STRATEGI ÄR KONSTEN ATT SKAPA VÄRDE 1. Strategins utformning. En god strategi ger medarbetarna i en organisation en intellektuell ram och ett koncept för att upptäcka möjligheter och styra tankar och resurser mot insatser som skapar värde för kunderna på ett för organisationen lönsamt sätt. Strategin är således det instrument som företaget har för att sammanföra sina två viktigaste resurser, sin kunskap och sina relationer till omvärlden. Man kan också uttrycka det som att kompetens och kunder möts i en bra strategi. Teoretiskt låter detta självklart och tämligen enkelt. Hur ser det ut i praktiken? Den första fråga man ställs inför är att klart definiera kunden. Det är ju kunden som skall uppleva värde i den produkt eller tjänst som jag ger/levererar. Detta gäller oavsett kunden är en annan organisation eller privatpersoner. Om din organisation levererar till en annan organisation så kan det naturligtvis vara för att förbättra interna procedurer /styrsystem. Det kan också vara leveranser som ökar värdet för kundens kund. I så fall blir situationen den att du och din primära kund/uppdragsgivare står bredvid varandra och strävar mot att leverera värde till en gemensam kund. Är det så finns det förmodligen skäl att minska avstånd och antal steg mellan den slutliga kunden och dig som leverantör. Låt oss ta ett exempel. Detaljhandeln äger idag ofta rum genom supermarkets och ett antal stora detaljhandelskedjor. Distributionskanalen mot kunder, d.v.s. det enskilda försäljningsstället, är i regel utrustat med datoriserade kassaregister, som registrerar varje enskild vara som säljs till kund och alltså lämnar varuhuset. Denna information överförs löpande till inköpsavdelningens system, där de används i lager- och logistiksystem för att beräkna beställningspunkter och optimala inköpsstorlekar. Inköpsorder till leverantörer skrivs ut eller sänds per Internet eller annat datakommunikationssystem. Leverantören ser detaljhandelskedjan, eller snarare dess inköpsavdelning, som kund och eftersträvar ramavtal eller annan form av långsiktiga kontrakt för att få leverera inom detta regelverk. Om vi som leverantör prövar vägar för att öka värdet för kundens kund kan vi resonera så här. Allting som gör administration och intern styrning billigare leder till möjligheter att sänka priset på varorna till slutkund. På så sätt öka värdet för slutkunden att handla i just denna detaljhandelskedja. Om vi nu har ett ramavtal mellan oss med överenskomna priser, kan då inte detaljhandelskedjan överföra den registrerade informationen från sina kassaregister i affärerna direkt till oss? Varför skall den gå till inköpsavdelningen? Vi kan komplettera ramavtalet med en klausul som säger att vi alltid skall tillse att varje butik har en miniminivå av de överenskomna varorna från oss. Vi betalar vite om så ej sker. Vi vet ju vad vi har levererat, vi får varje dag eller oftare reda på vad som sålts via kassaregistren. Vi kan genom våra egna system sköta logistiken så att våra gemensamma kunder alltid har varorna tillgängliga.
Låt oss fortsätta betrakta värdekedjan ur leverantörens synvinkel. Har man gjort den beskrivna lösningen för en kund kan man använda den hos flera kunder. Det blir för oss som leverantör ett utmärkt konkurrensmedel, som innebär att vi inte bara levererar varor utan en hel tjänst eller en hel länk i kedjan. Kunden får en billigare lösning och vi som leverantör får en säkrare och bättre situation, eftersom vi har direkt insyn i kundaffärerna. Vi kan börja diskutera olika exponeringar, olika försäljningsåtgärder, modifieringar/förbättringar av produkten och utläsa resultat och kundreaktioner direkt. Samtliga dessa åtgärder gynnar inte bara oss utan framför allt vår kund detaljhandelskedjan. Vi ställer inte bara passivt upp som leverantör av varor utan vi tillför hela vår erfarenhet och kunskap. Vi och detaljhandelsföretaget blir inte bara en länk i en statisk värdekedja utan vi förändrar och utvecklar hela tiden värdet mot slutkunden. Om vi nu är leverantör av en mer sammansatt produkt är vi också kunder till våra underleverantörer. Skall vi själva leva som vi lär våra kunder, så skall vi låta våra underleverantörer ta del av situationen hos oss för att ta ansvar för tillgängligheten på sina produkter eller tjänster. De blir våra partners och kan se behovet av sina leveranser till oss. Variationer i efterfrågan får genomslag i hela kedjan. Kedjan har blivit följsam och styrning sker via efterfrågan från slutkund i stället för via beställningar i flera led. Varje partner i kedjan bidrager med hela sin kapacitet på det han är bra på. Vad som har skett är helt enkelt att planering, kontroll och beordring, ledord i den traditionella organisationsteorin, har bytts ut mot efterfrågestyrning, följsamhet och partnerskap. Misstroende har bytts till förtroende. Informationsflödet i kedjan har ändrat riktning. Som leverantör hämtar jag eller matas jag med information om transaktioner eller händelser på detaljnivå utan omvägar. Syftet är att leverera tillgänglighet. Det är jag som partner som använder mina datoriserade modeller och system för att leva upp till de krav som vårt kontrakt om partnerskap stipulerar. Styrningen av kedjan sker genom att partners uppfyller sina mål att leverera tillgänglighet i stället för att leverera på order eller beställning. Målstyrning har ersatt detaljstyrning. Låt oss gå till detaljhandelskedjan igen. Vad blir följden av att ge partners ett större ansvar för tillgängligheten i stället för att direktstyra dem? En följd blir att detaljtransaktioner löpande överförs till partnern, så att denne hela tiden kan följa utvecklingen på alla ställen, i alla supermarkets inom vår kedja. Har vi partners som levererar olika grupper av varor skall detaljtransaktionerna för varje grupp styras till respektive ansvarig partner. Om vi har 100 partners betyder det att vår IT avdelning får en viktig uppgift i att skapa kommunikationsvägar för att slussa detaljinformation från våra interna system, i detta fall kassaregistren, till resp. partner / leverantör. Denna information skall inte på något vis förädlas, eftersom det är indata i våra partners modeller och system. Successivt kan inköpsfunktioner avvecklas, både systemmässigt och personellt, i samma takt som värdekedjan byggs ut mot partners. Vårt syfte är ju att leverera värde till vår slutkund i form av lägre pris och / eller bättre erbjudanden än i existerande lösningar samt att skapa följsamhet mot förändringar i framför allt kundbeteenden men även mot andra förändringar och innovationer. Alla funktioner eller länkar, som ej bidrager till detta, skall bort. I detta ligger att en partner, som ej lever upp till de förväntningar och mål, som vi gemensamt ställt upp, kan bytas ut. Kan vi göra mer i detaljhandelskedjan?
Ja, det kan vi. Om vi nu i den nya situationen inte beställer varor, hur går då fakturering till? Leverantören har ju levererat utan beställning! Denna fråga är bra och skall inte besvaras för snabbt. Grundfrågan är nämligen om fakturering behövs. Vårt gemensamma mål är ju att leverera en vara, som kunden upplever som värd att köpa. Vårt gemensamma intresse är just att kunden köper varan. Om kunden inte gör detta kan det bero på en mängd olika omständigheter som brist (varan finns helt enkelt inte när eller där han vill köpa den), fel pris, fel disponering, fel kvalitet, fel marknadsföring, fel försäljning m.m. Kunden upplever att vi inte levererar tillräckligt värde och det är vi gemensamt ansvariga för. Vad är då naturligare än att vi delar den risken genom att dela på belöningen? Kassaregistren kan lätt ge oss en gemensam statistik på försäljningen av resp. vara / tjänst. Om vi gemensamt överenskommer priset till kund kan vi komma överens om en procentuell fördelning av intäktskronorna. Detta kan ske utan fakturering med en avtalad utbetalning till partner per vecka eller månad baserad på försäljningsvolym. Vad vi då gjort är att vi tagit bort kostnader som ej skapar kundvärde ersatt detta system med ett provisionssystem som är effektivare och kan ge ytterligare värde till kund i form av lägre pris. Den stora fördelen är dock att det nya konceptet är följsamt mot förändringar i kundbeteenden och efterfrågan. Nu återgår vi till vår roll som partner / leverantör. Vi har en kund, detaljhandelskedjan, som löpande vill överföra kundtransaktioner från sina kassasystem till oss via Internet eller annan datakommunikation. Den skall vi naturligtvis ta emot. Vad vi behöver, om vi inte redan har det, är en datoriserad modell genom vilken vi kan tolka detaljerade kundtransaktioner på ett sådant sätt att de översätts till planering av leveranser. I regel kan jag utnyttja delar av befintliga lösningar genom ett integrerat indatasystem, min tolk. Vad jag också vill kunna utvärdera är inverkan av olika exponeringar, marknadsaktiviteter, kvalitetsförbättringar m.m. på försäljningen. Detta kan jag i regel göra genom att detaljtransaktionerna ger mig information om var de uppstått (vilken supermarket), när (vilket datum och klockslag) m.m. Den informationen vill jag bearbeta för att förbättra värdet till kundens kund tillsammans med min kund. Eftersom jag låter mina underleverantörer ta del av min information har dessa möjlighet att lämna sina bidrag, inte bara till tillgängligheten utan också till slutkundens värde och på så sätt öka lönsamheten för oss alla. 2.Olika slag av förändringar. Så här långt har det handlat om att tänka ut och formulera en ny strategi byggd på en kedja som skapar värde för slutkund. Slutkunden måste definieras för att en sådan övning skall ge resultat. Alla länkar i kedjan skall kunna se slutkundens mervärde i förhållande till andra alternativ som konkurrenters produkter och tjänster, substitut, andra distributionskanaler. Slutkunden konsumerar ett värde som skapats av en kedja av händelser, som inneburit leveranser av hårdvara och tjänster i flera led. Kundernas konsumtionsmönster ändras hela tiden i takt med att omvärlden förändras. Den kedja som vi skapar bör alltså ha följsamhet som inbyggd egenskap. Detta innebär att produkten/tjänsten mot slutkunden ändras, partners i kedjor byts ut, mixen mellan vara och tjänst förändras mot slutkund. Det räcker inte att ha organiserat en kedja som skapar värde för slutkund en gång, kundvärdet måste återskapas eller nyskapas kontinuerligt genom följsamhet mot kunders beteenden, konkurrenters åtgärder, politiska och legala förändringar, tekniska innovationer o.s.v. En ny form av
kompetens skall tillföras detaljhandelskedjan, en kompetens som gör att förändringar i omvärlden och hos kunder upptäcks och analyseras. Det räcker inte. Baserat på denna analys skall åtgärder vidtagas, åtgärder som i regel leder till förändringar i värdekedjor och kanske även i den existerande strategin och i den organisation, min egen och mina partners, som skall verkställa strategin. Kontinuerliga förändringar i omvärlden kräver följsamhet i hela kedjan, inte bara inom det företag, som distribuerar produkten eller tjänsten mot slutkund. Förändringar kan vara av tre slag, adaptiva, innovativa och revolutionära. Gränserna mellan dessa är av naturliga skäl suddiga. En innovativ förändring kan utvecklas till att bli en revolutionär lösning, som är svår att kopiera på grund av sin karaktär. Ett exempel är IKEA, som utvecklats från ett tämligen lokalt postorderföretag till en multinationell koncern tack vare den innovativa idén att upprätta ett kontrakt med slutkunden: Om du gör vissa jobb, hämtar och sätter ihop produkten, så skall jag se till att du får billiga möbler genom mina samarbeten med leverantörer. Denna innovativa idé passade vanligt folk förträffligt och utvecklades med tiden till ett helt nytt revolutionärt koncept genom att partners / leverantörer får långa kontrakt att leverera stora serier av samma produkt till IKEA över hela världen. Samtidigt har IKEA utvecklat sina varuhus till mycket mer än en plats för att köpa billiga möbler. Där finns utställning av hela boendemiljöer, restaurang, lekplats för barnen, katalogservice med vars hjälp du på plats eller i efterhand kan beställa och köpa varor m.m. Varuhusen ligger vid strategiska infarter till större städer, ofta med egen avfart direkt från en motorväg och med bekväma parkeringsplatser. För hemforsling finns takräcken att köpa, mindre lastvagn att hyra eller hemtransport kan beställas. Av en innovativ idé har blivit ett helt revolutionärt koncept som hela tiden vidareutvecklas. Logistiklösningar förbättras, leverantörer får assistens av IKEAs tekniker och formgivare vid behov, nya produkter skapas i samarbete med partners / leverantörer o.s.v. En innovativ idé har utvecklats till ett revolutionärt koncept. Var tog de adaptiva förändringarna vägen? Dem skall vi nu tala om. Det är vad vi i vardagslag kallar rationaliseringar eller förbättringar av existerande koncept. Ofta rör det sig om produktutveckling som innebär kvalitetsförbättringar, eller förenklingar i tillverkning eller procedurer. Ser vi ur värdekedjans synvinkel är syftet i det första fallet att ge slutkunden en bättre produkt, i det andra fallet en billigare produkt. Låt oss konstatera att flertalet förändringar inom en organisation faller inom denna kategori. IT - och datakommunikationsresurser används i stor omfattning till denna typ av förändringar. Det kan vara väl värt mödan inför ett nytt budgetår att se över hur våra utvecklingsresurser används, uppdelade på de 3 kategorier av förändringar, som tidigare beskrivits. En egenhet hos de adaptiva förändringarna är att de oftast ej berör värdekedjan till slutkund. I de fall de gör det är det oftast i relationen distributör till slutkund, som t.ex. bankernas Internet -lösningar för privatpersoner. Här har man erbjudit kunden att se behållning och rörelse på sina konton mot att hon i gengäld ombesörjer registrering av betalningsuppdrag. På så sätt avlastas bankens egen personal och kostnaderna för lösningen kan tas ut som rationaliseringsvinst. Det är en adaptiv förändring eftersom någon konkurrensfördel ej har uppnåtts. Kunden har inte fått lägre pris på någon vara eller tjänst, han kan möjligen sägas ha fått en kvalitetsförbättring genom att han kan se sin behållning och utförda transaktioner när som helst, utan att vara bunden till bankens öppettider. Detta kan han få från alla banker. Exemplet åskådliggör den teknologiska paradoxen: Teknologi har aldrig förr varit så viktig, den ger dock i sig inga vinster. Det är först när teknologi blir ett medel i innovativa och / eller revolutionära förändringar som fördelar kan vinnas.
För att utveckla innovativa och revolutionära förändringar krävs att man börjar tänka utifrån och in, alltså utifrån slutkundens situation och på vad som skapar värde för denna slutkund. Vi kräver således att man tankemässigt går utanför sin egen organisation, oberoende av vad den omfattar av funktioner i nuläget. Gary Hamel har utvecklat en teori om att en organisation egentligen består av tre grundfunktioner: Marknadsföring och produktutveckling Kundrelationer och försäljning Infrastruktur och produktion I regel är min egen organisation riktigt bra på en av dessa funktioner. För de andra funktionerna bör man söka lösningar hos partners. Till skillnad från gårdsbutiker och fabriksförsäljning har detaljhandelskedjor redan till stor del lämnat huvudfunktionen infrastruktur och produktion till partners. Vissa delfunktioner finns kvar i form av lagerstyrning och logistik. I stor utsträckning koncentrerar man sig på huvudfunktionen kundrelationer och försäljning. Marknadsföring och produktutveckling ligger till stor del på partners / leverantörer, där vi även återfinner alla varumärken. Detta hindrar ej detaljhandelskedjan från att vara nischad eller specialiserad inom en bransch. WalMart, IKEA, H &M, UR &Penn m.fl. är utmärkta exempel på detaljhandelskedjor, där en koncentration på kundrelationer och försäljning har gett stora framgångar, så stora att vi kan märka en tydlig maktförskjutning från varumärkestillverkare / grossister till distributionskanalen, alltså detaljhandelskedjan. Detta är exempel på företag, där en innovativ för att inte säga revolutionär förändring i synsätt och uppbyggnad av värdekedjor till kund orsakat en förändring av den stora spelplanen marknad. Lösningarna blir inte bara kostnadseffektiva, de blir framför allt framåtriktade genom att alla partners samverkar med sina resurser på områden där de är bäst för att skapa värde till kunden. På köpet får vi följsamma lösningar, ej statiska engångsförbättringar. 3. Finn din roll i värdekedjan. Vi har flera gånger i ovanstående beskrivningar växlat synvinkel. Ibland har vi sett utmaningarna från detaljhandelskedjans synvinkel och det erbjudande till kund, som de levererar. Ibland har vi sett dem ut partners / leverantörens synvinkel. Gemensamt är att vilken vinkel vi än använder, så leder tankegångarna om värdekedjor till slutkund till stora förändringar, ej adaptiva utan innovativa förändringar som har en inneboende kraft att utvecklas mot revolutionära förändringar. Det gränslösa företaget och den gränslösa organisationen, där samarbetsavtal styr kreativa människor att arbeta i innovativa team resulterar ofta i gränslösa företag eller organisationer. Det är slutkundens värde som styr händelsekedjor oberoende av horisontala eller vertikala gränser. Geografiska och kulturella gränser tillåts inte heller att vara hinder, utan vänds många gånger till en fördel i detta kontinuerliga förbättringsarbetet. Det har exempel från de tidigare namngivna företagen med all tydlighet visat. Vad som är viktigt i detta händelseförlopp är att ett företag / organisation finner sin roll i kedjan mot slutkunden. Är det min organisation som distribuerar det aggregerade värdet till kunden eller är jag en partner i kedjan? Proctor and Gamble, Adidas, Lee, Microsoft, Novartis har visat vägen för den lönsamhet och det kundvärde som kan genereras hos en aktiv partner, som ofta förvaltar kända varumärken, vilka
han genom specialisering på marknadsföring och produktutveckling på alla sätt försöker förädla. De har med förtroende lämnat kundrelationer och försäljning till sina partners, ofta även infrastruktur. Flextronics är ett bra exempel på en organisation som specialiserat sig på att hantera produktion åt sina uppdragsgivare enligt konceptet outsourcing. Det är deras starka bidrag till en värdeskapande kedja. För att de skall lyckas fordras att de andra delarna i kedjan mot slutkund, de som hanterar marknadsföring och produktutveckling samt de som hanterar kundrelationer och försäljning, lyckas på sina områden. Produktionsföretag i Asien samt europeiska, japanska och amerikanska underleverantörer till bilindustrin är andra exempel på organisationer / företag som specialiserat sig på infrastruktur och produktion. 4. Sammanfattning. En strategi skall ange vägen för att skapa värde för slutkunden. Det är kundens upplevelse av värde som ger oss som organisation ett existensberättigande och lönsamhet. Slutkunden konsumerar i regel en vara och / eller tjänst, som är resultatet av en värdeskapande kedja. Att tänka på de värdeskapande aktiviteterna som en kedja kan vara missvisande. Vissa aktiviteter utförs parallellt i samspel mellan flera partners eller mellan en partner och funktioner i vår egen organisation. Dessutom skall länkar kunna bytas ut och förändras så att vi får ett följsamt och flexibelt koncept som hela tiden skapar nya värden för slutkunden. Organisationens gränser, både externa och interna, påverkas av en ny strategi byggd på värdekedjor mot slutkund. Detta gäller oavsett vilken roll organisationen än har i värdekedjan. En kedja som ger värde till slutkund bygger på att länkarna optimeras, alltså lämnas utrymme att bedraga med hela sin kapacitet med det de är bra på. För att detta skall ske måste misstroende bytas mot förtroende. Efter mina föredrag får jag ofta frågorna: Kan det vara så här enkelt? Varför har i så fall inte alla gjort detta? Mitt svar blir följande: Har man väl kommit igång med att tänka i kedjor som skapar värde mot slutkund och vant sig vid tanken på att det går att ha förtroende för leverantörer / partners, så kan man utforma en strategi enligt presenterat koncept. Svårigheterna kommer vid införandet. De flesta strategier är bra utformade men misslyckas på grund av att införandet går fel. Varför det är så skall behandlas i nästa artikel. Leif Wretholm Ph.D. in Business Administration e-post: leifwretholm@hotmail.com mobil: 070-3429242 Copyright@2003 by Leif Wretholm. All rights reserved