LAGERSTYRNING PÅ AB HOBBYMASKINER - September 2011

LAGERSTYRNING PÅ AB HOBBYMASKINER - September 2011 AB Hobbymaskiner är ett medelstort verkstadsföretag som tillverkar maskiner för träbearbetning avsedda för hobbybruk, bland annat svarvar, fräsar och borrmaskiner. I viss utsträckning tillverkas de detaljer och halvfabrikat som ingår i produkterna på företaget men merparten köps från externa leverantörer. Produkterna tillverkas mot lager för leverans mot kundorder till distributörer över hela Europa. År 2009 var omsättningen 150 MSEK. Av denna omsättning utgjorde tillverkningskostnaderna cirka 110 MSEK, varav 70 MSEK var direkt material. Företaget genomförde i januari 2010 en prisökning på 20 % för att förbättra lönsamheten och man räknar med att även efter denna åtgärd uppnå en fakturerad omsättning på 150 MSEK under 2010. Det är oktober 2010. Trots att klockan sen länge passerat fem sitter logistikchefen Per Lagerblad kvar på sitt kontor i verkstaden. Ett av hans problem under det gångna året har varit att få ner kapitalbindningen i lagret av inköpt material. Att det bekymrar honom beror inte minst på att hela företagsledningen har krävt radikala förbättringar som en del av ett åtgärdsprogram för att komma tillrätta med företagets dåliga lönsamhet. I ögonvrån ser han ekonomichefen Finn Valpman med snabba steg och spända anletsdrag komma mot honom genom verkstaden. Per inser snabbt vad det handlar om eftersom det för några dagar sedan varit kvartalsskifte. Dessutom brukar inte Finn i onödan besvära sig med att gå ner i verkstaden och titta på hur verkligheten ser ut. För honom räcker det med lite siffror på ett papper. Finn rycker upp dörren och sätter efter ett kort och avmätt hej i gång något som inte kan betraktas som annat än en utskällning. Nu har du haft ett halvår på dig att komma tillrätta med kapitalbindningssituationen i inköpslagret och vad är det jag ser i kvartalsbokslutet. Kapitalbindningen uppgår till 42 MSEK. Du har ju lovat att åtminstone komma upp till en omsättningshastighet på 4 gånger. Efter prisökningarna med 20 % som vi genomförde i januari räknar jag med att vi trots allt skall kunna nå en fakturerad omsättning för helåret som är samma som för 2009. Det skulle innebära att du inte lyckats nå en omsättningshastighet på mer än 3,6. Vad har du att säga till ditt försvar Per försöker förklara att det inte är så lätt att på så kort tid göra något åt en för hög kapitalbindning och att det inte precis blivit lättare genom att efterfrågan på företagets produkter har gått ner. Av svaret blir Finn Valpman ännu mer irriterad och högröd i ansiktet nästan skriker han till Per. Vi säljer inte alls mindre. Jag sa ju att vi kommer att nå samma fakturerade omsättning som förra året. Här duger det inte med att komma med en massa ursäkter. Här krävs det resultat. Eftersom du inte klarat det du lovade med det sätt som du jobbar på får vi ta till lite mer raka rör. I fortsättningen får du inte köpa mer än ett kvartalsbehov åt gången, dvs du måste öka antalet beställningar till fyra gånger per år. Och det gäller samtliga artiklar rakt över hela sortimentet av köpt material. Med så enkla tumregler skall vi kunna nå en omsättningshastighet på 4 i början av nästa år. Har du förstått? Det här är din sista chans. Om du inte klarar av det får vi engagera Nisse på Konsultpower för att hjälpa dig. Per Lagerblad nickar och Finn går ut från kontoret och stänger dörren med en smäll. Med raska steg går han tillbaka genom verkstaden. Stillheten och tystnaden återvänder till Pers kontor och han skakar uppgivet på huvudet. Han tänker bara avsluta det han höll på med innan Finn kom och sedan tänker han gå hem och fundera på vad det egentligen var som Finn föreslog.

Är det korrekt att lageromsättningshastigheten är 4? Vad är det för felaktigheter i Finn Valpmans resonemang? Är det troligt att Per Lagerblad kommer att klara uppgiften att nå en lageromsättningshastighet på 4?

LAGERSTYRNING PÅ AB HOBBYMASKINER - Oktober 2011 AB Hobbymaskiner är ett medelstort verkstadsföretag som tillverkar maskiner för träbearbetning avsedda för hobbybruk, bland annat svarvar, fräsar och borrmaskiner. I viss utsträckning tillverkas de detaljer och halvfabrikat som ingår i produkterna på företaget men merparten köps från externa leverantörer. Produkterna tillverkas mot lager för leverans mot kundorder till distributörer över hela Europa. År 2009 var omsättningen 150 MSEK. Av denna omsättning utgjorde tillverkningskostnaderna cirka 110 MSEK, varav 70 MSEK var direkt material. Företaget genomförde i januari 2010 en prisökning på 20 % för att förbättra lönsamheten och man räknar med att även efter denna åtgärd uppnå en fakturerad omsättning på 150 MSEK under 2010. Per Lagerblad är logistikchef på AB Hobbymaskiner. När han i början av oktober 2010 kommer hem efter ett ganska uppslitande möte med ekonomichefen Finn Valpman känner han att han måste få lite distans till det inträffade och till det förslag till hur han bör gå tillväga för att nå de uppsatta lageromsättningsmålen som Finn framfört. För att koppla av tar han en rejäl gin och tonic och sätter sig att titta på Morden i Midsomer på TV. När alla morden är genomförda, Barnaby listat ut vem som är skyldig och glaset urdrucket känner han sig redo att börja fundera igenom sin situation. En sak känner han sig klar över. Finn Valpman är säkert duktig på att veta vad debet och kredit är och på att göra bokslut men det där med lager och lagerstyrning begriper han sig inte på. Finns förslag innebär egentligen endast att minska omsättningslagret genom att beställa oftare än nu och att beställa alla artiklar lika ofta. För Per känns det riktigt att man kan minska omsättningslagret genom att beställa oftare men kan det verkligen vara lämpligt att använda samma beställningsfrekvens för hela artikelsortimentet. Borde man inte i stället använda olika beställningsfrekvens för olika artiklar. Dyra artiklar bidrar rimligtvis mer till kapitalbindningen i lager än billiga artiklar. Eller är det möjligen så att det snarare är volymvärdehöga artiklar som bidrar mer till kapitalbindningen än volymvärdelåga. Kanske finns det också ytterligare några kriterier att beakta. Per funderar också på att det kostar olika mycket att genomföra en inköpsprocess för vissa artiklar än för andra beroende på vilka leverantörer det är frågan om och på vilka relationer Hobbymaskiner har med dessa leverantörer. Olika artiklar belastar också resurserna på inköpsavdelningen och godsmottagningsavdelningen olika mycket. I stort sett kan han med avseende på de kostnader som är förknippade med att genomföra ett inköp från order till inleverans i lager särskilja tre olika typer av inköp. En typ avser inköp av artiklar för vilka det finns avropsavtal med leverantörer och för vilka inköpsorderprocessen är enkel att genomföra. Genom det nära samarbetet med leverantörerna har man också kunnat införa effektivare godsmottagningsrutiner än för övriga leverantörer. Den andra typen avser inköp av artiklar från leverantörer som det finns upparbetade relationer med även om det inte finns några avtal som reglerar inköpen. Dessa leverantörer väljs i huvudsak alltid och inköpsorderprocessen är därför tämligen rationell även om den är något mer kostnadskrävande än för avropsleverantörerna. Den sista typen utgörs av inköp som på grund av prisets betydelse för produkternas totalkostnad alltid föregås av en formell upphandling inklusive att ta in offerter från några olika leverantörer och att göra en utvärdering före val. För denna typ av inköp är ordersärkostnaderna betydligt större. Han känner sig så säker på sitt resonemang om att man inte bör beställa alla artiklar lika ofta att han beslutar sig för att inte helt följa Finn Valpmans direktiv. Per är medveten om att han

tar en risk men tycker ändå att det är riktigare att tillämpa ett logistiskt korrekt resonemang än att följa ett direktiv från någon som snarast kan betraktas som amatör på området. När Per kommer tillbaka till sitt kontor nästa dag sätter han igång med att fundera vidare på hur han skall gå tillväga för att olika artiklar skall bli beställda olika ofta så att han därigenom på ett effektivare sätt kan öka omsättningshastigheten i lagret. För att kunna införa det i sin organisation måste han utarbeta och införa ett enkelt regelverk som anger hur många gånger per år som man bör beställa respektive artikel. Senare under dagen går Per upp till Finn Valpman. Finn är fortfarande upprörd och Per förstår att han varit utsatt för stark kritik av VD angående företagets finansiella ställning. Efter lite inledande rundsnack om mötet föregående kväll förklarar Per sitt ärende. Han vill för att undvika missförstånd i framtiden att de skall bli överens om vad man på företaget skall mena med lageromsättningshastighet och att det resonemang som Finn fört om att sänka lagret genom att öka beställningsfrekvensen egentligen endast påverkar omsättningslagret. Efter en hel del diskussioner blir de överens om att det i huvudsak endast är omsättningslagret som påverkas. De blir också överens om att mäta omsättningshastigheten i lagret som det totala inköpsvärdet under året dividerat med lagervärdet samt att omsättningshastigheten med detta mått var cirka 1.4 vid det senaste kvartalsskiftet då kapitalbindningen i lagret av inköpsartiklar var 42 MSEK. Finn insisterar på att regeln om att beställa alla artiklar fyra gånger om året skall tilllämpas och Per Lagerblad nickar utan att säga ja. De blir slutligen överens om att en målsatt omsättningshastighet för inköpslagret på 1.8 till årsskiftet och 2.0 till slutet av första kvartalet 2011 enligt det nya sättet att räkna bör kunna nås. Gör Per rätt i att inte följa Finn Valpmans direktiv? Bör Per välja att beställa olika ofta med avseende på artiklarnas pris eller deras volymvärden? Hur bör Per utforma sitt regelverk för att nå högre lageromsättningshastighet? Vad blir det för skillnad om man når samma lageromsättningshastighet för inköpslagret i företaget med Finns metod jämfört med Pers metod? Kommer Per att kunna lyckas med denna nya målsättning?

LAGERSTYRNING PÅ AB HOBBYMASKINER - November 2011 AB Hobbymaskiner är ett medelstort verkstadsföretag som tillverkar maskiner för träbearbetning avsedda för hobbybruk, bland annat svarvar, fräsar och borrmaskiner. I viss utsträckning tillverkas de detaljer och halvfabrikat som ingår i produkterna på företaget men merparten köps från externa leverantörer. Produkterna tillverkas mot lager för leverans mot kundorder till distributörer över hela Europa. År 2009 var omsättningen 150 MSEK. Av denna omsättning utgjorde tillverkningskostnaderna cirka 110 MSEK, varav 70 MSEK var direkt material. Företaget genomförde i januari 2010 en prisökning på 20 % för att förbättra lönsamheten och man räknar med att även efter denna åtgärd uppnå en fakturerad omsättning på 150 MSEK under 2010. På logistikavdelningen på AB Hobbymaskiner finns en nyutexaminerad ingenjör, Tore Teorin, som arbetar med det enkla beställningspunktssystem som används för lagerstyrning på företaget. En dag i november 2010 kommer han in på logistikchefen Per Lagerblads kontor för att diskutera hur väl beställningspunktssystemet fungerar. Han är missnöjd och framför i kanske lite väl raka ordalag att det känns meningslöst att arbeta med beställningspunktssystemet när säkerhetslagret bygger på uppskattningar som mer kan betraktas som vilda gissningar än kvalificerade beräkningar. De säkerhetslagerkvantiteter som används har dessutom inte uppdaterats på flera år. Tore anser att det är oprofessionellt att arbeta på det sättet och föreslår att man bör göra något åt situationen. Jag har läst logistik på högskolan och känner till teorier som skulle kunna förbättra systemet och dess användning en hel del. Jag tycker därför att det är rimligt att få göra en del förbättringar så att vi bättre kan hänga med i konkurrensen på det här företaget Per Lagerblad är på dåligt humör. Han har på omvägar hört att ekonomichefen Finn Valpman pratar skit om honom och anser att han inte begriper sig på vad det innebär att sköta ett företag. Det ryktas till och med att Finn skulle ha yttrat att Per är inkompetent för sitt jobb och borde bytas ut. När Tore kommer med sina föga diplomatiskt uttryckta synpunkter brister det för Per. Han känner att man hackar på honom både uppifrån och nerifrån. Nu får det vara nog tänker han och utbrister. Tore, du skall inte komma här och klaga på något du ändå inte begriper. Du kanske har läst en massa teorier i böcker men du har ingen aning om hur det är i verkligheten. Jag har jobbat med lagerstyrning på det här företaget sen långt innan du föddes. Kom inte här och va någon djävla besserwisser. Gå tillbaka till ditt arbete och uträtta något vettigt för en gångs skull. Tore Teorin lommar iväg från Pers kontor ordentligt stukad och med åtskilligt av tappat självförtroende. Han undrar lite för sig själv om allt det han kämpat så hårt för att lära sig bara är skit som inte är användbart i verkligheten. Han tänker att i fortsättningen måste han nog fråga det gamla gardet av lagerstyrare och förmän först om hur man skall göra när man styr lager och materialflöden. När Tore gått ångrar Per sin reaktion. Han har själv anställt honom och beundrat hans ungdomliga entusiasm. Han känner sig stressad och mår inte bra. För första gången på länge går han hem före klockan sex på kvällen. Han måste få lite distans till det inträffade och som vanligt för att koppla av tar han en rejäl gin och tonic. Det är Morden i Midsomer på TV men till och med denna lättsmälta kriminalsåpa är för avancerad för att han skall kunna hänga med, så upprörd är han. När glaset är urdrucket går han och lägger sig och funderar under många sömnlösa timmar på hur han skall hantera sin situation på arbetet. Han kommer då plötsligt att tänka på att när han och Finn Valpman i förra månaden diskuterade hur man skulle kunna

reducera omsättningslagret var båda överens om att omsättningslagret endast stod för en del av det totala lagret, kanske inte mer än hälften, och att följaktligen säkerhetslagret står för en inte försumbar del. Kanske det ändå ligger något i vad den där unge spolingen Tore sa. Det skulle i så fall innebära att det även fanns möjligheter att minska kapitalbindningen genom en effektivare användning av säkerhetslagret. En annan konsekvens skulle givetvis då också bli att det blev lättare för honom att nå det lageromsättningsmål som Finn Valpman pådyvlat honom. Han skulle kanske till och med med råge kunna överträffa det uppsatta målet och riktigt bräda Finn. Per blev riktigt nöjd och upprymd av sina funderingar och somnade avslappnad. När han åker till arbetet på morgonen slår det honom att han inte har en aning om hur man skall tänka och göra för att dimensionera ett säkerhetslager på ett effektivare sätt. Han har alltid tillämpat det han kallar erfarenhetsmässiga bedömningar. Det är ju uteslutet att gå och fråga den där ungtuppen Tore oavsett om han skulle kunna något om saken eller inte. Han kommer då att tänka på en gammal kollega som heter Nils Inkurant och som under många år arbetat med lagerstyrning i ett annat verkstadsföretag. Han bestämmer sig för att ringa honom. Väl framme på sitt kontor ringer Per direkt till Nils Inkurant. De får direkt fin kontakt och Nils berättar hur han har gjort under de senaste 30 åren. Per tycker att det låter säkert och förtroendeingivande att Nils har så lång erfarenhet av sitt sätt att arbeta och ber honom att mer i detalj beskriva tillvägagångssättet. Nils berättar då att deras metod innebär att man först räknar ut förväntad förbrukning under ledtid. Därefter beräknas säkerhetslagret som en procentsats av denna förbrukning. För närvarande använder han 40 % vid säkerhetslagerberäkningarna. Per tycker att det där låter utmärkt. Metoden är enkel att förstå och det ligger uppenbarligen mycket logik i den eftersom säkerhetslagret sätts i proportion till förbrukningens storlek under återanskaffningstiden. Metoden är också lätt att tillämpa eftersom det bara är fråga om en enkel multiplikation. Han tackar Nils så mycket för tipset och ber därefter Tore Teorin komma in på sitt kontor. När Tore kommer ber Per om överseende för sitt uppförande dagen innan. Jag var lite ur balans och ber om ursäkt om jag yttrade några mindre väl valda ord. Du skall emellertid inte tro att jag därför accepterar dina teoretiska utläggningar om hur säkerhetslagret borde dimensioneras. Jag har nyss varit i kontakt med en gammal kollega som heter Nils Inkurant. Han tipsade mig om hur man skall gå tillväga. Han har lång erfarenhet av metoden så det känns mycket tryggt att använda den. Den användes till och med innan vi hade affärssystem till hjälp för lagerstyrning. Därefter förklarar Per vad metoden går ut på. Han beslutar också att en procentsats på 50 % skall användas. Tore får i uppgift att räkna om säkerhetslagret för samtliga artiklar och att börja använda de nyberäknade säkerhetslagren i beställningspunktssystemet. Borde Per reagerat på ett annat sätt när Tore kom med sitt förslag och i så fall hur? Vilka synpunkter har du på den metod som Nils Inkurant föreslagit? Finns det några sätt att modifiera dess användning så att den kan fungera bättre?

LAGERSTYRNING PÅ AB HOBBYMASKINER - December 2011 AB Hobbymaskiner är ett medelstort verkstadsföretag som tillverkar maskiner för träbearbetning avsedda för hobbybruk, bland annat svarvar, fräsar och borrmaskiner. I viss utsträckning tillverkas de detaljer och halvfabrikat som ingår i produkterna på företaget men merparten köps från externa leverantörer. Produkterna tillverkas mot lager för leverans mot kundorder till distributörer över hela Europa. År 2009 var omsättningen 150 MSEK. Av denna omsättning utgjorde tillverkningskostnaderna cirka 110 MSEK, varav 70 MSEK var direkt material. Företaget genomförde i januari 2010 en prisökning på 20 % för att förbättra lönsamheten och man räknar med att även efter denna åtgärd uppnå en fakturerad omsättning på 150 MSEK under 2010. Det har nu gått två månader sen logistikchefen Per Lagerblad och ekonomichefen FinnValpman hade hetsiga diskussioner om hur lagret av inköpt material kan och måste minskas. Per valde att inte helt följa Finns direktiv om att sänka lagret genom att beställa oftare och dessutom beställa alla artiklar lika ofta. I stället utvecklade han ett regelverk som bland annat innebar att volymvärdehöga artiklar beställs oftare än volymvärdelåga. Målet är emellertid detsamma som för Finn Valpman, nämligen att i medeltal beställa artiklar fyra gånger om året. Regelverket är infört och inköparna tillämpar det för praktiskt taget alla artiklar. Det fungerar bra och Per känner sig nöjd så här långt. Någon mer påtaglig minskning av lagrets storlek har han dock inte kunnat se ännu i lagerredovisningssystemet. Per och Finn har inte träffats sen oktobermötet. De har bara hälsat på varandra på avstånd och det finns en anda av ömsesidig misstro. Båda avvaktar årsbokslutet för att få svart på vitt om det kommer att lyckas att reducera kapitalbindningen i inköpslagret. Båda känner en oro för hur det skall gå. Finn känner oro eftersom det är han som sagt hur det skall gå till och därmed inte så lite givit Per en ursäkt om det skulle misslyckas. Han är också medveten om att han inte operativt kan påverka förhållandena längre, endast avvakta hur det kommer att gå. Per å sin sida är också orolig för hur det kommer att gå, dels därför han är formellt ansvarig för kapitalbindningen i lager men också för att han inte fullt ut följt Finns direktiv om hur kapitalbindningssänkningen ska gå till. Han tänker också på Finns hot om att engagera Nisse på Konsultpower om han misslyckas. På logistikavdelningen har Per också fattat beslut om att införa ett nytt sätt att dimensionera säkerhetslager. Metoden innebär att man först räknar ut förväntad förbrukning under ledtid och därefter beräknar säkerhetslagret som en procentsats av denna förbrukning. Den nyanställde planeraren Tore Teorin tycker inte att metoden känns riktig. Han har lärt sig mer teoretiskt avancerade metoder på högskolan men finner sig lojalt i att räkna ut nya säkerhetslager med den valda metoden och med en procentsats på 50 % samt att tillämpa den i beställningspunktssystemet. Tore är ambitiös och energisk. Redan vid årsskiftet är han klar med beräkningarna och metoden börjar tillämpas. Mot slutet av januari börjar man se resultat. Effekterna på kapitalbindningen verkar emellertid inte vara till det bättre och bristerna i monteringen har inte minskat. Per Lagerblad tröstar sig med att det alltid finns inkörningssvårigheter och att det kan ta tid innan resultatförbättringarna kommer. Dessutom har man vid årsskiftet nästan nått den sänkning av kapitalbindningen som man strävat efter. Omsättningshastigheten i lagret av inköpt material blev enligt siffror från årsbokslutet 1.7 mot en målsatt omsättningshastighet på 1.8. Tydligen har åtgärderna för att sänka omsättningslagret genom att beställa oftare varit ganska effektiva. Per får inte precis något beröm av Finn Valpman men inte heller några sura kom-

mentarer. För tillfället känns det som stridsyxan begravts mellan de båda och Per hoppas fortfarande att slutmålet om en omsättningshastighet på 2.0 skall kunna uppnås vid utgången av första kvartalet 2011. Det blir emellertid inte bättre när man kommer in i februari och mars. Kapitalbindningen ökar snarast något och bristerna i produktionen är besvärande många med åtskilliga produktionsstörningar som följd. Dessa leder till brister i färdigvarulager och många leveranser till kunder blir försenade. En sen eftermiddag kommer försäljningschefen Sven Säljgren till Pers kontor. Han är mycket uppjagad och berättar att en av de viktigaste distributörerna just annullerat en stor order eftersom Hobbymaskiner vid upprepade tillfällen inte kunnat leverera i tid. Till Per säger han Hur fan kan du hålla på och sänka lager när vi inte ens har tillräckligt för att montera ihop de maskiner vi har order på? Han kräver att Per omedelbart följer med upp till VD för att förklara sig. Per är medveten om problemen eftersom brister i lager snarast varit en följetong under flera år. Han har fått mycket kritik för dessa brister och åtföljande leveransförseningar av färdiga maskiner till kunder. Det var därför som han förra sommaren började öka lagren och han anser att han var på rätt väg ända tills den där fjanten Finn Valpman började kräva att kapitalbindningen i lager måste reduceras. Med en känsla av obehag går Per tillsammans med Sven till VDs kontor. De byter inte ett ord på vägen dit. Hos VD finns redan Finn Valpman. Stämningen är upprörd och man kan knappast tala om en diskussion med normal samtalston. Kritiken mot Per är total och han försöker försvara sig så gott han kan. Det är inte så lätt att styra lagren när Sven hela tiden vill ha mer i lager och Finn driver på att jag skall ha mindre. Det gör VD än mer upprörd och han säger Nu får du banne mig förklara dig. Vi har en enorm kapitalbindning i inköpslagret. Ändå har vi inte material nog för att kunna montera våra maskiner. Vad är det du håller på med egentligen. Per är medveten om det motsägelsefulla i att ha stora lager och brister samtidigt men han kan i den uppjagade stämning som råder inte komma med någon trovärdig förklaring som de andra kan köpa. VD avbryter de nu tämligen meningslösa diskussionerna och beordrar Per att till ett extra ledningsgruppsmöte kl 8 dagen därpå komma med en trovärdig förklaring till det motsägelsefulla i situationen och med förslag till åtgärder för att rätta till förhållandena. De skiljs åt och Per åker direkt hem. Sina vana trogen försöker Per koppla bort det värsta av otrevligheterna och problemen på arbetet med en rejäl gin och tonic. Den här gången känns det emellertid värre än någonsin förr så han tar även en andra drink fast han är medveten om att det där inte är särskilt hälsosamt i längden. Någon avkoppling vid TV n blir det inte. Dessutom finns det inte något avsnitt av Morden i Midsomer eller annan deckare den här kvällen att döda tid med. Han börjar försöka tänka ut en förklaring till det fenomen som inträffat på företaget. Och han tänker, och tänker, och tänker. Hur kommer det sig att ekonomichefen så hårt driver frågan om att Per bör sänka kapitalbindningen och att försäljningschefen lika hårt driver att han skall öka dem? De tillhör ju båda samma ledningsgrupp. Hur kan det komma sig att Per valde att försöka minska antalet brister till priset av högre kapitalbindningen innan Finn Valpman tvingade honom att börja sänka lagren?

Vilken förklaring bör Per ge sin VD angående det motsägelsefulla i att ha stora lager och många brister samtidigt?

LAGERSTYRNING PÅ AB HOBBYMASKINER - Januari 2012 AB Hobbymaskiner är ett medelstort verkstadsföretag som tillverkar små maskiner för träbearbetning avsedda för hobbybruk, bland annat svarvar, fräsar och borrmaskiner. I viss utsträckning tillverkas de detaljer och halvfabrikat som ingår i produkterna på företaget men merparten köps från externa leverantörer. Produkterna tillverkas mot lager för leverans mot kundorder till distributörer över hela Europa. År 2009 var omsättningen 150 MSEK. Av denna omsättning utgjorde tillverkningskostnaderna cirka 110 MSEK, varav 70 MSEK var direkt material. Företaget genomförde i januari 2010 en prisökning på 20 % för att förbättra lönsamheten. Med hjälp av denna åtgärd lyckades man även under 2010 uppnå en fakturerad omsättning på 150 MSEK. Det totala materialinköpet för året blev 58 MSEK. Logistikchef Per Lagerblad känner sig illa till mods på morgonen efter det hastigt påkomna ledningsgruppsmötet dagen innan. Han har sovit dåligt och vad värre är han har inte kommit på någon bra förklaring till varför det på företaget finns ett för stort lager av köpartiklar samtidigt som antalet brister i monteringen av färdiga maskiner är alldeles för många. Eftersom han inte har någon förklaring kan han ju inte heller komma på några åtgärder för att förbättra situationen. Han går med tunga steg till det extra ledningsgruppsmöte som man dagen innan beslutade ha kl 8 på morgonen. Han bestämmer sig för att lägga korten på bordet. När VD, försäljningschefen Sven Säljgren, ekonomichefen Finn Valpman och Per samlats inleder Per med att erkänna att han delvis tappat greppet om materialplaneringen. Företaget har fram till i fjor vuxit kraftigt och han har inte hunnit med att anpassa sin organisation och sina rutiner. Det har helt enkelt varit för mycket att göra. Han menar också att han inte lyckats öka kompetensen i sin organisation i takt med de allt större krav som numera ställs på logistiken i ett företag. Den otillräckliga kompetensen, erkänner Per, gäller också honom själv. Han har inte fått någon utbildning alls sedan han för 30 år sedan kom från en förmansbefattning på företaget och blev planerare och senare logistikchef. De andra tre lyssnar på den öppenhjärtliga beskrivning av sin situation som Per Lagerblad ger. VD inser att de kanske gick lite väl hårt fram dagen innan. Han har ju trots allt ett överordnat ansvar för alla på företaget och då skall han kanske inte så entydigt liera sig med några medarbetare i attacker mot en annan. Han försöker gjuta lite olja på vågorna och säger att han sent i går eftermiddag tagit kontakt med den distributör som annullerat en stor order och förmått honom att ändra sig och att trots allt ta emot leveransen mot ett löfte att på heder och samvete nu verkligen ta itu med problemen med de många leveransförseningarna. Han tillägger också följande. Jag föreslår att du Per tar kontakt med Nisse på Konsultpower och ber honom komma hit en dag för att förklara den motsägelse mellan stora lager och samtidiga brister som vi diskuterade i går. Om du får det ordentligt förklarat för dig kan du säkert tänka ut några olika åtgärder för att förbättra situationen för oss. I förra veckan fick jag ett reklamutskick om en fem dagars grundkurs i Produktionslogistik som startar i nästa vecka och skall avslutas i mars. Jag tycker att du skall gå den kursen så vi kan börja höja både din och din organisations logistikkompetens. De övriga i ledningsgruppen tycker att det är ett bra förslag och Per Lagerblad är med på att gå kursen även om han har svårt att få tiden att räcka till redan i förväg. Per slutför kursen tillsammans med ett antal personer från andra företag. Han har till och med i samband med kursen skaffat sig ett par grundläggande läroböcker i logistik. Det är de första läroböcker i ämnet som han någonsin öppnat och försökt läsa. Mycket av det som behandlats

på kursen tycker han är intressant och möjligt att tillämpa på Hobbymaskiner. Även sådant som han tidigare avfärdat när den nyanställde planeraren Tore Teorin föreslagit det. Det är också åtskilligt som han känner att han borde tänkt på själv i sitt arbete. Kursen medför dessutom att han fått ett större självförtroende. Nu skall jag nog klara av att på ett bättre sätt argumentera mot Finn Valpman och Sven Säljgren med deras fina akademiska utbildningar tänker han. En sak som han särskilt uppmärksammar och blir intresserad av är att kapitalbindningen i ett lager är lika med halva orderkvantiteten plus säkerhetslagret. Det har både läraren berättat och det står också i de logistikböcker som han köpt och läst. När han kommer tillbaka hem till företaget sätter han sig efter arbetstiden och försöker räkna ut vad det skulle betyda för AB Hobbymaskiner. Den nya regel för att avgöra hur mycket som skall beställas vid varje beställningstillfälle som används på Hobbymaskiner innebär att varje artikel i medeltal skall beställas fyra gånger om året. Det medför att orderkvantiteten motsvarar en fjärdedels årsbehov. Eftersom den totala volymen inköpt material under 2010 var cirka 58 MSEK blir den sammanlagda orderkvantiteten för hela artikelsortimentet vid varje beställningstillfälle 14,5 MSEK och följaktligen medelkapitalbindningen i omsättningslagret 7,25 MSEK. För säkerhetslagerdimensionering används sedan någon månad regeln att säkerhetslagret skall vara 50 % av förbrukningen under ledtiden. Per räknar med en genomsnittlig leveranstid från leverantörerna på 1 månad. Det innebär att säkerhetslagret totalt sett borde vara 58 / 12 * 50 %, dvs cirka 2,4 MSEK. Sammanlagt skulle alltså lagret av inköpt material på AB Hobbymaskiner egentligen vara 7,25 plus 2,4 MSEK, dvs endast något mer än 9.6 MSEK, att jämföra med de 34 MSEK som fanns i lager vid årsskiftet eftersom lageromsättningshastigheten då var 1,7. Per är helt förstummad av resultaten från sina beräkningar. De skulle ju innebära att lageromsättningshastigheten skulle kunna öka till cirka 6 om man strikt följde det beslutade regelverket. Han frågar sig var alla de andra miljonerna kommer ifrån och han vågar inte riktigt tro på sina beräkningar. Eftersom det på ledningsgruppsmötet ändå beslutats att kalla in Nisse från Konsultpower väljer Per att avvakta tills han kommer. Det finns ingen annan på företaget som han känner att han kan diskutera det hela med. Skulle han nämna det för Finn Valpman skulle han riskera att bli utskrattad och av prestigeskäl vill han inte heller diskutera det med Tore Teorin även om han kanske i och för sig skulle kunna hjälpa till att förklara de mycket anmärkningsvärda resultaten. Vad har du för synpunkter på Per Lagerblads beräkningar av hur mycket kapitalbindning Hobbymaskiner borde ha i lager av inköpt material? Hur kommer det sig att det kan finnas en stor skillnad mellan det totala lagret i verkligheten och den summa av halva orderkvantiteten och säkerhetslagret som det står skrivet om i läroböckerna? Vad kan man vidta för åtgärder för att reducera denna ytterligare kapitalbindning som finns i verklighetens lager?

LAGERSTYRNING PÅ AB HOBBYMASKINER - Februari 2012 AB Hobbymaskiner är ett medelstort verkstadsföretag som tillverkar små maskiner för träbearbetning avsedda för hobbybruk, bland annat svarvar, fräsar och borrmaskiner. I viss utsträckning tillverkas de detaljer och halvfabrikat som ingår i produkterna på företaget men merparten köps från externa leverantörer. Produkterna tillverkas mot lager för leverans mot kundorder till distributörer över hela Europa. År 2004 var omsättningen 150 MSEK. Av denna omsättning utgjorde tillverkningskostnaderna cirka 110 MSEK, varav 70 MSEK var direkt material. Företagets lönsamhet har under ett antal år varit dålig och man genomförde därför en prisökning på 20 % i januari 2010. Med hjälp av denna åtgärd lyckades man även det året nå en fakturerad omsättning på 150 MSEK. Det totala materialinköpet under 2010 blev 58 MSEK. Det är i början av mars. Logistikchef Per Lagerblad har varit på en grundkurs i logistik och bland annat lärt sig att den teoretiska lagerstorleken för en lagerförd artikel i medeltal är lika med summan av halva orderkvantiteten och säkerhetslagret. När han tillämpat detta samband på Hobbymaskiners inköpslager har han fått fram en så förbluffande stor skillnad mellan det teoretiskt beräknade lagret och det verkliga som finns på företaget att han har svårt att tro på sina beräkningar. Han törs inte diskutera det med någon på företaget på grund av risken att göra bort sig och eftersom Nisse från Konsultpower ändå engagerats för att hjälpa till med några andra oklarheter väljer Per att vänta tills han kommer. I mitten av mars kommer Nisse instormande på företaget i sin som alltid hurtfriska stil och med ett stort leende på läpparna. Han går först till VD för att hälsa och utväxla några allmänna fraser om vädret och det rådande konjunkturläget. Efter några minuter går han vidare till Pers kontor. De hälsar hjärtligt på varandra och diskuterar sen lite allmänt om lagerstyrning och ekonomichefers brist på förståelse för att lager även om de binder kapital kan bidra till högre effektivitet i företaget. Även Nisse har haft några duster med ekonomichefen Finn Valpman får några år sedan. De dricker kaffe och kommer därefter till anledningen till att VD kallat in Nisse för konsultationer. Per beskriver de två frågeställningar som han vill att Nisse skall hjälpa till att förklara. De båda frågorna gäller dels hur det kan komma sig att det på Hobbymaskiner finns för stort lager och för många brister av inköpsartiklar samtidigt och dels hur det kan komma sig att den beräknade summan av halva orderkvantiteten och säkerhetslagret blir så mycket mindre än det verkliga lagret. Nisse förklarar varför dessa fenomen inträffar och Per tror sig förstå det mesta av Nisses förklaringar. För att få en uppfattning om vad den stora skillnaden mellan teoretiskt och verkligt lagervärde beror på gör de med hjälp av affärssystemet en analys av artikelsortimentet med avseende på hur lång tid som gått sedan en förbrukning senast skett. De finner då att det för över 30 % av sortimentet inte har förekommit någon förbrukning överhuvudtaget under det senaste året och att merparten av dessa artiklar är inkuranta och borde skrotas ut. Nisse föreslår att Per tar upp problemet med Finn Valpman och begär att han skall skrota ut det som är inkurant. Han kan gott få ta ansvar för något som borde gjorts för länge sedan påpekar Nisse. Efter att ha tittat igenom siffrorna är de överens om att bortemot 10 MSEK av lagrets värde borde skrotas. Per är överens med Nisse om att detta är Finns ansvar och bestämmer sig för att redan följande dag tala med Finn. En annan viktig förklaring till att det finns en stor differens mellan det teoretiskt beräknade och det verkliga lagret har att göra med ineffektiv styrning, inte minst med avseende på dels förmågan att uppskatta när lagret behöver fyllas på och dels förmågan att fylla på lagret så

nära denna tidpunkt som möjligt fortsätter Nisse. Ligger den beräknade behovstidpunkten för tidigt får man onödig kapitalbindning genom att fylla på för tidigt och ligger den för sent uppkommer brister som medför att annat inköpt material får vänta och därmed binda kapital tills den försenade inleveransen kommer och monteringen av den slutprodukt där materialet ingår kan påbörjas. Det är för övrigt detta fenomen som är orsaken till att ni fått många brister och stora lager samtidigt. Som er lagerstyrning fungerar nu är överensstämmelsen mellan behovstidpunkt och påfyllnadstidpunkt för dålig. Detta måste i första hand åtgärdas genom att ni förbättrar prognoserna och kvaliteten i parametrarna i ert beställningspunktssystem. Nisse menar att visserligen innebar det en förbättring när Hobbymaskiner började beräkna säkerhetslagret som en procentsats av förbrukningen under ledtid, men det räcker inte. Kvaliteten på de ledtider och förväntade behov som ingår i beställningspunktsberäkningen måste också förbättras. Dessutom finns det metoder för säkerhetslagerberäkning som kan åstadkomma en mer optimal balans mellan antalet brister och storleken på lagret. Med de kunskaper som Per nyligen förvärvat på logistikkursen förstår han att det ligger mycket i det Nisse påpekar. Han uttrycker sin uppskattning för de råd som han fått och de skiljs åt efter en hjärtlig handskakning och ett lycka till från Nisse. På kvällen efter mötet med Nisse behöver Per varken ta sig en gin och tonic eller titta på någon deckare på TV. Han sätter sig och tittar igenom kursmaterialet från logistikkursen och de läroböcker han skaffat. Efter några timmar vet han precis hur han skall gå till väga. Han skall låta inköparna gå igenom och uppdatera ledtiderna och planerarna uppdatera beräknad årsförbrukning med hjälp av prognoser på förväntad försäljning av maskiner som han kan få från Sven Säljgrens avdelning. Att utveckla och införa en ny metodik för säkerhetslagerberäkning skall han låta Tore Teorin göra. Tore är en tämligen nyanställd nyutexaminerad ingenjör som har lärt sig hur man beräknar säkerhetslager på högskolan. När Per kommer till sitt kontor nästa dag kallar han in Tore. De diskuterar igenom hur ett effektivare sätt att beräkna säkerhetslager skulle kunna se ut. Tore talar om att det i affärssystemet redan finns ett fält som anger efterfrågans standardavvikelse per månad vilket gör att det finns möjlighet att dimensionera säkerhetslagret med utgångspunkt från en önskad servicenivå. Per tycker att det låter utmärkt. Eftersom de vill få kontroll över andelen brister vid uttag från lager blir de överens om att definiera sin servicenivå som andel av efterfrågan som kan tillfredställas direkt från lager. Per beslutar att servicenivån, i varje fall till att börja med, skall sättas lika med 97 % för samtliga artiklar. Med en sådan servicenivå borde vi väl ända kunna minska antalet brister så pass mycket att även Sven Säljgren kommer att bli nöjd med leveransförmågan till kund säger han förhoppningsfullt. Tore är entusiastisk när han lämnar Pers kontor. Äntligen skall han kunna få lite användning för de kunskaper han tillägnat sig på högskolan. Han letar rätt på en normalfördelningstabell och får fram att 97 % servicenivå motsvarar en säkerhetsfaktor på 1.88. Han registrerar för varje artikel efterfrågans standardavvikelse enligt uppgifterna i affärssystemet i ett Excel-ark som han redan tidigare har lagt upp för de lagerförda artiklarna. Därefter beräknar han säkerhetslagret för varje artikel genom att i Excel-arket multiplicera säkerhetsfaktorn med den registrerade standardavvikelsen. Han uppdaterar säkerhetslagerkvantiteterna i affärssystemet med de beräknade värdena. Slutligen beräknas nya beställningspunkter i affärssystemet med utgångspunkt från uppdaterade ledtider, uppskattade behov per vecka och det nyberäknade säkerhetslagret.

Vad kan det finnas för orsaker till att antalet inkuranta artiklar i AB Hobbymaskiners sortiment är så stort? Vad tror du Finn Valpman kommer att svara på Pers begäran att skrota ut den inkuranta delen av sortimentet för att på så sätt få ner lagret och varför svarar han så? Vad finns det för felaktigheter och svagheter i Tores sätt att beräkna säkerhetslager?

LAGERSTYRNING PÅ AB HOBBYMASKINER - Mars 2012 AB Hobbymaskiner är ett medelstort verkstadsföretag som tillverkar små maskiner för träbearbetning avsedda för hobbybruk, bland annat svarvar, fräsar och borrmaskiner. I viss utsträckning tillverkas de detaljer och halvfabrikat som ingår i produkterna på företaget men merparten köps från externa leverantörer. Produkterna tillverkas mot lager för leverans mot kundorder till distributörer över hela Europa. År 2010 var omsättningen 150 MSEK. Av denna omsättning utgjorde tillverkningskostnaderna cirka 92 MSEK, varav 58 MSEK var direkt material. Företagets lönsamhet har under ett antal år varit dålig. Under en längre tid har det funnits problem med både för stora lager och för många brister i lagret av inköpt material på AB Hobbymaskiner. På inrådan av Nisse på Konsultpower har logistikchef Per Lagerblad beslutat att man på logistikavdelningen skall uppdatera ledtider och årsbehov för att få en bättre kvalitet på beställningspunkterna. Han har också beslutat att införa ett nytt sätt att beräkna säkerhetslager som möjliggör att man kan dimensionera det med utgångspunkt från en önskad servicenivå. Denna servicenivå har satts till 97 % för hela det lagerförda sortimentet av inköpta artiklar. Med stor energi och entusiasm genomförs de beslutade åtgärderna och man avvaktar med spänning de resultatförbättringar som alla inblandade är övertygade om skall komma. Per själv känner sig så säker på att förhållandena nu skall bli bättre att han till och med har varit och talat med sin trätobroder Finn Valpman som är ekonomichef på företaget. Finn är ytterst reserverad mot Per som för en gångs skull är glad i hågen när han kommer in på Finns kontor. Finn har fortfarande inte kunnat smälta att han fått skulden för att inkurant material inte skrotats ut tidigare. Till och med VD har den här gången ställt sig på Pers sida i konflikten med Finn. Ungefär en månad efter införandet av det nya sättet att beräkna beställningspunkter och efter det att ledtider och årsbehov uppdaterats börjar man märka resultat. Antalet brister minskar markant och så mycket att försäljningschefen Sven Säljgren spontant en dag i maj kommer ner på Per Lagerblads kontor och berömmer honom och dunkar honom flera gånger i ryggen. Nu skall du se att vi kan få upp försäljningen till mer rimliga nivåer och börja tjäna pengar säger Sven. Per blir naturligtvis glad över att få beröm av Sven. Det tillhör minsann inte vanligheterna, alldeles speciellt inte under de två senaste åren. Det finns emellertid också några ordentligt mörka moln på Pers himmel. Kapitalbindningen har börjat öka igen efter en period med en viss försiktig men dock nedgång före införandet av det nya beställningspunktssystemet. Han hinner knappt slicka i sig berömmet från Sven förrän Finn Valpman dyker upp på hans kontor. Vad fan är det du håller på med egentligen skriker han utan att först hälsa. Nu är kapitalbindningen på väg upp igen. Och så kommer du och ger mig skulden för det inkuranta lagret. Kan det bli annat än inkurans när ni på logistikavdelningen köper så in i helvete fel. Per försvarar sig med att han den här gången följt konsultråd och tilläger att man trots allt inte får glömma bort att de minskade bristerna lett till ökade försäljning. Finn låter sig inte nöjas med de argumenten men inser ändå att han för tillfället inte har mer ammunition att komma med. Med en butter min går han sin väg. Per är själv förbluffad och orolig över att kapitalbindningen ökar. Med sina nyvunna logistikkunskaper och med tanke på att de åtgärder de infört har förslagits av Nisse från Konsultpower kan han inte förstå att det kan ha blivit så. Han bestämmer sig för att fråga VD om han

inte kan få tillåtelse att ytterligare en gång får engagera Nisse så att han kan få en förklaring till det skedda och kanske också hjälp med att ytterligare trimma in beställningspunktssystemet. För att ytterligare förbättra lagerstyrningen av inköpt material på AB Hobbymaskiner bestämmer sig Per för att också försöka att ytterligare effektivisera sättet att beräkna orderstorlekar och därmed i större utsträckning kunna optimera omsättningslagret. I slutat av 2010 införde han en förhållandevis enkel metod som innebar att volymvärdehöga artiklar som köps från leverantörer med effektiva inköpsprocesser beställs oftare än volymvärdelåga artiklar som köps från leverantörer med mer arbets- och resurskrävande inköpsprocesser. Syftet är att i medeltal beställa inköpta artiklar fyra gånger om året. Efter den kurs i logistik Per gick i början av året inser han att orderkvantiteterna kan bli kostnadsmässigt mer optimala om man i stället beräknar dem med hjälp av Wilsons formel. Han bestämmer sig därför för att beräkna nya orderkvantiteter för hela sortimentet av inköpta artiklar på det sättet. Per vet att man för att kunna göra dessa beräkningar måste beräkna eller uppskatta lagerhållningsfaktorn, dvs lagerhållningskostnaderna i procent av lagrets värde. Han kallar in den nyanställde och nyutexaminerade högskoleingenjören Tore Teorin och ber honom att utföra dessa beräkningar. Per och Tore har under de senaste månaderna kunnat arbeta bra tillsammans, inte minst sedan Per gått sin logistikkurs och de börjat få en likvärdig kunskapsnivå och ett gemensamt synsätt och språkbruk. Båda är medvetna om att lagerhållningsfaktorn skall inkludera kostnader som är direkt förknippade med lagerhållningen, riskkostnader, exempelvis kostnader för värdeminskning och inkurans samt en kapitalbindningskostnad som representerar de räntekostnader som är förknippade med att ha kapital bundet i lager. Den senare kostnadsposten måste de uppenbarligen diskutera och få hjälp med av Finn Valpman. De ger sig i väg till hans kontor och möts när de kommer fram av en förvånad uppsyn. Finn är inte van vid att Per Lagerblad kommer till hans kontor och ber om hjälp och råd. När Per och Tore förklarat sitt ärende ber de att få hjälp med att avgöra vilken räntesats de bör använda sig. De övriga kostnadsposterna klarar de av att beräkna själva. Finn slingrar sig och börjar tala om att dessa övriga kostnadsposter minsann inte är så lätta att beräkna och att det egentligen inte heller behövs. Det är bättre att låta lagerhållningsfaktorn vara en policyvariabel som beslutas av företagsledningen. Han är inte något större ljus när det gäller logistik men han kommer att tänka på att revisorn i höstas nämnt att om man dimensionerar orderkvantiteter genom att beräkna ekonomisk orderkvantitet kan man använda lagerhållningsfaktorn som en policyvariabel och ett verktyg för att styra kapitalbindningens storlek. Detta tyckte han redan då verkade ytterst intressant. Han inser fullt ut att han genom en sådan policyvariabel inte längre behöver vara i klorna på den enligt honom finansiellt naive och obildade Per Lagerblad när det gäller att kontrollera kapitalbindningens storlek på företaget. Nu har möjligheten kommit och han måste ta den. I skarpa ordalag säger han till Per och Tore att ett avgörande om man skall använda en policybestämd lagerhållningsfaktor eller beräkna den på basis av aktuella kostnader är en så viktig fråga att den måste avgöras av företagsledningen. De får ge sig till tåls tills ledningsgruppsmötet i nästa vecka. Per och Tore går tillbaka till Pers kontor. De har börjat bli immuna mot Finns alltid nedlåtande synpunkter på det de vill göra och låter sig inte stoppas så lätt. I avvaktan på beslut i ledningsgruppen beslutar de sig för att beräkna riskkostnaderna och de kostnader som är direkt förknippade med lagerhållning. Per beslutar att Tore skall beräkna de fysiska lagerhållningskostnaderna medan han själv försöker sig på att göra bedömningar vad gäller riskkostnaderna. Precis som när han tog på sig uppgiften att beräkna säkerhetslager startar Tore sitt arbete di-

rekt när han kommer tillbaka till sitt kontor. Han gör upp en förteckning av kostnadsposter och beräknar storleken på var och en av dem. Därefter dividerar han summan av dem med lagervärdet per den siste december och får på så sätt en procentsats som senare kan användas tillsammans med räntefaktorn och den procentsats som motsvarar riskkostnaderna för att fastställa lagerhållningsfaktorn. De kostnadsposter han inkluderar är lokalkostnader, kostnader för hyllor, ställage och dyl, kostnader för transport- och hanteringsutrustning, arbetskraftskostnader för lagerläggning och uttag, inventeringskostnader samt databehandlingskostnader. Vad tror du Nisse kommer att ge för förklaring till att lagret ökat efter införandet av det effektiviserade beställningspunktssystemet? Vad får det för konsekvenser för lagerstyrningen att låta lagerhållningsfaktorn vara en policyvariabel? Vilken är din uppfattning om hur Tore beräknar de fysiska lagerhållningskostnaderna som en del av lagerhållningsfaktorn?

LAGERSTYRNING PÅ AB HOBBYMASKINER - April 2012 AB Hobbymaskiner är ett medelstort verkstadsföretag som tillverkar små maskiner för träbearbetning avsedda för hobbybruk, bland annat svarvar, fräsar och borrmaskiner. I viss utsträckning tillverkas de detaljer och halvfabrikat som ingår i produkterna på företaget men merparten köps från externa leverantörer. Produkterna tillverkas mot lager för leverans mot kundorder till distributörer över hela Europa. År 2010 var omsättningen 150 MSEK. Av denna omsättning utgjorde tillverkningskostnaderna cirka 92 MSEK, varav 58 MSEK var direkt material. Företagets lönsamhet har under ett antal år varit dålig. På Hobbymaskiner har logistikchefen Per Lagerblad tillsammans med en av sina planerare, Tore Teorin, infört ett nytt sätt att dimensionera säkerhetslager som utgår från önskad servicenivå. De har också uppdaterat ledtider från leverantörer och aktuella årsbehov för varje artikel för att få bättre kvalitet i de beställningspunkter som används vid lagerstyrningen av inköpsartiklar. Efter införandet av de nya beställningspunkterna minskar antalet brister i lagret påtagligt, störningarna i monteringen av färdiga maskiner blir färre och leveransförmågan till kund så mycket bättre att man kan notera en försäljningsökning. Detta upplevs givetvis som en stor framgång för en under det senaste året hårt pressad logistikchef. Det finns emellertid en baksida. Kapitalbindningen har börjat gå upp igen efter flera månaders måttlig men dock minskning. Pers antagonist på företaget, ekonomichefen Finn Valpman, får vatten på sin kvarn och ifrågasätter på nytt Pers kompetens som logistikchef. Per ser sig nödsakad att be VD om lov att kalla in Nisse från Konsultpower för att få råd, dels vad ökningen beror på och dels vad man kan göra åt den. Strax före midsommar kommer Nisse. Per ser honom redan i bilen på parkeringsplatsen och går och möter honom. Han är som vanligt glad i hågen och de hälsar hjärtligt på varandra. De går därefter förbi VD s rum för att hälsa. VD är inte där så de fortsätter ner till Pers kontor i verkstaden. Per berättar om sitt dilemma med att kapitalbindningen i lagret åter ökat. Han säger också att han inte kan förstå att det kunnat bli så när han och Tore efter alla konstens regler, och helt i linje med vad som står i deras läroböcker effektiviserat beställningspunktssystemet, både metodmässigt och med avseende på datakvalitet. Nisse skrattar högt och Per känner sig nästan förnärmad. Det är helt normalt att kapitalbindningen går upp till att börja med. Var du inte orolig. Den kommer att gå ner efter någon månad. Så klart borde jag ha nämnt för dig att sådana effekter kan inträffa. Har Finn varit ute efter din skalp nu igen frågar Nisse. Per erkänner att så varit fallet. Han ser tillplattad ut men känner inombords en viss lättnad. Det är ändå väl att han har tillgång till Nisses kunskaper och erfarenheter när det blåser som värst tänker han. Nisse förklarar ytterligare vad det är som hänt och därefter bestämmer sig de båda för att mera i detalj gå igenom det sätt att beräkna beställningspunkter som Tore genomfört. Per kallar in Tore till sitt kontor och Tore förklarar hur han gått tillväga. Nisse ser omedelbart att standardavvikelsen beräknats utan att hänsyn tagits till ledtidens längd vilket han påpekar. Han påpekar också att den servicenivådefinition som fastställts inte överensstämmer med sättet att beräkna säkerhetslagret. Ni har definierat servicenivån som andel av efterfrågan som kan tillfredsställas direkt från lager säger Nisse. Men det sätt på vilket ni beräknar säkerhetslager, dvs genom att för en önskad servicenivå hämta säkerhetsfaktorn i en normalfördelningstabell och multiplicera den med standardavvikelsen, är endast korrekt om servicenivån definieras som sannolikheten att det inte uppstår någon brist under en lagercykel, dvs under tiden från en inleverans till nästa.

Tore rodnar när han hör vad Nisse säger. Han inser att han varit slarvig vid beräkningen av standardavvikelsen genom att inte ta hänsyn till ledtidens längd och han erkänner för Per att det misstaget får han ta på sig. Däremot kan han inte acceptera Nisses påpekande om att fel beräkningssätt använts för den valda servicenivådefinitionen. Han plockar fram den lärobok som han använt sig av och mycket riktigt är beräkningarna i boken identiska med det sätt som han använt. Tore tittar nästan triumferande upp på Nisse och visar honom boken. Per tycker det är olustigt att denne unge och gröne ingenjör nästan sitter och ifrågasätter och mästrar en så erfaren och kunnig konsult som Nisse. Nisse bara skrattar. Du Tore, du är inte den förste och säkert inte den siste som blivit grundlurad av en lärobok. Det är inte ovanligt att detta fel förekommer i läroböcker. Det är för djävligt men tyvärr är det så. Jag skall ge dig tips om några böcker där den här beräkningen är gjord på ett korrekt sätt. Nisse förklarar att den definition av servicenivå som Per och Tore använt kräver ett något annorlunda sätt att beräkna säkerhetslager. Efter att ha fastställt önskad servicenivå måste man beräkna säkerhetsfaktorn med hjälp av en så kallad servicefunktion som bygger på normalfördelningen och därefter på samma sätt som nu beräkna säkerhetslagret genom att multiplicera denna säkerhetsfaktor med efterfrågans standardavvikelse under ledtid. Vid beräkningen av säkerhetsfaktorn tas i det här fallet också hänsyn till orderkvantiteten så beräkningarna blir något svårare än med det sätt som använts av Tore. Det nästan svartnar för ögonen på Per. Det här nämndes inte på den logistikkurs han gick och det verkar avancerat som tusan. Han frågar om det inte vore enklare att i stället ändra deras servicenivådefinition så att den stämmer med det beräkningssätt som de använt. Visserligen får Tore göra om beräkningarna men Nisse tycker absolut att det är värt besväret. Den valda definitionen och tillhörande sätt att beräkna säkerhetslager är i allmänhet att föredra och ger ett mer rättvisande resultat. Nisse ger också synpunkter på att Per endast valt en och samma servicenivå på samtliga artiklar i sortimentet. Han föreslår att Hobbymaskiner använder differentierade servicenivåer för att möjliggöra att man får så optimal kapitalbindning som möjligt i förhållande till antalet brister och åtföljande produktionsstörningar i monteringen. Per tycker att Nisses synpunkter låter tilltalande och lovar att han och Tore skall fundera över hur ett sådant tillvägagångssätt skulle kunna förverkligas. Nisse erbjuder sig att hjälpa till men som vanligt har inte Per mandat att handla upp konsulttjänster utan att först få okej av VD. Tore och Nisse säger hej och var och en går åt sitt håll. Per sitter ensam kvar och funderar. Trots att problemen med den ökande kapitalbindningen fortfarande finns kvar känner han ändå en stor förtröstan att de stora problem han haft skall lösa sig på bästa sätt efter alla de förbättringar som han genomfört. Han räknar inte med att någonsin få något erkännande av Finn Valpman men tror att situationen för eller senare skall utvecklas så väl att det i varje fall blir till VD s och Sven Säljgrens belåtenhet. Han beslutar sig för att gå hem och låta livet utanför logistikarbetet på Hobbymaskiner också få en chans. Vad finns det för argument för Nisse att föreslå att Per och Tore inte skall ändra servicenivådefinition till den som stämmer överens med det sätt de beräknat säkerhetslagret hittills. Vilket/vilka kriterium/kriterier borde AB Hobbymaskiner använda för att differentiera olika artiklars servicenivåer enligt Nisses förslag?

LAGERSTYRNING PÅ AB HOBBYMASKINER - Maj 2012 AB Hobbymaskiner är ett medelstort verkstadsföretag som tillverkar små maskiner för träbearbetning avsedda för hobbybruk, bland annat svarvar, fräsar och borrmaskiner. I viss utsträckning tillverkas de detaljer och halvfabrikat som ingår i produkterna på företaget men merparten köps från externa leverantörer. Produkterna tillverkas mot lager för leverans mot kundorder till distributörer över hela Europa. År 2010 var omsättningen 150 MSEK. Av denna omsättning utgjorde tillverkningskostnaderna cirka 92 MSEK, varav 58 MSEK var direkt material. Företagets lönsamhet har under ett antal år varit dålig. Sommaren har gått och lönsamheten på företaget har blivit något bättre. Även de problem med hög kapitalbindning och mycket brister i lagret av inköpta komponenter som funnits sedan föregående höst har blivit något mindre efter de förbättringsåtgärder som logistikchefen Per Lagerblad och hans unge planerare Tore Teorin har genomfört. Det är emellertid ingen i företagsledningen som har glömt den svåra situation som företaget upplevde vid årsskiftet 2009/2010. Trots besvärande hög kapitalbindning av råmaterial och inköpta komponenter klarade man inte av att montera tillräckligt i förhållande till den efterfrågan som fanns och företaget tappade marknadsandelar. Till viss del berodde problemen på ett bristfälligt lagerstyrningssystem som gjorde man ideligen drabbades av materialbister i monteringen. De berodde emellertid också på att man inte kapacitetsmässigt klarade den försäljningsuppgång som alltid brukar inträffa under senhösten eftersom de produkter som tillverkas är avsedda för hobbyverksamhet inomhus och därför av naturliga skäl har högsäsong under denna period. En som speciellt inte glömt leveransproblemen förra hösten är försäljningschef Sven Säljgren. Han lyckades inte alls uppfylla sin försäljningsbudget och han fick mycket kritik av sin VD för det inträffade. Bland annat beskylldes han för att helt felprognostiserat försäljningsuppgången under senhösten. Sven Säljgren ansåg emellertid att problemen i stället berodde på materialförsörjningsproblem och inte minst på att produktionschefen Joakim Fräsman inte lyckades tillverka tillräckligt stora volymer på grund av för liten kapacitet i monteringen. Problemen ledde till allvarliga konflikter i ledningsgruppen, inte bara mellan Per, Sven och Joakim, utan också i hög grad med ekonomichefen Finn Valpman. Alla fyra hade helt olika uppfattningar om vad det var som var problemet och hur man skulle lösa det. Med undantag för effektivisering av lagerstyrningssystemet vidtogs i princip inga åtgärder utan man lät tiden till viss del lösa problemen när försäljningen gick ner under senvintern och våren. Sven Säljgren vill till inget pris att det skedda skall upprepas vid nästa högsäsong och han tar därför i slutet av augusti kontakt med Joakim Fräsman för att diskutera vad man skulle kunna göra för att förebygga problemen med för låg kapacitet. När han för fram sin tankar går han försiktigt tillväga för att inte i onödan påminna Joakim om kontroverserna mellan de två förra hösten. Joakim är känd för att ha ett mycket häftigt humör och folket på verkstadsgolvet tycker att hans namn väldigt väl karakteriserar hans sätt att bete sig. Trots att Sven Säljgren uttrycker sig mycket diplomatiskt tar det inte många minuter förrän Joakim nästan flyger i luften och fräser: Kommer du dragande med den här gamla skiten igen. Det trodde jag vi hade diskuterat färdigt. Om ni på säljavdelningen ägnade er åt att göra vettiga prognoser som vi kunde arbeta efter i stället för att sitta ute på lyxrestauranger och supa med kunder så skulle det mesta vara frid och fröjd. Sven förstår att det för tillfället inte lönar sig att driva frågan vidare utan föreslår att de i varje fall skulle kunna sätta sig ner tillsammans med Per Lagerblad för att göra de förberedelser som de bedömer önskvärda, inklusive att åstadkomma bättre prognoser. Att Sven också vill