Pay hard, work hard? Den relativa betydelsen av lön, chefens agerande och relationer mellan medarbetare för arbetsprestation Iris Carlström och Linnéa Holmlund Psykologiska institutionen/department of Psychology Examensarbete 15 hp/degree 15 HE credits Individuell lönesättning/individual pay Personal, Arbete & Organisation (180 hp)/human Resource Management (180 credits) Vårterminen/Spring term 2019 Handledare/Supervisor: Magnus Sverke English title: Pay hard, work hard? The relative importance of pay, the manager s actions and relationships between coworkers for work performance
1 PAY HARD, WORK HARD? DEN RELATIVA BETYDELSEN AV LÖN, CHEFENS AGERANDE OCH RELATIONER MELLAN MEDARBETARE FÖR ARBETSPRESTATION* Iris Carlström och Linnéa Holmlund Forskning om individuell lönesättning har påvisat att det föreligger ett positivt samband mellan lön och arbetsprestation, även om sambandet inte är särskilt starkt. Det finns därför flertalet studier som undersöker om situationsfaktorer kan ha en betydande inverkan på olika former av arbetsprestation, exempelvis uppgifts- och kontextuell prestation, än vad den faktiska lönen har. Studiens syfte var att undersöka den relativa betydelsen av lön (lönenivå och procentuell löneökning), chefens agerande (feedback, förståelse och förtroende) och relationer mellan medarbetare (jämförelse mellan kollegor och rivalitet) för arbetsprestation. Enkätdata från tjänstemän i ett industriföretag analyserades med hierarkiska multipla regressionsanalyser för att predicera arbetsprestation, efter kontroll för demografiska faktorer (ålder och kön). En högre lönenivå hängde samman med mer kontextuell prestation, men orelaterat till uppgiftsprestation. Feedback var positivt relaterat till både uppgifts- och kontextuell prestation, medan övriga aspekter av chefens agerande inte kunde predicera prestation. Jämförelse mellan kollegor var negativt relaterat till kontextuell prestation medan rivalitet hängde samman med lägre uppgiftsprestation. Studien kan bidra till forskningen om lönens betydelse för arbetsprestation samt användas som vägledning inom organisationer i förståelsen för och främjandet av arbetsprestation. Individuell lönesättning (eng. pay for performance) introducerades i Sverige under 1930-talet, vilket utmanade rådande lönesystem (tarifflöner etc.) och har sedan 1990-talet varit en stark trend i både offentlig och privat sektor i såväl Sverige (Nilsson, Ryman & Sjögren, 2005) som internationellt (OECD, 1995). Den individuella lönesättningen grundar sig i ett ställningstagande från fackliga organisationer och arbetsgivare att de som i högre grad genererar bättre resultat till organisationen bör bli belönade därfter, i hopp om att det ska leda till ökad produktivitet och prestation. Andra syften med individuell lönesättning är att attrahera ny kompetens samt lyckas behålla den inom organisationen (Eriksson, Göransson & Sverke, 2002). Löneökningen grundar sig i prestationsbedömningar från chefer, vilka baseras på lönekriterier organisationen satt upp (Neu Morén & Lindvall, 2013). Lönekriterier kan skilja sig både mellan och inom organisationer, men något de alla har gemensamt är att de syftar till att öka antingen kontextuell prestation, prestationer utöver arbetsbeskrivningen som gynnar arbetsmiljön och/eller arbetsklimatet (eng. contextual performance), eller uppgiftsprestation, prestationer kopplat till ens rollbeskrivning (eng. task performance) (Hellgren, Falkenberg, Malmrud, Eriksson, & Sverke, 2017). Hur lönesättning påverkar en medarbetares arbetsprestationer har historiskt varit ett omdiskuterat ämne inom arbets- och organisationspsykologin. Bland de studier som publicerats råder det delade meningar. Vissa menar att en individbaserad lönesättning där varje anställd bedöms efter deras enskilda prestationer och bidrag till arbetsplatsen leder till ökad motivation och prestation (exempelvis Eriksson, Göransson & Sverke, 2011; Cerasoli Nicklin & Ford, 2014, Lawler, 1971). Andra (exempelvis Nilsson, 2014; Kohn, 1997) menar dock att individuell lönesättning leder till motsatsen; när lön används som styrmedel blir det ett sätt att kontrollera medarbetare, vilket leder till en känsla av minskat självbestämmande och maktlöshet hos den
2 anställde. Jenkins, Mitra, Gupta, och Shaw (1998) menar på att lön som styrmedel kan minska missnöje i arbetet, men det leder inte till faktisk ökad motivation eller prestation. Även om det fortfarande råder delade meningar kring individuell lönesättning och huruvida den verkligen uppfyller sitt syfte, har sammantaget majoriteten av studier publicerade påvisat ett positivt samband mellan lönesättning och arbetsprestation (Cerasoli et al., 2014). Trots att forskning tyder på att lön hänger samman med arbetsprestation är detta samband inte särskilt starkt och det finns därför studier som undersöker om det verkligen är lönen i sig som korrelerar med arbetsprestation, eller om det finns andra faktorer i lönesättningen som är viktigare, exempelvis hur lönesättningen går till och medarbetarens förståelse för bedömningen. Tidigare forskning har funnit stöd för vikten av att individen förstår sin lönesättning och tydlighet i lönekriterier (Gerhart & Rynes, 2003; Lawler, 1971), feedback från chef (Colella, Paetzold, Zardkoohi & Wesson, 2007), förtroende för lönesättande chef att bedöma ens prestation (Blomskog, 2013; Neu, 2006), arbetsklimatet (Parker, Baltes, Young, Huff, Altmann, Lacost & Roberts, 2003; Carr, Schmidt, Ford & DeShon, 2003) och jämförelser mellan kollegor (Adams, 1965; Gerhart & Rynes, 2003) för arbetsprestation. Studier inom området i Sverige har främst utförts i offentlig sektor (exempelvis Eriksson et al., 2011). Med hänsyn till detta syftar denna studie till att bidra till ökad förståelse hur lön och lönesättning hänger samman med arbetsprestation. Mer specifikt handlar det om att studera den relativa betydelsen av lön (lönenivå och löneökning), chefens agerande (förtroende för lönesättande chef, feedback och förståelse efter lönesättning) och betydelsen av relationer mellan medarbetare (jämförelse mellan kollegor och rivalitet) för två olika typer av prestation (kontextuell och uppgiftsprestation) i den privata sektorn. Individuell lönesättning Individuell lönesättning innebär att lönen sätts utifrån en individs egenskaper och prestationer. Det kan innebära att den baseras på faktorer som utbildning, kompetens och erfarenhet. Generellt när man pratar om individuell lönesättning menar man dock lön som baseras på individuella prestationer och som den anställde på något sätt kan påverka. Hur lönen sätts och vilka exakta kriterier den baseras på varierar från företag till företag beroende deras på vision och behov, men den tenderar att grunda sig i individens prestationer såväl kvantitativt som kvalitativt, vad och hur. Vad bestäms utifrån det som ingår i den anställdes rollbeskrivning, exempelvis svårighetsgrad på arbetsuppgifter och ansvarsområden. Hur baseras på utförandet av arbetsuppgifterna rent kvalitativt, exempelvis samarbetsförmåga samt öppenhet och inställning till förändring (Neu Morén & Lindvall, 2013). Ålder och tid i organisationen är även de faktorer som kan vägas in i lönesättningen (Neu Morén & Lindvall, 2013). I Sverige avgör avtal mellan arbetsgivar- och arbetstagarorganisationer ofta en stor del i lönesättningen, och dessa avtal skiljer sig beroende på yrke, bransch och rådande kollektivavtal. I vissa organisationer innebär det total frihet att sätta lön, alltså sifferlösa avtal medan i andra innebär det en viss garanterad löneökning och att resterande del bestäms individuellt. Det finns även organisationer som har en generell höjning, exempelvis som så kallade tarifflöner där varje individ får en ingångslön samt löneökning enligt tabell. Medlingsinstitutet har sammanställt alla former av avtal till sju stycken huvudkategorier. Vissa avtal innebär en lönepott där det totala beloppet är förbestämt på central nivå, men hur den fördelas mellan de anställda bestäms på lokal nivå. Denna form kan vara både med och utan individgaranti, det vill säga där varje individ är garantera en minsta höjning (Medlingsinstitutet, 2016). Individuell lönesättning ses som en cyklisk process. Den börjar med kollektivavtal mellan arbetsgivare och arbetstagarorganisationer och går sedan vidare i en bedömning av individens prestationer under
3 det gånga året som kommuniceras ut i lönesamtalet, där det även etableras en handlingsplan samt mål för kommande år, som sedan mynnar ut i en eventuell löneökning beroende på rådande avtal (Hellberg et al., 2017). De lokala avtalens inverkan på lönesättningen har ökat under de senaste tio åren, men det har även applicering av individuell lönesättning gjort (OECD, 2012). Det är vanligare att använda individuell lönesättning hos tjänstemän än vad det är hos arbetare. För tjänstemän i den privata sektorn är det vanligast med antingen lönebildning utan individgaranti, det vill säga att lönen sätts helt och hållet mellan arbetstagare och arbetsgivare med möjlighet att nolla individer, samt lönebildning med individgaranti och lönepott, det vill säga att alla medarbetare är garanterade en lägsta procent i löneökning där resterande del utgörs av en pott som arbetsgivaren fritt fördelar (Medlingsinstitutet, 2017). Arbetsprestation Hur de anställda agerar och presterar i en organisation är viktigt för företagets utveckling. Däremot är arbetsprestation ett begrepp som är svårt att definiera. Arbetsprestation kan därför delas in i två olika dimensioner för att på ett enklare sätt kunna bedöma individen, dessa är uppgiftsprestation och kontextuell prestation (Campbell, 1990). Uppgiftsprestation kopplas till själva arbetsuppgiften som individen utför; här räknas även ansvarsområden och komplexiteten i arbetet in. Arbetsuppgifter skiljer sig mycket mellan organisationer men även inom organisationer vilket gör bedömningen av prestation mer komplext än vad som kan uppfattas vid första anblick (Murphy, 1989). Kontextuell prestation avser beteenden som inte är direkt kopplade till en specifik arbetsuppgift. Ibland tenderar begreppet att delas upp i beteenden som går i linje med företagets vision och beteenden som främjar företagets utveckling. Med det första innefattas exempelvis att visa hänsyn och en god attityd mot kollegor, samarbeta med arbetsgrupper och vara delaktig i att skapa en god arbetsmiljö (Organ, 1997). Beteenden som främjar organisationens utveckling är exempelvis att vara initiativtagande och drivande i förändringsprocesser, nytänkande vid problem och delaktighet i projekt av olika slag. Vilket exakt agerande eller beteende som anses vara positivt varierar från organisation till organisation samt situation till situation (Hoffman, Blair, Meriac & Woehr, 2007), vilket kan göra det problematiskt vid mätning av individens arbetsprestation. För att kunna avgöra arbetsprestationer tenderar organisationer därför skapa olika lönekriterier som de bedömer medarbetarnas arbetsprestationer utifrån (Erdogan, Kraier & Liden, 2001). Betydelsen av lön för arbetsprestaion Individuell lönesättning kan bestå av både lönenivå samt årlig löneökning. Användningen av individuell lönesättning grundar sig i tanken att de som presterar högre och bidrar med mer till organisationen bör bli belönade högre, samt att en högre lön blir ett incitament för dessa individer att fortsätta i samma bana (Lawler, 2000). Betydelsen av lön för arbetsprestation skiljer sig ofta beroende på situationen individen befinner sig i och är även av en subjektiv karaktär, ofta får lönen inte sitt värde i själva siffran utan när siffran sätts i sitt kontext. Uppfattningen om hur hög ens lön är kan alltså komma att ändras när den sätts i jämförelse med exempelvis andra anställda på företaget. Lönens utfall på arbetsprestationen har att göra med hur tillfredsställd individen är med beloppet (Eriksson et al., 2002). Anställda som upplever sig vara överbetalda, det vill säga har en högre lön än vad de faktiskt presterar, antas försöka kompensera upp det gentemot företaget genom att arbeta hårdare, samt vice versa (Adams, 1965). Det finns även teorier som menar på att det är omöjligt för den anställde att internalisera arbetsgivarens mål och därför är den enda utvägen för organisationen att tvinga fram det genom att sammankoppla lönen med dessa mål (Gagné & Forest, 2008). Forskning rörande relationen mellan lön och arbetsprestation i Sverige och Norden består av ett lägre antal undersökningar. Studier inom området har generellt fokuserat på ett övergripande,
4 och inte uppdelat, mått på arbetsprestation när det gäller dess korrelation med lönenivå. Det har även visat sig att forskning i högre grad fokuserat på lönetillfredsställelse istället för faktisk arbetsprestation. Den forskningen som undersökt kopplingen mellan lön och arbetsprestation har, utöver faktiskt lön och prestation, undersökt andra aspekter/variabler, såsom upplevd rättvisa och motivation, men har sammantaget i olik utsträckning funnit att det finns ett positivt samband mellan lönenivå och prestation (Kuvaas, Buch, Gagné & Dysvik, 2016; Olafsen, Halvari, Fores & Deci, 2015; Kuvaas 2006). Även om området inte är lika välutforskat i en svensk kontext så är den internationella forskningen betydligt mer ansenligt. Det finns såväl metaanalyser (Garbers & Konrad, 2014, Byron & Khazanchi, 2012; Cerasoli et al., 2014) som litteratursammanställningar (Shaw & Gupta, 2015, Gerhart & Fang, 2015; Rynes, Gerhart & Minette, 2004) inom området där majoriteten tyder på en positiv korrelation mellan en individuell lönesättning som baseras på individuella prestationer/beteenden och arbetsprestation även om det, som tidigare nämnts, inte är en relation av ansenlig karaktär och det förs en diskussion kring om det är den faktiska lönen som är avgörande eller faktorer runt omkring. Även om det har visat sig att majoriteten av anställda är positivt inställda till individuell lönesättning har det i tidigare forskning framkommit att individer generellt sett inte är nöjda med den egna lönen. Tvärtom har det visat sig att det finns ett stort missnöje hos anställda när det kommer till vad de tjänar (Eriksson et al., 2011). Detta indikerar att det centrala när det kommer till lönen är hur de anställda uppfattar och upplever lönen (Eriksson et al., 2011). Lönetillfredsställelse avser huruvida en medarbetare är tillfredsställd med vad hen tjänar eller ej vilket antas komma från vad en individ anser sig ha rätt till och vad hen faktiskt får ut i lön (Lawler, 1971). Lönens storlek (lönenivå samt löneökning) ska därför representera och gå hand i hand med den prestation medarbetaren lägger ner i arbetet, annars upplevs den inte som tillfredsställande (Adams, 1965). Betydelsen av chefens agerande för arbetsprestation Lönesättande chefer har en arbetsbeskrivning som vilken chef som helst. Det innebär att lönesättning är en del av deras jobb, men inte allt. Att arbeta med löner är däremot en mycket viktig del för organisationens utveckling. Lönerna är till för att motivera anställda, få dem att prestera bättre, behålla de som är högpresterande och få med de som inte presterar lika bra att förstå hur den ska arbeta mot nya mål. För att en chef ska göra en god och rättvis bedömning krävs det att hen är väl insatt i hur de anställda har presterat under det året (Neu, 2006). Tidigare studier påvisar att chefer talar med varandra om olika definitioner och tolkningar i hur man bedömer prestation för att på bästa sätt påvisa kompetens och tillförlitlighet i bedömningarna (Neu, 2006). Balansen mellan individens prestation och lön brukar beskrivas med ett ord, rättvisa. Lönen ska gå i linje med vad den anställda presterat, för att den ska upplevas som rättvis från både arbetsgivarens och medarbetarens perspektiv. I processen när en lönesättande chef ska motivera en lön eller löneförhöjning, ge återkoppling i prestation eller liknande är rättvisa ordet som följer som en röd tråd, då det finns en önskan om att lönen ska representera det den anställda presterar (Leventhal, 1980). Det har då visat sig att feedback hör ihop med en individs lönetillfredsställelse, prestation och upplevd känsla av rättvisa (Andersson-Stråberg, Hellgren, & Sverke, 2005, 2007; Eriksson et al., 2011). Tidigare forskning tyder på att kombinationen av återkoppling och belöning är central när det kommer till ökad prestation, samt att återkopplingen i sig är viktigare än den faktiska lönen (Stjakovic & Luthans, 2003). Detta stärks även av flertalet svenska studier (exempelvis Eriksson et al., 2002). Feedback handlar om att följa upp prestationer för att göra individen medveten om hur den taktar mot de mål företaget satt upp, exempelvis resultat samt
5 hur väl man lever företagets kultur och medarbetarens kompetensutveckling. Stajkovic och Luthans talar om två olika varianter när det kommer till feedback: information som hjälper medarbetaren att utvecklas och den andra varianten handlar om beröm. I och med detta pekar forskningen på att arbetsgivare ska lägga mycket tid vid återkoppling i arbetet löpande och inte bara fokusera på lönesamtalet (Stjakovic & Luthans, 2003). Det har i tidigare studier visat sig vara viktigt för medarbetaren med rak kommunikation och tydlighet i lönesättning, för att den anställde ska arbeta i linje med organisationen och fortsätta prestera framöver (Hellgren et al., 2017; Rynes, Gerhart, & Parks, 2005; Stråberg, 2010). Utöver det är det viktigt att chefen lämnar information kopplat till de kriterier som företaget satt upp som styrmedel för att medarbetare ska förstå hur dennes prestation förhåller sig till de förväntningar och krav organisationen satt upp (Hellgren et al., 2017). När medarbetarna känner sig införstådda i lönesättningen, uppfattar de även processen som rättvis, vilket gör att medarbetaren kan acceptera lönen som sätts, trots att den kanske är lägre än förväntat (Erdogan, 2002; Erdogan et al., 2001). Skinner (1953, 1974) talar om positiv förstärkning, det vill säga att medarbetaren blir belönad direkt efter en prestation som gynnar organisationen. Att då ha lönesamtal en gång per år, vilket är det vanligaste inom samtliga organisationer, innebär att tiden från det att en medarbetare gjorde något värt att belöna och fick beröm för det är lång ifrån varandra rent tidsmässigt. Då forskning visat att belöning som ges ju närmare inpå, ju högre är sannolikheten att belöningens påverkan är positiv på beteenden och prestation (Skinner, 1953, 1974). Lönesamtalet i sig ska fungera som en bro mellan prestationen och den individuella lönen, vilket innebär att lönens värde skapas genom sociala jämförelser eller genom mening via lönesamtalet och det är därav mycket viktigt att lönen ska motiveras på ett klart och tydligt sätt under lönesamtalet så att den anställda är väl införstådd i hur lönen sätts (Stjakovic & Luthans, 2003). En annan viktig aspekt av chefens agerande utförs av de anställdas förtroende. Medarbetare har höga förväntningar på chefens förmåga att motivera lönesättningen samt förankra det i faktisk prestation och i de lönekriterier företaget har satt upp (Arbetsgivarverket, 2016). En utmanande del i individuell lönesättning för chefer är just bedömning av prestation då de måste vara väl insatta i vad varje medarbetare presterat under det gångna året (Neu, 2006). Forskning menar att chefernas delaktighet i medarbetarnas arbete ökar förtroendet för lönesättningen. Delaktigheten varierar däremot organisationer emellan beroende på vem som är lönesättande chef, men även hur mycket tid chefen har att avsätta. Vissa företag har mellanchefer som ansvarar för lönesättning, medan andra organisationer har högre uppsatta chefer som fått en medarbetares prestation presenterad för sig. Det kan bli ett problem och skapa minskat förtroende för bedömningen då vissa upplever att de inte blir sedda i arbetet och tycker sig därför inte få en rättvis bedömning (Blomskog, 2013; Neu, 2006). Icke-offentliga löner kan bidra till att anställda uppfattar sin lön sämre än vad den faktiskt är. Med öppna löner, tillgängliga för samtliga i organisationen, kan arbetsgivaren visa på mindre spridning mellan anställda, vilket kan leda till minskad misstro och även det leda till ökat förtroende (Colella et al., 2007). Betydelsen av relationer mellan medarbetare för arbetsprestation Företag och organisationer kan ha önskemål om att medarbetare ska vara tävlingsinriktade och det har även visat sig att de som är tävlingsinriktade tycker att individuell lönesättning är gynnande (Fletcher & Nasbaum, 2008). Forskning inom rivalitet, det vill säga medarbetarnas tävling mot varandra är relativt tunn idag, även om det finns studier som påvisar att individer som hävda sig själva, är tävlingsinriktade och duktiga på att anpassa beteende efter situation är de som klarar av individuell lönesättning bäst. Vissa individer är beredda att gå långt för att få
6 ta del av fördelar, vilket i sin tur kan skapa ett arbetsklimat där tävlan mot varandra tar över utbyte av kunskap och viljan att samarbete (till exempel Carnevale & De Dreu, 2006; Ames, 2008). Arbetsklimatet i sig har visat sig ha stor betydelse för hur medarbetare presterar då ett trivsamt arbetsklimat visat sig vara en bidragande faktor för att medarbetare ska stanna i organisationen, framför den faktiska lönen (Hellgren et al., 2017). Annan forskning menar däremot att egennyttiga och egoistiska egenskaper inom den individuella lönesättningen inte är så vanligt förekommande som man kan tro (Ferraro et al., 2005; Heath, 1999). Värdet på lönen kan påverkas av hur man ställer sin lön i förhållande till sina kollegor. Det finns flera delar som en individ kan jämföra sig med. Forskning har kommit fram till att jämförelser sker både inom organisationen men även utanför med individer inom samma bransch och yrke. När det handlar om den egna prestationen väljer dock medarbetare ofta att jämföra sig med kollegor inom samma organisation (Eriksson et al., 2011). Inom motivationsforskning är lönetillfredsställelse ett av de mest undersökta och utforskade begreppen, men det finns lite forskning mellan lönetillfredsställelse och arbetsprestation (exempelvis Heneman & Judge, 2000). Lönens betydelse är viktig, men ställer man den i relation till en annan kan en medarbetare tycka att värdet på lönen helt plötsligt inte alls är vad det var innan. Får man exempelvis en ordentlig löneökning för väl utfört arbete, men efteråt får veta att andra i företaget fått lika hög ökning, eller högre, kan det subjektiva värdet på lönen förändras (Williams, McDaniel & Nguyen, 2006). Tidigare forskning menar att det inte enbart är jämförelsen i sig som påverkar hur lönen upplevs, utan även om en medarbetare medvetet väljer att jämföra sig. När de väljer att jämföra sig handlar det om att de egentligen själva bedömer sin egna prestation (Gerhart & Rynes, 2003). Som lönesättande chef är det viktigt att vara införstådd i jämförelsemönster som existerar för att arbetsklimat inte ska påverkas samt för att undvika att medarbetare känner sig orättvist behandlade i en lönesituation (Eriksson et al., 2011). Trots att medarbetare jämför sig med andra kollegor, både inom och utanför organisationen, visar tidigare forskning på att det finns en gemensam positiv inställning till att lönen ska representera vad den specifika individen har presterat (Shaw, Gupta & Delery, 2002; Downes och Choi, 2014). Metod Urval och procedur Studien genomfördes inom ramen för forskningsprojekten Legitimitet i lönebildningen: Psykologiska perspektiv på verksamhetsnära lönebildning och medarbetarnära lönesättning. Studiens resultat kommer från en av de organisationer som ingick i projektet, där data insamlades i ett industriföretag som arbetat med att utveckla sitt system för individuell lönesättning, En elektronisk enkät skickades ut till samtliga tjänstemän i detta företag, som godkänt medverkan, under våren 2016. De anställda hade blivit informerade i förväg om att enkäten skulle skickas ut via mejl och att deltagande var helt frivilligt. Enkäten skickades ut kort efter genomförd lönerevision och med enkäten medföljde även vidare information rörande studien samt hur svaren skulle komma att hanteras/lagras. Av totalt 2793 förfrågade var det 1190 som besvarade enkäten, vilket motsvarar en svarsfrekvens på 43 cirka procent. Det effektiva urvalet uppgick till 889 (32%) personer med kompletta data i alla studiens variabler. Medelåldern på deltagarna var 46 år (SD=11) och 33 procent var kvinnor. Studien har i sin helhet godkänts av den regionala etikprövningsnämnden i Stockholm (Dnr 2015/1733-31/5). Mätinstrument Flera av studiens variabler bestod av mått med multipla indikatorer och har därför reliabilitetstestats med Cronbachs alfa. Tabell 1 redovisar deskriptiv statistik för de olika
7 variabler studien undersöker, reliabilitetsestimat samt korrelationer. Om inget annat anges besvarades frågorna på en svarsskala mellan 1 (stämmer inte alls) och 5 (stämmer helt). Arbetsprestation. Arbetsprestation mättes med hjälp av de två beroende variablerna uppgiftsoch kontextuell arbetsprestation. Uppgiftsprestation ( =0.65) mättes med hjälp av fem påståenden (t.ex. De tre senaste månaderna har jag lyckats planera mitt arbete så att det har varit färdigt i tid ) (Koopmans, Bernaards, Hildebrandt, de Bet & van der Beek, 2014). Kontextuell arbetsprestation ( =0.64) var en sammanslagen bedömning av åtta påståenden (t.ex. De tre senaste månaderna har jag tagit på mig nya utmaningar i arbetet när det funnits möjlighet ) (Koopmans et al., 2014). Lön. Data om lönenivå och löneökning erhölls från företagets register. Lönenivå mättes i kronor medan löneökning speglar den procentuella löneökningen från året före datainsamlingen (2015) till året för datainsamlingen (2016). Chefens agerande. Feedback ( =0.91) mättes med fyra olika frågor (t.ex. Jag får kontinuerlig återkoppling av min chef på hur jag presterar i mitt arbete ) framtagna för det specifika forskningsprojektet. Förtroende för lönesättande chef mättes genom ett påstående Har du förtroende för att din chef kan bedöma din arbetsinsats?. Förståelse mättes med en fråga I vilken utsträckning förstod du efter lönesamtalet, hur din chef hade bedömt din arbetsinsats?. Förtroende och förståelse var reverserade och vändes innan indexkonstruktionen, det innebär att svarsalternativen var i omvänd ordning, 1 (Nej, mycket litet förtroende) och 5 (Ja, mycket stort förtroende) för förtroende och 1 (I mycket liten utsträckning) till 4 (I mycket stor utsträckning) för förståelse. Relationer mellan medarbetare. Rivalitet ( =0.77) uppmättes med fyra frågor (t.ex. Jag anser att vårt lönesystem medför att vi medarbetare blir mer inställsamma gentemot chefen ) och med en reverserad svarsskala. Jämförelse mellan kollegor ( 0.87) mättes på en skala med fyra olika påståenden (t.ex. Jag tycker att min lön är rättvis när jag jämför med vad andra tjänar som har likvärdiga arbeten i andra företag eller organisationer ) (Sverke & Sjöberg, 1994). Demografiska kontrollvariabler. De demografiska kontrollvariablerna som kontrollerats i denna studie är kön (1 = kvinna, 0 = man) och ålder (i år). Dataanalys I studien utfördes två hierarkiska multipla regressionsanalyser i SPSS för att predicera nivån av arbetsprestation (kontextuell prestation och uppgiftsprestation). I de hierarkiska regressionsanalyserna användes fyra block av oberoende variabler som sattes in i en förbestämd ordning. Först applicerades demografiska kontrollvariabler (kön och ålder), sedan lönenivå (grundlön och procentuell ökning) och efter det sattes blocket chefens agerande (feedback, förtroende och förståelse) in och sist relationen mellan kollegor (rivalitet och jämförelse).
Tabell 1. Deskriptiv statistik, reliabilitetsestimat (Cronbachs alfa) och korrelationer för alla variabler i analysen. M SD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Demografiska kontrollvariabler 1. Ålder (År) 46.28 10.54-1 2. Kön (Kvinna).33 - - -.10** 1 Lön 3. Lönenivå (Kr/Månad) 4. Löneökning Procent) Chefens agerande 38688.24 9195.7 -.34** -.22** 1.02.01 - -.17**.03 -.09** 1 5. Feedback 2.90 1.01.91 -.03.06* -.01.11** 1 6. Förståelse 2.50 1.09 - -.00.05.02.10**.53** 1 7. Förtroende 2.68.86 - -.03 -.00.06.12**.66**.58** 1 Relationer mellan medarbetare 8. Jämförelse mellan 2.82.91.87.06.07*.25** -.01.32**.37**.40** 1 kollegor 9. Rivalitet 2.10.83.77.09** -.11** -.12** -.06 -.18**.20** -.24** -.17** 1 Arbetsprestation 10. Uppgiftsprestation 3.79.65.80.06*.11**.06.07*.18**.08*.09**.04 -.11** 1 11. Kontextuell prestation 3.90.64.83 -.09**.02.14**.09**.17**.07*.10** -.00 -.11**.63** 1 * p < 0.05; ** p < 0.01; *** p < 0.001
9 Resultat Tabell 2 presenterar resultaten av de två hierarkiska multipla regressionsanalyserna för att predicera nivån av arbetsprestation (uppgifts- och kontextuell prestation). Vad gäller uppgiftsprestation kunde de demografiska variablerna (ålder och kön) förklara knappa en procent av variationen. I det andra steget förklarade lön cirka 5 procent av variationen. I tredje steget i analysen framkom att ytterligare 3 procent av variationen kunde härledas till chefens agerande (feedback, förståelse och förtroende), medan det fjärde och sista steget, som inkluderade relationer mellan medarbetare (jämförelse mellan kollegor och rivalitet), förklarades cirka 1 procent av variationen i uppgiftsprestation. När alla variabler var med i analysen uppvisade både kön och ålder positiva relationer med uppgiftsprestation på så sätt att äldre medarbetare och kvinnor rapporterade bättre prestation i själva arbetsuppgiften. Bland lönevariablerna i det andra steget var lönenivå positivt relaterat till uppgiftsprestation, men detta samband ska tolkas med försiktighet då den bivariata korrelationen (se Tabell 1) var ickesignifikant. Bland variablerna i det tredje steget, som handlade om chefens agerande, var det endast feedback som uppvisade en positiv relation till uppgiftsprestation medan övriga variabler (förståelse och förtroende) inte var signifikant relaterade till denna aspekt av prestation. Bland de faktorer som speglar relationer mellan medarbetare var det endast rivalitet som i det sista steget relaterade till uppgiftsprestation, med ett negativt samband. Totalt kunde alla de fyra stegen i analysen förklara 10 procent (Total R 2 adj. = 0,08) av variationen i uppgiftsprestation. För kontextuell prestation förklarades dryga 1 procent av demografiska kontrollvariabler. I det andra stegets förklarades ytterligare dryga 1 procent av variationen av lönefaktorer. I tredje steget tillkom en förklaring på 3 procent av chefens agerande och det sista steget, relationer mellan medarbetare, förklarade ytterligare 2 procent av variationen i prestation. I det första steget med demografiska kontrollvariabler var ålder den enda som påvisade ett signifikant samband. Relationen var negativt vilket innebär att äldre personer rapporterade lägre kontextuell prestation. För lönefaktorer var lönenivå den variabel som påvisade ett signifikant resultat, vilket dock bör beaktas med viss aktsamhet då relationen blev något starkare i förhållande till den bivariata korrelationen (Tabell 1). I det tredje steget, chefens agerande, var det endast feedback som gav ett signifikant resultat. I det fjärde blocket, rörande relationer mellan medarbetare, var jämförelse mellan kollegor negativt relaterat till kontextuell prestation; detta samband ska dock tolkas med viss försiktighet då den bivariata korrelationen var 0. Totalt kunde de fyra stegen i analysen förklara 6 procent (Total R 2 adj. = 0,05) av variationen i kontextuell prestation.
10 Tabell 2. Resultat av hierarkiska multipla regressionsanalyser för att predicera arbetsprestation (standardiserade regressionsvikter från det sista steget). Uppgiftsprestation Kontextuell prestation Steg 1: Demografiska kontrollvariabler Ålder (År).07* -.13** Kön (Kvinna).10**.05 Δ R 2.01*.01** Steg 2: Lön Lönenivå (Kr/Månad).08*.23*** Löneökning (Procent).07.06 Δ R 2.05***.01** Steg 3: Chefens agerande Feedback.19***.20*** Förståelse -.01 -.01 Förtroende -.04 -.01 Δ R 2.03***.03*** Steg 4: Relation mellan medarbetare Jämförelse mellan kollegor -.06 -.11* Rivalitet -.09* -.05 ΔR 2.01**.01* Total R 2.10*.06* Total R 2 adj..08**.05* * p < 0.05; ** p < 0.01; *** p < 0.001
11 Diskussion Betydelsen av lön för arbetsprestation har länge varit ett omdiskuterat ämne inom arbets- och organisationspsykologin, såväl internationellt som i Sverige. Lön har länge använts som ett verktyg för att motivera och behålla anställda i organisationen men även för att attrahera eftertraktad kompetens. Större delen av den forskning som har bedrivits på senare år har funnit ett positivt samband mellan lönesättning och efterföljande arbetsprestation, men det har även utförts forskning som undersöker om det kan vara andra faktorer som i högre grad motiverar arbetsprestation, exempelvis förståelse för lönesättning, återkoppling och feedback i arbetet samt förtroende för lönesättande chef. Forskningen har även uppmärksammat faktorer som jämförelser mellan kollegor och rivalitet kopplat till lönesättning, dock i mindre utsträckning. Med utgångspunkt i tidigare forskning var syftet med studien att belysa och vidare undersöka den relativa betydelsen av lön, chefens agerande och relationen mellan medarbetare för uppgifts- och kontextuell prestation i den privata tjänstemannasektorn i Sverige. Det har gjorts med hjälp av enkätdata från medarbetare inom ett industriföretag som utvecklat sin modell för individuell lönesättning. Den relativa betydelsen av faktisk lön för arbetsprestation Vad säger analyserna om den relativa betydelsen av lönenivå, procentuell löneökning, chefens agerande och relation mellan medarbetare för uppgifts- och kontextuell prestation? Korrelationerna i studien var generellt relativt låga, även om flertalet var signifikanta. Resultatet visade att lönenivå var den variabel i studien som visade sig vara mest betydande för kontextuell prestation. Relationen mellan lön och prestation går i linje med tidigare empiri inom området, det vill säga att lön är positivt korrelerad med både uppgiftsprestation och kontextuell prestation, även om korrelationerna var relativt svaga (Cerasoli et al., 2014; Lawler, 1971). Det vill säga, ju högre lön en medarbetare har desto högre prestation påvisar individen. I tabell 1 (den bivariata korrelationen mellan lönenivå samt procentuell löneökning och arbetsprestation) var samtliga korrelationer signifikanta, dock bör man vid tolkning av dessa ha i åtanke att vid de multivariata sambanden (Tabell 2) var det dock endast lönenivå som uppvisade ett signifikant samband med båda formerna av prestation. Man bör dock tolka resultatet med aktsamhet då sambandet ökade i den multivariata analysen, vilket kan innebära en suppressoreffekt (Lancaster, 1999). Lönenivå verkar ha större betydelse för arbetsprestationen än den senaste löneökningen. Individerna i studien verkar alltså i högre grad värdera och identifiera sig med den totala lönen och inte den senaste procentuella löneökningen vilket inte belysts i tidigare forskning. Den relativa betydelsen av chefens agerande för arbetsprestation Den relativa betydelsen av chefens agerande för arbetsprestation visade sig inte vara av ansenlig karaktär för varken uppgifts- eller kontextuell prestation. Dock bör det poängteras att feedback visade sig vara den mest betydelsefulla förklaringsfaktorn för både uppgifts- och kontextuell prestation. Medan alla tre aspekter av chefens agerande (feedback, förståelse och förtroende) hade signifikanta bivariata korrelationer med både uppgiftsprestation och kontextuell prestation, var det endast feedback som kunde predicera de två typerna av arbetsprestation. Man kan med resultaten endast med säkerhet säga att feedback var den variabel som hade ett samband med arbetsprestation. Fyndet går i linje med tidigare forskning från både Sverige (Andersson-Stråberg et al., 2005, 2007; Eriksson et al., 2011) och internationellt (Kluger & DeNisi, 1996; Rynes et al., 2005; Anseel Van Yperen, Janssen & Duyck, 2011). Även om sambandet mellan förståelse samt förtroende och prestation inte var signifikant, går det att finna stöd för resultatet i tidigare forskning då man funnit att anställdas självskattning av deras arbetsprestation ofta kan skilja sig från uppfattningen från den som faktiskt sätter lönen. Individer kan ha en tendens att överskatta sitt eget bidrag, vilket kan leda till minskat förtroende
12 för lönesättande chef och minskad förståelse om prestationen värderas lägre i lönesättningen av chefen (Motowidlo, 1982; Meyer, 1975). Den relativa betydelsen av relationer mellan medarbetare för arbetsprestation Uppgiftsprestation i relation till en av situationsfaktorerna, jämförelse, pekar på ett postivt signifikant samband, likaså uppgiftsprestation och rivalitet. I de multurvariata sambanden påvisade sig enbart rivalitet vara signifikant, och det innebär att i relation till varandra försvinner signifikansen för jämförelse. Tidigare forskning menar att arbetsklimatet har stor betydelse för den faktiska prestationen (Hellgren et al., 2017) och med resultatet kan vi då säga att ju mer rivalitet, ju sämre uppgiftsprestation, vilket går i linje med forskning som finns inom området. I den kontextuella prestationen påvisade både rivalitet och jämförelse mellan kollegor ett positivt, signifikant samband (Tabell 1) men vid de multivariata sambanden (Tabell 2) var det enbart jämförelse mellan kollegor som var signifikant, med ett negativt samband, vilket dock även det bör beaktas försiktigt på grund av eventuell supressoreffekt (Lancaster, 1999). Det innebär att ju högre jämförelse mellan kollegor, ju lägre kontextuell prestation. Ju mer man jämför sig med andra och jämför löner på arbetsplatsen, desto lägre blir de kontextuella prestationerna. Resultatet bör dock tolkas med försiktighet som tidigare nämnt på grund av eventuell supressoreffekt bakom relationen då korrelationen i den bivariataanalysen var noll. Dock har tidigare studier, exempelvis Eriksson et al. (2011) funnit att jämförelser mellan medarbetare kan ha en negativ inverkan på individens inställning till arbete såväl som till andra kollegor, vilket i slutändan negativt kan påverka prestation om cheferna inte är medvetna om rådande jämförelsemönster. Den relativa betydelsen av demografiska kontrollvariabler för arbetsprestation Även om de demografiska variablerna, kön och ålder, inte ingick i studiens syfte att studera så bör det nämnas då de var relaterade till prestation. De demografiska variablerna påvisade inte några starka relationer till uppgifts- eller kontextuell prestation, dock återfanns det signifikans en eller båda variablerna för såväl uppgifts- som kontextuell prestation. Lön och kontextuell prestation påvisade signifikanta regressionsvikter i såväl multivariat som bivariat analys. Kvinnor har även rapporterat en högre grad av uppgifts prestation, vilket tyder på att kvinnor i studien påvisade mer av denna form av prestation än vad männen gör. Den kontextuella prestationen hade en negativ relation i både Tabell 1 och 2, vilket innebär att ju äldre en person är desto lägre kontextuell prestation påvisade hen. Detta resultat går i linje med tidigare forskning (Meyers, Kooij, Kroon, de Reuver & van Woerkom, 2019). Den signifikanta och positiva relationen mellan ålder och uppgiftsprestation tyder på att ju äldre man bli desto högre självskattad uppgiftsprestation, vilket är ett rimligt resultat med tanke på att ålder ofta innebär mer senioritet och kunskap. Då resultatet för prestation kopplat till ålder hade ett positivt resultat för uppgiftsprestation men negativt för kontextuell prestation tyder det på att ju äldre individen är desto mer mån är hen om att utföra det som ingår i arbetet med mindre benägen att hjälp andra. Detta resultat och vad det kan bero på har inte i någon hög utsträckning belysts i tidigare studier, vilket har inneburit en utmaning att finna stöd för det i tidigare forskning. Metoddiskussion När studiens resultat beaktas bör de metodologiska begränsningar som föreligger tas i åtanke. När det kommer till val av metod, samt tolkning av resultat, är det viktigt att vara medveten om att arbetsrelaterade attityder (dagshumör, livssituation samt tid på dygnet m.m.) kan påverka hur respondenterna svarar. Däremot är det svårt att fullt ut kunna kontrollera detta, varpå det inte har tagits hänsyn till i studien (Podsakoff, McKenzie, Lee & Podsakoff, 2003).
13 Några av frågorna om rivalitet i enkäten var reverserade vilket kan vara positivt då det kan leda till en minskning av återkommande mönster hos respondenten (Spector, 1992; Weijters, Baumgartner & Schillewaert, 2013), men det kan även varit något som lett till en missuppfattning och felaktiga svar hos respondenterna. Självskattningsskalor, som applicerats i denna enkät, kan även innebära en en risk då det är lätt hänt att individer överskattar sin egna förmåga, att de exempelvis själva uppfattar sig prestera högre än vad de faktiskt gör. Individer har ofta en tendens att överskatta sitt egna bidrag (Motowidlo, 1982; Meyer, 1975). Något som bör tas i åtanke är att respondenterna kan ha missuppfattat var på Likertskalan de skulle lägga sitt svar. Utöver detta bör även studiens urval och resultatens generaliserbarhet diskuteras. De som svarade på studien kan ha haft en positiv inställning till individeull lönesättning och dörför svarat, eller så har de svarande haft en negativ inställning vilket även det kan ha påverkat våra resultat. Studien har inte genomfört en bortfallsanalys och har därför inte tagit med eventuellt utfall om samtliga hade besvarat undersökningen. De som besvarade enkäten kan ha varit de i organisationen som inte tyckte individuell lönesättning är positivt med en önskan om att undersökningen skulle leda till förändring. Det kan även vara så att bortfallet uppstod på grund av systematiska selektionseffekter (Berntson, Bernhard-Oettel, Hellgren, Näswall & Sverke, 2016). Företaget som varit delaktigt i undersökningen har lagt mycket tid samt resurser på deras lönesystem och länge applicerat en individuell lönesättning. Det gör det problematiskt att generalisera resultatet (Spector, 1994). En organisation som inte arbetat lika mycket med deras lönesystem skulle mycket väl kunnat generera ett olikt resultat. Avtal för lönesättning skiljer sig mellan branscher och yrken (Medlingsinstitutet, 2016). Olika avtal innebär skillnader i begränsningen/friheten för arbetsgivaren att sätta löner vilket även det påverkade generaliserbarheten i denna undersökning. Det skulle krävas undersökningar på olika företag inom flertalet olika branscher för att kunna uttala sig om generaliserbarheten. Den form av forskningsdesign som har applicerats i studien, tvärsnittsdesign med hjälp av en enkätundersökning, kommer alltid med en kausalitetsproblematik, det går inte att uttala sig om något orsakssamband i studiens resultat. Vi kan exempelvis se att det förelåg ett positivt samband mellan graden av upplevd feedback och uppgifts- samt kontextuell arbetsprestation, men vi kan inte med säkerhet uttala oss kring om det är den feedback som medarbetaren erhållit från chefen som motiverar arbetsprestationer, eller om det är starka arbetsprestationer som gör att medarbetaren får positiv och utvecklande feedback. Sett till tidigare forskning rörande vikten av just feedback (exempelvis Andersson-Stråberg et al., 2007; Anseel et al., 2011) så har dessa studier dock indikerat att utfallet i arbetsprestation härstammar i graden av feedback och inte vice versa. Vi kan inte heller med säkerhet utesluta att bakomliggande faktorer och deras inverkan på resultatet. Vi kan med andra ord ha fått ett skensamband i vår studie, att resultatet egentligen beror på, för oss, omedvetna variabler. Vad som hade varit en bättre design för denna studie är dock en aningen problematisk fråga. En experimentell design är det enda valet om det ämnas att uttala sig om kausalitet, men med den formen av design medföljer annan problematik. Experiment innebär artificiella situationer och i det här fallet skulle det även föreligga en utmaning i hur man manipulerar de oberoende variablerna. Den enda oberoende variabeln i denna studie som skulle gå att manipuleras och appliceras i ett experiment är grad av feedback, men att manipulera övriga är varken rimligt eller genomförbart. Att applicera en longitudinell design med insamling av data vid flertalet tillfällen under ett längre tidsspann hade kunnat innebära ett resultat av mer tyngd samt med mindre risk för slumpmässiga mätfel (Rindfleisch, Malter, Ganesan & Moorman, 2008). Tidigare forskning har visat att det finns skillnader inom privat och offentlig sektor, något som kan ligga bakom studiens resultat då det visat sig att arbetsmotivation och prestation skiljer sig beroende på vilken typ av verksamhet man arbetar i, generellt läggs mer resurser och tid på
14 anställda inom den privata sektorn (Wright, 2001). Undersökningen gick endast ut till industriföretag i Sverige, vilket kan ha varit en orsak till det låga antalet deltagande kvinnor i undersökningen (33%). Kvinnor är generellt överrepresenterade i den offentliga sektorn och underrepresenterade i den privata, vilket med största sannolikhet är orsaken bakom de fåtal kvinnliga respondenterna (Wright, 2001). Fortsatt forskning Främst har forskningen inom området fokuserat på hur individuell lön korrelerar med lönetillfredsställelse och/eller motivation (exempelvis Eriksson et al., 2011; Neu Morén & Lindvall, 2013). Det finns i mindre utsträckning studier som har undersökt koppling mellan individuell lönesättning och faktisk efterföljande arbetsprestation, de som gjort det tenderar att vara utförda i en internationell kontext, det vore därför intressant med vidare forskning inom området i Sverige eller Norden. Som diskuterat i studien så förelåg det flertalet utmaningar i generaliseringen av resultatet för andra populationer, det kan därför vara av intresse att replikera studien i offentlig sektor eller i organisationer som inte i samma utsträckning arbetat med och applicerat individuell lönesättning för att se ifall det uppstår några skillnader i resultat. Flertalet av de variabler som applicerats i denna studie är relativt outforskade, exempelvis jämförelsemönster mellan kollegor (Hellgren et al., 2017) och rivalitet (Carnevale & De Dreu, 2006; Ames, 2008) det skulle därför vara av intresse att vidare utforska dessa områden och dess relation med prestation. I denna studie återfanns det starkaste resultatet för uppgifts- och kontextuell prestation i feedback, givande för framtida forskning kan därför vara att vidare gräva i detta fenomen för att få en förståelse för hur betydande det är för arbetsprestation och hur det på bästa sätt appliceras i arbetet. Slutligen så fann studien även att det förelåg en skillnad i arbetsprestation beroende på kön och ålder. Det har visat sig att kvinnor påvisar en högre grad av uppgiftsprestation än män samt att högre ålder indikerar på högre uppgiftsprestation men lägre kontextuell prestation. Det har uppstått utmaningar i att hitta annan forskning som också tyder på detta samband, därför vore det intressant att undersöka om samma resultat uppkommer vid replikering av studien i andra företag och sektorer samt vidare undersöka vad denna skillnad kan bero på. Slutsatser Som nämnts tidigare i studien så har lönesättning och hur det påverkar arbetsprestation länge varit ett omdiskuterat ämne. Det råder minst sagt delade meningar om lön är en motivationsfaktor eller ett styrmedel och om faktorerna runtomkring lönesättningen är av större betydelse än själva lönesiffran. Det finns kortfattat stora utmaningar i applicerandet och användandet av individuell lönesättning och det stora frågan om det är pengarna som motiverar medarbetare eller något annat kvarstår. Även om studien, som ovan nämnts, haft flertalet begränsningar har den trots det gett indikationer på den relativa betydelsen av lönenivå, procentuell löneökning, chefens agerande och relationen mellan medarbetare för uppgifts- och kontextuell prestation. I linje med tidigare forskning (exempelvis Cerasoli et al., 2014; Lawler, 1971) inom individuell lönesättning finner studien att lön är av betydelse för arbetsprestation, även om resultaten inte uppgick till någon ansenlig storlek. Lönenivå visade sig vara av mer betydelse än procentuell ökning, och visade sig även vara starkare för kontextuell prestation än för uppgiftsprestation. Chefens agerande visade sig ha marginell betydelse i sin helhet, men uppdelat återfanns det stöd för feedback, vilket även visat ha störst betydelse för uppgiftsprestation och näst störst för kontextuell prestation. Innebörden av det kan ses som något positivt för organisationer då feedback är lättare för en chef att utveckla än att exempelvis öka förtroendet från medarbetare. Med resultatet i ryggen kan företag snabbt agera vid stagnerande eller minskande arbetsprestationer hos medarbetare och implementera en struktur för såväl frekvent återkoppling i arbetet som tydligt feedback i lönesamtalet. Även om relation
15 mellan medarbetare i helhet hade en liten betydelse för arbetsprestation återfanns en negativ relation mellan rivalitet och uppgiftsprestation samt jämförelse mellan medarbetareoch kontextuell prestation. Det är alltså av vikt för företag att uppmärksamma och förebygga negativt arbetsklimat som rivalitet, då det kan ha en hämmande inverkan på arbetsprestation (Parker et al., 2003; Carr et al., 2003). Föregående kan studie användas av organisationer som en stöd när det kommer till förståelse för vad som kan påverka anställdas arbetsprestation. Det framkommer att feedback är en viktig del för medarbetaren, här kan organisationer ta med sig lönesamtalets betydelse, vikten att förankra prestation i organisationens mål och hur den lönesättande chefen på ett klart och tydligt sätt ska framföra detta, vid applicering av individuell lönesättning Resultatet kan även vara användbar för företag i valet om att ha öppna eller stängda löner, då jämförelse har visat sig ha ett negativt samband kan det som arbetsgivare vara givande att aktivt arbeta för att minska lönejämförelser medarbetare emellan (Williams et al., 2006). Sammantaget visade sig lönenivå ha mest betydelse för uppgiftsprestation och chefens agerande för kontextuell prestation, även om skillnaderna återigen är marginella. Referenser Adams, J. S. (1965). Inequality in social exchange. I L. Berkowitz (Red.), Advances in experimental social psychology (Vol. 2, s. 267 289). New York: Academic Press. Ames, D.R. & Flynn, F.J. (2007). What breaks a leader: The curvilinear relation between assertiveness and leadership. Journal of Personality and Social Psychology, 92, 307-324. Andersson-Stråberg, T., Hellgren, J., & Sverke, M. (2005). Att få vad man förtjänar: Rättviseupplevelser i samband med individuell lönesättning. Arbetsmarknad & Arbetsliv, 11, 93-106. Andersson-Stråberg, T., Sverke, M., & Hellgren, J. (2007). Perception of justice in connection with individualized pay setting. Economic & Industrial Democracy, 28(3), 431-464. Anseel, F., Van Yperen, N. W., Janssen, O., Duyck, W. (2011). Feedback types as a moderator of the relationship between achievement goals and feedback reactions. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 84, 703 722. Arbetsgivarverket. (2016). Motiverande lönesättning: På vilka grunder vill våra medarbetare bli bedömda och hur vill de att lönen ska fastställas? Rapport 2016:3. Stockholm: Arbetsgivarverket. Berntson, E., Bernhard-Oettel, C., Hellgren, J., Näswall, K., Sverke, M. (2016). Enkätmetodik. Natur och kultur. Blomskog, S. (2013). Besluts- och tolkningsproblem i individuell lönesättning. Stockholm: SACO. Byron, K., & Khazanchi, S. (2012). Rewards and creative performance: A meta-analytic test for theoretically derived hypotheses. Psychological Bulletin, 138, 809 830. Campbell, J. P. (1990). Modeling the performance prediction problem in industrial and organizational psychology. In Handbook of industrial and organizational psychology, 1, 687-731. Carnevale, P.J. & De Dreu, C.K.W. (2006). Motive. The negotiator s raison d etre. I L. Thompson (red.), Frontiers of social psychology: Negotiation theory and research (s.55-76). New York: Psychology Press. Carr, J. Z., Schmidt, A. M., Ford, K. J., & DeShon, R. P. (2003). Climate perceptions matter: A meta-analytic path analysis relating molar climate, cognitive and affective states, and individual level work outcomes. Journal of Applied Psychology, 88, 605 619.