagets finansiärer om kapitaltillskott. (Drury 2008) Enklaste sättet att räkna ut likviditeten per månad är att ta ingående balans plus inbetalningar minus periodens utbetalningar.(drury 2008) 3.2.3. Balansbudget I balansräkningen utläses vilken sammansättning tillgångar och skulder ett företag har samt det egna kapitalet. Vid upprättande av balansbudgeten uppskattas vilka summor tillgångarna, skulderna och det egna kapitalet kommer att uppgå till i slutet av den valda tidsperioden. För att upprätta budgeten kräver det att en resultatbudget och likviditetsbudget har skapats då utfallen i de båda budgetarna ligger till grund för balansbudgeten. När budgetprocessen är avslutad kan en avstämning göras med hjälp av balansbudgeten. Balansbudgeten skapas inte endast med syftet för avstämning mot andra budgetar även om det är ett bra verktyg för ändamålet. (Greve 2011) Nyckeltal som används i företag upprättas ofta från balansräkningen. Soliditet och räntabilitet på eget kapital är sådana exempel. Företag som arbetar mycket med nyckeltal kan då ha en fördel av att upprätta en balansbudget. Nyckeltalen 15

kan hjälpa ledningen att bedöma om målsättningarna för företaget har uppnåtts. Budgeten hjälper företaget att utläsa vilka tillgångarna de har och hur tillgångarna finansieras. Visar budgeten ett överskott så skall företaget först kontrollera hur stor kapitalinsatsen är innan man kan dra en slutsats, allt med hjälp av balansbudgeten. (Greve 2011) 3.3. Budgetens syfte: Enligt teorin finns det några övergripande syften med budget. De redovisas nedan. (Greve 2011) 3.3.1. Budgetering för planering: Planering är ett av de två syftena varför en budget upprättas. Det innebär uppskattning av olika funktioner inom företag t.ex. försäljning, förrådshållning, inköp och tillverkning. Genom att bedöma vad som kan tänkas hända längre fram i tiden kan planering göras för de olika funktionerna inom företaget. Planeringen kan hjälpa till att se eventuella betalningssvårigheter i en senare tidsperiod. Enligt Greve (2011) och Bhandari (1982) finns det funktioner i företaget blir särskilt framträdande vid användandet av budgeten som planering, de redogörs nedan. Resursfördelning: I den strategiska planeringen sätter ledningen upp mål för företaget. För att få en hög grad av måluppfyllelse används budgetering för att fördela resurserna som finns inom företaget. Om ett företag skall överleva på lång sikt måste resurser tilldelas för långsiktiga investeringar trots att en kortfristig investering kan ge en högre avkastning. Hur företaget skall fördela sina resurser för det ändamålet kan vara komplicerat men med hjälp av budgetering blir resursfördelningen enklare. Prognostisering: För att få fram prognoser som ligger till grund för budgeten krävs en utredning över vilka olika handlingsalternativ företag har. De olika alternativen generar en ny förutsägelse för framtiden. Samordning: Ett företag består utav olika funktioner och genom budgetering och samordning av funktionerna kan de uppsatta målen uppnås. Ett exempel är att det skall finnas tillräckligt med resurser för att tillverka de produkter som försäljningsbudgeten är prognostiserad efter. 16

Kontroll: Med hjälp av en budget kan utfallet av en viss process analyseras. Visar det sig att processen inte följer den budgeterade kostnaden varnas ledningen. De har möjlighet att analysera och vidta eventuella åtgärder för att korrigera avvikelsen. Kunskapsutveckling: Genom att analysera utfallet av föregående års budgetmodeller kan ledningen se hur väl det stämmer överrens med verkligenheten. Vid stora avvikelser kan korrigeringar inför nästa års budget göras. 3.3.2. Budgetering för ansvarsstyrning: I större företag är det svårt för ägarna eller ledningen att fatta alla beslut. Genom att använda budgeten som ett verktyg kan beslutsfattandet delas upp. Ansvariga chefer inom olika områden i företaget kan agera och fatta beslut för att nå ledningens mål. (Greve 2011) Funktioner som hamnar i fokus vid användandet av budgeten till ansvarsstyrning är: Åtagande: Ansvariga chefer tillförsäkras resurser och befogenheter för att uppnå de mål som är överenskommet i budgeten. (Greve 2011) Prestationsvärdering: Den person som är ansvarig för budgeten utvärderas vid räkenskapsåret slut då det verkliga utfallet visas. Målen i budgeten får inte sättas för högt så det blir omöjligt för den budgetansvarige att nå dem. Personen i fråga bör även ha chans att påverka budgetmålsättningarna. (Greve 2011) Motivation: För att den budgetansvarige skall kännas motiverad att nå de uppsatta målen bör personen i fråga få inflytande över budgetupprättandet. (Greve 2011) Kommunikation: Budgeten är ett bra sätt för ledningen att kommunicera vilka övergripande mål företaget har samt möjligheten att följa de olika enheterna i företaget. (Greve 2011) 3.4. Problem vid budgetering Budgetering innebär problem som ledningen och budgetsättare måste ta sig förbi. När svårigheterna är överkomna fyller budgeten sitt primära syfte, att 17

vara ett verktyg för framgång. Enligt Finney (1993) kan en budget anses vara mer en börda än vad det är en tillgång, även fast så inte är fallet. När en budget skall upprättas är det av stor vikt att företaget tar den tid som behövs för att göra en så korrekt budget som möjligt. Budgeten tenderar att bli något som snabbt sammanställs på grund av tidsbrist. Det leder till att de data som används varken är pålitlig eller fullständig. Budgeten är ledningens ansvar och skickar en signal till resten av företaget hur strategin skall förverkligas och de uppsatta målen nås. (Finney 1993) Budget är som tidigare nämnt ett redskap för ledningen där de kan följa de olika delarna i företaget och analysera resultat och prestationer. En mellanchef som tillsammans med ledningen har skapat en budget för sin avdelning måste stå till svars för det slutgiltiga utfallet. Personen i fråga vill då visa att han kan nå de uppsatta målen. Det som tenderar att ske är att målen och budgeten som skapas inte är tillräkligt höga även ifall de skulle kunna vara realistiska. Istället kan chefen välja en så konservativ budget som möjligt för att på så sätt göra det lättare att hålla budgeten och nå de uppsatta målen. (Finney 1993; Lamoreaux 2011) För att motverka det agerandet bör en budget upprättas med så realistiska mål som möjligt. Ledningen skall sedan se till att varje avdelning inom företaget har tillräckligt med resurser för att faktiskt kunna nå de uppsatta målen (Otley et al 2003; Finney 1993). Vikt bör läggas vid att relevant data används och att de faktiska möjligheterna och problemen hamnar i fokus. (Finney 1993) För att en budget skall nå sin fulla potential finns det sex steg som ett företag skall sträva efter att uppfylla (Finney 1993). Fastställa sammanhanget Hantera osäkerheter Välja format Utveckla innehållet Uppmuntra kvalité och kompetens Följa upp processen och detaljer 18

Fastställa sammanhanget: Budgeten skall utformas efter företagets mål och strategi. En plan måste skapas för hur budgeten skall färdigställas så företagets strategi och mål hamnar i fokus. I budgeteringsprocessen måste beaktning tas för vilken påverkan de externa faktorerna har på det slutgiltiga resultatet. (Finney 1993) Hantera osäkerhet: Ledningen måste på ett realistiskt sätt hantera de faktorer som företaget ej har någon kontroll över. Genom att sätta sig in i de externa faktorerna och faktiskt förstå vilken påverkan de kan ha visar resterande delar av företaget att ledningen förstår problemet. Om en extern faktor påverkar resultatet negativt är det lätt att skylla på den när budgeten inte följts. Arbetar ledningen på ett säkert sätt med de externa faktorernas påverkan ska det inte gå att skylla på något om budgeten inte håller. (Finney 1993) Välja format: Vid upprättandet av budgeten måste innehållet bestämmas. Fokus skall ligga på den mest relevanta information gällande företaget. (Finney 1993) Utveckla innehållet: För att sammanställa en budget krävs spekulering om vad som kan komma att ske i framtiden. Det är tyvärr inget som går att komma undan. Ledningens uppgift blir att komma fram till det mest sannolika utfallet för t.ex. försäljning. Data, trender och olika modeller ligger till grund för bestämmandet av budgetens innehåll. (Finney 1993) Uppmuntra kvalité och kompetens: Rutiner ger de anställda hjälp att hantera vissa situationer så de uppsatta målen lättare nås. Kompetensen och kvalitén inom organisationen ökar då de anställda vet ur det ska lösa sin uppgift på bästa sätt. (Finney 1993) Följa upp processen och detaljer: Under själva upprättandet av budgeten gäller det att vara noggrann med detaljer som kan ha stor betydelse i den slutgiltiga budgeten. Genom att tänka efter och inte ta några förhastade beslut kommer budgeten med större sannolikhet likna verkligheten. (Finney 1993) 3.5. Budgetprocessen i mindre bolag Innan de detaljerade förberedelserna för budgeten sätter igång måste det finnas klara mål från ledningen. Målen ska helst vara mätbara t.ex. att försäljningen ska öka med tre procent. Det blir då enkelt att jämföra det verkliga utfallet med budgeten och det satta målet. För att nå målen ledningen har satt upp krävs strategier, där måste hänsyn tas till vad företaget är kapabelt 19

till och vilka förutsättningar som finns. Strategierna och målen måste vara helt klara och mer eller mindre accepterade av alla som är inblandade i budgetens formning. (Fleming 1995) Figur 3.2, Budgetprocessen i ett mindre bolag. (Fleming 1995) När mål och strategier är skapade är det dags att sätta igång med budgeten. Försäljningsbudgeten är den som företaget bör utgå från vid skapandet av de andra budgetarna. Det är bra om försäljningsbudgeten är nedbruten i olika mätbara mått så som antal produkter och svenska kronor. En fördel för att det ska vara lättare att följa upp målen är om den är nedbruten till månadsvis. Här måste hänsyn tas till säsongsberoende försäljning och så vidare. Den försäljningsansvarige är även ansvarig för marknadsföringsbudgeten där kostnader så som försäljningsresor och kampanjer ingår. (Fleming 1995) Försäljningsbudgeten som nämnt ovan, ligger till grund för resterande budgetar. Vid färdigställd budget skickas den vidare till produktionschefen (Fleming 1995). Han är ansvarig för att utifrån försäljningsbudgeten sammanställa följande budgetar: Produktionsbudget Antalet enheter som ska bli producerade per produkt. Lager budget Vilka lagerkrav som finns utifrån produktionsbudgeten. 20

Materialbudget Hur mycket råmaterial som krävs för att möta produktionsbudgeten. Arbetskraftsbudget Timmar och lön för att möta ovanstående budgetar. Tillverkningsomkostnadsbudget De indirekta kostnaderna för produktionen. I mindre företag är det inte säkert att produktionschef och inköpschef är olika personer. Men om så är fallet gör inköpschefen en materialbudget och lagerbudget utifrån produktionsbudgeten. Produktionschefen går igenom försäljningsbudgeten för att se hur många enheter som bör produceras per månad och kontrollerar ifall personalen som finns idag räcker till, annars måste en strategi utformas. Personal måste rekryteras, eventuell övertid måste arbetas eller annan personal hyras in. Arbetskraftsbudgeten kan mätas i både enheter och kostnad per timme. Sedan måste även produktionsanläggning och råmaterialstillgång granskas så att allt finns på plats och räcker till. (Fleming 1995) De budgetar som nu nämnts skickas vidare till styrenheten i företaget som ansvarar för sammanställning och granskar dem efter eventuella fel och oförenligheter. Från de fem budgetar som framförts av produktionsavdelningen kan ansvarig chef nu sammanställa kostnad sålda varor. Nu börjar en resultatbudget ta form, försäljningsbudget, marknadsföringskostnader, administrationskostnader och kostnad sålda varor kombineras ihop. (Fleming 1995) Från försäljningsbudgeten drar vi av de andra tre budgetarna: +Försäljning - Kostnad sålda varor - Marknadsföringskostnader - Administrationskostnader =Resultat innan finansiella poster Styrenheten på företaget skall ha information om avskrivningar, finansiella kostnader och finansiella intäkter. Med hjälp av informationen finns det som krävs för att skapa resultatbudget, investeringsbudget och likviditetsbudget. (Fleming 1995) Investeringsbudgeten tas hänsyn till försäljning och produktion, Finns de maskiner som krävs? Den visar ifall en ny investering krävs och vilken 21

tidpunkt det är säkrast att investera. Här beaktas likviditetsbudgeten så att inte en eventuellt stor utbetalning måste ske när andra höga kostnader också infaller. Likviditetsbudgeten är oerhört viktig då den hjälper ekonomiavdelningen att fatta beslut som alltid förvaltar kassan på bästa sätt utifrån hur mycket som är tillgängligt. Viktigast är att alltid ha tillräckligt med likvida medel för att betala räkningar, annars riskeras att kreditbetyg sänks och lån blir både svårare och dyrare att få. Ett högt överskott av monetära volymer borde investeras i värdepapper med hög avkastning eller delas ut till aktieägare. (Fleming 1995) När alla budgetar är klara och sammanställda undersöker styrenheten dem en gång till för att se hur noggranna och rimliga de är. Därefter träffas alla ansvariga chefer och granskar dem ytterligare en gång, det gör att alla blir insatta i hur företaget ska nå den prognostiserade försäljningsvolymen. (Fleming 1995) 22

4. Empiri I det här kapitlet kommer en utförlig presentation om undersökningens innehåll redogöras. Fem intervjuer har gjorts med olika företag i Karlstadregionen. De företag som intervjuats är JOBmeal Sverige AB, Carlo Gavazzi, Woodlite Sweden AB, Cellcomb i Karlstad AB samt Nordea. 4.1. JOBmeal, Ingemar Karlsson 1 JOBmeal är ett företag som funnits på marknaden i 36 år. De är marknadsledande inom Sverige tillsammans med tre andra bolag. JOBmeal säljer kaffemaskiner till koncerner och företag med 3-5 år långa avtal. Tillsammans med kaffemaskinen ingår även de köpande företagen ett avtal att köpa allt kaffe från JOBmeal. Det är ett familjeföretag där respondenten varit VD i 35 år. Budgetprocessen, budgetens roll i företaget I och med den långa tjänstgöringen i företaget anser respondenten att det inte behövs någon budget. Han medger att en budget kan hjälpa dem men att det han har i huvudet är tillräckligt. De långa avtalen som han säljer ger tillräcklig tillfredställelse att veta hur stora intäkter som företaget får. Respondenten nämner också att det som oftast händer under ett år är att de får nya kunder, vilket bara ökar omsättningen. Han påstår att det för dem är omöjligt att budgetera för hur många nya kunder de kommer att få. När en avtalsperiod är slut dröjer det ytterligare två år innan upphandlingar och överklaganden är klara. För det mesta så förlänger våra gamla kunder avtalen igen vilket gör att en kundförlust oftast är obefintlig. I och med det kan en budget skapas som ligger väldigt nära verkligheten. När företaget startades hade budgeten en betydligt större roll. Företaget tvingades hela tiden matcha intäkter mot kostnader. När respondenten flyttade in i de här nya lokalerna så kunde kanske en likviditetsbudget varit till hjälp men med respondentens kontroll på amortering och lånebetalningar var det inte nödvändigt. Momsen är ett klurigt fenomen, den lever sitt eget liv och det gäller att ha koll på när den ska betalas. Respondenten har enbart en gång under 35 år missat att den ska betalas, det visar att respondenten vet väldigt väl om hur mycket som ska betalas samt när den ska betalas. För att hålla kontroll på utgifter och inkomster så drar han varje månad ut en resultatrapport som jämförs mot föregående år. Vid en för stor 1 Ingemar Karlsson Verkställande direktör JOBmeal, intervju den 3 maj 2012 23

skillnad så påstår sig respondenten veta varför. Oväntade bilkostnader kan vara en sådan del. Resultatrapporten går han igenom på personalmötena i stora drag, men med varje enskild grupp mer på djupet. Hela företaget är involverade på ett eller annat sätt. Respondentens uppgift som VD och ekonomichef är att hålla i pengarna. Men låt oss säga att en stor investering ska göras, självklart är en budget bra att ha men vi är och fick sedan några år tillbaka väldigt bra likviditet i företaget vilket gör att jag vet om investeringen är möjlig eller inte. Skulle företaget hamna i en likviditetskris så är kontakten med banken väldigt god och att få ett snabbt lån borde inte vara något problem. Om det mot förmodan skulle vara det, finns alltid möjligheten att sälja avtalen till ett factoring bolag vilket skulle inbringa stora summor pengar. Ett problem för företaget är då hur pengarna ska användas på ett smart sätt. Används pengarna fel kan det bli ödesdigert för bolaget. Pengar är beräknade att tillfalla företaget de närmsta 2-4 åren och är det redan förbrukade slår det hårt mot resultatet. Som egen företagare stöter respondenten ofta på bolag där en budget vore behövligt. Men i de flesta fall tror han att tidsbrist är den största faktorn till att budgetar inte görs. Eftersom respondenten har så pass bra likviditet behövdes ingenting i gengäld av banken för att de skulle få lån. De krävde varken likviditetsgaranti eller en budget för att bedöma om avbetalningsplanen skulle fungerade. Banken får varje år rapporter från JOBmeal för att se hur bra företaget fungerat. Under respondentens första år i företaget var bankerna betydligt mer benägna på att se likviditetsbudgetar och garantier, men då hade respondenten inte alls samma mängd likvida medel i företaget. Företagets kontakt hos banken grundar sig mer i vad de tycker pengar skall användas till än att sköta lån och krediter. Visst en likviditetsbudget skulle hjälpa oss att se hur mycket pengar vi har i kassan under en kortare period och kunna placera pengarna på ett mer optimalt sätt än bara bankkonto, men så gör vi inte nu. Respondenten diskuterade budgetar med sin far i början och han påstod att det inte behövdes. Precis samma inställning som respondenten har nu. Företaget upprättar däremot en marknadsbudget, det för att marknadsföringen är outsourcad och företaget vill kontrollera så att pengarna spenderas rätt. Förr gjorde säljarna egna budgetar men de stämde aldrig så företaget slutade med det. 24

Respondenten säger att ifall de varit ägt av ett investment bolag som hela tiden trycker på högre vinster så hade budgeten haft en betydligt större roll. De hade krävts av företaget att göra en budget som blir som ett mål för bolaget. Har budgetens roll förändrats under och efter finanskrisen? Respondenten påstår att finanskrisen gynnade företaget. Det visade sig att i dåliga tider dricker personalen mer kaffe. Försäljningen av kaffe gick upp och deras intäkter ökade. En nackdel var att många företag inte klarade av krisen och gick i konkurs och företagets kundförluster ökade med 50% mot andra år. Men som respondenten sagt tidigare sker kundförluster ytterst sällan. En budget här hade inte haft större roll än vad den tidigare skulle haft. Det som är negativt med att en lågkonjunktur inte märks speciellt mycket är att en högkonjunktur inte heller märks speciellt mycket, mer än att personalen på företagen inte har tid att dricka kaffe. Avslutningsvis sade respondenten: Man kanske skulle börja göra en budget 4.2. Carlo Gavazzi, Anja Östlund 2 Carlo Gavazzi säljer sensorer till maskinen samt hela elsystemslösningar till villor och kontorslokaler. Allt för att göra lokalen mer energisnål. Det intervjuade företaget är ett dotterbolag i en koncern. Det innebär att företaget skall följa de mål som koncernen satt upp. Respondenten säger att koncernen är väldigt mån om att företaget har en hög omsättning. Även om Carlo Gavazzis nettoresultat aldrig varit bättre så motsvarade omsättningen inte koncernen önskemål. De höga omsättningskraven som koncernen valt beror på att om företaget omsätter mindre kommer även fabrikerna som tillverkar produkter åt Carlo Gavazzi att omsätta mindre. Budgetprocessen och budgetens roll i företaget Det är främst resultatbudget som företaget använder sig av men de får även genom resultatbudgeten en likviditetsbudget. Den budgeten kräver dock mycket arbete då den måste ändras i slutet så den passar resultatbudgeten när koncern sagt sitt. Balansbudgeten har inte en allt för stor roll i företaget, den används för att få nyckeltalen så rimliga som möjligt och eftersom de flesta nyckeltal kommer från balansräkning är en balansbudget nödvändig. 2 Anja Östlund Ekonomichef Carlo Gavazzi, intervju den 4 maj 2012 25

Företagets goda likviditet och fördelen med att de inte har något lager gör att balansen inte intresserar koncernen. Vid upprättandet av resultatbudgeten har företaget mindre delbudgetar som de kopplar till resultatbudgeten. Försäljningsbudget, lönebudget och marknadsbudget går direkt in i resultatbudgeten. Balanced scorecard är ett viktigt verktyg för Carlo Gavazzi. I försäljningsbudgeten använder de balanced scorecard då de väger in kundrelationer, konkurrenter, produkter, ledtider etc. I personalbudgeten vill företaget se vad de har för kompetens. Enligt respondenten fokuserar koncernen för mycket på siffror och borde värdera kundrelationer och kompetens i större uträckning. Budgetprocessen arbetar företaget kontinuerligt med varje månad. Respondenten och hennes kollega är de som arbetar med budgetarbetet. Även andra delar i företaget är involverade i processen på så vis att de kommer med input t.ex. ekonomiavdelningen och självklart koncernen. Säljarna har en viktig roll då det är dem som talar om vad som är på gång. Respondenten säger att mer eller mindre alla är delaktiga på ett sätt i budgeten, även fast alla kanske inte sitter med den. Genom att använda en Excel-fil som koncernen skapat kan respondenten importera in de underfiler och delbudgetar som krävs. Nu fungerar det så pass enkelt i och med hjälpen från koncernen att en investering i ett budgetprogram inte är aktuellt. Hade företaget haft mer fokus på likviditetsbudgeten hade behovet av ett budgetprogram varit större då sammanställningen av en likviditetsbudget kan vara komplicerad. Inledningsvis sätter företaget en budget som de arbetar mot, den budget är fast. Respondenten poängterar att budgeten är väldigt viktigt men det som är viktigast för dem är deras så kallad year-end estimate. Det är en typ av prognos som företag använder sig av och ligger till grund för nästa års budget. Tyvärr är inte företagets budgetprocess helt problemfri. Då företaget styrs av moderbolaget så vill även de vara med i budgetupprättandet. Respondenten och vederbörandes chef sätter en budget och skickar den sedan till moderbolaget. När de får tillbaka budgeten har koncernen tagit ställning till om budgeteringen är rimlig eller orimlig. Respondenten säger att koncernen tidigare kanske trott att de hittat på siffror på kontoret här i Karlstad, men att de nu börjar förstå att den budget som de får ta del av ofta är nära verkligheten. I kontrakt som upprättats kan företaget se hur många artiklar en kund har avtalat att plocka ut, det är dock ingen säkerhet säger respondenten. Det kan 26

bli så att färre produkter plockas ut och hur skall vi kunna veta det? Hela budgeterandet är lite av ett spel. Carlo Gavazzi är beroende av Eurokursen eftersom alla inköp sker i Euro och försäljningen i svenska kronor endast uppgår till 80-85%. Att övervaka bankernas valutaprognoser för euron är väldigt viktigt säger respondenten. Vid budgetarbetet måste det beaktas och en plan för hur eventuella valutakursdifferenser ska täckas upp. Har budgetens roll förändrats under och efter finanskrisen? Budgetarbetet generellt under och efter finanskrisen har inte förändrats inom Carlo Gavazzi. De har arbetat med de olika typerna av budgetar även innan finanskrisen. Respondenten tror att behovet av en likviditetsbudget kan ha ökat efter finanskrisen. En likviditetsbudget skulle absolut hjälpa oss att fatta ekonomiska beslut. Men för Carlo Gavazzi som är väldigt likvida har finanskrisen inte påverkat deras syn på likviditetsbudgeten. Det är dock viktigt att tänka på hur en kris kan påverka andra företag. Respondenten menar att en kris kan vara förödande för företagets kunder och uppstår det likviditetsproblem hos en kund kan Carlo Gavazzi drabbas av uteblivna betalningar. Då kanske vi drabbas av en likviditetskris bara för att våra kunder inte kan betala. Respondenten tror att när det kommer till Carlo Gavazzi så frågar nog inte bankerna om några budgetunderlag vid en låneförfrågan. Teoretiskt sett kanske de skulle göra det men just nu har vi en bra relation med banken och vi kan förmodligen få en checkkredit på kort varsel. Skulle företaget behöva säkerställa sin likviditet på några månaders sikt har de flera interna valmöjligheter. En fördel att vara i en koncern är att de kan få ett koncernlån till en bra ränta eller att företaget minskar utdelningen till moderbolaget. 27

4.3. Woodlite, Magnus Jansson 3 Woodlite är ett företag som är verksamt inom uthyrning av ljusteknik. Företaget grundades 1995 och har ett kontor beläget i Karlstad. I Mars 2012 har Woodlite även ett kontor och lager i Stockholm. Budgetprocessen och budgetens roll i företaget Företaget använder sig av en resultatbudget månadsvis, utifrån den tar de fram en likviditetsbudget. Användandet av budgetarna gör att företaget lätt kan se vilken takt avskrivningarna sker och hur lagervärdet hanteras. Kassan är svårare att hålla koll på, det är alltid pengar in och ut. Ett problem med likviditetsbudgeten som respondenten påpekar är svårheten i att bestämma vissa investeringar. Vid en stor investering, skall den finansieras direkt ur kassan eller skall man ta ett lån? Fördelen med likviditetsbudgeten är enligt respondenten att de kan se vilka månader en investering är lämplig att genomföra, alternativt om de skall fylla på med lånade pengar. Ett känt problem vid budgetering är att framtiden alltid är oviss. Det lyfter respondenten fram som ett problem eftersom de arbetar med en resultatbudget månadsvid blir det en framåtblick. Budgetprocessen är företaget nöjda med. De använder idag ett Excel-ark som inte innehåller allt för många parametrar vilket gör det lättanvänt. Budgetarbetet utförs av respondenten samt styrelsen. Styrelsen består av totalt fyra stycken varav tre är externa. För tillfället har övriga personalen i företaget inte mycket inflytande i budgeteringen. Har budgetens roll förändrats under och efter finanskrisen? Respondenten tycker inte att finanskrisen har påverkat behovet av likviditetsbudget. Enligt honom har det alltid varit viktigt. Det som kan ha påverkat användandet av likviditetsbudgeten efter krisen är att prognoserna som tas fram har blivit svårare att få korrekta. För att säkerställa sin likviditet på några månaders sikt använder sig företaget idag av direktmetoden. Det innebär att varje månad ställer de upp kassaflödet, vilka pengar har kommit in i verksamheten och vilka pengar har gått ut. De granskar vilka kunder som brukar vara sena med betalningen för att få ett så korrekt kassaflöde som möjligt. Fyra dagar efter månadens slut tar de fram resultatbudgeten och likviditetsbudgeten. Finansiärer får sedan ta del av 3 Magnus Jansson Verkställande direktör Woodlite, intervju den 4 maj 2012 28

rapporterna så att de blir uppdaterade och kan följa företagets utveckling. I och med den kontinuerliga rapporteringen säger respondenten, att de vid behov kan få hjälp och att det går fort. På frågan om bankerna kräver några budgetunderlag säger respondenten att generellt så kan det vara så. För deras egen del kollar bankerna mest på de tidigare budgetarna. Det som har varit är fakta. Woodlites upparbetade relationer med banken och deras kontinuerliga rapportering gör att de inte efterfrågar några budgetunderlag vid en eventuell låneansökan. För att behålla trovärdigheten i rapporteringarna till finansiärerna säger respondenten att det är viktigt att inte bara säga att framtiden är ljuv och rosa. Han tilläger dock att om du är övertygad om framtiden och kan säga vart företaget tagit vägen så visst, men det ska vara pålitligt. 4.4. Cellcomb i Karlstad AB, Per Klintberg 4 Cellcomb tillverkar miljövänliga laminatprodukter för engångsbruk i miljöer där hygien, säkerhet och komfort är viktigt. Inom sjukvården används ofta deras produkter, t.ex. skyddslakan eller underlägg till kirurgi. Bolaget har funnits i 30 år och har sitt ursprung i Forshaga men sedan 2005 är de belägna i Karlstad. Vid årsskiftet 2011-2012 gick Cellcomb AB i konkurs. Nya ägare klev då in och företaget heter idag Cellcomb i Karlstad AB. Anledningen till konkursen berodde på att en kund som stod för 50 % av omsättningen valde att köpa likadana produkter från Asien. Det kom så plötsligt för företaget och de han inte ställa om. Konkursen var då ett faktum. Budgetprocessen och budgetens roll i företaget Respondenten är den som är huvudansvarig i budgetprocessen. Säljarna på företaget gör en försäljningsbudget som sedan används för att beräkna intäkterna. Budgetarna företaget arbetar med är resultatbudget, likviditetsbudget och balansbudget. Respondenten säger att balansbudgeten görs först och främst för att banken har efterfrågat den men även för att beräkna relevanta nyckeltal. I början var det svårt att veta hur mycket kundfodringar som tillfaller balansbudgeten. När omstarten av företaget skedde hade respondenten inte mycket information att gå på när han skulle upprätta de tre budgeterna. Den historik som fanns att ta del av fick 4 Per Klintberg Ekonomichef Cellcomb i Karlstad AB, intervju den 10 maj 2012 29

respondenten av de anställda som fortfarande var kvar efter konkursen. Det hjälpte honom mycket då hans största problem vid budgeteringen var att fastställa vilka produkter de skall sälja och vad bruttovinsten på dem uppgår till. Han fick en kundbudget som visade hur företaget skulle sälja men bruttovinsten på de produkterna kunde vara allt från 20-80%. Till sin hjälp vid budgetupprättandet har respondenten ett affärssystem vid namn Pyramid där en resultatbudget kan upprättas. Utöver affärssystemet använder de mycket Excel. Med de här verktygen kan företaget jämföra de budgeterade resultaten varje månad. Har budgetens roll förändrats under och efter finanskrisen? För Cellcomb är likviditetsbudgeten viktig när man skall ta beslut om en eventuell nyanställning eller om företaget skall investera i en ny maskin. För närvarande är företagets likviditetsbudget framtagen så att den sträcker sig till årsskiftet. Respondentens förhoppning är dock att han snart skall göra om den så att han får en rullande tolvmånaders istället. Efter omstarten av företaget säger respondenten att det är viktigt för företaget att skaffa sig en stabil grund med likviditeten så de klarar av moms och skatt. Med en regelbunden granskning av likviditetsbudgeten försöker företaget vara tidiga med att beräkna momsen så de kan se hur de nästkommande två månaderna ser ut. Genom att följa upp kundreskontran kan respondenten se vilka kunder som släpar med betalningar. När Cellcomb skulle lägga om lån på fastigheten ville banken granska företagets budgetar. Respondenten säger att anledningen till det förmodligen kan bero på vilken marknad företaget är verksamt inom och att bankerna ställer högre krav efter finanskrisen. Den nya omstarten av Cellcomb har gjort att banken ofta vill granska företagets budgetunderlag. När företaget vill sälja kundfodringar eller få en checkkredit är de tvungna att presentera månadsbokslut, helårsbudget och likviditetsbudget. Respondenten säger att han aldrig fått någon fråga angående budgeterna, bankerna verkar bara vara intresserade av att ha budgeterna som underlag vid ett beslutsfattande. 4.5. Nordea, Mats-Ove Matsson 5 Respondenten berättar att de har två erbjudanden för företagskunder till banken. Ett för de större kunderna med en sammansättning av personal från 5 Mats-Ove Matsson Kontorschef Nordea Karlstad, intervju den 10 maj 2012 30

flera olika grenar inom Nordea, t.ex. private banking, market som arbetar med derivatlösningar och managementspecialister. Den andra gruppen är den som möter mindre företag där varje person är en enskild kontakt. Respondenten berättar att det även är en grupp kreditanalytiker som bedömer huruvida företag ska få checkkredit och lån. Bankernas krav på budgetunderlag Nordea har en rating som de gör på varje företag. Den bestämmer hur mycket eget kapital banken måste ha för att låna ut till det företaget. Ratingen går från 1-6. Om en stor händelse angående företagets likviditet inträffar hamnar likviditetsbudgeten självklart i fokus. Då uppskattar respondenten om de kan få ta del av annan företagsinformation. Det kan hända att ett företag har en stor order som de producerar till, vilket skapar höga kostnader men inga intäkter och då behöver banken se en likviditetsbudget. Respondenten säger att de vill se hur pengarna som de lånar ut kan komma tillbaka. Vid större investeringar så vill Nordea ha likviditetsbudgetar oavsett rating. Det företag som har en ansträngd ekonomi har nu efter finanskrisen betydligt svårare att få lån. Det är även väldigt viktigt för nystartade företag att visa budgetunderlag. Ett nystartat företag idag har i stort sett omöjligt att få lån hos banker. Respondenten berättar att det borde komma upp nya utlåningsinstitut då storbankerna inte längre kan fokusera på de mindre lönsamma företagen. Så länge något går väldigt bra behövs inga budgetar, då räcker det med att utfallet granskas. Men är det så att någon behöver hjälp med en investering så vill banken ha budgetar samt kontrollera resultaträkning och balansräkning. Respondenten berättar att personer i allmänhet inte är speciellt skickliga på att sammanställa budgetar. Det märks tydligt när man träffar någon som kan det. Nu på senare tid har det kommit något som kallas covenant avtal. Det är en form av sidoavtal som görs med det lånande större företaget. De säger t.ex. att en förutsättning för att banken skall fortsätta låna ut pengar till företagen är att de har en soliditetsnivå som är över en viss procent och skuldsättningsgrad på under en viss procent. Det finns väldigt bra skäl till att det är så och att de blir vanligare. Basel är känt för två saker, dels att man utbildar schweizergardet samt att det fattas beslut om hur Europas banker ska regleras. Sedan Respondenten började arbeta i banken har Nordea haft ett avtal som kallas Basel 1. I Basel 1 har det inte 31