Datum 2017-03-22 Upprättad av Lambros Andréasson Diarienr/Projektnr Innovationsupphandling Version 0.1 Innovationsupphandling Allmänt Ordet innovation i innovationsupphandling syftar inte pa att en innovation upphandlas. Det a r inte mo jligt, eftersom det inte ga r att veta om en ny lo sning a r en innovation innan den kommit till lyckad anva ndning i slutet av processen. Innovationsupphandling handlar ista llet om avsikten: att en upphandlande myndighet eller enhet i sin upphandlingsprocess främjar innovation genom att efterfråga eller tillåta nya lo sningar. Innovationsupphandling kan bidra till att skattemedel anva nds effektivt genom att innovativa lo sningar fra mjas vid offentlig upphandling. Pa sa sa tt kan samha lleliga utmaningar mo tas och tillväxt av konkurrenskraftiga innovativa företag främjas. Innovationsupphandling kan exempelvis användas när en upphandlande myndighet eller enhet har: behov som kan tillgodoses av marknaden, men där leverantörer har idéer om förbättringar och alternativa lösningar, Innovationsupphandling kan fo renklat delas upp i tre niva er, beroende pa hur drivande en upphandlande myndighet eller enhet a r i en upphandlingsprocess avseende att fa fram nya lo sningar, samt syftet med inko pet. 1. Utvecklingsfrämjande upphandling Upphandlande myndighet eller enhet a r o ppen fo r nya lo sningar, men kra ver det inte. 2. Upphandling av nya lösningar Upphandlande myndighet eller enhet fungerar som referenskund eller fo rsta kund av lo sningar. 3. Anskaffning av forsknings- och utvecklingstjänster Upphandlande myndighet eller enhet efterfra gar utveckling eller till och med forskning fo r att driva fram nya lo sningar. Om utvecklingsfrämjande upphandling Utvecklingsfra mjande upphandling a r en upphandlingstyp da r nya lo sningar inte utesta ngs genom att en upphandlande myndighet eller enhet a r o ppen fo r och tillvaratar leveranto rers ide er om utveckling. I en utvecklingsfra mjande upphandling ges leveranto rerna innovationsinitiativet. Leveranto rerna avgo r sja lva om de vill erbjuda en bepro vad lo sning, nyutvecklad lo sning, eller om de vill ta fram en ny sa rskild lo sning fo r den aktuella upphandlingen. Om nya lo sningar utvecklas kan de leda till fo rnyelse av den upphandlande myndighetens eller enhetens verksamhet. Upphandlingstypen passar i situationer da r det ba de finns bepro vade och nyutvecklade 1(6)
lo sningar pa marknaden som skulle kunna uppfylla behovet pa ett tillfredssta llande sa tt eller da r det finns leveranto rer som har ide er om fo rba ttringar och nya marknadsna ra lo sningar. Kostnader fo r eventuellt utvecklingsarbete bekostas vanligen av leveranto rerna. De vill ta cka sina utvecklingskostnader, varfo r eventuella nya lo sningar troligen kommer att vara kommersialiserbara och mycket na ra marknaden. Alla upphandlande myndigheter eller enheter kan i princip tilla mpa den ha r typen av upphandling. Det handlar fra mst om hur en upphandlande myndighet organiserar och fo rha ller sig till sina offentliga upphandlingar samt hur den sta ller krav. En upphandlande myndighet eller enhet kan o ppna upp fo r innovativa lo sningar genom att sta lla krav pa den funktion som ska uppna s med upphandlingen. Alla fo rfaranden inom upphandlingslagstiftningen kan anva ndas fo r att genomfo ra en utvecklingsfra mjande upphandling. Utvecklingsfra mjande upphandling kallades fo r innovationsva nlig upphandling i Den nationella innovationsstrategin. Innovationsupphandling steg för steg 1. Behovet Identifiera Det a r viktigt att identifiera samtliga behov som kan komma att beho va uppfyllas i samband med upphandlingen. Det kan vara fler a n ett verksamhetsomra de som bero rs, direkt eller indirekt och pa kort eller la ng sikt. Det a r da rfo r fo rdelaktigt att arbeta i tvärfunktionella grupper. Genom att tidigt involvera slutanva ndare sa kersta lls att det som ska anskaffas motsvarar den upphandlande myndighetens eller enhetens nuvarande och framtida behov. Behovet kan exempelvis identifieras genom gap-analyser kopplat till nuläge kontra o nskat la ge, hearing, workshop, diskussion i fokusgrupper eller genom att sta lla fra gor till slutanva ndarna via intervju eller enka t. Oavsett hur den upphandlande myndigheten eller enheten ga r till va ga ska behovsidentifieringen utmynna i ett klart uttryckt och avgra nsat behov som pa na got sa tt beho ver tillgodoses. Analysera I detta steg ska behovet va rderas, analyseras och struktureras med utga ngspunkt i behovsidentifieringen och utifra n den upphandlande myndighetens eller enhetens fo rutsa ttningar att lo sa behovet pa ba sta sa tt. Detta inkluderar bland annat att utreda om behovet kan lo sas i egen regi, genom intern verksamhetsutveckling eller genom en innovationsupphandling. Omsta ndigheter som kan spela roll fo r analysen kan exempelvis vara befolkningsutveckling (tillva xt/avfolkning), kompetensfo rso rjning (brist/nedska rning), omorganisation, introduktion av nya tja nster etcetera. Dessa omsta ndigheter har egentligen inte med det prima ra behovet att go ra men kan komma att ha betydelse fo r utformningen av upphandlingsdokumenten. Beskriv behovet I detta steg ska den upphandlande myndigheten eller enheten utga fra n det behov och de fo rutsa ttningar som har identifierats och analyserats. Behoven struktureras och beskrivs sedan pa ett tydligt sa tt sa att potentiella leveranto rer som deltar i kommande dialog fo rsta r vad som efterfra gas. Den upphandlande myndigheten eller enheten har beskrivit sitt behov utifra n sina referensramar och med det spra k som anva nds inom den upphandlande myndigheten eller enheten men det kan vara sa att marknaden 2(6)
anva nder sig av andra begrepp och andra kategoriseringar. Behovet kan da rfo r beho va o versa ttas och struktureras sa att det blir begripligt fo r de potentiella leveranto rerna. Behovsbeskrivningen ska vara mer specifik a n behovsidentifieringen. Relevanta fo rutsa ttningar och begra sningar som har identifierats i behovsanalysen bo r a ven redovisas pa ett tydligt sa tt fo r att ge leveranto rerna ramar som de beho ver fo rha lla sig till fo r att utveckla innovationen. Begra nsningarna ska beskrivas pa ett ickediskriminerande sa tt sa att inga leveranto rer gynnas eller missgynnas. 2. Marknaden I detta steg genomfo r den upphandlande myndigheten eller enheten en marknadsanalys och en dialog med marknaden fo r att fa kunskap om vilka lo sningar marknaden kan erbjuda, vilka leveranto rer som finns och en uppskattning av kostnadsbilden fo r ett framtida kontrakt. Marknadsanalysen utgo r en fo rutsa ttning fo r att kunna utforma en a ndama lsenlig upphandlingsstrategi. En enklare marknadsanalys kan ibland go ras utifra n den information som finns tillga nglig pa internet eller pa andra sa tt a r allma nt tillga nglig. Denna kan kompletteras med att den upphandlande myndigheten eller enheten tillfra gar branschorganisationer, experter eller andra kommuner, landsting eller myndigheter. Fo r att kunna genomfo ra en grundlig marknadsanalys a r dialog med potentiella leveranto rer ofta en fo rutsa ttning. Upphandlingsreglerna inneha ller inget fo rbud mot att kontakta leveranto rer info r en upphandling. (Se fördjupning längs ner på sidan.) En fo rutsa ttning fo r dialogen a r att alla leveranto rer behandlas lika. Dialogen fa r inte inneba ra att den upphandlande myndigheten eller enheten inleder fo rhandlingar eller ger lo ften om framtida leveranser till na gon leveranto r. Den fa r inte heller leda till att na gon enskild leveranto r fa r en otillbo rlig konkurrensfo rdel vid utformningen av upphandlingsdokumenten. Om en leveranto r pa verkar upphandlingsdokumentens utformning fo r mycket kan det inneba ra att leveranto ren har sa rbehandlats. Det kan i sin tur leda till att upphandlingen beho ver go ras om. Exempel på frågor att föra marknadsdialog kring A r det ha r mo jligt att genomfo ra? Har detta gjorts tidigare? Med vilket resultat? Ser ni na got som kan vara kostnadsdrivande? A r det mo jligt att genomfo ra detta inom det angivna tidsintervallet? Vad ser ni fo r risker med detta uppla gg? Var a r marknaden idag? Vad a r na sta stora sak pa denna marknad? Efter genomfo rd marknadsanalys och marknadsdialog bo r den upphandlande myndigheten eller enheten ha skaffat sig en uppfattning om det finns lo sningar som tillgodoser behovet, om det delvis finns utvecklade lo sningar eller om det kra vs att leveranto rer utvecklar innovativa lo sningar. Detta hja lper att avgo ra vilken typ av upphandling och fo rfarande som a r la mpligt att anva nda sig av. 3. Upphandlingsstrategin Utifra n behovet, marknadsanalysen och marknadsdialogen go r den upphandlande myndigheten eller enheten ett va gval kring vilka metoder och fo rfaranden som ska anva ndas. Fo renklat utga r den upphandlande myndigheten eller enheten fra n om varan, tja nsten, eller byggentreprenaden, finns pa marknaden eller inte. Dessutom bedo mer den 3(6)
upphandlande myndigheten eller enheten de risker som de olika valen kan medfo ra. Na gra exempel pa analyser som kan beho va go ras i de strategiska o verva gandena a r: Situations- och ma lanalys Riskanalys Val av fo rfarande eller metod 4. Upphandlingsdokumenten Baserat pa behovsanalysen, marknadsanalysen och den valda upphandlingsstrategin ska upphandlingsdokumenten utformas. Fo r en innovationsupphandling a r det sa rskilt viktigt att beakta funktionskrav, kvalificeringskrav, kontraktsvillkor, utva rdering samt uppfo ljningsstrategi. Funktionskrav Villkor i kontraktet Om funktionskrav: Genom att fokusera pa att uttrycka verksamhetens behov i termer av o nskade funktioner, effekter och resultat blir det mo jligt fo r fler fo retag att komma med olika fo rslag pa lo sningar. Lo sningar som kan ge positiva effekter sa som besparingar, o kad kvalitet eller effektivitet och en ba ttre samha llsservice. Att uttrycka identifierade behov i termer av o nskad funktion a r ett bra sa tt att o ppna upp fo r olika mo jliga lo sningar. Funktionskrav la ser inte leveransen eller utfo randet, till en sa rskild teknik, arbetsmetod eller produkt utan mo jliggo r fo r leveranto rerna att komma med alternativa lo sningar som kanske verksamheten sja lv inte har identifierat. Motsatsen till funktionskrav a r specifikationskrav detaljerade krav pa hur lo sningen ska vara utformad. Funktionskraven a sin sida fokuserar pa vad man vill uppna med lo sningen. Det a r viktigt att den o nskade funktionen a r tydligt formulerad och kopplad till ma l, o nskade effekter och resultat. Det a r viktigt att redan i det fo rberedande arbetet fundera o ver hur funktionen kan utva rderas och fo lja upp dokumentera hur ni resonerar. Tänk på att Koppla funktionskraven till verksamhetens uppdrag, strategier, ma l och tydliga o nskade effekter och resultat. Testa och utveckla funktionskraven genom intern och extern dialog. Ta fram en utva rderingsmodell som a r o ppen och transparent. Definiera vilka kriterier som a r viktigast fo r att bedo ma hur va l lo sningsfo rslagen mo ter efterfra gad funktion och vilka bedo mningsgrunder som ska ga lla. Ha en plan fo r hur avtalet ska fo ljas upp. 5. Anbuden Efter att kvalificering av anbudsgivare och pro vning om anbudet uppfyller sta llda krav har a gt rum, sker utva rdering och tilldelning. Tidigt i fo rberedelsefasen bo r den upphandlande myndigheten eller enheten begrunda utva rderingsgruppens sammansa ttning och fo rsa kra sig om att slutanva ndare/brukare och personer med expertkompetens finns representerade. En framga ngsfaktor a r att det 4(6)
a r samma personer som arbetar med det fo rberedande arbetet och utformningen av upphandlingsdokumenten som sedan utva rderar. Testning och observationer kan vara no dva ndiga, i vissa fall o ver olika a rstider. Den upphandlande myndigheten eller enheten beho ver i sa dant fall planera fo r hur och var testning och observationer ska a ga rum. Uppföljningsstrategi I upphandlingsdokumenten ska det framga hur sta llda krav, tilldelningskriterier och avtalsvillkor kommer att fo ljas upp. Det kan vara praktiskt med en specifik uppfo ljningsplan som kan anva ndas vid kontraktsuppfo ljningen. Anva nds funktionskrav i upphandlingen kan det pa fo rhand vara sva rt att sa tta upp ma t- och kontrollprocesser da anbuden ofta inneha ller olika lo sningar. Den slutliga uppfo ljningsplanen fa rdigsta lls da fo rst i samband med tecknandet av kontraktet. 6. Avtalsförvaltningen Att fo lja upp kontrakt och leveranser samt utva rdera utfallet beho vs bland annat fo r att veta om leveranto ren lever upp till de sta llda kraven och fo r att se om ma len med innovationsupphandlingen har na tts. Uppfo ljningen och utva rderingen a r en utmaning fo r ma nga organisationer. Det kra ver tid och resurser. Sa kersta ll da rfo r redan innan innovationsupphandlingen hur uppfo ljningen kommer att ske sa att kraven kan anpassas till det. Sta ll inte fler och mer la ngtga ende krav a n organisationen kan verifiera och fo lja upp, annars kan det bli sva rt att uppra ttha lla den grundla ggande principen om likabehandling. Som alla andra utvecklingsprojekt som ska ge la ngsiktiga effekter och nytta a r det viktigt att innovationsupphandlingen fo ljs upp och utva rderas med avseende pa de olika momenten (fo rberedande arbete, upphandling, fo rhandling) men a ven processen i sin helhet. Beho ver organisationen vidta a tga rder fo r att framtida innovationsupphandlingar kan genomfo ras ba ttre? Utvärdering av projektet Den sista och viktigaste delen i detta steg a r dock utva rderingen av upphandlingsprojektet som helhet. En sa dan utva rdering kan inte genomfo ras fo rra n projektet har avslutats. Fo rst efter att de nya lo sningarna har implementerats och kommit till anva ndning kan den upphandlande myndigheten eller enheten bo rja analysera om och hur det ursprungliga behovet har mo tts, vilka effekter som har uppkommit och hur resultatet av innovationsupphandlingen ska pa verka kommande upphandlingar. Resultaten fra n uppfo ljningarna och utva rderingarna bo r fo ras in i hela den upphandlande myndigheten eller enheten sa att ba de specifika och generella la rdomar kan komma till nytta. 5(6)
6(6)