Chefen - generalist, administratör och ledare?

UPPSALA UNIVERSITET Sociologiska institutionen Sociologi C med inriktning på arbetsliv, organisation och personal Kandidatuppsats 15 hp, höstterminen 2012 Chefen - generalist, administratör och ledare? En kvalitativ studie rörande chefers upplevelse av arbetssituationen relaterat till stödet från HR-funktionen på Trafikverket Stina Thorén och Hanna Westerberg Handledare: Michael Allvin

SAMMANFATTNING Arbetslivet förändras och detta leder till förändringar av organisering och struktur inom organisationer. För att möta behov av flexibilitet, effektivitet och konkurrenskraft har nya sätt att organisera resulterat i nya ramar och strukturer för arbete med personalfrågor. Dessa nya sätt att organisera har lett fram till nya roller och ansvarsfördelningar. I denna studie var syftet att skapa förståelse för hur HR- funktionens utformning påverkar chefers arbetssituation. Studien undersökte chefers upplevelser av HR-stödet i relation till arbetssituationen inom en organisation där HR-stödet bygger på ett service center, en expertenhet och HR business partners ute i verksamheten. Uppsatsen bygger på tio kvalitativa intervjuer med HR-medarbetare och chefer på Trafikverket. Studien visar att cheferna upplever ett tillfredställande HR-stöd från expertenheten och HR business partners. Samordningsproblem inom HR-funktionen ger dock effekter för både chefer och HR-medarbetare inom organisationen. En varierande chefsroll som innefattar både generella kunskaper om verksamheten, personalfrågor, administration i kombination med att vara ledare åskådliggörs i uppsatsen. Nyckelord: Service center, HR business partner, förändrad chefsroll, nyinstitutionell teori, HR-transformation Sida 1 av 55

ABSTRACT The manager generalist, administrator and leader? A qualitative study on manager s perception of their work situation related to the support from the HR-function at Trafikverket. Work and employment often change, and this leads to transformations in the structure of organizations. To meet the demand for flexibility, efficiency, and competitiveness, new ways of organizing have resulted in new frameworks and structures for jobs in the field of human resources. These newly presented ways of organizing have led to shifting roles and distribution of responsibility. The purpose of this study is to create a wide understanding of how the organization of HR affects the work of managers. The study examines the experiences of managers with HRsupport in relation to the current work situation within an organization where HR-support is based on a service center, a center of expertise, and HR business partners. Ten qualitative interviews with HR employees and managers at the governmental organization Trafikverket form the base of this study. The results show that HR-support, given by the center of expertise and business partners, is satisfying for managers. However, issues of coordination within HR affect both managers as well as HR employees within the organization. A shifting role of the manager, which includes general knowledge of operations, questions of personnel, and administration in combination with being a leader, are illustrated in the study. Keywords: Service center, HR business partner, shifting managerial role, new institutional theory, HR transformation Sida 2 av 55

Förord Vi vill rikta ett hjärtligt tack till de personer som gjort denna uppsats möjlig att skriva. Tack Ulrika Kosjanov, vår handledare på Trafikverket, för att vi fått möjligheten att göra studien hos er, tack till de personer som tagit sig tid att medverka i intervjuer och det varma bemötande vi fått de gånger vi besökt organisationen. Tack även till Per Thilander, doktorand i Management och Organisation på Handelshögskolan vid Göteborgs universitet, för goda råd och tips kring vårt uppsatsämne. Slutligen vill vi även tacka de personer som kommit med respons på uppsatsen under skrivandets gång. S. Thorén och H. Westerberg Sida 3 av 55

INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1! INLEDNING... 6! 1.1! Bakgrund... 6! 1.2! Syfte och frågeställningar... 7! 1.3! Uppsatsens disposition... 8! 1.3.1! Förtydligande... 8! 2! TIDIGARE FORSKNING... 8! 2.1! Förändring av arbetet med personalfrågor... 8! 2.2! Modeller för HR-arbete - effekter för HR-funktionen och linjechefer... 9! 2.3! Linjechefernas förändrade arbete... 13! 2.4! Sammanfattning av tidigare forskning... 15! 3! TEORI... 16! 3.1! Nyinstitutionell teori... 16! 3.1.1! Myter... 17! 3.1.2! Legitimitet... 17! 3.1.3! Löskoppling... 17! 3.1.4! Isomorfism... 18! 3.1.5! Översättning... 18! 4! METOD... 19! 4.1! Val av metod... 19! 4.2! Val av organisation och intervjupersoner... 20! 4.3! Presentation av organisation... 20! 4.4! Intervjupersonerna... 21! 4.5! Intervjuguide... 22! 4.6! Intervjusituationerna... 23! 4.7! Övrigt material... 24! 4.7.1! Befattningsdokument... 24! 4.8! Analysmetod... 24! 4.9! Etiska överväganden... 25! 4.10! Avgränsningar... 25! 5! RESULTAT... 26! 5.1! HR-funktionens förutsättningar... 26! 5.1.1! Personalcenters arbete med chefsstöd... 26! 5.1.2! Personalstrategens arbete med verksamhetsnära chefsstöd... 28! 5.1.3! Samarbetet inom HR-funktionen... 29! 5.1.4! Sammanfattning av HR-funktionens förutsättningar... 31! Sida 4 av 55

5.2! Chefernas förutsättningar... 31! 5.2.1! Chefernas upplevelser av stödet från Personalcenter... 32! 5.2.2! Chefernas upplevelser av det verksamhetsnära HR-stödet... 34! 5.2.3! Chefens arbetssituation... 35! 5.2.4! Sammanfattning av chefernas förutsättningar... 39! 6! DISKUSSION... 40! 6.1! Summering av resultatet... 40! 6.2! Övergripande diskussion... 42! 6.3! Implikationer för forskning och praktik... 46! 7! KÄLLFÖRTECKNING... 48! 7.1! Tryckta källor... 48! 7.2! Internetbaserade källor... 49! 8! Bilagor... 50! 8.1! Bilaga 1. Organisationsscheman... 50! 8.2! Bilaga 2. Intervjuguider... 51! 8.3! Bilaga 3. Befattningsbeskrivningar... 53! Sida 5 av 55

1 INLEDNING Arbetslivets! förändring,! effektiviseringsbehov! och! trender! har! resulterat! i! nya! sätt! att! organisera! och! modellera! arbetet! inom! personalområdet.!!de!nya!sätten!att!organisera!har!förändrat!roller!och! arbetsfördelning! för! dem! som! arbetar! med! personalfrågor.! Uppsatsen! berör!hur!denna!utveckling!lett!fram!till!nya!förutsättningar!för!chefer!i! organisationer.! Den!traditionella!chefsroll!där!auktoritet!och!ledarskap! stått! i! fokus! har! fått! konkurrens! av! en! mer! mångfacetterad! och! bred! sådan.!! 1.1 Bakgrund Under de senaste decennierna har arbetslivet genomgått en förändring vilket lett till en utveckling från hierarkiska till mer nätverksliknande organisationer, från produktorienterad styrning till kundorienterad styrning och från centralisering till decentralisering. I och med tjänstesamhället och den ökade konkurrensen krävs det att organisationer är flexibla och anpassningsbara. Ulrich och Smallwood (2004) menar att det är viktigt att organisationer kan fatta snabba beslut och genomföra innovativa förändringar för att stå sig konkurrenskraftiga. Förändringarna har gjort att det skapats nya organisationsformer och den traditionella bilden av vem som gör vad i organisationer har utmanats. Under det senaste århundradet har forskning och teori kring Human Resource Management börjat utvecklas och under de två senaste decennierna har formen och funktionen förändrats för arbete med personalfrågor (Ferris et al. 1999). Human Resources Management, ofta förkortat HR, har ingen entydig definition, men den enklaste definitionen av HR är: alla frågor i företaget som rör de anställda. Det har heller inte funnits någon entydig definition av vilka kunskaper en personalvetare ska besitta (Granberg 2011:17, 43). Utvecklingen inom personalområdet har lett till en mer strategisk inriktning för personalfunktionen/hr-funktionen (Granberg 2011:85). HR-medarbetare vill inte bli förknippade med administration utan med strategiska och aktiva arbetsuppgifter. Den senaste trenden inom denna strävan är att organisera sitt HR-arbete efter det koncept som benämns som HR-transformation eller den trebenta modellen. Konceptet innebär att HR-funktionen delas upp i tre delar- en expertenhet/hr-stab, ett service center och HR business partners ute i verksamheten. Flera stora organisationer i Sverige har anammat detta koncept (Chefstidningen 2012). Sida 6 av 55

Upplägget förespråkar ett värdeskapande HR, men Granberg (2011) ifrågasätter för vem värdeskapande sker då utvecklingen även lett till att roller och ansvarsfördelning mellan HR- funktionen och linjechefer har blivit otydlig. För cheferna skapas det mer kontorsarbete och administration rörande personalfrågor. Istället för att vara ute i verksamheten och vara närvarande, engagerade ledare tillbringar chefer mer tid framför datorn och på möten (Granberg 2011: 61, 85). I media målas det upp en bild av en allt mindre attraktiv chefsroll. Sveriges chefsorganisation har publicerat siffror som visar att antalet sökande till chefsposter har minskat med 30 procent de två senaste åren och inom offentlig sektor finns i genomsnitt en sökande per chefstjänst (Ledarna, 2012). I tidningen Civilekonomen går det att läsa att det finns tendenser att kandidater till chefsposter väljer bort tjänsten om den innefattar personalansvar på grund av det arbetsmiljöansvar samt arbetsrättsliga ansvar som kan komma med rollen (Civilekonomen, 2012). I en nyutgiven debatt- och idébok åskådliggörs chefers ökade administrativa arbete. Chefen benämns som en administrativ slasktratt med för många underställda, för få resurser för att hantera sin arbetsbörda och ett allt mindre stöd från stabsfunktioner som personal- och ekonomiavdelningar (Dalsvall och Lindström 2012: 29-30). I dessa förändrade förutsättningar för stöd till chefer rörande personalfrågor har intresset för denna uppsats skapas. Hur är det egentligen att vara chef i en organisation som har sitt arbete med personalfrågor organiserat i en expertenhet/hr-stab, ett service center och HR business partners ute i verksamheten? Vi har fått möjlighet att undersöka detta på myndigheten Trafikverket som i likhet med många andra organisationer har sitt personalarbete organiserat utifrån just dessa tre delar. 1.2 Syfte och frågeställningar Syftet med uppsatsen är att skapa förståelse för hur den organisatoriska kontexten, med avseende på HR- funktionen, påverkar chefers arbetssituation. Det är av intresse att undersöka hur chefers upplevelser ser ut i en organisation där förutsättningarna för personalarbete bygger på ett service center med expertenheter och HR business partners ute i verksamheten. Syftet har mynnat ut i följande frågeställningar: Hur ser HR- medarbetarnas förutsättningar ut för att ge stöd till chefer? Hur upplever chefer detta stöd? Hur upplever chefer sin arbetssituation i relation till det HR-stöd som ges? Sida 7 av 55

1.3 Uppsatsens disposition I det inledande kapitlet har en bakgrund till uppsatsen presenterats. Denna leder sedan in på uppsatsens syfte och frågeställningar. I det andra kapitlet presenteras tidigare forskning av relevans för studien. Det tredje kapitlet presenterar den teori som kommer att fungera som analytiskt ramverk för uppsatsen. I det fjärde kapitlet presenteras den metod som används för att samla in studiens empiriska material. Det femte kapitlet presenterar det resultat som bearbetningen av det empiriska materialet lett fram till. I anslutning till resultatet presenteras även en sammanfattning av empirin. I uppsatsens avslutande kapitel presenteras en diskussion av resultatet. Kapitlet inleds med en summering av resultatet därefter följer en övergripande diskussion där resultatet relateras till tidigare forskning och teori. Avslutningsvis presenteras uppsatsen slutsatser samt implikationer för vidare forskning. 1.3.1 Förtydligande Som avslutning ska förtydligas att, i likhet med Granberg (2011), används begreppen HR och Personal synonymt i uppsatsen. Det finns således ingen distinktion mellan begreppen. 2 TIDIGARE FORSKNING Detta! kapitel! kommer! att! redogöra! för! forskning! som! är! relevant! för! uppsatsen! utifrån! syfte! och! frågeställningar.! En! redogörelse! över! de! förändringstendenser! som! går! att! identifiera! inom! HRBfunktionen! kommer! att! göras,! det! kommer! även! redogöras! för! vilka! effekter! detta! leder! till! för! linjechefer.! Insamlingen! av! materialet! har! skett! genom! litteratur! och! vetenskapliga! artiklar! på! området.! ForskningsB genomgången! syftar! till! att! ytterligare! definiera! studiens! problemområde.! 2.1 Förändring av arbetet med personalfrågor Personalarbetet i Sverige har sitt ursprung i den socialpolitiska rörelsen SAIA (Socialarbete inom Industri och Affärsvärld) som bildades 1922. Genom rörelsen var personer verksamma med personalfrågor och SAIA stod för ett humanistiskt budskap och värnade om sociala aspekter i arbetslivet. Den sociala inriktningen försvagades under 1950-talet och personalarbetet fick en mer omfattande administrativ inriktning då arbetslivet rationaliserades. Personalen sågs som den väsentliga produktionsfaktorn/resursen för organisationen. Sida 8 av 55

Kompetens blev ett nyckelord och affärssynsättet kompletterades med en personalidé vilket skulle ge uttryck för vilken kompetens organisationen eftertraktade. Det började talas om ett strategiskt personalarbete och personaladministration ersattes av begreppet Human Resources Management (Hällsten 2003:19-22). De förändringar som skett inom organisationsvärlden har lett till nya sätt för organisationer att utföra sitt HR-arbete. Från 1990-talet och framåt har det skett en utveckling mot mer innovativa sätt att arbeta med HR som är mer integrerade med den övriga verksamheten. HRavdelningar agerar som ett eget företag inom företaget med en tydlig strategi och egna distributionskanaler. HR-avdelningen ska bidra med kompetens som hjälper organisationen att bli mer konkurrenskraftig (Røvik 2008:130). Administrativa uppgifter som rekryteringsarbete och löneadministration utgjorde tidigare en stor del av HR-funktionens arbete och mindre tid samt resurser ägnades åt det strategiska arbetet. Idag har de administrativa arbetsuppgifterna minskats och tyngdpunkten ligger på det strategiska arbetet. Detta har bidragit till en organisatorisk omläggning av HR-funktionen och har således medfört att huvudansvariga för HR oftare inlemmas i organisationens toppledning. Det kan sägas att HR-åtgärder omdefinierats från att vara ett redskap för att förbättra medarbetarnas villkor till att agera styrinstrument för ledningen. HR-arbetet har gått från mjuk HR, där den sociala HR-funktionen är knuten till uppgifter som ligger nära medarbetarna, till hård HR som är mer styrningsinriktad (Røvik 2008). Den nya HR-rollen ska vara betydligt mer upptagen av organisationens konkurrenskraft än av de anställdas trivsel. Målet är inte längre att få de anställda att må bra utan snarare att bidra till verksamhetens resultat (Ulrich refererad i Røvik 2008:130). Røvik (2008) menar att samtidigt som HR-rollen görs hårdare och mer styrningsinriktad så exponeras det ett mjukare tänk inom organisationer som betydelsen av motivation och intellektuellt kapital. Då HR-ansvariga ofta är delaktiga i organisationens ledning gör detta att HR-insatser och HR-rutiner integreras inom alla delar av verksamheten. 2.2 Modeller för HR-arbete - effekter för HR-funktionen och linjechefer Genom tiderna har det inte funnits någon vedertagen modell för hur HR-arbete ska organiseras på ett effektivt och praktisk sätt. Under de senaste decennierna har det utvecklats olika idéer och synsätt för hur HR-arbetet kan organiseras, vilka har fått genomslag bland många organisationer. Dessa modeller är ofta skapade av företagsekonomer och visar en idealiserad bild av hur arbetet med personalfrågor kan organiseras. Amerikansk litteratur och forskning inom området utgår från förhållanden som rör privata företag i USA, vilket bör beaktas vid implementering av modeller inom svenska företag eller organisationer. Detta för Sida 9 av 55

att vi delvis har en annan samhällskultur där omkring en och en halv miljon av den totala arbetskraften arbetar i offentlig verksamhet. De idealiserade modellerna kanske därför inte passar alla typer av organisationer och det är viktigt att utgå från organisationens egna aktuella förutsättningar (Granberg 2011:63). Ett förändringskoncept som har vidareutvecklats av managementkonsulten Dave Ulrich innebär att HR-medarbetarna ska skapa värde genom att hjälpa olika aktörer att nå sina mål. I detta koncept skapar HR-processer, HR-avdelningar och HR-medarbetare effektivitet och positiva resultat för aktörer som är centrala för organisationer så som medarbetare, linjechefer, kunder och investerare (Ulrich & Brockbank 2005:12). Organisationens värdeskapande HR-arbete kan organiseras utifrån en kombination av Shared Services, Centres of Expertise och HR business partners. Konceptet benämns som the three-legged stool (Ulrich 1997 refererad i Boglind, Hällsten & Thilander 2011). De delar som ingår i modellen, three- legged stool, presenteras nedan. Shared Service-konceptet innebär ett kombinerade av flera konsultativa tjänster i en enhet inom organisationen, istället för att ha dessa tjänster utspridda i olika lokala lösningar. Shared service kan innefatta de olika stabsfunktioner som arbetar med exempelvis ekonomi, juridik och personal. Dessa tjänster blir standardiserade och det är användaren som avgör när och hur tjänsterna ska utnyttjas. Shared service-arbete kan delas in i två delar: transaktionsarbetet samt transformationsarbete, alltså omvandlingsarbete. För HR-organiseringen innebär transaktionsarbete att effektivisera processer som är relaterade till det administrativa arbetet (Ulrich 1995). Detta kan ske genom centrala expertenheter, olika teknologier som ökar självständigheten för medarbetare och chefer (Ulrich & Brockbank, 2005: 194). Det transformativa arbetet handlar inte om rutinartade eller administrativa uppgifter, utan fokus ligger på de HR- aktiviteter som underlättar att implementera strategier, skapa företagskulturer eller uppnå organisationers verksamhetsmål (Ulrich 1995). Transaktionellt och transformativt HR-arbete skiljer sig således åt. De båda kan dock kombineras i ett så kallat center of expertise, även kallat center of excellence. Detta ger ett center där skilda kompetenser och specialistkunskaper finns tillgängliga rörande rekrytering, kompetensutveckling, löner och fackliga kontakter. Center of expertise är ofta inbäddade i ett Shared service- koncept (Ulrich 1995). Centers of expertise kan innebära risker. Om HRmedarbetarna inom funktionen isolerar sig från dagliga affärsproblem eller har en dålig kontakt med verksamheten de servar kan de bli svårt att omvandla teorier och metoder till Sida 10 av 55

effektiv handling. Då funktionen servar flera verksamheter samtidigt kan även efterfrågan bli större än funktionens kapacitet (Ulrich & Brockbank 2005: 212-213). HR business partners är placerade ute i organisationens verksamhet och finns tillgängliga som stöd för linjechefer vid val av lämpliga praktiker för hanterandet av personalfrågor, talangutveckling och driftsättning samt organisatoriska frågor kring hur arbetet kan effektiviseras (Lawler 2005). Enligt Ulrich och Brockband (2005: 30) innebär arbetet att HRbusiness partners analyserar behov, gör omorganiseringar samt har ett strategiskt perspektiv på personalfrågor. Ett stort antal organisationer har implementerat HR business partners i verksamheten och försöker samtidigt justera HR-funktionen för att kunna finna en organisatorisk lösning som innefattar även HR Shared Services och center of expertise (Hunter et al. 2006 refererad i Storey 2007: 26). En HR business partner ska fungera som en länk mellan HR-avdelningen och linjechefen. Det finns ytterligare sätt att minska det administrativa arbetet för HR-medarbetare. En annan möjlighet att effektivisera HR-arbetet är att låta chefer och medarbetare, med hjälp av IT-stöd och utformad teknik, hantera en stor del av det HR-administrativa arbetet själva (Ulrich och Brockbank 2005:204). Self-service e-hr är en form av självbehjälplig HR som chefer eller anställda kan använda sig av främst genom ett webbaserat system, vilket underlättar för HR-funktionen inom stora organisationer. Denna typ av självhjälps-hr ingår ofta i Shared Servicesmodeller och då som ett komplement till ett call-center (Storey 2007:26). Utifrån ett strategiskt perspektiv är detta ett sätt att överlåta utförandet av HR-arbetet till linjechefer och anställda (Hawking et al. 2004 refererad i Storey 2007: 26). Enkätundersökningar som gjorts visar att e-hr tillåter HRfunktionen att bli mer strategiskt genom att minska de administrativa uppgifterna. En negativ effekt som påpekas är dock att HR-funktionen blir opersonlig för användarna (Lawler et al.2004 refererad i Storey 2007: 26). Forskare har identifierat ett antal problem om kan uppstå när en organisation inför Shared Services. Nedan berörs dessa problem. I och med att HR business partners kanaliserar ut riktlinjer och policys gällande HR-rutiner, till den övriga verksamheten, får de inflytande och blir ansvariga för vad som levereras från HR. Detta gör att HR business partner får makt över vad som ska levereras och det kan leda Sida 11 av 55

till ett maktskifte mellan beslutsfattare och HR business partner. Det är även viktigt att dialogen mellan ett shared service center och HR business partner fungerar då de gemensamt ska förutse och bemöta organisationens behov. För att skapa detta är det viktigt att ha ett team med HR-medarbetare som arbetar mot samma mål för verksamheten. Det är även viktigt att det finns ett delat tankesätt och en gemensam inställning inom de olika funktionerna och rollerna inom HR-organisationen. HR-medarbetarna ska kunna ge överlappande svar för att kunna representera en enhet. Om HR-funktionen har ett gemensamt tankesätt kommer även användaren uppleva att det finns en enighet mellan HR-medarbetarna. Ett shared service center innebär att linjecheferna inte alltid kan få den snabba hjälp som eftersöks, vilket kan leda till att linjecheferna låter assistenter göra HR-administrativt arbete. En orsak till detta kan vara att HR business partner inte levererar tillräckligt med värde ute i verksamheten, vilket motverkar syftet med ett shared service centers (Ulrich 1995). Det har blivit en utmaning för organisationer att avgöra hur dessa fyra komponenter kan koordineras på ett integrerat och strategiskt vis. En shared services- modell för HR-arbete levererar sällan alla viktiga delar som gör en organisation konkurrenskraftig. Modellens framgång beror mer på relationsskapandet med andra interna enheter samt den interna kundrelationen (Storey 2007: 26-28). Ett stort antal multinationella företag implementerar Shared-services modeller för att leverera HR-arbete. Det är en vanlig uppfattning att införandet av modellen transformerar HR-rollen genom att HR-funktionen blir mer strategisk på central nivå och mer kostnadseffektiv på operativ nivå. Cooke (2006) menar att det finns få studier som undersöker utmaningarna med att implementera ett HR Service center framgångsrikt och vad effekterna blir på de olika yrkesgrupperna inom organisationen. Utifrån studien argumenteras det för att det finns ett glapp mellan intentionen av modellen och dess resultat. Idén att separera HR-funktionen i strategiska, operativa och administrativa komponenter kan visa sig vara en förenklad lösning. Resultatet i undersökningen visade på att operativa problem som är typiska i förändringsarbete kan uppstå för medarbetare och linjechefer. Ett av problemen när HRfunktionen är uppdelad i olika block är att det inte finns en väg för linjecheferna att få HRlösningar, utan att de kan behöva kontakta alla delar för att få fullständig information. Enligt de linjechefer som medverkade i undersökningen ansågs detta vara mer tidskrävande än att hitta lösningen själv. Boglind, Hällsten och Thilander (2011) har gjort en studie av sju svenska företag som implementerat detta sätt att organisera HR-arbetet. Studien visar att införandet av modellen kan påverka organisationen genom omfördelning av roller. Modellen Sida 12 av 55

har även lett till uppsägningar hos medarbetare. I en studie gjort av Guest och King (2004) har 48 chefer blivit intervjuade. Denna studie visar att det fortfarande föreligger svårigheter för HR-funktionen att hitta sin roll inom organisationer trots de förändringar som skett för funktionen och den modell som presenterats av Ulrich. De refererar till Legge (1978) och menar att mycket av de problem med otydliga roller, svårigheter för HR- medarbetare att bli inflytelserika och få påverka som diskuterades av denna forskare fortfarande är aktuella (Guest och King 2004). Även Reilly (2006) påvisar problem med att översätta modellen three legged stool från teori till praktik. Att dela upp HR-funktionen i tre delar har visat sig vara komplicerat både för HRmedarbetare och linjechefer. Reilly (2006) håller med Ulrich (1995) om att när en HRfunktion är uppdelad så krävs det god kommunikation och lärande för att inte misslyckas i strukturens nya utformning. Linjecheferna kan utnyttja olika kanaler för att få service och stöd vid personalfrågor. De kan behöva söka på intranätet, ringa ett call-center vid en specifik fråga, tala med en HR-specialist eller få strategiska råd från en HR business partner. Att det inte längre finns ett ställe för hanteringen av personalfrågor kan skapa frustration hos linjechefer. Något annat som kan skapa missnöje bland chefer är att de inte rådfrågas vid förändringar av HR-arbetet, framförallt om HR-arbetet förs över till e-hr. Slutresultatet av modellen kan innebära att chefer inte får hjälp där de mest behöver den, som i det operativa personalarbetet - vid rekryteringar eller uppföljningsärenden. Många organisationer anser att linjechefer ska kunna hantera dessa frågor, vilket även Ulrich modell förstärker. Då varken centers of expertise eller HR business partners ska arbeta med det operativa HR-stödet försvinner dessa uppgifter från funktionerna och överförs till linjechefer (Reilly 2006). 2.3 Linjechefernas förändrade arbete De förändringar som skett av organiseringen inom HR-funktionen och dess ändrade arbetsuppgifter ger nya förutsättningar för chefer. Problematiken har illustrerats av bland andra Holt Larsen och Brewster (2003), Hope-Hailey et al. (1997), Hope- Hailey (2005), Farndale och Truss (2005) och Mc Govern et. al (1997). En undersökning av den allmänna fördelningen av HR-arbetet samt ansvarsfördelningen mellan HR-funktionen och linjechefer har genomförts av Hope-Hailey et al. (1997). Artikeln fokuserar på förändringen av HR-arbetet ur HR-funktionens perspektiv. Urvalet som forskningen är byggd på är litet, men den centrala slutsatsen är att sättet HR-arbetet utövas på har förändrats markant under 1990-talet. Det finns nya dimensioner och konstruktioner för Sida 13 av 55

både HR-funktionens roll och hur den verkar inom organisationer. Några av resultaten som framkommit i studien är att HR-medarbetare har flyttat ut i affärsenheten för att vara nära linjecheferna samt att linjechefer har fått ett utökat ansvar för personalen, HR-beslut samt budgetar. Beroende på vilken typ av organisation har HR-funktionen även fått olika roller allt från en strategisk till en konsultativ roll. (Hope- Hailey et al. 1997). Vidare påpekar även Hope- Hailey et al. (2005) att när HR-medarbetaren fungerar som en strategisk partner blir de strategiska frågorna det huvudsakliga fokusområdet. Forskarna menar att detta dock leder till att det mänskliga perspektivet som HR-funktionen tidigare haft som fokus hamnar i bakgrunden. Studien har undersökt förutsättningarna på en bank. Detta resonemang stöds även av Francis och Keegan (2006) som menar att när chefer inte tar det ansvar som de borde för personalfrågor, som rör bland annat frånvarohantering, disciplinära åtgärder samt coachning ger det konsekvenser främst för medarbetarna inom organisationen. Holt Larsen och Brewster (2003) har genomfört en undersökning som berör hur chefers arbetssituation har förändrats i Europa. Studien baseras på material från CRANET- enkäten som är den största pågående enkäten rörande HR-frågor. Undersökningen visar att hanterandet av själva personalfrågorna har förflyttats till linjecheferna inom organisationen i och med de förändringar som HR-funktionen har genomgått. Forskarna menar att de nya förutsättningarna leder till att chefer hamnar i en roll där arbetet går ut på att få andra att arbeta och stötta dem i deras arbetsuppgifter, samtidigt som det förväntas att de ska bibehålla sin egen kunskap och kompetens inom yrkesområdet. McGovern et al. (1997) har gjort en undersökning om hur delegeringen av HR-arbetet till linjechefer ser ut, exempelvis gällande rekrytering, utvecklingssamtal och kompetensutveckling. Studien utfördes på en grupp inom ett antal framgångsrika organisationer. Det framkom att chefer var ansvariga för genomförandet av en mängd olika arbetsuppgifter som var HR-relaterade och att detta arbete hade ett bristande utförande. I undersökningen beskrivs tre olika orsaker som gör att linjechefer inte praktiserar HR-arbete på ett adekvat sätt. Den första orsaken är att chefer har begränsade incitament för att bli involverade i HR aktiviteter, vilket beror på att det ofta saknas ett institutionellt påtryck i form av måluppfyllelse eller utbildning för att förstärka vikten av att bedriva HR aktiviteter. Medverkan för cheferna vid sådana aktiviteter handlar oftast då om en personlig motivation snarare än institutionell motivation. En andra orsak till bristerna i det praktiska HR-arbetet är att chefer ser HR-arbete som en kortsiktig aktivitet, således tenderar de att fokusera på verksamhetens lönsamhet istället för lönsamhet som kan relateras till personal. Slutligen Sida 14 av 55

beror bristerna i HR-arbetet även på de nedskärningar som de flesta av de undersökta organisationerna har genomgått. För att öka användandet av de rätta praktikerna för HRarbete föreslår McGovern et al. (1997) att en förstärkning av de institutionella åtgärderna kan uppmuntra chefer att ta till sig HR-arbetet. De föreslår bland annat att för att delegeringen av HR-arbetet ska bli möjlig kan utförandet av dessa uppgifter utgöra en del av chefernas prestationslön. Det skulle kräva ytterligare utbildning inom HR-arbetet och förmodligen ge möjlighet för HR-funktionen att kontrollera HR-processen. 2.4 Sammanfattning av tidigare forskning Den tidigare forskningen som redovisats för visar hur HR-funktionens roll och arbete har förändrats. Personalarbetet har gått från att värna om sociala aspekter i arbetslivet till ett mer omfattande administrativt stöd för att sedan få en strategisk roll som fungerar på ett konsultativt vis. I och med att de administrativa arbetsuppgifterna har minskat ligger tyngdpunkten på det strategiska arbetet och idag har HR-funktionen en mer konsultativroll mot linjechefer samt en kompetens som ska hjälpa organisationen till att bli konkurrenskraftig. Det finns ingen given standardmodell för hur HR-arbetet ska organiseras men ett förekommande koncept är shared service center samt HR business partner. Service centret har olika delar, så som center of expertise och ehr. Dessa delar syftar ofta till att leverera ett stöd i HR-frågor till chefer som är sedan ansvariga för att utföra själva personalarbetet. HR business partners finns ute i de olika verksamhetsområdena. Denna person fungerar som en generalist inom personalfrågor och syftet är att en HR business partner ska fungera som en länk mellan HR-avdelningen och linjechefen och dess verksamhetsområde. Arbetet för en HR business partner är främst att ge råd och riktlinjer till linjechefen om lämpliga sätt att hantera personalfrågor. HR business partners fungerar som ett stöd för chefer och har inte någon kontakt med medarbetare i regel. Trots att nya modeller och praktiker införts för att organisera HR-arbetet inom organisationer verkar det föreligga oklarheter kring roller och problem att få inflytande hos HR-medarbetarna. I och med de förändrade tendenser som går att skönja har linjecheferna fått ta över mycket av det operativa personalarbetet och de administrativa frågor som kommer till följd därav. De nya förutsättningarna för linjecheferna kan leda till att de hamnar i en roll där de både ska behålla sin egen kunskap och kompetens inom sitt yrkesområde samtidigt som de ska motivera och stötta andra som arbetar. Forskningen visar även att det finns brister i chefers Sida 15 av 55

utförande av HR-arbetet. Orsaken till detta anses vara att det inte finns några incitament för att chefer ska bli involverade i HR-relaterade frågor, cheferna fokuserar hellre på verksamhetens lönsamhet samt nedskärningar inom organisationen som gör att chefer måste prioritera andra frågor. 3 TEORI I! detta! kapitel! presenteras! det! teoretiska! perspektiv! som! anses!! lämpligt! för! att! kunna! analysera! och! förstå! studiens! resultat.! Det! teoretiska! perspektiv! som! kommer! att! användas! är! nyinstitutionell! teori,! ett! perspektiv! som! utifrån! ett! antal! begrepp! beskriver! organisationers! anpassning! till! omgivningen.! Perspektivet! anses! passande! till! att! förklara! hur! något! förhåller! sig! till! en! organisatorisk! modell.! 3.1 Nyinstitutionell teori Nyinstitutionell teori kan ses som ett perspektiv på organisering snarare än en teori, och perspektivet innefattar en rad olika begrepp. Det nyinstitutionella perspektivet växte fram under 1970-talet och fokuserar på strukturer och processer som är gemensamma för organisationer inom samma branschområde. Dessa strukturer och processer kan framträda både nationellt och internationellt, och gör att organisationer blir mer lika varandra i sina praktiker (Eriksson- Zetterquist 2009:64). Nyinstitutionell teori grundar sig på två kända verk; Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony (1977) och The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality on Organizational Fields (1983). Det första verket förklarar hur organisationer anpassar sig till varandra för att skapa en verksamhet som framstår som legitim (Eriksson-Zetterquist 2009:63). Det andra verket berör den homogenisering, isomorfism, som sker inom organisationsfält. Begreppet organisationsfält fokuserar på organisationer och dess omgivning. Relationen där emellan skapar processer och meningsskapande aktiviteter (Eriksson- Zetterquist 2009:72). Sida 16 av 55

De begrepp inom nyinstitutionell teori som anses kunna belysa viktiga företeelser inom den organisation som undersökts för uppsatsen är myter, legitimitet, löskoppling, och isomorfism. Begreppet översättning, från skandinavisk institutionalism, kommer även användas. 3.1.1 Myter Inom organisationers formella struktur finns det delar som är så institutionaliserade att de fungerar som myter. Dessa myter är gemensamma föreställningar av hur man gör inom organisationer, dessa tas ibland för så självklara att organisationerna blir omedvetna om dem. Myter innefattar ofta generaliserande bilder av vad ett visst yrke innebär, vilka organisatoriska program eller processer som ska användas, och vilka praktiker som ska användas inom organisationer. Dessa myter vinner legitimitet genom en tro om att sättet man enligt myten ska organisera sitt arbete är det mest rationella. I och med att samhället skapar strukturer för hur organisationer ska genomföra sitt arbete, genom till exempel lagar och förhållningsregler, får dessa myter en annan typ av genomslagskraft. Vidare är det av vikt att organisationer definierar sina göromål i enlighet med myten genom att använda samma vokabulär som övriga organisationer inom samma kontext. Detta exemplifieras med myten om personnel service som inte bara är ett rationellt begrepp kring personal, utan ett begrepp som symboliserar att personalen är värdefull (Meyer och Rowan 1977). 3.1.2 Legitimitet Legitimitet är centralt inom nyinstitutionell teori. Genom att skapa en formell struktur som passar de myter som föreligger inom den kontext organisationen verkar, visar organisationen att den agerar utifrån en mening som har definierats som viktigt och riktigt i en kollektiv mening. När organisationer genomför förändringar är det inte alltid för att skapa en mer effektiv organisation utan även för att göra sin verksamhet mer legitim. Genom att använda sin legitimitet säkrar organisationer sin överlevnad och det kan uppnås på flera olika sätt (Meyer och Rowan 1977). 3.1.3 Löskoppling Organisationer väljer att anpassa sig efter de myter som finns inom den kontext som organisationen befinner sig. Det är dock ett förekommande problem att de myter som finns inte går ihop med organisationernas behov av effektivitet. För att få behålla den legitimitet som vinns genom att vara anpassad till myterna, samtidigt som fokus kan läggas på effektivitet, kan organisationer löskoppla olika aktiviteter från varandra och från organisationsstrukturen. Detta leder till ett glapp mellan den formella strukturen och det Sida 17 av 55

arbetet som faktiskt bedrivs inom organisationer. Meyer och Rowan menar att många organisationer har en formell struktur som reflekterar de myter som finns inom den kontext organisationen verkar, istället för att ha en formell struktur som är formad efter deras verksamhet (Meyer och Rowan 1977). 3.1.4 Isomorfism Den effekt som uppstår när organisationer anpassar sig efter samma myter är att de blir homogena. Organisationerna blir legitimerade genom att vara likadana. Denna homogeniseringsprocess betecknas som isomorfism. Det finns tre mekanismer som leder fram till isomorfism, dessa behöver inte vara oberoende av varandra utan distinktionen är främst av en analytisk karaktär. Mekanismerna betecknas som tvingade isomorfism, mimetisk isomorfism samt normativ isomorfism (Di Maggio och Powell 1983). Tvingade isomorfism sker som en effekt av politiska influenser och legitimitetssökande. Den sker genom både formell och informell press från andra aktörer som organisationen är beroende av, till exempel staten. Det kan även ske som en effekt av kulturella förväntningar från samhället. Mimetisk isomorfism sker som en effekt av organisationers osäkerhet. Det kan handla om tekniker som är svåra att förstå, mål som är tvetydiga eller när organisationen befinner sig i en miljö som är osäker. Mimetisk isomorfism handlar om att organisationer imiterar andra organisationer. Mycket av den mimetiska isomorfismen sker genom att organisationer modellerar sig själva utifrån existerande organisationer som är framgångsrika, eller söker efter modeller att bygga vissa verksamheter utifrån, exempelvis genom konsultföretag (Di Maggio och Powell 1983). Normativ isomorfism sker som en effekt av att det skapas professioner. Utbildningar som ger en slags kognitiv bas kring vad yrket innebär, samt yrkesnätverk, är två bidragande orsaker till att det skapas en norm för hur en viss profession ska vara. Genom normativ isomorfism skapas en möjlighet att filtrera personalen genom att anställa personer från andra organisationer inom samma organisatoriska fält, personer som har viss utbildning, eller ställa krav på viss kunskap för att en viss befattning inom organisationen (Di Maggio och Powell, 1983). 3.1.5 Översättning Begreppet översättning används inom skandinavisk institutionalism. Skandinavisk institutionalism grundar sig på samma verk som nyinstitutionell teori. Översättning förklarar den process i vilken organisationer anpassar praktiker och strukturer till de egna kontexterna. Sida 18 av 55

Översättning kan beskrivas som att en idé översätts till ett objekt, exempelvis en modell, och blir därigenom materialiserad. Modellen kan sedan bli översatt till handling. Handlingen blir i sin tur översatt, upprepad och stabiliserad vilket gör den institutionaliserad. Denna institution kan sedan återigen bli översatt till en idé. För att en idé ska anammas av en organisation krävs det att den ligger i tiden, att den anses modern och intressesant. Managementmodeller kan ses som sådana fenomen som bygger på idéer som anses moderna och intressanta. Genom att översätta och anpassa dessa modeller kan lokala problem inom organisationer lösas (Eriksson- Zetterquist, 2009:129-130). 4 METOD Detta!kapitel!redogör!för!hur!studien!genomförts.! Val!av!metod!följs!av! en!presentation!av!organisationen!och!intervjupersonerna!som!varit!en! del! av! uppsatsen.! Vidare! presenteras! även! strukturen! av! intervjuguide! samt! hur! intervjuerna! gått! till.!! Därefter! redovisas! hur! materialet! har! analyserats!och!etiska!övervägande!samt!avgränsningar!berörs.!!! 4.1 Val av metod Utifrån studiens syfte har kvalitativ metod valts. Genom en kvalitativ intervju ges en möjlighet att förstå hur människor resonerar, reagerar och handlar vilket är av intresse för denna studie. Vidare syftar uppsatsen till att skapa förståelse för och hitta mönster i det som undersöks. Då studien inte syftar till att mäta frekvenser var kvantitativ metod inte ett alternativ (Trost 2010:31-12). Att använda kvalitativ metod anses även som det mest lämpliga i relation till den teoretiska utgångspunkt studien har då intresset är att förstå upplevelser kopplade till de organisatoriska förutsättningarna. De kvalitativa intervjuerna som genomförts har varit tematiskt öppna. De tematisk öppna intervjuerna har utgått utifrån ett antal teman med hänsyn till uppsatsens områden och den teori som används för analys av materialet. Att intervjuerna är tematiskt öppna innebär att samtalen kan styras huvudsakligen utifrån det som intervjupersonen säger (Aspers 2011:143). Att utforma intervjuerna på detta sätt har gett en möjlighet att beröra intressanta områden samtidigt som möjlighet ges att upptäcka nya. Sida 19 av 55