Lindahls Mejeriprodukter Industriell marknadsföring & Supply chain management Kurskod 722A29 Grupp 9 Anna Blomquist Jenny Fiskáare Clara Frost Pernilla Johansson
Innehållsförteckning 1. Inledning 3 1.1 Om företaget 3 1.1. Syfte och frågeställningar 3 1.2. Avgränsningar 3 2. Metod 4 2.1. Metod och urval 4 3. Teoretisk referensram 5 3.1. Marknadsföring 5 3.1.1 First mover advantage 5 3.1.2. Segmentering och positionering 6 3.1.3. Konkurrensfördelar och kärnkompetenser 6 3.1.4. Digitala kanaler 7 3.1.5. Push and Pull marketing 7 3.2. Logistik 7 3.2.1. Distribution 7 3.2.2. Outsourcing 8 3.2.4. Bullwhip-effekten 9 3.2.5. Lean production och agile supply chain samt olika typer av logistiska plattformar 9 3.3. Integrationen mellan marknadsföring och logistik 10 4. Empirisk referensram 12 4.1 Primärdata 12 4.1.1 Om företaget 12 4.1.2 Kunder, marknad och marknadsföring 12 4.1.3 Logistik och produktion 15 4.2 Sekundärdata 16 4.2.1 Salakis 16 4.2.2. Kampanjer och samarbeten 17 5. Analys 18 5.1 First mover advantage 18 5.2 Varumärkesposistionering 19 5.3 Sociala medier och engagemang 19 5.4 Porter 20 5.5 Kritik mot Lindahls affärsmodell 20 5.6 Logistik 21 5.7 Integration mellan marknadsföring och logistik 22 6. Slutsats 23 6. Källförteckning 24 6.1. Skriftliga referenser 24 6.2. Websidor 25 6.3. Primärkällor 25 7. Bilaga 26 7.1. Intervjuguide 26 8.1.1. Marknadsrelaterade frågor 26 8.1.2 Logistikrelaterade frågor 26 8.1.3 Kompletterandefrågor 26 2
1. Inledning 1.1 Om företaget År 1999 bildades företaget Lindahls Mejeriprodukter AB av grundaren Anders Lindahl med huvudkontor i Jönköping sedan starten. Idag har företaget tio anställda med ansvar för allt ifrån inköp till produktframtagning och marknadsföring. Företagets affärsidé är att hitta produkter i Europa som de sedan lanserar i Sverige och andra nordiska länder. Lindahls började sin försäljning på den svenska marknaden med importerad grädde och mjölk från Tyskland (www.lindahls.se A). Efter några år fick de en förfrågan från Axfood om att börja leverera turkisk yoghurt, denna produkt var fortfarande ganska okänd på den svenska marknaden och många var till en början skeptiska. Yoghurten fick dock oväntad marknadsföringshjälp då turken på förpackningen visade sig vara en man född i Grekland, som också stämde företaget på ett antal miljoner kronor (www.skanemejerier.se). Under 2013 lanserade Lindahls sina första kvargprodukter, som under en längre tid funnits på kontinenten men varit rätt okända i Sverige. Låg fetthalt och högt proteininnehåll gjorde att man riktade in sig på kundsegment där träning och hälsa är viktigt. Via sociala medier spred sig produkten snabbt och Lindahls blir året efter marknadsledande på den svenska marknaden (www.mynewsdesk.com). Sedan juni 2012 ägs företaget till fullo av Skånemejerier AB (www.lindahls.se B). Skånemejeriers uppköp innebar en förstärkt ställning bland producenter av matlagningsprodukter och innebar även större marknadsandelar både i Finland och Norge. Skånemejerier får genom uppköpet även tillgång till Lindahls breda kontaktnät inom EU som kan tillföra kunskap om internationell handel, produktutveckling och logistik till Skånemejerier (www.jnytt.se). Lindahls senaste lanseringar är även dem inriktade på proteinrika mejeriprodukter men de tar även steget in i hälsohyllan med sina nya proteinsbars. Andra produkter som Lindahls lanserat är vidareutveckling från kvarg, drickbara, laktosfria och ekologiska produkter ger kunderna ännu fler alternativ att välja på (www.lindahls.se C). 1.1. Syfte och frågeställningar Detta arbete syftar till att undersöka Lindahls övergripande affärsmodell och se ifall den är konkurrenskraftigt hållbar eller inte. Vi vill få en större förståelse för företagets strategi, både marknadsförings- och logistikmässigt samt se hur väl dessa enheter och dess aktiviteter är integrerade med varandra. Med denna utgångspunkt vill vi reda ut följande frågeställningar: - Vilka faktorer ligger bakom Lindahls framgång? - Hur kan Lindahls utnyttja sina dynamiska förmågor för att bibehålla sina starka marknadspositioner? 1.2. Avgränsningar Vi har valt att studera Lindahls affärsmodell och kommer därför inte att gräva djupare i deras förhållanden med ägaren Skånemejerier. Vi ser inte att det har haft någon större inverkan på Lindhals. Vi upplever att de jobbar på i egen regi på samma sätt som innan uppköpet, inget 3
annat har framkommit från vår insamlade empiri. Även om Lindahls har flera produkter i sitt produktsortiment kommer vi främst fokusera på deras två största och mest inkomstgenerande segmenten som är kvarg och turkisk yoghurt, och vi avgränsar oss till att se på den svenska marknaden. 2. Metod 2.1. Metod och urval Vi har valt att genomföra en kvalitativ undersökning för att samla in empiri från det företag vi valt att undersöka. Genom att genomföra semistrukturerade intervjuer gör att vi blir mer flexibla då vi under intervjun kan ställa följdfrågor och föra en vidare diskussion med respondenten. Vi har valt en induktiv ansats vilket betyder att vi kommer utgå från vår inhämtade empiri och i efterhand applicera olika teorier på det materialet. Den teoretiska referensramen som vi utgår ifrån använder vi för att pröva mot vårt inhämtade material (Bryman, 2011). Vi genomförde en intervju, 25:e november 2015, med två av företagets anställda, en av respondenterna hade ansvar för marknadsföringsfrågor, Emma Persson och den andra respondenten hade hand om logistik- och inköpsfrågor, Anders Söderqvist. Primärdata kommer därför endast från företaget själva och självklart går det att ifrågasätta objektiviteten i insamlad data, den baseras ju bara på respondenternas egna uppfattningar och tolkningar utifrån de frågor vi ställde. Intervjun genomfördes med hjälp av en konferensrumstelefon som gav oss alla möjlighet att lyssna på svaren och ställa eventuella följdfrågor. Innan intervjun genomfördes skickade vi frågorna vi tänkte ställa till de anställda i form av ett mail, intervjun som också spelades in, givetvis efter godkännande från företaget, pågick i cirka 1,5 timme. Direkt efter intervjun lyssnade vi igenom det inspelade materialet och noterade ner sådant som missats under intervjun. Efter intervjutillfället har vi mailat kompletterande frågor till Lindahls som vi fått besvarade skriftligen. Sekundärdata har inhämtats från företagets hemsida, årsredovisningar och diverse artiklar på Internet vilket vi tror kan vara ett komplement till den primärdata vi fått in i och med att vi skriver vår analys. 4
3. Teoretisk referensram 3.1. Marknadsföring 3.1.1 First mover advantage Idén om first mover advantage innebär att man kan få konkurrensfördelar genom att vara den som är först ut på en marknad eller skapar en helt ny marknad. Många forskare använder termen first mover när de refererar till det första företaget som kommer in på marknaden, och inte det första företaget som utvecklar produkten vilket snarare refereras till som en innovatör (M Grant, 2015). Enligt Liberman och Montgomery (1988) finns det två steg till att utveckla first mover advantage. 1. Företaget måste ha möjligheten att var först på någonting, antigen genom färdigheter eller att ligga rätt i tiden och 2. företaget måste ha förmågan att fånga fördelarna med att vara först. Enligt författarna finns det tre fördelar med att vara först; teknologiskt ledarskap, kontroll av resurser och köparens switching kostnader. Teknologiskt ledarskap innebär att de första företagen leder över de andra företagen genom deras förståelse och användande av teknologi som blir svårare för senare företag att kopiera. Den andra typen av en first mover-fördel är förmågan att kontrollera nödvändiga resurser, t.ex. att inneha den bästa geografiska placeringen för en ny restaurang eller ha kontroll över utbudet av råvaror som behövs i produkten eller tillgång till den bästa butiksplatsen i mataffären. Avslutningsvis kan den typ av first mover-fördel innebära förmåga att öka produktionskapaciteten eller utvidga produktionssortimentet samt att signalera att det inte finns tillräckligt med utrymme för andra följare att göra entré eller vinster på produkten. Tredje first mover-fördelen behandlar köparens switching - kostnader. Om det är kostsamt och/eller omständigt för kunden att byta till ett nytt märke resulterar det i att det första företaget vinner och når en fördel. För konsumentprodukter, har den första spelaren på marknaden möjligheten att skapa kundpreferenser. Det första företaget som erbjuder en produkt av acceptabel kvalitet kommer i de flesta fall skapa varumärkeslojalitet då nöjda kunder tenderar att inte söka ny information om andra produkter för att undvika risken att bli besvikna om de byter. Varumärkespreferenserna tenderar att vara viktigare för produkter som köps av kunder än de produkter som köps av industrier (Liberman och Montgomery, 1988). Företag kan vinna fördelar på att vara först men ibland kan det snarare vara till nackdel med att vara först eller fördelar för företag som kommer in på marknaden senare. Boudling och Christen (2003) diskuterar att det första företaget på marknaden kanske investerar mycket i att locka kunder till en ny produkt och som senare företag kan dra fördel av, då kunderna redan är informerade och de efterföljande företagen inte behöver lägga så mycket resurser på att utbilda kunderna. 5
3.1.2. Segmentering och positionering Enligt Kotler bör en framgångsrik marknadsförare först utgå från vilken typ av kunder de önskar nå och utifrån det skapa ett värdeerbjudande. Först segmenteras marknaden i flera segment via flertalet segmenteringsvariabler (geografisk, demografisk, psykografisk och beteendebaserad) där den psykografiska variabeln innefattar segmentering baserat på livsstil, personlighet och social grupptillhörighet. Därefter väljs de mest attraktiva segmenten ut, antingen tar företaget ett brett angreppsätt (massmarknadsföring) eller ett mer specifikt grepp med målmarknadsföring vilket innefattar differentierad marknadsföring där företag angriper olika segment med olika erbjudanden (Kotler et al., 2013) Värdeerbjudandet utformas genom 1. differentiering för att skapa det största möjliga kundvärdet genom att särskilja produkten/varumärket från konkurrenterna och 2. positionering, vilket innebär att positionera företagets erbjudande så att det får en tydlig och eftertraktad plats i kunders medvetande (Kotler et al., 2013). Värdeerbjudandet utgör grunden för konkurrensfördelar som företaget har gentemot konkurrenterna. En lyckosam marknadsföring kräver att företaget positionerar sitt varumärke på ett tydligt sätt för sina kunder. Detta kan de göra på tre sätt; genom produktattribut, fördelar eller värderingar. Genom att man positionerar sitt varumärke ger företaget en bild mot omvärlden om vad märket gör, står för och vad det kommer att kunna göra för kunden (Kotler et al., 2013). Att skapa ett varumärke handlar om att företaget ger kunderna ett löfte och för att varumärke ska kunna växa sig starkt krävs att företaget håller vad man lovat (Ljungmark Malmström, 2015). Med ett starkt varumärke kan man skapa en naturlig konstant efterfrågan (Kotler et al., 2013). 3.1.3. Konkurrensfördelar och kärnkompetenser Porter (1996) framlägger vikten av trade- offs för att upprätthålla en hållbar strategisk position samt betydelsen av att ha en fit mellan företagets olika funktioner för att uppnå konkurrensfördelar. Trade- offs innebär att när ett företag väljer en speciell position på marknaden, väljer företaget samtidigt att inte angripa andra delar av marknaden. Trade- offs skapar behov av val och skyddar mot 1. Imiterade företag som annars väljer att ompositionerar sig själva för att matcha en överlägsen position och 2. straddling som innebär att konkurrenter söker efter att matcha fördelarna med en framgångsrik position samtidigt som de behåller sin existerade position. Enligt Porter lyckas ett företag när de undviker att försöka tillfredsställa alla kunder genom att göra allt. Gällande fit menar Porter (1996) att en strategisk fit också är viktig för att de eventuella konkurrensfördelarna ska bli hållbara ur ett långsiktigt perspektiv. En strategisk fit innebär att en strategi där alla aktiviteter i företaget är integrerade med varandra vilket 1. hindrar imitation eftersom det blir svårare för konkurrenter att kopiera en uppsättning av olika aktiviteter jämfört med att kopiera en individuell aktivitet och 2. förstärker positionens värde (Porter, 1996). Prahalad och Hamel menar att kortsiktiga konkurrensfördelar beror på pris- och prestationsattribut. Ur ett långsiktigt perspektiv behöver företag förstå sin kärnkompetens som kan generera olika produkter för att snabbt kunna möta förändringar på marknaden. De kan på så sätt skapa hållbara konkurrensfördelar. Kärnkompetenser bör kunna bidra till att leverera produkter på olika marknader och vara en starkt bidragande orsak till kundens upplevda värde av produkten (Prahalad & Hamel, 1990). 6
3.1.4. Digitala kanaler I artikeln Social spending: Managing the social media mix beskriver Weinberg & Pehlivan (2011) att sociala medier kan skapa stora fördelar eftersom företagets budskap upplevs som mer personligt och relationsbaserat. Detta blir användbart både om företaget vill kommunicera direkt med kunderna eller om de vill påverka andra. Detta kan kopplas till Kotlers idé om buzz-marketing som utgår ifrån att en optionsledare i en referensgrupp har en särskilt förmåga och deras köpbeslut (Kotler et al., 2013). Därtill bör tilläggas att kostnaden för marknadsföring på sociala medier är mycket mindre jämfört med de traditionella medier om de anställda vet hur man skall hantera det. (Weinberg & Pehlivan, 2011) Sociala medier handlar inte om att förklara varför ditt företag eller din produkt är bättre än konkurrenternas, utan det handlar om att engagera. Enligt Mangold och Faulds (2009) så kommunicerar kunder lättare med word-of-mouth om de är engagerade i produkten. För nya, trendiga produkter, likväl politiska kandidater blir därför sociala medier ett kraftfullt verktyg. Att kunna ge feedback och rekommendationer till produktutveckling och smaker är enligt artikeln ett verktyg till att få kunder mer engagerade. Mangold och Faulds (2009) menar att marknadsförare skall inkludera social media i promotionsmixen eftersom kunder i dagens samhälle har försvunnit från traditionell media, som radio, tv. Vidare menar författarna att social media uppfattas av kunder som mer trovärdigt än kommersiell reklam. Enligt en artikel från Texas Tech University som refererades i entreprenörstidskriften Forbes så får produktmärken som är verksamma på social media en högre lojalitet hos sina kunder. Social media är en plats där produktmärken kan agera som vanliga människor och detta är viktigt eftersom människor gör affärer med andra människor, inte med företag. Artikeln menar vidare att sociala medier är värdefullt eftersom man som företag blir mer lättillgänglig för nya kunder samtidigt som man blir familjär och ihågkommen hos gamla kunder. 3.1.5. Push and Pull marketing All reklam kan delas in i två huvudkategorier - push and pull. Push reklam försöker driva produkter till kunder som använder stora annonser och uppseendeväckande påståenden att lägga varor i medvetandet hos kunderna. Pull marketing å andra sidan är en metod ett företag använder för att skapa en efterfrågan på en produkt som kontrasteras gentemot push marketing. Modern pull marketing använder olika mediekanaler för att skapa intresse kring en produkt eller ett företag, uppmuntra kunderna att söka information om produkt eller företag på egen hand. Detta är särskilt populärt och effektivt inom internetmarknadsföring, eftersom pull marketing drar stor nytta av oberoende socialt beteende som exempelvis word of mouth (Pearson, 2014). 3.2. Logistik 3.2.1. Distribution Abrahamsson (1992) visar på att det finns två stora fördelar med centralisering av lager. Dessa två är lägre kostnader för det levererande företaget och ökad service till det köpande 7
företaget. I lägre kostnader för det levererande företaget inkluderas [1] lägre fasta kostnader för personal, lager och administration eftersom att antalet lager minskar [2] minskade kostnader för kapitalbindning då säkerhetslager endast behövs på ett ställe [3] styrning och kontroll över det fysiska flödet blir förenklas vilket skapar skalfördelar och integrationsvinster när produkterna transporteras från en central punkt istället för från utspridda punkter [4] inlärningsvinster tack vare snabbare in- och utfasning av nya produkter. Ökad service till det köpande företaget utgörs av [1] säkrare ledtider och hög leveranssäkerhet eftersom ett centrallager har ett fullständigt sortiment tillgängligt, vilket ett regionalt lager sannolikt inte kan uppnå [2] differentiering genom skräddarsydda distributionslösningar för enskilda kunder [3] kundinformationen förbättras genom säkrare och snabbare leveransbesked i och med möjlighet att säkerhetsställa en bättre kontroll över produkterna från ett centralt lager jämfört med flera mindre. Enligt Oskarsson et. al (2006) är de totala logistikkostnaderna en funktion av lagerföring, lagerhållning, transport, administration och övriga funktioner som exempelvis informations - och emballagekostnader. Dessutom anser författarna att logistikens mål är att skapa en mycket bra leveransservice till en låg kostnad. Författarnas definition av leveransservice innefattar ledtid, leveranssäkerhet, leveranspålitlighet information, lagertillgänglighet och flexibilitet eller kundanpassning. I dagsläget så räcker det inte längre med att utvärdera företagets rigida distributionsnätverk vart femte eller sjätte år, utan för att reducera kostnader och komma närmare kunden vilket förhoppningsvis leder till bättre kundservice så krävs ett flexibelt nätverk och kontinuerlig utvärdering. Detta beror på att kunderna idag kräver snabba leveranser av orders och har höga förväntningar på den service företaget levererar. Dock har möjligheterna till förbättring av distributionskedjan förbättrats i takt med teknologiska framsteg vilket gör att det är lättare att följa varor och felsöka i processen. (Shacklett, 2014) När kundbaser och verksamheten ständigt förändras krävs en flytande distributionskedja, det vill säga en kedja som snabbt kan omstruktureras om omständigheterna förändras. Ett outsourcat distributionsnätverk kan fungera extra bra för ett företag som snabbt förändras och som är extremt dynamiskt. (Shacklett, 2014) 3.2.2. Outsourcing Outsourcing innebär att företag lägger ut intern verksamhet på leverantörer, framförallt it, logiskt och produktion där två av de främsta skälen är 1) specialisering som leder till lägre kostnader genom ett tydligare fokus hos personalen som kan fokusera på företagets kärnkompetens och 2) time to market - argumentet som innebär att outsourcing kan möjliggöra kortade tidscykler som är viktigt på en marknad som där utvecklingen är snabb och kostsam (Abrahamsson och Brege). Vidare säger författarna att outsourcing kan ge en ökad strategisk flexibilitet och ett minskat finansiellt risktagande eftersom företaget inte behöver investera i kostsamma tekniska och fysiska strukturer. Detta blir viktigt för företag som har en stark tillväxt och befinner sig i en dynamisk miljö. Dock är risken med outsourcing att 1) leverantörsberoendet kan bli för stort, vilket framförallt blir aktuellt om det är en begränsad leverantörsmarknad och/eller om företaget är i behov av specifika produkter och 2) att företaget outsourcar det som är eller skulle kunna bli kärnkompetens. En fara med outsourcing är den så kallade outsourcingfällan, dvs. ett problem som uppstår när företaget själv har ett för litet förädlingsvärde och leverantörerna som företaget outsourcar till 8
är större och mer globala företag samt att det finns ett sjunkande pris på slutprodukterna vilket gör att företaget själv får problem med att kompensera med lägre inköpspriser hos leverantörer (Abrahamsson et al, 2003). 3.2.4. Bullwhip-effekten Bullwhip-effekten är ett fenomen som uppstår i en värdekedja och innebär att trots att konsumtionen av en variation inte varierar så mycket blir variationerna större ju längre ner man kommer i värdekedjan (Lee, Padmanabhan och Whang, 1997). Det finns fyra bakomliggande orsaker till bullwhip-effekten. De hävdar att en bidragande orsak är att olika aktörer i kedjan baserar sina orders på olika prognoser samt att dessa ofta är baserade på historiskt köpmönster. Andra orsaker kan vara att återförsäljare på grund av kostnadsskäl, gör färre men större beställningar vilket gör att beställningarna inte riktigt reflekterar det aktuella konsumtionsbeteendet. Återförsäljare kan dessutom ofta få billigare beställningar som resultat av mängdrabatter och liknande. I de fall grossister inte kan tillgodogöra återförsäljarnas efterfrågade kvantitet måste de ransonera ut varorna. Detta är något återförsäljare lär sig och de beställer därför ofta mer än vad de egentligen behöver, vilket bidrar till ökad bullwhipeffekt. (Lee, Padmanabhan och Whang, 1997). 3.2.5. Lean production och agile supply chain samt olika typer av logistiska plattformar Enligt Abrahamsson, Mats, Aldin, N och Stahre, F (2003) finns det tre sorters logistik, där en kan likställas vid en plattform och resursbas som möjliggör en förbättring av den strategiska flexibiliteten på marknaden. Enligt författarna har utvecklingen har gått från 1980 talets logistik med Toyota och lean i spetsen med fokus på kostnadsreduceringar till 1990 talet då time based management och business process re engineering var det som dominerade till att slutligen komma till det som gäller idag där fokus ligger på logistik som helhet. I artikeln ligger huvudtyngden på logistik kopplat till distribution då författarna hävdar att det går att knyta an till marknadsstrategier. Typ 1: betyder att vikten ligger på optimering av enskilda logistikaktiviteter. Intern effektivitet och resursutnyttjande samt kundservice relaterat till geografiskt avstånd utgör de viktigaste punkterna inom logistik. Strukturmässigt för logistiken är uppbyggd på så sätt att det finns en nära koppling till produktion eller försäljning. Ansvar för design och styrning av logistiksystemet är decentraliserat. För denna typ handlar flexibiliteten om operativ flexibilitet, som kan vara exempelvis förmågan att öka takten vid en kritisk order. Ofta har 9
företaget lokal expertis och strävar efter en verksamhet som ligger geografiskt nära kunden, vilket kan betyda att företaget har många olika decentraliserade logistiksystem och kan generera suboptimering (Abrahamsson et al, 2003). Typ 2: Här ligger tyngden på logistikstrukturen. Det viktigaste inom logistiken för företaget är minskning av totala logistikkostnader genom först och främst stordriftsfördelar. Kundservice baseras på produkttillgänglighet och ordertid. Strukturen för logistiken centraliserad och organisationen är separerad från produktion och försäljning. Ansvaret för design och styrning av logistiksystemet ligger centralt och det standardisering av processer är vanligt. Integration i logistikflödet är däremot lågt. Flexibiliteten handlar om operativ flexibilitet med förmågan att svara på unika kundkrav (Abrahamsson et al, 2003). Typ 3: avser ett fokus på företagets dynamiska förmågor, där företaget brukar logistikplattformar som en resursbas för marknadsutveckling, i form av till exempel genom nya marknadspositioner och marknadsstrategier samt så vill företaget lägga mycket vikt vid att utveckla nya erbjudanden till nyckelkunder. Strukturellt inom logistiken finns ett centraliserat ansvar i relation till affärssystemet. Här finns även standardiserade processer som anpassas till olika marknadssegment. Den strategiska flexibiliteten utgörs av att företaget har en förmåga att ompositionera sig fortare och till en lägre kostnad än sina konkurrenter. Här är ökat fokus på kund viktigt samt att andra externa relationer stärks. I Typ 3 logistik fokuserar inte längre främst på kostnadsreducering och kortare ledtider utan här gäller det att lyssna på kunder på marknaden (Abrahamsson et al, 2003). I artikeln hävdas att en dynamisk omvärld ofta ställer krav på att företag har en strategisk flexibilitet och kan anpassa sig även gällande logistiken. Logistiska plattformar är till för att stödja strategier som att kan vara att skapa ett bredare sortiment, använda nya marknadskanaler, expandera geografiskt, tillfredsställa inte bara lokala och globala kunders behov, expandera expansion genom förvärv såväl som nedskärningar (Abrahamsson et al, 2003). 3.3. Integrationen mellan marknadsföring och logistik Enligt Abrahamsson och Brege (2004) kan ett företag nå en starkare marknadsposition i genom att integrera sina marknadsstrategier och med sina logistikstrategier för att lättare anpassa sig till dagens dynamiska miljö. Författarna menar att ju högre dynamisk effektivitet ett företag har, desto större konkurrensfördelar. De tar strategiforskningen ett steg vidare från Porter (1996) och Hamel och Prahalad (1995) som definierar strategiska positioner och produktivitet som två skilda delar av företaget utan att diskutera integrationen mellan dessa två. Porter (1996) menar att eftersom den operativa effektiviteten är mycket lättare att mäta och utvärdera riskerar denna ta för mycket fokus från den strategiska positioneringen om de två skulle integreras. Med bakgrund från denna tidiga forskning så menar Abrahamsson och Brege att Porters (1996) definitioner av strategisk och operativ effektivitet inte är tillräckligt för att skapa framgång för företag. Omvärlden blir allt mer dynamisk i och med globaliseringen och det faktum att det blir allt färre och större företag har lett till en större osäkerhet på marknaden. En mer dynamisk marknad sätter större press på företagen att ha en högre strategisk flexibilitet för att överleva. Strategisk flexibilitet definieras som enligt författarna som förmågan hos företagen att anpassa sig till omfattande, osäkra och snabbt förekommande förändringar, som har en betydelsefull påverkan på organisationers resultat. 10
Dynamisk effektivitet: För att ett företag på sikt skall kunna förbli konkurrenskraftigt måste de etablera en unik och försvarbar strategisk position samtidigt som de tar hänsyn till den dynamiska omvärlden som påtvingar förändringar i strategi och verksamhet. Abrahamsson och Brege beskriver detta som ett gap mellan hur fort marknaden utvecklas och hur fort företaget kan anpassa sig. I en dynamisk miljö beror konkurrenskraft på hur fort företaget kan ställa om för att anpassa verksamheten till kunders efterfrågan snabbare än konkurrenterna samt hantera den operationella förändringen för ökad produktivitet. Ett företag kan bedöma sin dynamiska effektivitet genom: Timing: Kreativitet i kombination med analyser av marknaden för att upptäcka möjligheter och riktningar för företaget att ta och när. Strategisk flexibilitet: Förmågan att anpassa sin strategi och operationer till nya marknadssituationer för att uppnå operationell effektivitet. Hastighet: Förmåga att hantera förändring snabbare än konkurrenter Upprepning: Förmåga att skapa en konstant förändringsprocess Modell för dynamisk effektivitet Abrahamsson och Brege har utformat en konceptuell modell för dynamisk effektivitet (figur 1), där den horisontella axeln visar förhållandet mellan strategisk och operativ effektivitet och den vertikala visar affärsomgivningen, där den dynamiska effektiviteten ställs mot statisk effektivitet. Modellen mynnar ut i fyra olika tillstånd som företaget kan positionera sig i. Det rationella tillståndet, som innebär operationell effektivitet med hög produktivitet och låga distributionskostnader. Positioneringstillståndet som istället har fokus på strategisk effektivitet som innebär fokus på strategi och marknadsföring. Optimeringshörnan som är tillståndet i en stabil miljö med det dynamiska hörnet som direkt motpart som innebär att de strategiska och operationella elementen förstärker varandra och är det ideala tillståndet för ett konkurrenskraftigt företag. Författarna menar att de flesta företag är tvåbenta där marknadsföringsstrategier och logistik strategier strävar i väldigt ofta i olika riktningar. Motståndet i modellen representerar begränsningen med vad som är möjligt med operationell effektivitet utan att samverka med det strategiska och tvärtom. För att nå dynamisk effektivitet för att kunna placera sig i det dynamiska hörnet så måste företagen övervinna motståndet. Genom att ha välfungerande och flexibla logistiska lösningar kan man genom samarbete med marknadssidan skapa sig en högre grad av strategiska alternativ, vilket är till stor vikt i en dynamisk omgivning då man besitter en grad av anpassningsbarhet. Vidare menar Abrahamsson och Brege att när väl ett företag har nått det dynamiska hörnet är det oerhört viktigt för dem att stanna kvar och detta uppnås bara genom en pågående integration mellan marknadsföring och logistik. För att nå detta bör en strategisk och flexibel logistik samspela och stödja strategiska alternativ som breddning av sortiment, utökade markandskanaler, expansion geografiskt och genom företagsförvärv etc. 11
4. Empirisk referensram Vår empiri dels baseras på en semistrukturerad intervju med Emma Persson, marknadsföringsansvarig på Lindahls, som svarade på om företaget, produkt kunder och marknad samt Anders Söderqvist som är logistikansvarig som svarade på frågor om produktion och logistik. Intervjun med dessa utgör våra primärdata och utöver detta har vi en del med kompletterande information om Lindahls från webbsidor som utgör våra sekundärdata. 4.1 Primärdata 4.1.1 Om företaget Företagets affärsidé är att hitta trender och produkter ute i Europa och sedan sälja dessa på den nordiska marknaden. De letar aktivt efter europeiska producenter som har en produkt som liknar vad Lindahls efterfrågar eller som har möjlighet att anpassa sig efter Lindahls önskemål. Företaget är idag marknadsledande både inom produkterna kvarg och turkisk yoghurt. Den turkiska yoghurten anser företaget vara deras egna "ryggrad" då yoghurten sålt bra under femton år. Lindahls strävar efter att vara fortsatt ledande på marknaderna för kvarg och turkisk yoghurt, och att de kan fortsatta driva utvecklingen och kunna introducera nya produkter. 4.1.1.1 Produktsortiment Lindahls verkar på hela Sverige, och har störst försäljning i storstäderna. Företages produkter säljs även i Norge och Finland, men dessa ägs av Lactalis. Lindahls sortiment sträcker sig över ungefär 90 artiklar, varav 40 riktade direkt till konsumenter och resterande till storhushåll. Protein - Lindahls anser sig mycket starka inom proteinsegmentet och erbjuder en rad olika produkter. Kvargen finns i en rad olika smaker, många av dem är socker-eller laktosfria och beroende på smak, säljs de i olika volymer. Företaget har nyligen lanserat tre nya proteinbars. De har även tre olika drickkvargs, sallader baserade på kvarg och cottage cheese. Yoghurt -Inom yoghurt-segmentet säljer Lindahls sin turkiska samt grekiska yoghurt i olika utföranden volymmässigt och sett till fetthalt. Företaget erbjuder en rysk yoghurt samt en färdig variant av Tzatziki. Övrigt - I Lindahls sortiment kan man även hitta olika typer av creme fraiche, raggmunksmix och smör. 4.1.2 Kunder, marknad och marknadsföring 4.1.2.1 Kartläggning av kunder och marknad Gällande kvargen är målgruppen relativt bred, men största fokus finns på de som tränar i olika mängd och de som konsumenter som är medvetna om vad de äter, vill ha ett nyttigt mellanmål. De ser att trenden går mot en större medvetenhet om vad livsmedel innehåller. Lindahls vill även jobba mot att nå mindre medvetna konsumenter att börja äta kvarg. Lindahls har även kommuner, skolor, hotell och liknande som storkunder. Om någon produkt går bra på dagligvaruhandel, exempelvis kvarg, ökar intresset från hotell och liknande att få tillgång till produkten i större volymer. Dock är Lindahls största kundsegment dagligvaruhandeln där ICA står för ungefär 50 %, samt Coop, Axfood, Bergendahls 12
och Netto. Butikerna är sedan ansvariga för att varorna kommer upp på hyllorna på ett bra sätt, och Lindahls ansvarar direkt för att marknadsföra dessa direkt mot konsument. Lindahls ser inga skillnader att vissa produkter säljer bättre i vissa delar av Sverige, dock skiftar efterfrågan mycket under året. Efterfrågan på den turkiska yoghurten följer grillsäsongen och toppar under sommaren, dalar under vintern. Gällande kvargen kan man se en tydlig efterfrågeökning då personer vill komma i form, efter jul, efter påsk och efter sommaren. Lindahls gör en del marknadsundersökningar för att kartlägga marknaden, man anser sig också kunna få reda på mycket via sociala medier där de direkt kan se hur kunderna uppfattar produkterna, vilka produkter som är mest populära, vad som är mindre bra etc. Återförsäljarna lämnar oftast inte ut kundernas köpbeteende till Lindahls, utan den statistiken är något som de får köpa in från ett företag som heter Nielsen vid behov. För att hålla koll på sina konkurrenter får Lindahls ibland analyser för att exempelvis se vilka produkter Arla levererar. Till exempel om deras produkter innehåller socker, vad de har för kolhydrathalt etc. Om en konkurrent är marknadsledande för viss produkt försöker Lindahls analysera vem produkten riktar sig till, om Lindahls kan göra något bättre ur pris- och kvalitéaspekter, innehåll och liknande. 4.1.2.2 Marknadsföring När Lindahls marknadsför sig handlar det mycket om att lyfta fram deras produkter. De marknadsföringskanaler Lindahls främst använder sig av är olika typer av digitala medier. De ingår även ibland samarbeten med bloggare och andra profiler på sociala medier. Marknadsavdelningen jobbar också med printannonser, Tv-reklam, events etc. för att nå både befintliga och potentiella kunder. Lindahls anser sig vara som starkast vid en lansering av en ny produkt. De tycker sig vara duktiga på att bygga upp en förväntan hos konsumenter. Lindahls arbetar med en säljkår under Skånemejeriers regi, som ansvarar för hur produkternas ska placeras i butik (förhandlar fram attraktiva platser i mejeridisken), sätter upp säljmaterial etc. De får uppdrag av Lindahls inför varje lansering av produkt. Företaget använder sig av demonstrationer och liknande för att eventuella konsumenter. Sverige anses vara ett land som är relativt mottagligt gentemot nyheter på marknaden, jämfört med andra mer konservativa länder i Europa. Den senaste tiden har företaget satsat mycket av sin marknadsföring på digitala medier då de upptäckt att det är där målgruppen, främst för kvargen finns. Gällande turkisk yoghurt ser Lindahls målgrupp som oftast något äldre personer som inte är lika aktiva på sociala medier. Företaget har då främst satsat på att marknadsföra sig i tidningar, genom recept etc. för att inspirera eventuella kunder. Dagligvaruhandeln har mycket makt då de styr vilka produkter de vill ta in. Dock kan det i vissa fall vara så att Lindahls kan styra butikerna att ta in vissa produkter då konsumenterna efterfrågar det. Lindahls försöker påverka dessa beslut genom sin marknadsföring mot slutkund. Det kan i vissa fall bli huggsexa mellan butiker, då vissa butiker lägger större order än de egentligen behöver då vissa produkter drar mycket konsumenter till butikerna. Lindahls har haft planer på att börja sälja till gym, men på grund av logistiska skäl ses det inte riktigt som att det kan vara lönsamt. Dock har Lindahls nyligen lanserat proteinbars som inte kräver kyldisk, vilket öppnar upp för nya möjligheter, men också nya konkurrenter. Lindahls ser lågfetts-yoghurt och liknande som skulle kunna vara substitut som kan konkurrera med kvargen. Lindahls menar att Sverige och Norden är ganska tidiga på trenden om hälsa och 13
fördelen med högt proteininnehåll, medan trenden inte riktigt nått exempelvis USA eller Tyskland. Det gör att Lindahls har möjligheter att expandera om efterfrågan i Sverige skulle dala. I nuläget har Lindahls inga samarbeten med bloggare (om man bortser från de som de har på sin egen hemsida, www.lindahlscoach.se E), utan många bloggare skriver frivilligt om Lindahls. Företaget har tidigare under 2015 jobbat med bloggare och då är det oftast med ett företag som har ett bloggnätverk där flera olika typer av bloggare ingår. Tillsammans med detta företag (och ibland deras mediebyrå) väljer de ut de bloggare som Lindahls tycker passar för varumärket, har tillräckligt stor spridning/ läsare, och har relevant inriktning t.ex. träning/kost/hälsa när det gäller kvargen. Beroende på kampanjstorlek och hur man jämför, upplever Lindahls att traditionell marknadsföring är lika kostsamt eller mer kostsamt än att genomföra ett tidsbegränsat samarbete med bloggare. Men det beror på hur lång kampanjperioden är och vad för typ av kampanj det är (TV-reklam, printannons etc.). Mycket uppmärksamhet riktades mot Lindahls när det kom upp att mannen på den turkiska yoghurten faktiskt var grek och inte turk. Den från början negativa publicitet skapade också en möjlighet för Lindahls, då en sådan spridning i media annars skulle kostat företaget miljoner att uppnå. Händelsen nämndes även i engelsk tv på BBC, vilket också bidrog till att Lindahls kunde börja sälja deras yoghurt i England, om än i liten skala. Det hela handlade egentligen om att mannen blev fotograferad på en karneval och var därför utklädd i traditionella kläder. Mannen signade ett avtal med fotografen som innebar att fotografen fick använda bilden i den lokala tidningen. Efter en tid så såldes dock denna bild från tidningen till en byrå i Frankrike, bilden såldes sedan vidare i form av ett stort bildbibliotek till en byrå i Stockholm. Lindahls köpte sen bilden från byrån i Stockholm och med anledning att använda bilden på sina produkter och i marknadsföring. Alla kontrakt var rätt korrekta och Lindahls hade rätt att använda bilden. Problemet var att fotografen inte använt rätt dokument från början vid avtalsskrivningen med mannen på bilden. Själva stämningen handlade då om att Lindahls använde en bild på vår produkt och i marknadsföring som vi egentligen inte hade rätt till, dock tyckte media det var en roligare sak att skriva om att mannen var grek, men är varumärke för en turkisk yoghurt. Det kan tilläggas att mannen egentligen är född i Turkiet men bor i Grekland idag samt att han stämde Lindahls på en väldigt stor summa, vilket gjorde att det blev stor sak av det. Det slutade med en förlikning där Lindahls betalade en mindre summa pengar och advokatkostnader samt att Lindahls har rätten att använda bilden. Trots att publiciteten initialt var negativ menar Lindahls att händelsen var positiv ur marknadsföringssynpunkt i det långa loppet då folk pratar fortfarande om detta trots att det gått sex år sedan händelsen. 4.1.2.3 Konkurrenter och substitut Företaget tror själva att anledningen till att de lyckats så bra på kvargmarknaden var främst att de agerade på en trend i rätt tid. Till en början introducerade de tre olika kvargsorter till dagligvaruhandeln, men sedan dess har omfattning och försäljning bara växt. När Lindahls introducerade sina kvargprodukter på den svenska marknaden fanns det inte så många alternativ. Arla hade Kesella, som liknar kvarg men har en högre fettprocenthalt. Arla marknadsförde Kesella som en produkt för bakning och även ICA och Axfood hade samma approach på sina kvargprodukter. Lindahls riktade då istället sina produkter på tränings- och hälsomedvetna konsumenter, vilket lyckades. Det var även då trenden för hög proteinhalt började ta fart. De hittade en plats på marknaden som ingen tidigare utforskat. Just kvargens snabba genomslag bygger således på en ökad hälsomedvetenhet i Sverige - en trend som Lindahls tror kommer hålla i sig åtminstone en tid framöver. 14
Arla är den största producenten av mejerivaror och innehar 80 % av den totala mejerimarknaden. Dock finns det även konkurrens i de så kallade Private Labelprodukterna, vilket innebär att handlarna så som Ica eller Coop producerar sina egna produkter. Handlarnas egna produkter är ofta billiga, men inte så innovativa utan följer snarare efter andra märkens produkter som de märkt har bra marginaler eller säljer bra. Lindahls konkurrenskraft skiljer sig gällande olika produkter. Exempelvis den turkiska yoghurten konkurrerar med pris och smak medan kvargen konkurrerar med ett lågt pris. Lindahls anser sina styrkor gentemot sina konkurrenter främst är priset och kvalitén. Deras kvarg är lite billigare än många andra varumärken. Lindahls framlägger också att de hela tiden varit ledande och snabba på att introducera nya produkter och smaker till marknaden. Konsumenter av mejeriprodukter anses känsliga för kvalité, har en kund blivit missnöjd med en produkt två till tre gånger kan det vara väldigt svårt att få tillbaka kunden. Lindahls tar sin turkiska yoghurt som exempel, där de inte är den billigaste leverantören, men har lyckats leva på dess goda kvalité och varumärke. Enligt Lindahls kan kunderna förvänta sig samma goda kvalité varje gång de köper Lindahls yoghurt, vilket företaget tror är en starkt bidragande faktor till att den turkiska yoghurten sålt bra under femton år. Är det något fel på en produkt vill Lindahls snabbt försöka kompensera detta på något vis. Skyr och grekisk yoghurt med hög proteinhalt utgör potentiella substitut till kvargen som nyttiga mellanmål. Rent utifrån det intresse som finns för ett ökat proteinintag idag så är proteinpulver ett potentiellt substitut. Dock anser inte Lindahls att proteinpulver fångar alla kundsegment på samma sätt som kvarg gör då kvargen även når ett klientel som är lite äldre och bara vill äta lite mer hälsosammare i vardagen än att satsa stenhårt på sin hälsa. 4.1.3 Logistik och produktion Lindahls bedriver ingen egen produktion utan köper in sina produkter och delar i produkten från Europa. Lindahls har ungefär 15 leverantörer från bland annat Tyskland, Holland, Österrike samt så köper företaget in äggprodukter från Lettland. Vid valet av leverantör tittar de främst på leverantören tillverkar alternativt kan anpassa sig till att tillverka den varan de är ute efter. Idag ligger lagret i Helsingborg, men nu ska lagret samordnas med ägaren Skånemejerier och ett stort lager ska skapas i Malmö. Förutom produktionen outsourcas även transporten via lastbil till olika transportföretag. De funktioner som Lindahls tillhandahåller är lager, distribution, marknadsföring och försäljning. Lindahls varor produceras ungefär en gång i veckan, så om en vara tar slut i butik tar det normalt ungefär en vecka innan produkten fylls på. Detta för att det handlar om färskvaror, vilket kräver en mer kontinuerlig produktion. Dock måste produkten gå igenom flera led innan den hamnar hos återförsäljaren, så det kan vara svårt att snabbt svara på en mycket kraftiga ökad efterfrågan på en produkt. Däremot har Lindahls har märkt av en säsongsbetonad efterfrågan på sina produkter som de kan rätta sig efter där exempelvis kvargen har ett uppsving efter nyår, påsk och sommarsemester medan turkisk yoghurt är populärast under grillsäsong. Detta är något som de kan anpassa sina volymer till. Tidsaspekten är en viktig del i Lindahls arbete då verksamheten till stor del bygger på att snabbt kunna ta in och lansera nya produkter. Lindahls kan normalt lansera en produkt inom fyra månader, vilket till stor del beror på att de agerar distributör och inte behöver ställa om 15
egen produktion. Exempelvis kan detta jämföras med Skånemejerier om de ska börja producera och leverera en ny produkt så tar det cirka nio månader innan produkten är ute på marknaden. Vidare har Lindahls även den geografiska aspekten i åtanke vid val av leverantör, då deras verksamhet bygger på att importera varor från Europa och att de vill köra med fulla lastbilar. De köper hem varor och tar dem till sin kaj i Helsingborg, där de sen sorteras ut och plockas mot kundorder. Logistiken för en färskvara bygger på att varan har 30-40 dagars hållbarhet. I Lindahls fall har de 10 dagar på sig att sälja varan då de återförsäljarna de säljer till måste ha 20 dagar på sig innan bäst före datum. I dagsläget så kör Lindahls allt gods med lastbilar från Europa till Sverige. För att det ska bli så miljövänligt som möjligt så använder de enbart åkerier med lastbilar av nyare modell och som klarar Euro 5 klassning, samt att vi alltid samlastar vårt gods hos flera leverantörer så lastbilarna är fulla med gods när de går till Sverige. De tittar även på om de kan byta ut någon eller några transporter i veckan mot tåg, problemet med tågtransporter att transporttiden är 1 dag längre än med lastbil på väg. Lindahls köper allt sitt gods EXW, vilket innebär att de hämtar godset hos producenterna, på detta vis går ägandet av varorna över till Lindahls vid lastning och de har sedan full koll på dessa tills de levererar varan till kund. Lindahls nyttjar åkerier som har möjlighet att både spåra sina lastbilar via GPS och har möjlighet att ta ut temperaturloggar som kan påvisa att kylning av varor har varit rätt. Månadsvis görs uppföljningar av logistiknätverk med hjälp av Nielsen data. Gällande layout/design till förpackningar som skapas dessa av Lindahls designbyrå i enlighet med önskemål från Lindahls om vad de vill att förpackningarna ska kommunicera. Oftast är det ett företag som levererar tryckta förpackningar som sedan skickas till leverantörer/produktion. Lindahls jobbar med flera produktionsleverantörer och de finns ibland annat i Sverige, Tyskland, Frankrike och Kroatien. Lindahls menar att ur ett miljö- eller logistiskt perspektiv så finns ingen vinst med ekologisk produkt, ur ett miljö-och logistiskt perspektiv så är närproducerat i så fall viktigare. Ekologiskt är istället viktigare ur konsumentens perspektiv då det finns hårdare regler och krav på både djurskötsel, foder och antibiotika på ekologiska varor är konventionella varor. Dock bidrar de strängare kraven också till att slutprodukten allt oftare blir dyrare. Den dyrare produkten är sedan något som man får ställa i förhållande till hur många möjliga konsumenter som finns. Lindahls menar att de gärna skulle ha fler ekologiska produkter men det måste också finnas tillräckligt många konsumenter som är villiga att betala det lite dyrare priset. Det vill säga kunderna måste uppleva att den högre kvalitén är värd priset annars blir produktionsvolymer större än försäljning och Lindahls får då istället slänga fullt friska/ätbara produkter, vilket de menar skulle vara fel både ur miljösynpunkt och affärssynpunkt. 4.2 Sekundärdata 4.2.1 Salakis Under en lång tid byggde Lindahls verksamhet på matlagningsyoghurten och de var marknadsledande inom segmentet. När företaget även blev marknadsledande inom kvarg stod 16
Lindahls med två starka produktkategorier. För att minska förvirringen bland konsumenterna vad produkterna står för valde Lindahls att kategorisera alla medelhavsinspirerade produkter, främst de olika yoghurtarna under samlingsnamnet Salakis, som representerar naturlig och enkel mat. På Lindahls hemsida kan man hitta en rad olika recept för inspiration med företagets produkter. (www.lindahlsmejeri.se E) 4.2.2. Kampanjer och samarbeten Året efter att Lindahls introducerade kvarg till den svenska marknaden (2014) gav mejeriföretaget Ord & Bild i uppdrag att skapa en kampanj kring produkten (www.dagensmedia.se) Målet med kampanjen var att Lindahls skulle positioner sin kvarg som nummer ett i träningsbranschen. Byrån skapade då en kampanj som kallades "The Payback". Genom att logga in på "The Payback" med sitt runkeeperkonto kunde konsumenterna registrera sina gjorda träningspass den senaste veckan som i sin tur genererade i att kunderna fick hämta ut gratis kvarg. Kampanjen resulterade i att sajten fick över 50 000 besökare och det satta målet gällande marknadsandelar överträffade med femton procent. (www.ordbild.se) Lindahls har använt en rad olika träningsprofiler för samarbeten och marknadsföring. Bland annat PT-Fia som visat recept med kvarg på sin blogg (www.ptfia.metromode.se). Den personlige tränaren och bloggaren Lovisa Sandström som gjort hel programserie i samarbete med Lindahls Sara Nyberg, världsmästare i armbrytning har sin blogg på Lindahls hemsida (www.lindahlscoach.se F). 17
5. Analys 5.1 First mover advantage När Lindahls introducerade sina kvargprodukter på den svenska marknaden fanns det inga likvärdiga alternativ på marknaden. Arla erbjöd produkten Kesella (kvarg med hög fetthalt), dock marknadsfördes denna som en produkt för bakning, och inte en hälsoprodukt som Lindahls marknadsförs sina produkter som. Lindahls lyckades med att utveckla produkten och gjorde den tillgänglig för en ny målgrupp och kunde på så sätt få konkurrensfördelar genom att de var first mover på den utvidgade marknaden. Enligt Liberman och Montgomery (1988) finns det två steg till att utveckla en first mover- advantage där det första steget innebär att vara först på någonting, antingen genom färdighet eller timing till trend. Det andra steget är att företaget måste fånga värdet av att vara först på marknaden. Vi anser att Lindahls first mover advantage är ett resultat av dels deras förmåga att tima in en trend och förvalta det på bästa sätt. De kunde koppla ihop kvargen med den pågående träninsgtrenden och lyckades effektivt marknadsföra den genom att använda digitala kanaler, vilket de var först med att använda sig utav i mejeri- branschen. Företaget var därmed först både med både produkten å ena sidan och marknadsföringssättet å andra sidan. Genom att snabbt agera på sociala medier lyckades de positionera sig snabbt och nå ut till en stor kundkrets och förvaltade på så sätt sin first mover advantage. Enligt samma författare finns det tre typer av first mover-fördelar där vi anser att Lindahls till en början intog en fördel av att kontrollera resurser samt innehöll fördelen av att skapa höga switching-kostnader hos kunder. Vi anser att de kontrollerar nödvändiga resurser eftersom de ofta innehar eftertraktade skyltplatser i butikerna och innehar en stark förmåga att utvidga produktsortimentet vilket till en början signalerade att det inte finns tillräckligt mycket utrymme för potentiella följare att göra entré på marknaden/göra vinster på marknaden. Företaget själva påstår sig ha lyckats bygga upp en ständig förväntan hos sina kunder eftersom Lindahls ständigt lanserar nya kvargsorter. Kunderna testar då kontinuerligt nya produkter och därför troligtvis bli både långvariga och lojala kunder. På så sätt kan man säga att de kontrollerar sina resurser. Gällande den tredje first mover-fördelen, köparens switching-kostnader har Lindahls en fördel. Enligt Liberman och Montgomery (1988) innebär switching kostnader att om det är kostsamt och/eller omständigt för kunden att byta till ett nytt märke resulterar det i att det första företaget vinner och når en fördel. För en konsumentprodukt som Lindahls kvarg och yoghurt, har den första spelaren på marknaden möjligheten att skapa kundpreferenser, vilket Lindahls har lyckats med och på så sätt få en fördel genom switching-kostnader. Eftersom de som första företag erbjöd en produkt av bra kvalitet tjänade de varumärkeslojalitet, då nöjda kunder inte tenderar att söka information om andra produkter för att undvika risken att bli besvikna om de byter. Från att Lindahls lanserade sin kvarg har det hänt mycket på marknaden, främst inom hälsobranschen. Framförallt har fler och fler företag lanserat egna hälsoprodukter med högt proteininnehåll som kan agera substitut till kvargen, vilket skapar ökad konkurrens för Lindahls. Lindahls har med sin kvarg lärt konsumenterna att mycket protein går hand i hand med träning, vilket är något Lindahls konkurrenter kan utnyttja. Detta är enligt Boudling och Christen (2003) nackdelen med att vara first mover, som påvisar att som första företag på marknaden innebär att man har investerat mycket för att locka kunder till produktsortimenter, vilket är senare konkurrenter slipper. 18
5.2 Varumärkesposistionering Utöver first mover advantage anser vi att det finns flera marknadsföringsmässiga faktorer som påverkat Lindahls framgång. Som nämns i segmentering och varumärkespositionering måste ett företag först segmentera en målgrupp och sedan differentiera sin produkt från konkurrenter och tydliggöra för kunden vad som är speciellt med produkten genom produktattribut, fördelar och värderingar (Kotler et al., 2013). Detta är något Lindahls lyckats med både med deras yoghurt- och kvargprodukter. Som nämnts har Lindahls samlat alla sina yoghurtprodukter under ett samlingsnamn, Salakis, vilket tydliggör för kunden att det är en produkt från Medelhavet. Företaget har också ringat in en lämplig målgrupp och anpassat marknadsföringen efter dem. Då målgruppen är sagd att vara något äldre har Lindahls främst försökt inspirera potentiella kunder till sätt att använda yoghurten. De har främst differentierat yoghurt genom att positionera den som en medelhavsprodukt och en utlovad god kvalitet. Idag vet nog de flesta vad de köper när de köper Lindahls yoghurt. Med sin klassiska design och innehåll förmedlar Lindahls kvalité och tradition. Gällande kvargen har Lindahls hittat en annan approach. Med den moderna, rena designen och det stora smakutbudet signalerar de nytänkande och innovativ förmåga. Som nämnts valde Lindahls att segmentera en ung, träningsmedveten målgrupp och har positionerat kvargen som en produkt man förknippar med träning. Genom att främst synas på sociala medier når de många av sina potentiella kunder. Att de dessutom använt kampanjer relaterade till träning och haft flera samarbeten med träning- och sportprofiler gör att de verkligen positionerat produkten dels genom produktattribut och fördelar (fettsnål och proteinrik protein lämplig som mellanmål efter träning) och dels genom värderingar (att det är en trendmedveten produkt som förespråkar en hälsosam livsstil). Genom dessa attribut har Lindahls verkligen positionerat på ett unikt sätt och genom att erbjuda en stor variation på smaker har de verkligen lyckats differentiera sig från sina konkurrenter. 5.3 Sociala medier och engagemang Genom samarbete med kända bloggare och träningsprofiler fungerar de som optionsledare (Kotler et al. 2013) och kan direkt påverka sina följare som oftast är intresserade av vilka värderingar Lindahls vill förmedla, dvs en träningsrik och hälsosam livsstil. På så sätt når de snabbt ut direkt till sin målgrupp och deras kända samarbetspartner kan lätt påverka kunderna. Som tidigare nämnts kan sociala medier varit ett bra verktyg för att eventuella kunder ska uppleva produkten mer personlig och relationsbaserad och att det främst handlar om att engagera vilket i sin tur underlättar word of mouth. Detta är något Lindahls kvarg lyckats väl med, då de använder många välkända träningsprofiler som använder kvarg. Det spär på trovärdigheten om att kvarg är ett lämpligt livsmedel i samband med träning och på så sätt engagerar det konsumenter att haka på kvarg-trenden. I och med att de främst bedriver marknadsföring via digitala kanaler, kan man dra slutsatsen att de främst bedriver pull marketing. Med deras olika kampanjer, samarbeten och inlägg på sociala medier drar de åt sig konsumenterna, då de får andra att prata och promota kvargen vilket gör att kostnaderna förhoppningsvis är lika stora som om de bedrivit mer push-marketing. Dock kan pullmarketing vara ett strategiskt val från Lindahls, då denna typ av marknadsföring passar den unga målgrupp Lindahls identifierat. Samtidigt kan vi kritiskt undra om push-marketing kan krävas för att nå en äldre målgrupp som inte är lika flitiga användare av digitala kanaler. Frågan är om Lindahls har marginaler för att nå en annan målgrupp, då push-marketing traditionellt kräver större finansiella intäkter. Om inte kan hitta en större målgrupp tror vi att de få svårt att växa, då marknaden snart kommer att bli mättad. Fördelen med att Lindahls bedriver mycket pull-marketing är att det ger kunderna mycket makt. Som tidigare nämnts har 19
kunderna i vissa fall kunnat påverka ICA m fl. att köpa in en viss kvargsmak, så på så sätt kan Lindahls bygga en relation med kunder som i sin tur kan påverka återförsäljare att köpa in Lindahls produkter. Samma sak gäller yoghurten som blev en snackis i Sverige då den grekiska mannen som skyltade den turkiska yoghurten försökte stämma Lindahls. Då sociala medier lätt når en stor massa kan kunder lättare samla ihop sig och påverka tillsammans, idag har vi mer av kundens marknad än produktens marknad. Samtidigt är sociala medier ett så pass nytt och det är svårt att förutse vad som kommer hända. I och med att Lindahls satsar mycket på digitala kanaler kan det ses som riskabelt ifall det en dag skulle sluta fungera. Dessutom kan man undra hur länge det är hållbart att använda bloggare som optionsledare innan det blir uttjatat och frågan är vad Lindahls då ska använda sig av. 5.4 Porter Lindahls har nått en framgångsrik position och ingen har på riktigt kunnat konkurrera med dem varken på marknaden med den turkiska yoghurten eller på kvarg- marknaden. Även om allt fler protein- produkter nått marknaden samt att Arla osv utökat sitt kvarg- sortiment så står Lindahls fortfarande på toppen och detta kan bero på att de gjorde en tydlig trade- offs när de lanserade produkterna. När de lanserade yoghurten gjorde de ett val att satsa på kvalitet och rikta sig mot kunder som inte är starkt priskänsliga. I och med lanseringen av kvargen gjorde de en trade- off genom att enbart vända sig till hälso- medvetna personer i yngre ålder vilket gjorde att de valde bort kunder som använde kvarg till bakning samt äldre kunder. Att få konkurrenter inte ha imiterat Lindahls position beror även på att de innehar en strategiskt fit mellan deras aktiviteter Vi har haft svårt med att komma fram till vilken kärnkompetens företaget egentligen innehar och det kan just bero på att de har lyckats integrera alla sina aktiviteter vilken gör det svårt för utomstående att ta reda på vad framgången är och därför har ingen lyckats imitera dem. 5.5 Kritik mot Lindahls affärsmodell Vi ser flera kritiska frågetecken kring Lindahls strategi och marknadsföring. Lindahls ha haft tur med timingen, speciellt gällande kvargen. De såg den växande träningstrenden när de lanserade kvargen och positionerade sig som en träningsprodukt och lyckades väldigt bra med det. Dock är det en trend, och den kan gå över närsomhelst. Vad händer om medvetenheten kring träning och hälsa minskar? Kvargen står som sagt för en stor del av omsättningen, och om den skulle sluta sälja skulle det bli problematiskt för Lindahls då de många av deras produkter antingen är relaterade till kvarg eller yoghurt. De har inte en speciellt diversifierad produktportfölj och kan på såt sätt vara väldigt sårbara för förändringar i efterfrågan. Samma sak gäller om det skulle komma ett larm om att det var något fel eller farligt med yoghurten eller kvargen Lindahls står då mycket sårbara. Digitala kanaler är bra ur ett marknadsföringsperspektiv, men samtidigt kan det sprida dålig information eller åsikter om en produkt väldigt snabbt, och på så sätt vara väldigt skadligt för Lindahls. 20