ANSTÄLLDAS ATTITYDER EFTER UTLÄNDSKA FÖRETAGSFÖRVÄRV * Jonas Larsson

ANSTÄLLDAS ATTITYDER EFTER UTLÄNDSKA FÖRETAGSFÖRVÄRV * Jonas Larsson År 2001 arbetade 21 % av den totala arbetskraften i Sverige på utlandsägda företag. 45 % av dessa företag hade blivit utländska genom företagsförvärv. Forskning har visat att förvärv inte sällan leder till minskad arbetstrivsel, minskat organisationsengagemang samt till ökad frivillig uppsägning, vilket är något som kan göra att de förväntade fördelarna av förvärvet kan gå om intet. Mycket av forskningen kring förvärv kommer dock från Nordamerika och det är därför önskvärt med studier under svenska förhållanden. Med enkätdata från företaget Kubal (N=116), som förvärvades av ett schweiziskt bolag 2000, indikerar denna studie en minskning av arbetstrivsel och en ökad intention till uppsägning tre år efter förvärvet. Bakom detta tycks en upplevd minskning av autonomin i arbetet och en ökad rollkonflikt ligga. För att besvara hur generella resultaten är jämfört med andra länder, över olika branscher och vid olika typer av förvärv, krävs mer forskning. Nyckelord: Arbetstrivsel, organisationsengagemang, intention till uppsägning, utländska företagsförvärv Inledning Det finns ett flertal exempel på företag som starkt förknippas med Sverige och som på senare år köpts upp och fått utländska ägare. Volvo personvagnar ägs av amerikanska Ford, Astra blev AstraZeneca och brittiskt, ABB är schweiziskt och Alfa Laval och Nobel är numera nederländska bolag. Antalet anställda i utlandsägda företag ökade kraftigt i Sverige under 90-talet och har sedan 1980 mer än fördubblats (NUTEK, 1999). Med ett utlandsägt företag menas här att mer än hälften av aktiernas röstvärde innehas av en utländsk ägare, vilket är den definition som fastställts av OECD (NUTEK, 1999). År 2001 uppmättes den hittills högsta nivån på utlandsägandet i Sverige, både mätt i antal företag och antal anställda. Antalet företag som kontrollerades av utländska investerare uppgick till 7 821 företag vilket motsvarar 1 % av det totala antalet företag i Sverige (ITPS, 2002). I begreppet företag ingår i det fallet också företags intresseorganisationer, filialer till utländska företag, banker, andra finansinstitut, försäkringsinstitut och personliga företag. Antalet anställda uppgick till 520 081, vilket motsvarar 21 % av den totala arbetskraften. Av dessa var 45,5 % anställda inom tillverkningsindustrin, 11,2 % i partihandeln och 43,3 % i övriga näringar. Nästan hälften av företagen har blivit utlandsägda genom förvärv, 3 % genom fusion och * Ett stort tack till Magnus Sverke för mycket god handledning och till Henrik Persson för hjälp med översättning av enkätitems.

2 ungefär en femtedel genom nyetablering (ITPS, 2002). Trots att endast 5 % av de utlandsägda företagen 2001 var att betrakta som stora (mer än 250 anställda), stod de för 68 % av sysselsättningen i de utlandsägda företagen. EU-länderna svarade för 57 % av sysselsättningen i utlandsägda företag i Sverige under 2001 (34 % av den sysselsättningen stod Finland och Danmark för). Det enskilt största ägarlandet var USA som självt stod för 21 % av sysselsättningen i de utlandsägda företagen, därefter kommer Storbritannien på 11 %, Finland 10 % och Danmark 9 % (ITPS, 2002). I sin rapport Vad betyder direktinvesteringarna för Sverige? (NUTEK, 1999) frågar sig författarna om det är bra eller dåligt att svenska företag säljs till utlandet. Svaret på den frågan, anser de, beror i hög grad på vad som händer med företaget efter det utländska förvärvet, samt hur den alternativa utvecklingen skulle ha varit utan ägarbytet. De skriver vidare att det är viktigt för Sverige med ett dynamiskt näringsliv där det finns förutsättningar för livskraftiga företag att leva och utvecklas, samt att icke livskraftiga företag avvecklas. Nyttan behöver inte heller bara vara en fråga om kapitaltillskott utan har också att göra med ny kunskap och konkurrens som genererar innovationer och leder till högre produktivitet. Enligt NUTEK (1999) betraktas företagsförvärv, av företagsledare, som ett snabbare och billigare sätt att växa, än en nyetablering. Nyetableringar är vanligare i utvecklingsländer och i mindre industriellt utvecklade områden i de industrialiserade länderna, där det inte finns så många lämpliga företag att köpa upp. Historiskt har förvärv varit ett område för ekonomer eller marknadsstrateger, snarare än för beteendevetare (Cartwright & Cooper, 1993). Förvärv har setts som en exklusivt finansiell eller strategisk angelägenhet, som ska leda till snabb och substantiellt ökande lönsamhet. Men hur individen reagerar på att det företag där han eller hon arbetar köps upp och får en annan ägare, är en fråga som forskare först på senare tid börjat studera (Newman & Krzystofiak, 1993; Bouno & Bowditch, 1989). Det är dock en fråga som fler och fler har upptäckt kan bli kritisk för hur framgångsrikt förvärvet kan bli (se t.ex. Newman & Krzystofiak, 1993). Att det ser ut att finnas synergieffekter vid ett sammangående mellan två företag är, enligt Covin, Sightler, Kolenko och Tudor (1996), ingen garanti för att dessa verkligen uppfylls vid ett sammangående. Betydelsen av detta understryks av att forskning visat att det trots att goda strategiska, finansiella och operationella värderingar görs innan sammanslagningen, är chansen endast 50-50 att ett företagssammangående blir lyckat (Pritchett, 1997). Svaret på varför sammanslagningar så ofta misslyckas tycks mer och mer ligga i mänskliga faktorer (Bouno, Bowditch, & Lewis, 1985; Cartwright & Cooper, 1993). När ett företag förvärvas blir det en ny organisation, som de anställda ska engagera sig i och de kan därför känna att deras gamla identitet förlorats (Covin et al., 1996). I litteraturen om företagssammanslagningar kan man läsa att en viktig aspekt för att sammanslagningen ska bli lyckad är att de två företagskulturerna passar ihop (se t.ex. Cartwright & Cooper, 1993, 1994; Kleppestø, 1993). Om det företag som förvärvar är utländskt bör det vara än större risk att företagskulturerna inte passar ihop och det kanske blir ännu svårare för de anställda att identifiera sig med det nya företaget och känna sig engagerade. Genom förvärv kan det också vara så att aspekter av arbetet förändras, vilket kan leda till att den övergripande arbetstrivseln minskar (Newman &

3 Krzystofiak, 1993). Därför har det i tidigare forskning visat sig att minskad arbetstrivsel och minskat engagemang, samt ökad frivillig uppsägning är vanliga sidoeffekter av förvärv (Bouno & Bowditch, 1989; Burke & Nelson, 1998; Newman & Krzystofiak, 1993), vilket kan leda till att de förväntade fördelarna av förvärvet kan gå om intet. Fokus i denna studie kommer att ligga på attityderna organisationsengagemang och arbetstrivsel samt på intention till frivillig uppsägning. Företagsförvärv Teoretisk bakgrund Förvärv innebär enligt NUTEK (1999) vanligen att ett företag köper aktiemajoriteten i ett företag, men även köp av minoritetsposter kan kallas för förvärv. Ett förvärv av mer än hälften av röstvärdet gör att det köpta företaget blir ett dotterbolag. Innehar ett företag minst 20 % av röstvärdet av det andra företaget kallas det för ett intressebolag. Fusion definieras av NUTEK (1999) som en typ av förvärv som innebär att två eller flera tidigare självständiga företag sammanför sina samtliga tillgångar och skulder till ett nytt eller ombildat företag. De säger att begreppet tycks vara att föredra framför förvärv när det gäller samgående mellan två lika stora företag för att visa att det är ett samgående på lika villkor. Inom psykologisk forskning talar man ofta om förvärv och fusioner (mergers and acquisitions) som ett begrepp (exempelvis Ahmad & Schroeder, 2003; Burke & Nelson, 1998; Kleppstø, 1993). I andra fall används begreppet fusioner som ett sammantaget begrepp även för förvärv (t.ex. Covin et al., 1996; Uhlenbruck & de Castro, 2000). Dock är det enligt Bouno och Bowditch (1989) en viss skillnad och det är därför viktigt att skilja på dem. Fusioner innebär en mycket större grad av samarbete och interaktion än vad förvärv gör, där det är den ena firman som tar över den andra. De anser också att storleken på bolagen har betydelse, fusioner brukar innefatta företag som är lika stora, medan förvärv brukar innebära att det ena företaget är större och mäktigare än det andra. Olika förvärv kan sägas skilja sig på fyra punkter: (1) om det rör sig om ett förvärv eller en fusion, (2) den dominerande anledningen till uppköpet, (3) den grad av fientlighet som råder vid uppköpet och (4) den önskade graden av integrering mellan företagen efter föreningen av dem (Bouno & Bowditch, 1989). Alla dessa faktorer kan ha inverkan på vilket sätt organisationsmedlemmarna kommer att reagera på och uppleva sammangåendet. Den dominerande anledningen till sammangåendet kan spela stor roll för hur företagen kombineras, trolig integrationsstrategi och policies samt hur procedurer för organisation och personal kommer att se ut. Walsh (1988) tar upp fem olika typer av förvärv och fusioner: horisontella, vertikala, produktutvidgning, marknadsutvidgning och orelaterade. Horisontella förvärv eller fusioner sker mellan två företag som har en eller flera likadana produkter i samma geografiska marknad. Vertikala förvärv eller fusioner sker mellan två företag, som redan innan hade en verklig eller potentiell köpsäljrelation till varandra. Exempelvis att ett företag köper upp en underleverantör. Produktutvidgning innebär att förvärvet eller fusionen sker mellan två företag med

4 liknande produktion eller distribution, men där de inte direkt konkurrerar med samma produkter. Marknadsutvidgning är ett sammangående mellan två företag, som säljer samma produkt men på olika geografisk marknader. Orelaterade förvärv eller fusioner sker mellan två i allt väsentlig skilda företag, t.ex. ett högteknologiföretag, som köper ett matvaruföretag. Det har visat sig att omsättningen av personer i ledningsposition är högre vid relaterade förvärv och fusioner än vid orelaterade (Walsh, 1988). Detta kan bero på att det förvärvande företagets ledning kan området, och har råd att förlora det förvärvade företagets medlemmar. Graden av fientlighet vid övertagandet har av Pritchett (1997) delats in i ett antal kategorier. Det vänligaste övertagandet innebär ett räddande av företaget och det mest fientliga är ett övertagande genom en kupp. En räddning kan innebära antingen en finansiell räddning eller att det företag som köper det andra erbjuder ett alternativ till ett annat, icke önskvärt övertagande. Trots att det företaget räddas kan det vara blandade känslor kring förvärvet. Det uppköpande företaget ses som det bästa av två onda ting. Ett kuppövertagande innebär den typ av övertagande, som skapar mest motstånd och osäkerhet (Pritchett, 1997). Vid ett kuppövertagande brukar det förvärvande företaget vända sig direkt till aktieägarna med ett bud utan att gå via ledningen. Efter ett förvärv sker alltid en viss del av integration mellan företagen (Bouno & Bowditch, 1989). Typen av förvärv eller fusion (horisontell, vertikal, produktutvidgning, marknadsutvidgning eller orelaterade) är det som i första hand avgör hur stor integrationen blir mellan företagen. Vissa förvärv kan ske av endast ekonomiska orsaker och då blir ofta integrationen minimal (Wallum, 1980). I andra fall som vid vertikala och horisontella fusioner kan målet vara att uppnå operationella fördelar vilket kräver större integration (Porter, 1985). Vid stor integration kan det naturligtvis bli tal om större förändringar än om företaget får fortsätta verka exakt som det var, exempelvis kan vissa funktioner som funnits i båda företagen bli överflödiga, eller vissa jobb flyttas. Psykologiska effekter av förvärv Företagsförvärv har i många fall visat sig ha en känslomässig inverkan på de anställda i företaget (se t.ex. Bouno & Bowditch, 1989; Burke & Nelson, 1998; Newman, & Krzystofiak, 1993). Det kan t.ex. vara att olika aspekter av arbetet förändras eller att den anställde får svårt att identifiera sig med den nya organisationen. En vanlig effekt är en förändring av arbetsrelaterade attityder hos de anställda (Bouno & Bowditch, 1989; Cartwright & Cooper, 1993, Covin et al., 1996; 1994; Newman & Kryzstofiak, 1993). En attityd är, enligt Krech, Chrutchfield & Ballachey (1962), bestående och stabila system av positiva och negativa evalueringar, känslor och beteendeintentioner inom individens sociala värld. Arbetstrivsel och organisationsengagemang är två i sammanhanget intressanta och ofta studerade attityder som bl.a. visat sig ha betydelse för anställdas intention till frivillig uppsägning. Enligt Mirvis och Lawler (1977) innebar en minskning av arbetstrivseln för en banktjänsteman med en halv standardavvikelse en ökad kostnad för banken med 17000 dollar. De ökande kostnaderna hade i det fallet främst att göra med ökad frånvaro och uppsägningar samt försämrade prestationer. Detta ger åtminstone en viss

5 uppfattning om vilka ekonomiska kostnader försämrade attityder efter ett förvärv kan få och varför de är intressanta att studera i samband med företagsförvärv. Utöver de ekonomiska effekterna för företaget drabbas naturligtvis individen personligen av minskad arbetstrivsel och lägre organisationsengagemang. Låg arbetstrivsel har visat samband med både psykisk och fysisk ohälsa (Spector, 1997) och organisationsengagemang har bland annat visat sig bidra till det subjektiva välbefinnandet på arbetsplatsen (Cook & Wall, 1980). Arbetstrivsel. Arbetstrivsel (job satisfaction) är den mest frekvent studerade arbetsattityden (Matieu & Zajac, 1990; Sjöberg, 1997). Arbetstrivsel innebär enligt Spector (1997) hur människor känner för sina arbeten och olika aspekter kring dem och ses generellt som en affektiv variabel. Tidigare sågs arbetstrivsel av vissa forskare ur ett perspektiv av behovsuppfyllande, alltså om jobbet uppfyllde den anställdes grundläggande fysiska och psykiska behov, som t.ex. betalning. Idag är det vanligast bland forskare att se på arbetstrivsel som kognitiva processer snarare än underliggande behov. En vanlig definition av arbetstrivsel är den av Locke (1969). Arbetstrivsel är: Ett behagligt känslomässigt tillstånd som kommer sig av att man uppfattar att ens arbete uppfyller eller underlättar uppnåelse av det personen värderar i ett arbete (sid. 316, min översättning). Eller Lockes (1976) senare definition: Ett behagligt eller positivt känslomässigt tillstånd som kommer sig av en uppskattning av ens jobb eller jobberfarenheter (sid. 1300, min översättning) Arbetstrivsel kan, enligt Spector (1997), ses som en övergripande känsla för jobbet eller som en samling av attityder till olika delar av jobbet. Den övergripande modellen används, enligt honom, när man är intresserad av den totala eller grundläggande attityden. Detta angreppssätt används när man vill avgöra effekten av att anställda gillar eller ogillar sitt arbete. När man ser arbetstrivsel som en samling attityder till olika aspekter av jobbet vill man veta vilka delar av jobbet som ger tillfredställelse. Detta kan ge företaget god information kring vilka delar de bör jobba med för att få anställda att trivas. Vilka aspekter av jobbet som man studerar kan variera. Att arbetstrivseln kan påverkas efter att ett företag förvärvats är väl dokumenterat (se t.ex. Bouno & Bowditch, 1989; Cartwright & Cooper, 1993, 1994; Covin et al., 1996; Newman & Kryzstofiak, 1993). Anledningen till minskad arbetstrivsel kan vara att någon eller några av de olika dimensionerna av arbetstrivsel påverkas i och med uppköpet (Newman & Krzystofiak, 1993). Det kan vara så att jobbet, pga. förändringar genomdrivna av den nya ägaren, blir mindre utmanande genom mindre variation och lägre autonomi för de anställda. Det kan också vara så att den generella arbetstrivseln påverkas mer indirekt av den stora förändring som ett företagsförvärv kan innebära (Newman & Krzystofiak, 1993). Exempelvis kan det upplevas att outtalade överenskommelser mellan anställd och arbetsgivare bryts, vilket kan leda till minskad arbetstrivsel, detta utan att den anställdes arbetsuppgifter förändrats nämnvärt.

6 Organisationsengagemang. Organisationsengagemang (organizational commitment) är ett begrepp som brukar användas för att beskriva anställdas bindning till organisationen och är ett begrepp, som enligt Mathieu och Zajac (1990), fått en ökad popularitet inom organisationspsykologilitteraturen sedan 80-talet. Skillnaden mellan organisationsengagemang och arbetstrivsel ligger i att arbetstrivsel riktas mot arbetet och organisationsengagemang mot organisationen (Sjöberg, 1997). Organisationsengagemang har definierats och mätts på ett antal olika sätt. Gemensamt för dem alla är dock att organisationsengagemang anses vara ett band som kopplar individen till organisationen. Två typer av organisationsengagemang dominerar i litteraturen. Den ena, kalkylerande engagemang (calculative commitment), innebär en beteenderelaterad investering i organisationen. Denna typ innebär att individen väger kostnad och nytta av att vara med i organisationen (Mathieu & Zajac, 1990; Sjöberg, 1997). Bindningen till organisationen kan exempelvis skapas genom en investering i form av en pensionsförsäkring. Den andra typen, attitydrelaterat engagemang (attitudinal commitment), innebär en individuell identifiering med organisationen (Mathieu & Zajac, 1990; Sjöberg 1997) och har att göra med individens emotionella bindning till organisationen. Detta är, enligt Mathieu och Zajac (1990), den mest studerade typen av organisationsengagemang. Den har definierats av Porter, Steers, Mowday & Boulian (1974) enligt: den relativa styrkan hos en individs identifikation med och involverande i in specifik organisation. Konceptuellt, kan den karaktäriseras av åtminstone tre faktorer: (a) en stark tro på och ett accepterande av organisationens mål och värderingar, (b) en vilja att bemöda sig ansenligt å organisationens vägnar och (c) en stark vilja att behålla sitt medlemskap i organisationen. (Porter et al., 1974 sid. 604, min översättning) Enligt Meyer och Allen (1991) har de olika definitionerna av organisationsengagemang det gemensamt att de ser organisationsengagemang som ett psykologiskt tillstånd som: (a) karaktäriserar den anställdes relation med organisationen, och (b) påverkar beslut om att stanna kvar i organisationen (sid. 67, min översättning). Alltså, oberoende av vilken definition av engagemang som används, så stannar anställda med högt engagemang kvar i en organisation i högre grad än anställda med lågt engagemang (Meyer & Allen, 1997). Det är i denna studie den känslomässiga typen av organisationsengagemang som står i fokus. Anledningen till detta är att det är den känslomässiga bindningen till organisationen, som tydligast borde påverkas av ett utländskt förvärv, eftersom den har att göra med den individuella identifikationen med organisationen. Av de faktorer som anses kunna leda till organisationsengagemang har dessutom de flesta visat starkast samband med den affektiva typen av engagemang (Mathieu & Zajac, 1990; Meyer, Stanley, Herscovitch & Topolnytsky, 2002). Affektivt engagemang är också den typ av organisationsengagemang som visat starkast korrelation till intention till frivillig uppsägning.

7 Att studera hur organisationsengagemang förändras efter ett förvärv kan vara intressant ur flera aspekter. När ett företag förvärvas blir det en ny ägare och samtidigt också en ny organisation som engagemanget ska riktas mot. Det kan i samband med detta bli svårt för de anställda att identifiera sig med den nya organisationen. Om organisationen dessutom är utländsk kan det tänkas bli ännu svårare, exempelvis om det nya företaget har annan syn i personalfrågor eller om företagskulturerna skiljer sig i andra hänseenden. Organisationsengagemanget har i flera tidigare studier visat sig minska efter förvärv (se t.ex. Bouno och Bowditch, 1989; Cartwright & Cooper, 1994). Intention till uppsägning. Efter att ett företag förvärvats har frivilliga uppsägningar ofta varit ett problem i det förvärvade företaget. Särskilt vanligt har detta visat sig hos chefer och personer i nyckelpositioner, antagligen eftersom dessa kanske har lättast att få ett nytt jobb (se t.ex. Burke & Nelson, 1998; Cartwright & Cooper, 1993; Covin et al., 1996; Newman & Krzystofiak, 1993). Orsaker till att anställda säger upp sig har länge varit av intresse för organisationsforskningen. Arnold och Feldman (1982) fann att gemensamt för de 13 artikelgenomgångar om uppsägning, som gjorts mellan 1957 och 1982, var att de flesta av dessa tagit upp arbetsattityder (särskilt arbetstrivsel och organisationsengagemang) och demografiska faktorer (som ålder, civilstånd och anställningstid) som viktiga prediktorer för uppsägning. De fann även ett antal artiklar som kommit fram till att alternativa jobbmöjligheter och beteendeintentioner var viktiga prediktorer för uppsägning. Enligt Steel och Ovalle (1984) har ofta beteendeintentioner jämförts med attityder för att se vilka som bäst säger något om frivillig uppsägning. De har i flera undersökningar visat sig att beteendeintentioner visat störst korrelation till uppsägning (se t.ex. LaRocco, 1983; Steel & Ovalle, 1984). Det bästa sättet att predicera uppsägning borde alltså vara att mäta intention till uppsägning. Detta överensstämmer med Ajzen och Fishbein (1977) som anser att attityder och beteende har ett starkt samband när attityden riktas direkt mot det specifika beteendet. Attityden leder sedan till beteende via en beteendeintention. Andra forskare har kommit fram till att attityder, som arbetstrivsel och organisationsengagemang, som inte riktar sig specifikt mot beteendet uppsägning, ändå visat sig samverka med intention till uppsägning. Det finns olika teorier om hur denna samverkan ser ut. Enligt Arnold och Feldman (1982) är skillnaden mellan dessa teorier hur variablernas kausala ordning antas vara. Enligt ett stort antal modeller anses arbetstrivsel och organisationsengagemang påverka uppsägning indirekt genom påverkan på intention till uppsägning (Steel & Ovalle, 1984). Det som främst brukar framhållas när man talar om konsekvenser av organisationsengagemang är, som tidigare nämnts, den negativa korrelationen till intention till frivillig uppsägning, samt därigenom till frivillig uppsägning (se t.ex. Mathieu & Zajac, 1990; Meyer & Allen, 1997; Meyer et al., 2002). Detta gäller enligt Meyer et al. (2002) för alla typer av organisationsengagemang. Den affektiva komponenten, som är den som används i denna studie, är dock den komponent som starkast korrelerar med intention till frivillig uppsägning. Liksom organisationsengagemang har arbetstrivsel visat sig korrelera med frivillig uppsägning (se t.ex. Arnold & Feldman, 1982; Porter et al., 1974) och intention till

8 frivillig uppsägning (Spector, 1997). Tett och Meyer (1993) gjorde en metaanalys, som undersökte hur arbetstrivsel och organisationsengagemangs korrelerade med frivillig uppsägning samt intention till frivillig uppsägning. De fann att korrelationerna med intention till frivillig uppsägning låg på ungefär samma nivå. Organisationsengagemang korrelerade dock något högre med faktisk uppsägning än arbetstrivsel. Enligt Porter et al. (1974) har under vissa omständigheter organisationsengagemang visat sig vara en mer effektiv prediktor av frivillig uppsägning än arbetstrivsel. Till exempel kan en individ samtidigt som han/hon är missnöjd med sin lön eller sin chef ha en hög commitment gentemot organisationen där han/hon jobbar. Detta kan väga tyngre än missnöjet när det gäller att besluta sig för att stanna i organisationen. I andra fall kan det vara så att pengar är mycket viktiga för den anställde och det faktum att han eller hon är missnöjd med lönen väger tyngre än organisationsengagemanget när det gäller beslutet om att bli kvar i organisationen. Den aktuella undersökningen Ett första syfte med denna studie var att undersöka hur organisationsengagemang, arbetstrivsel och intention till frivillig uppsägning förändras hos anställda i ett företag efter att företaget köpts upp och fått utländsk ägare. Ett andra syfte var att undersöka vilken effekt ett antal oberoende variabler, grupperade som demografiska variabler, arbetsklimat och arbetsrollstress, haft på arbetstrivsel, organisationsengagemang och intention till uppsägning efter förvärvet. Detta genom att kontrollera för de retrospektivt skattade nivåerna av arbetstrivsel, organisationsengagemang och intention till uppsägning innan förvärvet. Det finns ett stort antal faktorer som visat sig kunna predicera arbetstrivsel och organisationsengagemang. En mycket grov uppdelning kan göras i individuella faktorer och faktorer som har att göra med arbetssituationen. Forskningen har främst intresserat sig för faktorer kring arbetssituationen, då dessa visat sig vara bättre prediktorer. Detta gäller både för arbetstrivsel (Spector, 1997) och organisationsengagemang (Mathieu & Zajac, 1990). Så även om syftet här är att titta på hur uppköp påverkar arbetstrivsel, organisationsengagemang och intention till uppsägning så tas de oberoende variablerna med för kontroll. Det kan också ge en bild av vilka faktorer som kan ha påverkats av förvärvet. Demografiska variabler. Demografiska variabler såsom ålder, kön och anställningstid har över lag visat sig korrelera relativt svagt med både arbetstrivsel (Brush, Mosh & Pooyan, 1987) och organisationsengagemang (Mathieu & Zajac, 1990; Meyer et al., 2002). De brukar snarare användas som deskriptiv statistik i undersökningar (Mathieu & Zajac, 1990). Ett antal har dock visat svaga samband. Ålder har visat sig korrelera svagt positivt med både organisationsengagemang (Mathieu & Zajac, 1990; Meyer et al., 2002) och arbetstrivsel (Brush et al., 1987). Ett förslag till varför högre ålder skulle leda till högre engagemang ges av Meyer och Allen (1997). De föreslår att äldre anställda får högre engagemang eftersom de under åren nått högre positioner, samt att de kognitivt rättfärdigar att de stannat kvar i organisationen så

9 länge som de gjort för att undvika kognitiv dissonans. Spector (1997) anger som möjliga förklaringar till varför äldre har högre arbetstrivsel att äldre anställda har gjort större investeringar i sitt arbete (t.ex. pensionssparande och att de under sin anställningstid fått ökade förmåner och lön). De kan enligt honom också tänkas vara så att anställda anpassar sig till arbetet och får mer realistiska förväntningar ju längre de arbetar. Kön har visat sig ha väldigt liten effekt på organisationsengagemang (Mathieu & Zajac, 1990; Meyer et al., 2002). För arbetstrivsel har det inte heller upptäckts några könsskillnader (Brush et al., 1987). Detta kan tyckas underligt då mäns och kvinnors situation på arbetsmarknaden ser olika ut. Exempelvis har kvinnor på EU:s arbetsmarknad i snitt 74 % av männens löner (Näringsdepartementet, 2001). Vid undersökningar av hushållets betydelse har det upptäckts att gifta visar högre engagemang än ogifta, dock är korrelationen låg och osäker pga. att få studier utförts som undersökt sambandet (Mathieu & Zajac, 1990). Utbildning har visat sig svagt negativt korrelerat med organisationsengagemang, det vill säga att personer med högre utbildning har lägre engagemang (Mathieu & Zajac, 1990). De föreslog att det skulle kunna bero på att högt utbildade kan tänkas ha högre förväntningar på sin organisation och att de har fler jobbmöjligheter och därför inte fastnar på en position eller i en organisation. Någon effekt av utbildning på arbetstrivsel har i metaanalys av Brush et al. (1987) inte gått att upptäcka. Anställningstid har visat svaga positiva korrelationer med organisationsengagemang (Mathieu & Zajac, 1990; Meyer et al., 2002). Även för arbetstrivsel har det gått att visa på ett svagt samband med anställningstiden (Brush et al., 1987). Samma förklaring som den för ålder borde kunna ges till dessa samband. Tid på nuvarande position har likt anställningstid visat sig korrelera svagt positivt med organisationsengagemang (Mathieu & Zajac, 1990; Meyer et al., 2002). Brush et al. (1987) fann inget liknande samband för arbetstrivsel. Arbetsklimat. Arbetsklimat har att göra med den för tillfället rådande atmosfären i organisationen. Det interna klimatet i en organisation innefattar enligt Furnham (1997) bl.a. kommunikation, belöningssystem och ledarstil. Då förvärv kan se olika ut, får de naturligtvis olika konsekvenser. Efter ett förvärv kan det i vissa fall vara så att det förvärvande företaget vill ändra verksamhetens inriktning och uppläggning vilket kan leda till att karaktären på arbetet och klimatet ändras för vissa i organisationen. Exempelvis tar Newman och Krzystofiak (1993) upp ett antal tänkta scenarier för förvärv, däribland ett där förvärvet ses som en förändring av jobbets karaktär, genom att t.ex. utmaningen i arbetet minskar. Grupp- och ledarrelationer kan också i många fall påverkas av företagsförvärv. Den allmänna osäkerhet och oro som kan uppstå i och med företagsförvärv påverkar både chefer och anställda. Burke och Nelson (1998) skriver att sammanslagningar av företag är stressande eftersom det är mer jobb på mindre tid och det råder osäkerhet inför framtiden. Anställda och chefer är rädda för att inte passa in i den nya strukturen och för att åter tvingas visa att det duger för nya överordnade. Newman och Krzystofiak (1993) visar ett tänkbart scenario för ett förvärv, där grupprelationer förändras genom att anställda flyttas och får nya uppgifter eller sägs upp. Att man som anställd får en ny chef efter ett förvärv är också ganska vanligt eftersom ett antal undersökningar visat att

10 det är vanligt att chefer söker sig till en annan organisation efter att det företag där de jobbat förvärvats. Crouch och Wirth (1991) fann i en undersökning att 46 % av chefer som varit med om att deras organisation förvärvats (tidigast fem år innan undersökningen), hade lämnat den organisationen. Walsh (1988) gjorde en undersökning som tittade på de högsta chefernas avgångsprocent fem år efter att företaget förvärvats. Han fann att avgången var betydligt högre än vad som var normalt hos toppchefer på företag som inte förvärvats. Exempel på arbetsklimatfaktorer som tidigare visat sig påverka organisationsengagemang och arbetstrivsel är autonomi, resultatfeedback, lärande och kompetensutveckling och typ av ledarskap. Information kring förvärvet är också en intressant klimatfaktor som har att göra med kommunikationen i organisationen. Autonomi innebär hur stort utrymme den anställde har att inom arbetets ramar att själv lägga upp arbetet och har i metaanalyser visat svagt positiv korrelation till organisationsengagemang (Mathieu & Zajac, 1990) och en måttlig korrelation till arbetstrivsel (Fried, 1991). Resultatfeedback innebär att den anställde får reda på hur väl han eller hon lyckas uppnå målen med arbetet. Resultatfeedback har visat stark korrelation med organisationsengagemang och måttlig korrelation till arbetstrivsel (Fried, 1991). Enligt Spector (1997) är den mest inflytelserika teorin kring hur arbetets karaktär påverkar människor Hackman och Oldhams (1976). Den kan i korthet sägas gå ut på att om den anställde gillar sitt arbete och finner det meningsfullt motiveras han eller hon att utföra det på ett bra sätt. Teorin anger fem kärnkaraktäristika, varav autonomi och resultatfeedback är två, som påverkar psykologiska tillstånd hos den anställde vilket i sin tur antas påverka bland annat organisationsengagemang och arbetstrivsel. Lärande och kompetensutveckling (job challenge) innebär att jobbet är utmanande och omväxlande samt att den anställde hela tiden lär sig nya saker. Lärande och kompetensutveckling har i metanalys visat måttlig positiv korrelation med organisationsengagemang (Mathieu & Zajac, 1990). Det har också upptäckts ett positivt samband mellan lärande och kompetensutveckling och arbetstrivsel (Katzell, Thompson & Guzzo, 1992) Att lärande och kompetensutveckling ger positiva attityder antas gälla särskilt för individer med stort behov av utmaningar (growth need) (Mathieu & Zajac, 1990) Uppgiftsorienterat ledarskap innebär att ledaren först och främst ägnar sig åt att strukturera och lägga upp arbetet mot ett bestämt mål. Uppgiftsorienterat ledarskap har visat en måttlig positiv korrelation med organisationsengagemang (Mathieu & Zajac, 1990). Relationsorienterat ledarskap innebär att ledaren litar på sina anställda, lyssnar på deras idéer och tar hänsyn till deras känslor. Det relationsorienterade ledarskapet har visat ett något starkare, men också måttligt positivt samband med organisationsengagemang (Mathieu & Zajac, 1990). Ett personcentrerat ledarskap och ett ledarskap som låter de anställda vara deltagande i beslut kring arbetet, vilket är komponenter av det relationsorienterade ledarskapet, har visat positivt samband med arbetstrivsel (Miller & Monge, 1986).

11 Bra och uppriktig information kring ett förvärv bör kunna lindra eventuella försämrade attityder gentemot organisationen efter förvärvet. Vikten av information till anställda tas ibland upp i diskussionsavsnittet i studier om förvärv som en fråga av betydelse för dem som ska leda förvärvet (se t.ex. Covin et al., 1996; Newman & Krzystofiak, 1993). I denna studie undersöks om informationen kring förvärvet till anställda, har samband med organisationsengagemang och arbetstrivsel. Rollstress. Den anställdes roll på arbetet och i organisationen har visat sig vara relaterat till arbetstrivsel (Spector, 1997) och organisationsengagemang (Mathieu & Zajac, 1990; Meyer et al., 2002). En arbetsroll är det beteendemönster som krävs av individen i organisationen (Spector, 1997). Rollstress kan uppstå t.ex. när det beteendemönster som organisationen kräver är motsägelsefullt eller oklart. Enligt Mathieu och Zajac (1990) är det vanligt att arbetsrollen ses som resultatet av hur en person uppfattar aspekter av sitt arbete vilket sedan påverkar den känslomässiga responsen, som t.ex. organisationsengagemang och arbetstrivsel. Arbetsbelastning (role overload) kan leda till rollstress. Man kan skilja mellan kvalitativ och kvantitativ arbetsbelastning. Kvalitativ arbetsbelastning har att göra med arbetets svårighet. Kvantitativ arbetsbelastning har att göra med mängden arbete. Belastning har visat sig negativt korrelerat med organisationsengagemang och arbetstrivsel (se t.ex. Nystedt, Sjöberg, & Hägglund, 1995). Rollkonflikt (role conflict) och måloklarhet (role ambiguity) har visat svaga negativa korrelationer med organisationsengagemang i Mathieu och Zajacs (1990) metaanalys. De är även de arbetsrollsvariabler som studerats mest i samband med arbetstrivsel. Enligt Spector (1997) har både rollkonflikt och måloklarhet visat måttliga negativa samband med övergripande arbetstrivsel. Rollkonflikt uppstår om det finns flera krav på den anställde som denne inte kan leva kan leva upp till samtidigt. Det kan t.ex. vara om två chefer ger den anställde varsitt direktiv som motsäger varandra. Måloklarhet innebär hur pass oklart definierat den anställdes funktion och ansvarsområde är. Undersökningsdeltagare och procedur Metod De anställda som deltagit i studien kommer från företaget Kubal AB i Sundsvall. Kubal är Västernorrlands största metallindustri och Sveriges enda producent av primäraluminium. Kubal köptes år 2000 upp av det schweiziska företaget Glencore AG och har ca 400 anställda. Förvärvet skulle kunna kategoriseras som ett marknadsutvidgningsförvärv då Glencore är ett multinationellt företag med stor verksamhet inom bl.a. metallframställning. 200 av de anställda som var anställda innan förvärvet togs slumpmässigt fram med hjälp av personalavdelningen. Dessa fick en enkät hemskickad till sig under april 2003. Med enkäten följde ett brev som förklarade studiens syfte och att enkätsvaren behandlades konfidentiellt. Med enkäten följde också ett frankerat svarskuvert som var numrerat för att påminnelser skulle kunna skickas hem till dem som inte svarat inom två veckor. Totalt besvarades enkäten av 116 personer vilket ger en svarsfrekvens på 58 %. Medelåldern var 46,4 år (SD= 9,6). Andelen

12 kvinnor var 11 %. Enligt uppgifter från företaget är medelåldern 45 år och andelen kvinnor 16 % (Kubals personalchef Åke Nilsson, e-post, 2003-05-09). Mätinstrument Enkäten som användes mätte i huvudsak arbetstrivsel, organisationsengagemang och intention till uppsägning samt dessa attityder innan förvärvet, retrospektivt. Dessutom fanns ett antal faktorer, som tidigare visat samband med organisationsengagemang och arbetstrivsel, med. Dessa faktorer delades in i demografiska variabler, arbetsklimat och arbetsrollstress. Cronbachs alfa räknades ut för alla variabler och visade sig vara tillfredsställande vilket syns i tabell 1, som också visar korrelationer mellan samtliga i studien ingående variabler. Samtliga variabler faktoranalyserades och det visade sig att ingående items för respektive variabel laddade i en faktor vardera. Undantaget är dock det retrospektivt mätta organisationsengagemanget där två items av de åtta laddade i en egen faktor. Skalan behölls dock som den var eftersom den bygger på en etablerad skala och alfa ser bra ut. Demografiska variabler. Bland de demografiska variablerna fanns ålder, kön, hushåll och utbildning. Hushåll hade alternativen ensamstående (1) och gift/sammanboende (2). Utbildning hade alternativen Grundskola/motsvarande (1), Gymnasium/motsvarande (2) och Högskola/universitet (3). För att kunna hantera utbildning som en variabel i de statistiska analyserna dikotomiserades den (1=grundskola, 2=Gymnasium eller högskola/universitet). Bland de demografiska variablerna ingick också en fråga om antal år inom organisationen och en om antal år med nuvarande arbete. Arbetsklimat. Arbetsklimatets olika oberoende variabler mättes genom att respondenterna bedömde påståenden på en skala från 1 till 5, där 1 innebar stämmer inte alls och 5 innebar stämmer helt. Autonomi mättes med fyra påståenden vilka hämtades från en enkät om arbetsmiljö och engagemang i vården av Sverke och Hellgren (1998) och som bygger på Hackman och Oldham (1975) och Walsh, Taber och Beehr (1980). Påståendena kunde t.ex. vara: Det finns utrymme för mig att ta egna initiativ i mitt arbete. Resultatfeedback mättes med fem påståenden från Hackman och Oldham (1975). Exempel på påstående är: Jag får som regel veta hur tillfredsställande mina arbetsinsatser är. Lärande och kompetensutveckling mättes med tre påståenden hämtade från Hellgren, Sjöberg och Sverke (1997) samma enkät. Ett exempel på dessa var: Jag lär mig hela tiden något nytt i mitt arbete. Ledarskap, uppgiftsorienterat och relationsorienterat, mättes med fem påståenden vardera, hämtade från Ekvall och Arvonen (1994). Den fyragradiga skalan som ursprungligen använts ersattes med femgradig skala för att få samma skala i hela enkäten. Uppgiftsorienterat ledarskap mättes med påståenden som: min närmaste chef ger tydliga instruktioner och direktiv och relationsorienterat ledarskap med påståenden som: min närmaste chef visar respekt för medarbetarna som människor. För att mäta graden av information kring förvärvet till de anställda användes fyra påståenden skapade av författaren. Dessa var: Jag fick reda på hur jag personligen

Tabell 1. Korrelationsmatris och deskriptiv statistik för alla i studien ingående variabler. Variabel 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 M SD α Demografiska variabler 1 Ålder (-) 46,32 9,59 (-) 2 Kön a 0,01 (-) 0,12 0,32 (-) 3 Hushåll b -0,01-0,12 (-) 0,21 0,41 (-) 4 Utbildning c -0,36 ** 0,07-0,13 (-) 0,68 0,47 (-) 5 Anställningstid 0,72 ** 0,02-0,07-0,30 ** (-) 20,30 8,18 (-) 6 Tid vid nuvarande position 0,31 ** -0,05 0,08-0,39 ** 0,34 ** (-) 12,46 7,96 (-) Klimat 7 Autonomi 0,08-0,12-0,15 0,09 0,22 * -0,13 (-) 3,32 0,86 0,82 8 Resultatfeedback 0,04-0,13 0,03-0,03 0,06 0,03 0,39 ** (-) 3,06 0,80 0,79 9 Lärande och kompetensutveckling 0,18 0,00-0,16 0,03 0,26 ** -0,14 0,59 ** 0,16 (-) 2,78 1,09 0,82 10 Uppgiftsorienterat ledarskap 0,14-0,32 ** 0,04 0,01 0,07 0,14 0,25 ** 0,48 ** 0,13 (-) 3,09 0,64 0,82 11 Relationsorienterat ledarskap 0,00-0,16-0,04 0,10 0,08-0,02 0,46 ** 0,52 ** 0,25 ** 0,53 ** (-) 3,45 0,82 0,88 12 Information 0,30 ** -0,06-0,07-0,05 0,31 ** 0,05 0,40 ** 0,40 ** 0,32 ** 0,31 ** 0,22 * (-) 2,37 0,93 0,80 Rollstress 13 Kvalitativ belastning -0,01 0,15-0,02 0,08-0,03 0,03-0,22 * -0,07 0,06-0,17-0,21 * -0,18 (-) 2,24 0,82 0,74 14 Kvantitativ belastning 0,06 0,06 0,05 0,11 0,06-0,11-0,28 ** -0,16 0,07-0,31 ** -0,24 * -0,13 0,43 ** (-) 3,16 0,91 0,78 15 Rollkonflikt -0,26 ** 0,12-0,02 0,15-0,22 * -0,11-0,29 *' -0,36 ** -0,08-0,40 ** -0,33 ** -0,32 ** 0,38 ** 0,39 ** (-) 2,67 0,85 0,74 16 Måloklarhet -0,11 0,19-0,02 0,16-0,15-0,12-0,45 ** -0,58 ** -0,19 * -0,48 ** -0,41 ** -0,23 * 0,26 ** 0,25 ** 0,52 ** (-) 2,21 0,73 0,74 Attityder 17 Arbetstrivsel 0,20 * 0,02-0,25 ** -0,06 0,26 ** -0,04 0,68 ** 0,35 ** 0,53 ** 0,22 * 0,40 ** 0,38 ** -0,19 ** -0,16-0,36 ** -0,43 ** (-) 3,12 1,05 0,90 18 Organisationsengagemang 0,10 0,04-0,18 0,09 0,17-0,09 0,54 ** 0,37 ** 0,45 ** 0,22 * 0,34 ** 0,38 ** -0,07-0,04-0,28 ** -0,34 ** 0,67 ** (-) 2,82 0,85 0,81 19 Intention till uppsägning -0,28 ** 0,02 0,19 0,09-0,31 ** 0,01-0,57 ** -0,43 ** -0,41 ** -0,35 ** -0,38 ** -0,43 ** 0,29 ** 0,28 ** 0,53 ** 0,48 ** -0,73 ** -0,59 ** (-) 2,49 1,21 0,81 Retrospektiva attityder (innan förvärvet) 20 Arbetstrivsel 0,07-0,01-0,23 * -0,02 0,13-0,10 0,59 ** 0,29 ** 0,55 ** 0,11 0,31 ** 0,26 ** -0,09-0,05-0,13-0,39 ** 0,67 ** 0,55 ** -0,44 ** 1,00 3,36 1,04 0,94 21 Organisationsengagemang 0,10 0,00-0,10 0,03 0,12-0,05 0,42 ** 0,23 * 0,47 ** 0,13 0,22 * 0,28 ** 0,08 0,09-0,17-0,30 ** 0,55 ** 0,70 ** -0,37 ** 0,69 ** 1,00 2,91 0,75 0,75 22 Intention till uppsägning -0,13 0,04 0,19 0,10-0,19 * 0,03-0,45 ** -0,40 ** -0,45 ** -0,34 ** -0,38 ** -0,32 ** 0,29 ** 0,19 * 0,45 ** 0,51 ** -0,63 ** -0,50 ** 0,74 ** -0,61 ** -0,53 ** 1,00 2,30 1,15 0,79 n=110 man=1, kvinna=2 b gift/sammanboende=1 ensamstående=2 grundskola/motsv. = 1, gymnasium/högre = 2 * p<,05, **p<,01 a c 13

14 skulle komma att påverkas av uppköpet, Jag fick mycket god information kring Glencores köp av Kubal, Jag kände att jag inte hade koll på situationen kring uppköpet av Kubal (kodades omvänt), och Jag anser att anställda direkt fick reda på om någon ny information kom fram kring uppköpet. Rollstress. Fyra mått på rollstress fanns med i enkäten. Dessa är kvalitativ- och kvantitativ arbetsbelastning, rollkonflikt och måloklarhet. Arbetsbelastning mättes med sju påståenden, tre för kvantitativ belastning från Beehr, Walsh, och Taber (1976) som t.ex.: Jag har ofta för mycket att göra på arbetet och fyra för kvalitativ belastning från Sverke, Hellgren och Öhrming (1997) som exempelvis: Jag har arbetsuppgifter som jag tycker är för svåra att klara av. Rollkonflikt mättes med fem påståenden från Rizzo, House och Lirtzman (1970) som översatts och modifierats något av Sverke och Hellgren (1998). Påståendena var av typen: Jag får motstridiga uppgifter av två eller flera personer i mitt arbete. Måloklarhet mättes med fyra påståenden från Rizzo et al. (1970) och Caplan (1971). De var t.ex.: Jag tycker att mina arbetsmål är diffusa och oklara. Arbetstrivsel, Organisationsengagemang och intention till uppsägning. För att mäta övergripande arbetstrivsel användes tre påståenden från Sverke och Hellgren (1998). Dessa var av typen: Jag känner tillfredsställelse med mitt arbete. För den retrospektiva skattningen formulerades påståenden om på samma sätt som för organisationsengagemang. Påståendet ovan blev: Jag kände tillfredsställelse med mitt arbete. För att mäta organisationsengagemang användes den affektiva delen av Meyer och Allens (1991) mätinstrument översatt till svenska. För att göra översättningen och sedan kontrollera den, översattes påståendena först till svenska av författaren. Sedan översattes dessa tillbaka till engelska av en bekant till författaren med bra engelskkunskaper och med 60 högskolepoäng i engelska. Återöversättningen jämfördes sedan med originalpåståendena från Meyer och Allen (1991). Ett test gjordes där 13 personer fick skatta hur väl de ansåg att översatt påstående och originalpåstående stämde överens i betydelse. Resultatet var att dessa visade sig stämma väl överens. Exempel på de till svenska översatta påståenden är: Jag känner verkligen att Kubals problem är mina. För den retrospektiva skattningen ombads respondenterna skatta hur väl de ansåg att påståendena stämde överens med deras situation innan de kände till att Kubal skulle köpas upp av schweiziska Glencore AB 2000. Samma påståenden användes som för mätning av organisationsengagemang i dagsläget, dock formulerades dessa om så att de istället blev t.ex.: Jag kände verkligen att Kubals problem var mina. Skalan skrevs också om så att 1 innebar stämde inte alls och 5 innebar stämde helt. Intention till frivillig uppsägning mättes med tre påståenden från Sverke och Hellgren (1998) baserade på påståenden från Lyons (1971) och Camman, Fishman, Jenkins och Klesh (1979). Ett exempel på påstående är: Jag känner för att säga upp mig från min nuvarande anställning. Påståenden för den retrospektiva skattningen såg ut som: Jag kände för att säga upp mig från min anställning.

15 Resultat Förändring av arbetsattityder efter uppköpet För att undersöka om det blivit någon förändring i organisationsengagemang, arbetstrivsel och intention till uppsägning efter förvärvet gjordes ett t-test mellan den retrospektivt skattade nivån före förvärvet och nivån efter. Resultatet syns i tabell 2 och visar att det inte skett någon signifikant förändring i organisationsengagemang (t = - 1,47, p>.05) sedan förvärvet. Dock var värdet för arbetstrivsel efter förvärvet lägre än för den retrospektivt skattade nivån före (t=-2,71, p<.01). Värdet för intention till frivillig uppsägning var högre efter förvärvet än den retrospektivt skattade nivån innan (t = 2,42, p<.05). Tabell 2. Medelvärden och t-test för att undersöka om nivåerna av arbetstrivsel, organisationsengagemang och intention till uppsägning skiljde sig före och efter förvärvet. Variabel M före M efter df t Arbetstrivsel 3.34 3.12 112-2.76 ** Organisationsengagemang 2.90 2.82 112-1.47 Intention till uppsägning 2.29 2.48 112 2.42 * *p<.05, **p<.01 Effekten av oberoende variabler efter förvärvet För att undersöka vilken effekt de demografiska variablerna, klimatvariablerna och rollstressvariablerna haft på beroendevariablerna sedan förvärvet, utfördes tre hierarkiska regressionsanalyser i fyra steg. I en hierarkisk regressionsanalys införs variablerna i på förhand bestämda steg och analysen ger svar på andelen förklarad varians i beroendevariabeln, för alla variablerna i respektive steg. I varje nytt steg hålls tidigare införda variabler konstanta och analysen visar om de nya variablerna bidrar till att ytterligare förklara variationen i den beroende variabeln. I det första steget infördes demografiska variablerna för att se hur stor varians i de beroende variablerna, som demografiska variablerna ensamma stod för. I det andra steget lades klimatvariablerna till och i steg 3 infördes rollstressvariablerna. I det fjärde och sista steget lades skattningarna av de beroende variablerna innan förvärvet till. Detta ger en möjlighet att undersöka effekterna av prediktorerna på de beroende variablerna arbetstrivsel, organisationsengagemang och intention till uppsägning med hänsyn tagen till nivån av dessa attityder innan förvärvet. Resultatet av de hierarkiska regressionsanalyserna syns i tabell 3. Arbetstrivsel kunde i steg 1 prediceras av variabeln hushåll på så sätt, att ett samband fanns mellan att vara gift och hög arbetstrivsel, övriga nådde ej signifikant nivå. Tillsammans förklarade den personliga karaktäristiken knappt 10 % av variansen i

16 Tabell 3. Resultatet av hierarkiska regressionsanalyser i fyra steg (standardiserade regressionskoefficienter). Arbetstrivsel Organisationsengagemang Intention till uppsägning Prediktor 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Steg 1: Demografiska variabler Ålder 0,06 0,11 0,09 0,07 0,01 0,01-0,03-0,04-0,15-0,14-0,11-0,15 Kön -0,02 0,09 0,10 0,09 0,01 0,10 0,12 0,10 0,05-0,09-0,09-0,06 Hushåll -0,23 * -0,14 * -0,15 * -0,10-0,14-0,08-0,09-0,08 0,17 0,12 0,12 0,05 Utbildning -0,05-0,11-0,08-0,06 0,09 0,05 0,04 0,04 0,04 0,10 0,04-0,01 Anställningstid 0,24-0,04-0,06-0,01 0,22 0,01-0,02 0,05-0,22-0,04-0,04-0,03 Tid vid nuvarande position -0,14 0,00 0,01 0,01-0,12-0,02 0,00-0,02 0,14 0,07 0,06 0,04 Steg 2: Klimat Autonomi 0,47 *** 0,44 *** 0,33 ** 0,28 * 0,31 * 0,21-0,36 ** -0,23 * -0,26 ** Resultatfeedback 0,07 0,03 0,02 0,17 0,11 0,14-0,16-0,15-0,09 Lärande och kompetensutveckling 0,17 0,19 * 0,09 0,18 0,16 0,01-0,05-0,14 0,05 Uppgiftsorienterat ledarskap -0,02-0,06-0,01 0,01 0,01 0,04-0,14-0,05-0,02 Relationsorienterat ledarskap 0,13 0,12 0,09 0,06 0,05 0,02-0,04 0,00 0,02 Information 0,05 0,05 0,04 0,13 0,13 0,06-0,10-0,06-0,05 Steg 3: Rollstress Kvantitativ belastning 0,08 0,05 0,15 0,06 0,03 0,05 Kvalitativ belastning -0,05-0,04 0,00-0,07 0,11 0,01 Rollkonflikt -0,13-0,17-0,14-0,09 0,26 ** 0,16 * Måloklarhet -0,09 0,00-0,05 0,06 0,06-0,05 Steg 4: Attityder innan förvärvet Arbetstrivsel 0,34 *** Organisationsengagemang 0,55 *** Intention till uppsägning 0,51 *** R 2 (adjusted) 0,09 * 0,50 *** 0,51 *** 0,58 *** 0,03 0,32 *** 0,32 *** 0,55 *** 0,10 ** 0,42 *** 0,50 *** 0,64 *** R 2 (adjusted) 0,09 * 0,42 *** 0,01 0,06 *** 0,03 0,29 *** 0,00 0,23 *** 0,10 * 0,32 *** 0,07 ** 0,15 *** *p<.05, **p<.01, ***p<.001

17 arbetstrivsel (R 2 adjusted = 0,09, p<.05). I det andra steget när klimatvariablerna infördes visade sig att hushåll, även om styrkan minskade, fortfarande var signifikant. Dessutom visade sig klimatvariabeln autonomi vara en signifikant prediktor, ju högre autonomi desto högre arbetstrivsel. Den förklarade variansen steg kraftigt till 50 % (R 2 adjusted = 0,50, p<.001). I det tredje steget var hushåll, autonomi och lärande och kompetensutveckling signifikanta. Av rollstressvariablerna visade sig ingen vara en signifikant prediktor. Den totala förklarade variansen steg till 51 % (R 2 adjusted = 0,51, p<.001). I det fjärde steget, när arbetstrivsel innan förvärvet infördes, blev detta en signifikant prediktor. Dessutom fanns autonomi kvar som en prediktor, medan effekten av hushåll och lärande och kompetensutveckling inte längre var signifikant. Andel förklarad varians steg till 58 % (R 2 adjusted = 0,58, p<.001). I steg 1 av regressionsanalysen för organisationsengagemang nådde ingen av variablerna för personlig karaktäristik signifikans. Tillsammans kunde de inte heller förklara variansen i organisationsengagemang (R 2 adjusted = 0,03, p>.05). I det andra steget, när klimatvariablerna infördes, visade det sig att autonomi var signifikant prediktor. Den förklarade variansen blev 32 % (R 2 adjusted = 0,32, p<.001). I det tredje steget var autonomi fortfarande signifikant samt även något starkare. Av rollstressvariablerna visade sig ingen vara signifikant prediktor. Andel förklarad varians ändrades inte. I det fjärde steget försvann autonomi, som prediktor (p = 0.054). Organisationsengagemang innan förvärvet blev den ensamt signifikanta prediktorn och andelen förklarad varians steg till att bli 55 % (R 2 adjusted = 0,55, p<.001). I regressionsanalysen för intention till uppsägning nådde ingen av variablerna för personlig karaktäristik signifikans i det första steget. De kunde trots detta tillsammans förklara 10 % av variansen i intention till uppsägning (R 2 adjusted = 0,10, p<.05). I det andra steget, när klimatvariablerna infördes, visade det sig att autonomi nådde signifikans. Den förklarade variansen blev 42 % (R 2 adjusted = 0,42, p<.001). I det tredje steget var fortfarande autonomi en signifikant prediktor, men minskade i styrka. Rollstressvariabeln rollkonflikt blev i steg 3 också en signifikant prediktor. Den förklarade variansen steg till 50 % (R 2 adjusted =0,50, p<.001). När intention till uppsägning innan förvärvet infördes i det fjärde steget, minskade styrkan av rollkonflikt medan styrkan hos autonomi ökade något. Andel förklarad varians steg till 64 % (R 2 adjusted = 0,64, p<.001). Diskussion Eftersom det utländska ägandet har ökat mycket i Sverige (21 % av den totala arbetskraften jobbade år 2001 på utlandsägda företag och av dessa hade 45 % blivit utländska genom företagsförvärv (ITPS, 2002)) blir frågan om hur utländska förvärv påverkar de anställda, en intressant fråga. Extra intressant då litteraturen inom området är sällsynt, särskilt den som tar upp förhållanden utanför USA (Cartwright & Cooper, 1993). Ett första syfte med denna studie var därför att undersöka hur de arbetsrelaterade attityderna arbetstrivsel och organisationsengagemang samt intentionen till uppsägning förändrats hos anställda efter att ett företag förvärvas och får utländsk ägare. I likhet med mycket av tidigare forskning (se t.ex. Bouno och Bowditch, 1989) indikerar denna undersökning att det kan ske en minskning av arbetstrivsel och en ökad