Balanserad styrning, från kvalitetsverktyg till administrativt redskap

Balanserad styrning, från kvalitetsverktyg till administrativt redskap en fallstudie av Leanlink i Linköpings kommun Författare: Cecilia Andrée Nina Lindberg Handledare: Elisabeth Kjellström Examinator: Christopher von Koch Ämne: Metod och examensarbete i ekonomistyrning (2FE90E) Nivå och termin: Kandidatuppsats, VT-2012

Författarna vill tacka Leanlink och dess representanter för deras medverkan. Vi vill även tacka för allt stöd vi fått från samtliga inblandande, och sist men inte minst, varandra, som gjort denna distansuppsats möjlig. 2012-05-29 ----------------------------------------- ----------------------------------------- Cecilia Andrée Nina Lindberg [2]

Sammanfattning Titel: Balanserad styrning, från kvalitetsverktyg till administrativt redskap - en fallstudie av Leanlink i Linköpings kommun Seminariedatum: 1 juni 2012 Ämne/Kurs: Metod och Examensarbete i ekonomistyrning (2FE90E), 15hp Författare: Cecilia Andrée, Nina Lindberg Handledare: Elisabeth Kjellström Syfte: Syftet med vår studie är att beskriva hur Leanlink inom Linköpings kommun använder sig av balanserad styrning i sin verksamhet. Genom litteratur om det balanserade styrkortet jämförs det sätt Leanlink styr sin verksamhet på. Författarna försöker vidare förstå varför förvaltningen valt att använda balanserad styrning på det sätt som de gör. Metod: Författarna har valt en kvalitativ fallstudiemetod för att uppnå uppsatsens syfte. Genom halvstrukturerade intervjuer har primärdata samlats in, som sedan analyserats tillsammans med sekundärdata, såsom affärsplaner och webbplats. Teoretisk referensram: Författarna betonar kort den offentliga sektorn som den ser ut i dagens ljus. Vidare granskas hur och varför styrkortet används, dess mått och mål samt svårigheter som kan uppstå på vägen. Empiri: Empirin bygger i huvudsak på information från intervjuer med representanter från fallföretaget. Viss information har hämtats från kommunens hemsida samt kompletterande information genom intervjuer. Slutsats: Det är möjligt att det blev ett för stort åtagande för Leanlink då de valde det balanserade styrkortet som styrmodell. Författarna ser flera möjliga tänkbara orsaker till att förvaltningen haft svårigheter med att tillämpa styrkortet full ut; fokus på andra styrsystem, förvaltningen har missat att involverat medarbetarna längre ner i organisationen, eller inte haft tillräckligt tid och resurser för att genomföra arbetet med Balanserat styrkort. [3]

Abstract Title: Balanced control, from quality tools to administrative tools - a case study of Leanlink in the county of Linköping Seminar date: 1 st of June 2012 Course: Methodology and Degree Project Undergraduate level, Business Administration (2FE90E), 15 University Credit Points (UPC) or (ECTS credits) Authors: Cecilia Andrée, Nina Lindberg Advisor: Elisabeth Kjellström Purpose: The aim of the study is to describe how Leanlink, as a part of the municipality of Linköping, uses balanced control as a management model. The authors compare, based on literature of the balanced scorecard, the way Leanlink control their activities. Further, the authors try to understand why the administration chose to use balanced control in the way they do. Methodology: The authors have chosen a qualitative case-study method to achieve the purpose of the thesis. Through semi-structured interviews primary data have been collected, that have been analyzed along with secondary data such as, business plans and website. Theoretical perspectives: The authors shortly emphasize general government as it appears today, to further examined how and why the scorecard is used, its dimensions and objectives and difficulties that may arise along the way. Empirical foundations: The empirical findings are based mainly on information from interviews with representatives from the case company. Some information is taken from the municipally website and additional information through interviews. Conclusions: It is possible that it became a too big a commitment for Leanlink when they selected the Balanced Scorecard as a management model. The authors see several possible reasons to why the administration had difficulty applying the Scorecard fully; focusing on other control systems, the administration failed to involve employees further down the organization, or not having enough time and resources to implement the work with the Scorecard. [4]

Innehållsförteckning 1 Inledning... 7 1.1 Bakgrund... 7 1.2 Problemdiskussion... 9 1.3 Frågeställning... 11 1.4 Syfte... 12 1.5 Benämningar... 12 2 Metod... 13 2.1 Ansats... 13 2.2 Val av metod... 14 2.3 Val av intervjumetod... 14 2.4 Urval... 15 2.5 Val av respondenter... 16 2.6 Reliabilitet och validitet... 17 2.7 Analys och tolkning... 17 2.8 Etiska aspekter... 18 3 Teori... 19 3.1 Offentlig sektor... 19 3.2 Hur används BSC?... 21 3.2.1 BSC i offentlig sektor... 25 3.3 Fem perspektiv... 25 3.3.1 Finansiella perspektivet... 26 3.3.2 Kundperspektivet... 26 3.3.3 Processperspektivet... 27 3.3.4 Lärandeperspektivet... 27 3.3.5 Medarbetarperspektivet... 27 3.4 Att använda mål & mått för att styra... 28 3.5 Varför använda BSC?... 31 3.5.1 Framgångsfaktorer... 31 3.5.2 Kommunikation och dialog... 32 3.5.3 Orsak och verkan... 33 3.6 Olika styrmodeller... 33 3.7 Svårigheter/Anledningar till att BSC inte används som det är tänkt i litteraturen 34 [5]

3.8 Kapitelavrundning inför analys... 36 4 Empiri... 37 4.1 Offentlig sektor - Linköpings kommun... 37 4.1.1 Råd & Stöd... 38 4.1.2 LK-data... 38 4.2 Hur används BSC?... 38 4.2.1 Historik... 41 4.3 Fem perspektiv... 43 4.4 Mål & Mått... 43 4.5 Varför använda BSC?... 45 4.6 Olika styrmodeller... 46 4.7 Svårigheter/Anledningar till att BSC inte används som det är tänkt i litteraturen 47 5 Analys... 48 5.1 Offentlig sektor... 48 5.2 Hur används BSC?... 49 5.3 Fem perspektiv... 51 5.4 Mål & mått... 51 5.5 Varför används BSC?... 52 5.6 Olika styrmodeller... 53 5.7 Svårigheter/Anledningar till att BSC inte används som det är tänkt i litteraturen 54 6 Slutsats... 56 7 Litteraturförteckning... 58 7.1 Internet... 60 7.2 Intervjuer... 60 8 Figurförteckning... 61 9 Bilagor... 62 9.1 Bilaga 1 - Intervjuguide... 62 9.2 Bilaga 2 - Tidpunkt för intervjuer, respondenternas befattning och arbetsplats... 64 9.3 Bilaga 3 - Affärsplan Leanlink (utdrag)... 65 9.4 Bilaga 4 - Handlingsplan Råd & stöd (utdrag)... 66 [6]

1 INLEDNING Introduktionskapitlet syftar till att ge läsaren en bild av hur bakgrunden ser ut samt att presentera ämnet vi har valt att skriva om. Därefter presenteras vår problemformulering, frågeställning samt syfte. Kapitlet avslutas med en förtydning av de benämningar av Balanced Scorecard vi använt genom arbetet. 1.1 BAKGRUND Historiskt sett har en verksamhet styrts och kontrollerats utifrån ett finansiellt perspektiv. På 1990-talet kom Kaplan och Norton med sin omvälvande teori om det balanserade styrkortet, ett styrsystem som under de senaste årtiondena utvecklat det traditionella synsättet som enbart fokuserade på det finansiella perspektivet. Det balanserade styrkortet kompletterar de historiska finansiella styrtalen med styrtal på de faktorer som påverkar det framtida resultatet. Styrkortet balanserar mått från flera olika perspektiv. I grundmodellen finns det fyra perspektiv; det finansiella-, kund-, process- och lärandeperspektivet. (Kaplan & Norton, 1999) I Sverige har vi utvecklat ett femte perspektiv, medarbetarperspektivet. För många medarbetare räcker det inte bara att ha ett jobb, man vill utvecklas både i jobbet och som individ. Balanserad styrning bygger på dialog och delaktighet. Om medarbetarna är nöjda och förstår målen så är de också mer benägna att effektivt medverka och bidra (Nordstrand & Högsta, 2000). Nordstrand och Högsta (2000) menar att det finansiella fokuset symboliserar det historiska perspektivet baserad på fakta så som företagets lönsamhet. Kundfokus beskriver dagsläget med kunderna i centrum, hur man ska tillfredsställa deras behov och önskemål. Processfokus beskriver nutid och innebär att man lyfter fram det interna arbetet, genom till exempel rutiner och processer. Lärandefokus är framtid, hur verksamheten ska förnyas och utvecklas för att fortsätta att existera på marknaden. Det är just balansen mellan dessa som är viktiga eftersom de tillsammans bidrar till att nå de strategiska målen. [7]

I begreppet balanserat styrkort står ordet balanserat just för balans mellan de kortsiktiga och långsiktiga perspektiven, så att organisationer, förutom traditionella ekonomiska värden i form av till exempel resultat- och balansräkningar, även mäter företagets värdeskapande förmåga och framsteg beträffande mjuka värden som exempelvis kundnytta och medarbetarnas kompetens. (Hallgårde & Johansson, 1999) En grundtanke med det balanserade styrkortet är att viktiga värden inte alltid fångas bäst i finansiella mått. Modellen lämpar sig därför särskilt väl för verksamheter som inte har vinst som huvudsyfte. Det gäller speciellt i offentlig verksamhet (Olve, et al., 1999). Även om kritiken har varit stor mot den offentliga sektorn som utpekats som ineffektiv och byråkratisk, har en tydlig förändring skett under de senaste decennierna. Sättet att organisera, leda och styra har anammat mycket från den privata sektorn. Den tidigare tydliga skiljelinjen mellan offentlig sektor och de privata företagen håller på att luckras upp. Offentlig sektor har blivit mera inriktad mot effektivitet, förbättrad kvalité och mer värde för pengarna. Verksamheterna har också delats upp i beställare och utförare, verksamheter konkurrensutsätts och privatiseras. Även medborgaren, det vill säga kunden, har fått en mer central roll. (Nilsson, 2011) Ett led i detta är också att det balanserade styrkortet, som först var tänkt att används av det privata företaget, har börjat användas i offentlig verksamhet. Förutom det balanserade styrkortet finns den en rad andra styrmodeller som varit populära att tillämpa inom offentlig sektor, till exempel TQM (Total Quality Management). Ibland använder organisationer flera styrmodeller samtidigt, risken med det är att organisationen tappar fokus vilket i sin tur gör att effekterna av styrningen uteblir (Northcott & Taulapapa, 2012). Intresset för att implementera balanserat styrkort har varit stort, och man har bland annat kunnat se att delaktighet och kunskap om verksamhetens mål har ökat där balanserad styrning tillämpats (Melbi & Sande, 2002). Men det finns många svårigheter med att använda det balanserade styrkortet, fallgroparna är många. Det är inte alltid företagen förstår vilket åtagande de gör genom att implementera styrkortet i organisationen (Olve, et al., 2003). En av svårigheterna med att använda styrkortsmodellen är att hitta lämpliga mått [8]

för att mäta målen. Organisationen måste ha möjlighet att avsätta tid och resurser för att få modellen att fungera. Dessutom är det viktigt att skapa engagemang hos både ledning och medarbetare för att skapa effekt för modellen. Det är en utmaning för organisationerna att få med medarbetarna i organisationen i arbetet med det balanserade styrkortet. (Nilsson, 2011) Författarna till denna uppsats fastnade för det balanserade styrkortet därför att modellen också kan se till rollen som medarbetare, bland annat har styrkortet visat sig skapa större delaktighet på arbetsplatsen (Melbi & Sande, 2002). Vi hade först ansatsen att studera enbart medarbetarperspektivet, men då vi kom i kontakt med vårt fall visade det sig att organisationen endast delvis använder sig av det balanserade styrkortet. Då befann vi oss i situationen att byta fallorganisation eller låta syftet med vår studie vara att studera hur de använder sig av det balanserade styrkortet och vad som är deras anledning till att de endast delvis använder styrmodellen. Vi valde den senare vägen. 1.2 PROBLEMDISKUSSION Det råder vissa frågetecken kring vad det balanserade styrkortet egentligen är. Genom åren har Kaplan och Norton omdefinierat styrkortet och modellen har därigenom utvecklats. Organisationer gör medvetna anpassningar av styrkortet för att det ska få avsedd effekt i organisationen. Dessutom finns det olika modeller för styrkoret i teorin, vilket också kan förklara att adaptionen ser olika ut (Käll, 2005). Det går att prata om olika modeller av balanserade styrkort, exempelvis kallar Kommunförbundet sin modell för balanserad styrning. Även perspektiven som tillämpas kan variera från organisation till organisation (Nilsson, 2011). Vid studier i hur det balanserade styrkortet implementeras och används har det framkommit att organisationer underlåter att ta med hela verksamheten i arbetet. Innehållet i styrkortets mål och dess mått måste också kunna påverkas av medarbetarna. För att kunna arbeta med det balanserade styrkortet kan det komma att krävas stora förändringar inom [9]

organisationen, och förändringar tar tid. Styrkoret kan ses som förbättringar på toppen av ett om isberg. Organisationer är inte alltid medvetna om vad som krävs i motprestation för att få detta styrsystem att ge resultat. (Schneiderman, 1999) Faktorer som påverkar och gör att offentliga organisationer misslyckas i att införa balanserad styrning är bristande engagemang hos ledning, låg kunskap om modellen, resursbrist, för få personer involverade samt fel förväntningar på balanserad styrning. Det har visat sig att många offentliga verksamheter väljer att inte använda balanserad styrning i större utsträckning på operativ nivå på grund av att medarbetarna tycker att det är svårt att förstå och ta till sig styrkortet (Nilsson, 2011). Det är svårt att skapa ett styrkort med relevanta mått. Ett av skälen är ökade krav från olika intressenter som kunder, leverantörer, anställda etc. De olika intressenternas önskemål krockar med varandra. Då är det en utmaning att balansera alla dessa intressenters önskemål. (Schneiderman, 1999) Förvaltningen vi har studerat är beroende av de avtal som fattas mellan förvaltningen och nämnden. Nämnden består av valda politiker (www.linkoping.se). Detta innebär att förvaltningen är i en beroendeposition till politikerna som också kan ses som intressenter. Den förvaltning inom Linköpings kommun som vi valt att studera är utförandestyrelsen även benämnd Leanlink. Under Leanlink har kommunens alla verksamheter som utsätts för upphandling samlats. Inom Leanlink finns sex olika affärsområden. (www.linkoping.se) I vår studie har vi valt att fokusera på affärsområdena Råd & Stöd och LK-data (Linköpings Kommuns data). Offentlig upphandling kan sätta långsiktiga och ekonomiska interessen emot de kortsiktiga målen (Adolfsson & Solli, 2009). Verksamheten kan därför bli svårplanerad. Detta är också något som kan stå i vägen för att få balanserad styrning att fungera eftersom modellen förespråkar långsiktighet. [10]

Studiens problemdiskussion mynnar ut i en rad frågor som; Hur kan vi känna igen det balanserade styrkortet i Leanlink? Hur tolkar Leanlink styrkortsmodellen? Vilka begrepp använder Leanlink för det balanserade styrkortet? Vilka avsikter hade Leanlink gällande implementering av styrkortet? Vilka av dessa avsikter finns kvar idag? Hur lyckas Leanlink involvera sina medarbetare i arbetet ned det balanserade styrkortet? Hur lyckas Leanlink skapa styrkort med relevanta mått? Hur påverkas Leanlink av de olika intressenternas mål i sitt arbete med modellen? Hur påverkas långsiktigheten med styrkortet av att Leanlink är konkurrensutsatta? 1.3 FRÅGESTÄLLNING Den frågeställning vi har är: På vilket sätt används balanserad styrning inom Leanlink, samt vad är bakgrunden och anledningen till detta? Underfrågor: Vilka perspektiv (det finansiella, medarbetaren, kunden, process, utveckling) använder Leanlink? Är det något/ några av dessa perspektiv i modellen som de inte använder sig av? Vad är anledningen till att Leanlink i så fall inte använder sig av hela konceptet med det balanserade styrkortet? Ser Leanlink några vinster genom att applicera balanserad styrning på det sätt de gör? [11]

Finns det några problem kopplade till Leanlinks sätt att applicera balanserad styrning på? Använder Leanlink andra modeller parallellt med balanserad styrning? 1.4 SYFTE Syftet med vår studie är att beskriva hur Leanlink inom Linköpings kommun använder sig av balanserad styrning i sin verksamhet. Vi kommer att utgå från teorier om det balanserade styrkortet och jämföra dessa teorier med det sätt Leanlink styr sin verksamhet på, och därmed få en förståelse för problemen med att införa det balanserade styrkortet i offentligt förvaltning. 1.5 BENÄMNINGAR Genom arbetet benämns det engelska begreppet Balanced Scorecard även som det balanserade styrkortet, BSC, styrkortet och balanserad styrning. [12]

2 METOD Syftet med detta kapitel är att ge läsaren en förståelse för uppsatsförfattarnas vetenskapliga ansats. Vi presenterar vilket vetenskapligt synsätt vi har använt samt vilka val vi har gjort under arbetets gång. Läsaren kommer även att kunna följa vilka steg vi har gått för att utforma detta arbete. 2.1 ANSATS Balanserad styrning har en potential som styrinstrument inom kommuner och det har visat sig att intresset att implementera modellen har varit stort (Melbi & Sande, 2002). Vi har med anledning av den positiva uppmärksamheten valt att titta på hur styrkortet fungerar i praktiken. Den geografiska närheten till Linköping och tillgången till information på internet gav oss anledning till att välja Linköpings kommun som fallorganisation. Tidigt i vår studie, genom telefonkontakt med kommunen, fick vi veta att de inte använder sig av det balanserade styrkortet fullt ut. Det visade sig också att det endast var en förvaltning som använde BSC. Det vi hade att förhålla oss till var att antingen står Leanlink i implementeringsfasen och har därför inte hunnit införa hela modellen, alternativt konstaterat att styrkortet inte fungerar för verksamheten, eller att Leanlink av någon annan anledning inte vill använda sig av styrkortet fullt ut. Syftet med studien kom därför att handla kring hur och varför Leanlink gör som de gör angående balanserad styrning. Uppsatsen har en deduktiv ansats. Vi har att utgått från teorier om BSC och tidigare forskning kring BSC. Vi har jämfört hur BSC är tänkt att fungera i teorin med hur Leanlink tillämpar BSC. Eftersom det valda fallet inte helt använder sig av modellen har vi haft anledning att relatera empiri till teorier om varför BSC inte alltid fungerar som det är tänkt i praktiken. [13]

2.2 VAL AV METOD En fallstudie är lämplig att använda då frågor som hur och varför ska studeras, och när forskaren har lite kontroll över händelsen. Vidare kan en fallstudie med fördel användas då studien har fokus kring att förstå samband och syftet med att analysera processer (Yin, 2007). Utifrån vår problemformulering och det fenomen vi ska studera har det lämpat sig att utföra studien i form av en fallstudie. Fallstudien är designad som ett enskilt fall med två inneslutande enheter. De båda enheterna ingår i samma förvaltning och kan inte ses som två fall. I studien har data samlats in genom primärdata och sekundärdata. Sekundärdata utgörs av information från det valda fallföretagets hemsida, affärsplaner och verksamhetsplaner. Primärdata är insamlad genom kvalitativa intervjuer. I vår studie har vi varit intresserade av att beskriva och förstå ett fenomen i sin kontext. Genom att använda sig en kvalitativ metod kan forskaren skapa en djupare förståelse av det problemkomplex som studeras och hur de inblandade personerna tolkar den (Andersen, 1998, Merriam, 1994). Genom att komma nära den företeelse som studeras ökar förutsättningarna att skaffa detaljerad information (Merriam, 1994). Ett bra sätt att komma nära den företeelse som studeras är att möta de personer som är involverade i den. 2.3 VAL AV INTERVJUMETOD Insamling av empiri genom intervju sker genom den interaktion som uppstår mellan respondenten och intervjuaren (Merriam, 1994). Vi har valt formen semistrukturerade eller så kallade halvstrukturerade intervjuer. Den kännetecknas av att forskaren i förhand har ställt upp huvudfrågor och teman utan att i detalj avgöra frågornas formulering och ordföljd. Men det finns också utrymme för respondenterna att själva berätta fritt, för att fånga upp de oväntade. Fördelen med att använda sig av struktur är att det ger en större jämförbarhet mellan olika studier och undviker att samla in onödig information, dessutom kan fenomen lättare fångas upp. För mycket struktur kan leda till minskad interaktion och [14]

göra intervjuaren mindre uppmärksam, kontexten kan gå förlorad och respondentens egna versioner och formuleringar missas (Ryen, 2004). Genom att ha studerat teorier om styrkortet och läst på om den organisation vi valt har vi noga förberett intervjuerna. Som stöd har vi före intervjuerna konstruerat en intervjuguide (bifogas rapporten som Bilaga 1). Under intervjuerna har stödanteckningar gjorts. Intervjuerna har spelats in på band för att ha möjlighet att gå tillbaka till insamlad data. Vid varje intervju har vi haft en timme till vårt förfogande. Under en intervju kan en intervjueffekt uppstå, vilket kan leda till påverkan av de svar som ges (Rosengren & Arvidson, 2002). Genom att vi varit medvetna om detta hoppas vi kunna denna minimera risk. Vi har dessutom varit medvetna om vikten av att förhålla oss neutrala till respondenten och dennes svar och koncentrera oss på att lyssna och observera, vilket Andersen (1998) menar är av stor betydelse under en intervju. En av intervjuerna har varit en gruppintervju då två respondenter deltagit. Det blev så för att vi var tvingade att anpassa oss efter deras önskemål. Situationen som uppkommer i en gruppintervju kan påverka svaren. Trost (2010) menar att respondenterna kan påverka varandras svar vid en gruppintervju, vilket vi har haft i åtanke. 2.4 URVAL Linköpings kommun valdes utifrån geografiska skäl. Det visade sig att endast en av sex förvaltningar använde sig av balanserad styrning. Det var Utförandestyrelsen som också nämns som Leanlink. Inom Leanlink ryms sex affärsområden: Äldreomsorg, LSS Funktionsstöd, Råd & Stöd, LK Kost & Restaurang, Kultur, idrott och service samt Linköpings Kommun-data (förkortat LK-data). (www.linkoping.se) Genom vår första kontakt med kommunen fick vi indikationer på att Affärsområdet Råd & Stöd var den enhet som kommit längst med arbetet med BSC. De indikationerna förstärktes genom att läsa om Råd & Stöd på kommunens hemsida, där det finns beskrivet att de [15]

arbetar med BSC. Vi rekommenderades därefter att välja affärsområdet Linköpings LKdata som vår andra analysenhet. 2.5 VAL AV RESPONDENTER De personer som bedömdes ha störst kunskap om BSC var de som befann sig i en ledande position. De personer vi valde ut för intervju var direktören för Leanlink, affärsområdeschefer för Råd & Stöd och LK-data samt två verksamhetschefer på Råd & Stöd. Vi har bedömt att antalet respondenter varit tillräckligt för att dessa i kombination av information från internet ge oss en tydlig bild av fallet. Rosengren & Arvidsson (2002) påvisar att insamlandet av användbara empiriska data är arbetsamt och något man endast bör ägna sig så liten tid som möjligt åt. Dessutom är det en arbetsam process att analysera och tolka sina data. I vissa fall har respondenternas almanackor varit så fulltecknade att vi vid ett tillfälle fick göra en gruppintervju (se Bilaga 2). FIGUR 1: ORGANISATIONSSCHEMA LEANLINK [16]

2.6 RELIABILITET OCH VALIDITET Reliabilitet förutsätter att metoderna för insamling och analys av data kan kontrolleras av andra forskare. Vid kvalitativa intervjuer kan det vara svårt att uppnå detta. Individerna och omständigheterna förändras ständigt och därför går det inte att kontrollera resultaten. Däremot kan forskaren ingående beskriva alla led i forskningsprocessen och vilka metoder som används vid analys av resultat. (Dalen, 2008) I vår studie har vi haft avsikten att noggrant beskriva leden i forskningsprocessen. För intervjuerna finns en intervjuguide (se Bilaga 1), dessutom spelades intervjuerna in. Validitet berättar huruvida insamlad empiri överensstämmer med teori. Om studien är väl genomförd har den hög giltighet och innehåller inte några systematisk mätfel. Mäter vi rätta saker för att få svar på vår problemformulering? (Rosengren & Arvidson, 2002) För att relatera empiri till relevant data sker insamling av empiri samtidigt som insamling av teori. 2.7 ANALYS OCH TOLKNING En första tolkning av intervjun sker direkt vid intervjutillfället. Insamling av data och analys av data kan inte separeras, det sker en spontan tolkning direkt. Det intuitiva i processen ska inte underskattas, all forskning bygger på intuition (Rosengren & Arvidson, 2002). För att inte låta den första tolkningen gå förlorad har anteckningar och ljudinsamlingar bearbetats direkt efter intervjutillfället. Texten analyserades bland annat genom att notera om det finns något som återkommer i intervjuerna och något som särskiljer dem åt. Rosengren och Arvidsson (2002) menar att texten ska bearbetas för att hitta mönster och betydelser. Helst ska bearbetning av text eller ljudband ske flera gånger. Att vi varit två som analyserat materialet ser vi som en fördel då vi sinsemellan har kunnat diskutera våra tolkningar, och förhoppningsvis kompletterat varandra. Enligt Andersen (1998) används begreppet tolkning i den meningen att vi bedömer hållbarheten eller [17]

betydelsen av de resultat vi kommit fram till, till exempel genom att pröva alternativa förklaringar till resultaten. 2.8 ETISKA ASPEKTER Vi har vid intervjuerna fått tillstånd till att spela in. Vi har även fått tillstånd att använda direktörens och affärsområdeschefernas namn. Verksamhetscheferna är i rapporten anonyma. Respondenterna kommer att få ta del av den färdiga rapporten. [18]

3 TEORI I det här kapitlet kommer vi gå igenom den litteratur som ligger till grund i vår studie. Vi inleder kapitlet med att kort framhålla den offentliga sektorn som den ser ut i dagens ljus och går därefter in på vad New Public Management (NPM) står för. Vidare tittar vi närmare på hur och varför styrkortet används, dess mått och mål och svårigheter som kan uppstå på vägen. Det finns mycket litteratur kring BSC. I vår referensram ingår litteratur av Kaplan och Norton, vilka ses som de som ursprungsmakarna. Vi har sedan en del författare som skriver om BSC ur ett svenskt perspektiv, främst Hallgård och Johansson, Nordstrand och Högsta, och Olve et al. Dessutom har vi litteratur som beskriver tillämpning av BSC i offentlig sektor, vilka främst är; Ericsson och Gripne, Griffiths J., Melbi och Sande, samt Nilsson K., I referensramen ingår också författare som; Nørreklit H., Meena C., och Schneiderman A. M., vilka kritiserat modellen och ser svårigheter med att använda BSC. Kapitlet avslutas med litteratur som diskuterar problem med att använda flera styrmodeller samtidigt. 3.1 OFFENTLIG SEKTOR Den offentliga sektorns organisation är komplex. Många intressen ryms inom en och samma kommun. Målen kan variera i det oändliga beroende på vem du frågar i organisationen. Kommuner är stora organisationer, en medelstor kommun har ca 4000 anställda. Den offentliga sektorn har börjat använda modeller för ledning och styrning som förut endast användes inom näringslivet. Det nya sättet att leda och organisera offentlig verksamhet fenomen kallas New Public Management (NPM). (Adolfsson & Solli, 2009) BSC är ett exempel på en styrmodell som upptagits inom offentlig sektor som först var tänkt för den privata sektorn. NPM kan ses som ett samlingskoncept som rymmer ett antal föreställningar om vad som bör kännetecknas offentlig förvaltning och ledning. NPM har under de senaste decennierna haft fokus på målstyrning och som en del i det ingår att mäta [19]

mål. (Almqvist, 2004) Ett tydligt exempel på att offentlig verksamhet tagit intryck från näringslivet är att patienter har blivit kunder. När målen skapas kan det vara svårt att formulera vad det är som ska uppnås, samtidigt som omständigheterna kan förändras, vilket påverkar riktningen i vad som ska uppnås. Det är inte ekonomin som är målet, utan den ska endast vara ett medel för att uppnå målet. I en organisation där politiker styr över verksamheten och offentlig upphandling råder, kan till exempel uppdragsgivarna välja att inte förlänga ett kontrakt. I en sådan miljö blir verksamheten svårplanerad. Dessutom kan politiska lagar påverka verksamhetens riktning. (Adolfsson & Solli, 2009). Studier visar att NPM har haft olika effekter på organisationer. Det finns många gånger ett glapp mellan hur NPM i teorin är tänkt att fungera med hur sedan modellerna fungerar i praktiken. I vissa fall kan det vara så att tillämpningen gjorts på ett felaktigt sätt, men det kan också vara så att teorin i andra avseenden är orimlig, till exempel kan styrning inom social service inte utformas med mätbara effektmål eftersom det inte fingerar i praktiken. (Almqvist, 2004) Kraven och förväntningarna på kommunernas tjänster växer. I och med att kommunens verksamhet idag utsätts för upphandlingar och konkurrens utifrån tvingas deras verksamhet att effektiviseras. Men, att de nya åtaganden skulle kunna finansieras med höjda skatter anses som orealistisk. Det måste istället ske genom metoder som kan driva förändring och utvecklingsarbete. En av dessa metoder som kommunen hoppas på att ge en lösning är balanserat styrkort. Men, det balanserade styrkortet kan inte ensamt ses som en lösning på att nå ökad effektivitet. Det behöver t.ex. kompletteras med omvärldsanalyser. (Ericsson & Gripne, 2002). I den effektiviserade organisationen är... tid som finns för olika administrativa aktiviteter begränsad, och varje metod måste upplevas som meningsfullt och värdefullt i förhållande till de resurser som förbrukas. Annars finns det stor risk för att metoden sakta självdör (Ericsson & Gripne, 2002, p. 24). [20]

3.2 HUR ANVÄNDS BSC? Olve, et al. (2003) skriver att idén till det balanserade styrkortet växte fram i samarbete med en rad företag som var intresserade av hur en process för verksamhetsstyrning anpassad för 1990-talet skulle kunna identifieras. Ett ökat beroende av immateriella tillgångar så som varumärke, kompetenser och processer, var det huvudsakliga skälet till att man började söka efter styrverktyg som tillät att man kunde använda andra mått än de traditionella finansiella. (Olve, et al., 2003) The scorecard tracks the key elements of a company s strategy - from continuous improvement and partnership to teamwork and global scale. Robert S. Kaplan och David P. Norton (1991, p. 3) Nordstrand & Högsta (2000) menar att Kaplan och Norton var bland de första med att formulera konsekvenserna av den förändring samhället genomgått. De kom med ett konkret förslag på en ny struktur för att mäta och styra företagens verksamhet. Kaplan & Norton (1999) anser att en överdriven betoning på att uppnå kortsiktiga ekonomiska resultat kan locka företagen att överinvestera i kortsiktiga lösningar och underinvestera i långsiktigt värdeskapande, särskild i de immateriella tillgångarna som borgar för framtida tillväxt. Enligt Kaplan & Norton (2001) handlade BSC från början mest om att utföra mätningar. Men, efter att företag adopterat mätningsstrategierna insågs att mätningarna också kunde användas till att forma framtiden. Därför började företag integrera mätningarna i management system. Mätnigarna kom att påverka hela organisationen och dess strategi. The balanced scorecard evolved from performance measures system to an organization framework for successful strategy implementation (Kaplan & Norton, Juni 2001, p. 158) [21]

Griffiths (2003) och Käll (2005) skriver att forskning visat att offentliga förvaltningars användande av BSC skiljer sig åt i förhållande till Kaplan och Nortons modell. Ofta förekommer att organisationer byter ut de olika perspektiven mot andra perspektiv. Griffiths hävdar vidare att desto mindre mogen en organisation är desto större roll har BSC i utvecklingen av dess strategi. Olve, et al. (2003) anser att hur en verksamhet sätter mål för måtten i styrkortet avslöjar mycket om dess sätt att använda det. Om målen fastslås av en liten grupp specialister, eller av chefer på en nivå över dem som styrkorten ska täcka in, är det troligt att styrkortet endast ses som en övervakningsmekanism. Under sådana förhållanden är det ofta i den kontrollerade enhetens intresse att kunna överträffa målen och sålunda kommer de att försöka förhandla ner målen så långt som möjligt. (Olve, et al., 2003) Berglund (2010) menar att när man bygger ett balanserat styrkort brukar man börja med en tydlig vision som ligger några år i framåt i tiden. Sedan formuleras framgångsfaktorer på den översta nivån i företaget, alltså för helheten. När den översta nivån är klar arbetar man sig successivt nedåt, enhet för enhet i företaget. På varje ny nivå och i varje ny enhet har man, förutom visionen, även det överordnade styrkortet är utgå ifrån. (Berglund, 2010) Det är inte säkert att styrkorten för olika enheter på en viss nivå ska se likadana ut. Det finns inget krav att styrkortet ska vara adderbara upp till det överordnade kortet. Tvärtom är det viktigt att personal på en enhet som arbetar med styrkort, känner att mättalen i styrkortet är meningsfulla i förhållande till den verksamhet de själva bedriver. (Berglund, 2010) Hallgårde och Johansson (1999) har skapat en metod för införandet av BSC. Detta för att lyckas med införandet av det balanserade styrkortet och få de olika beståndsdelar att falla på plats. En bra metod och en plan för införandet är en av grundstenarna. Arbetsgången och framtagandet kan se olika ut från fall till fall. Hallgårde & Johansson (1999) delar in metoden i sju steg. De fyra första stegen innebär en definition av styrkortet, dvs. ett [22]

nedbrytande av visionen i strategier, kritiska framgångsfaktorer, perspektiv och mått. I steg fem utvärderas sedan det framtagna styrkortet. I det sjätte steget initieras åtgärder för att planera och välja upp det, en handlingsplan skapas. Slutligen skapas i steg sju en uppföljnings- och förvaltningsrutin, så att styrkortet görs till ett levande instrument i verksamheten. FIGUR 2: SJU STEG ENLIGT HALLGÅRDE OCH JOHANSSON Olve, et al. (1999) menar att genom att se företaget genom fem viktiga perspektiv försöker ett balanserat styrkort koppla den kortsidiga verksamhetsstyrningen med den långsiktiga visionen och strategin. På detta sätt fokuseras företaget på ett antal kritiska nyckeltal inom väsentliga målområden. Med andra ord tvingas företaget att styra och följa upp den dagliga verksamhet som påverkar morgondagens utveckling. BSC bygger därför på tidsdimensioner: igår, idag och imorgon. Det vi idag gör för morgondagen kommer kanske att ge avläsbara finansiella resultat först i övermorgon. På detta sätt breddas företagets [23]

fokus och det blir relevant att kontinuerligt följa upp icke-finansiella nyckeltal. (Olve, et al., 1999) FIGUR 3: IGÅR, IDAG, IMORGON ENLIGT OLVE ET AL. I arbetet med att uppnå företagets visioner och mål finns organisationens kvalitetsarbete. I kvalitetsarbetet ingår begrepp som kundfokus, basera beslut på fakta, arbeta med processer, delaktighet och att ständigt arbeta för kvalitetsförbättringar (Bergman & Klefsjö, 1995). Det kan vara svårt att definiera vad som är rätt kvalité. Det är inte alltid kunden kan formulera sina förväntningar på den tjänst som levereras. Inom den offentliga sektorn har produktivitet i förhållande till kvalitetsutveckling fått mera fokus. Man har inte kunnat tillgodoräkna sig eventuella vinster för att satsa på kvalité. Att spara för att förbättra inom den egna organisationen har det inte funnits motivation till. (Edvardsson & Thomasson, 1989) [24]

3.2.1 BSC I OFFENTLIG SEKTOR Kaplan och Norton har som tidigare påpekats, modifierat modellen för Balanced Scorcard. Det som ska driva hela verksamheten i offentlig verksamhet är uppdraget. Framgång hos icke vinstdrivande verksamheter bör mätas som hur effektivt de tillgodoser sina uppdragsgivares behov. Verksamheter inom den offentliga sektorn, särskilt sådana som har till uppgift att bistå behövande med sociala insatser, har ett stort behov att klargöra sin idé och de mål och mått som ska användas för att utvärdera resultaten. Själva existensberättigandet för sådana verksamheter ligger i att tillhandahålla bestämda tjänster till särskilda målgrupper. Det finansiella perspektivet fungerar här mer som en begränsning än som ett mål. (Kaplan & Norton, 1999, 2001) Enligt Olve, et al. (1999) måste modellen därför anpassas för en icke vinstdrivande organisation. De menar att perspektiven eventuellt bör ges en något annan innebörd, till exempel kan den finansiella fokusen knappast i oförändrad form anses som det slutliga målet på samma vis som i ett vinstdrivande företag, och relationen till samhällsmedborgarna fångas knappast för en myndighet genom att man talar om kundfokus. Även Sartorius, et al. (2010) menar att styrkortet kan förmildras genom att öka antalet måtten, såväl som byta namn på dem. 3.3 FEM PERSPEKTIV Det balanserade styrkortet omvandlar en vision, affärsidé och strategi till målsättningar och mått fördelade över, i Kaplan och Nortons ursprungliga modell, fyra perspektiv. Sedan modellens framfart i Sverige har vi utvecklat ett femte perspektiv, medarbetarperspektivet. De olika perspektiven skapar balans mellan kort-, och långsiktiga mål, mellan de önskade resultaten och de faktorer som påverkar resultaten samt mellan hårda, objektiva mått och mjuka, mer subjektiva sådana (Kaplan & Norton, 1999). [25]

Styrkortet ska givetvis inte begränsas till nedan nämnda typer av perspektiv, dessa bör vara utformade så att de passar den egna organisationen. Exempelvis kan en organisation med starkt uttalad miljöprofil finna nytta i att använda ett miljöperspektiv. (Olve, et al., 1999) 3.3.1 FINANSIELLA PERSPEKTIVET BSC har kvar det finansiella perspektivet, eftersom finansiella mått är värdefulla när det gäller att sammanfatta de finansiella följderna av handlingar som redan utförts. De finansiella styrtalen anger om företagets strategi och dess implementering bidrar till att förbättra vinsten. De finansiella måtten brukar kretsa kring lönsamhet, avkastningar på tillgångar och intäktsökningar. (Kaplan & Norton, 1999) Vidare menar Kaplan & Norton (1999) att varje mått i det styrkortet måste ingå i en orsakskedja som mynnar ut i de finansiella målen och avspeglar verksamhetens strategiska tema. Använt på det sättet blir styrkortet inte en samling isolerade, osammanhängande eller rentav motstridiga mått. 3.3.2 KUNDPERSPEKTIVET Enligt Kaplan & Norton (1999) handlar kundperspektivet i det balanserade styrkortet om att identifiera de kund-, och marknadssegment som organisationen har valt att konkurrera om. Det är dessa segment som ska förverkliga företagets finansiella målsättning. Förr kunde företagen koncentrera sig på sina egna interna kompetenser och satsa på produkternas prestanda och teknologiska innovationer. Men de företag som inte förstod vad kunderna ville ha, såg sig snart omkörda av konkurrenter som erbjöd produkter och tjänster som bättre tillgodosåg kundernas önskemål. Förutom det ack så viktiga, att göra kunderna nöjda och glada, måste företagsledningen i kundperspektivet omvandla sina visioner, affärsidéer och strategier till konkreta marknads-, och kundbaserade mål. [26]

3.3.3 PROCESSPERSPEKTIVET För processperspektivet identifierar företagsledningen de processer som företaget måste behärska till fulländning för att nå sina finansiella målsättningar och målsättningarna för de valda kundsegmenten. Konventionella mätsystem är inriktade på att följa upp och förbättra de befintliga processerna ur ett kostnads-, kvalitets- och tidsperspektiv. Det balanserade styrkortet gör det däremot möjligt att härleda målsättningar för de interna processerna ur de externa intressenternas förväntningar. (Kaplan & Norton, 1999) 3.3.4 LÄRANDEPERSPEKTIVET Det fjärde perspektivet i det balanserade styrkortet innehåller målsättningar och mått som främjar organisationens lärande och tillväxt. De målsättningar som fastställs för det finansiella-, kund- och processperspektiven identifierar vad företaget måste behärska fullt ut för att nå ett dramatiskt förbättrat resultat. Målsättningar i lärandeperspektivet tillhandahåller den infrastruktur som behövs för att de ambitiösa målsättningarna i de övriga perspektiven ska kunna nås. (Kaplan & Norton, 1999) Enligt Kaplan & Norton (1999) kan lärande och tillväxt stimuleras genom insatser riktade mot i första hand medarbetarna, systemen och den organisatoriska samordningen. Strategier för utmärkta prestationer kräver i allmänhet betydande investeringar i just medarbetare, system och processer som bygger upp organisationens kompetens. 3.3.5 MEDARBETARPERSPEKTIVET Enligt Kaplan & Norton (1999) är kompetens och nöjda medarbetare avgörande för företagets framtida utveckling. Medarbetarperspektivet, eller humanperspektivet som det [27]

även kan benämnas, bör relateras till vilka aspekter på personalen som anses strategisk viktiga. Hit hör givetvis personalens kompetens men också dess sammansättning vad gäller kön, ålder, yrkeserfarenhet mm. (Olve, et al., 1999) FIGUR 4: EXEMPEL PÅ GRUNDSTOMMEN I BSC 3.4 ATT ANVÄNDA MÅL & MÅTT FÖR ATT STYRA Att arbeta med balanserad styrning innefattar att formulera mål och att mäta mål (www.skl.se). Styrkortet upptar mått på olika viktiga förhållanden runt en verksamhet. Det är dock att observera att det inte är måtten som sådana som är poängen med styrkortet. Dessa mått har inte använts så länge inom ekonomisk styrning. Det behövs därför mer forskning kring användande av måtten (Schneiderman, 1999). Olve, et al. (1999) understryker att man inte ska tro att man bara kan samla ett antal mått på en A4-sida och därmed ha infört det balanserade styrkortet. Processen och diskussionerna runt måtten är det viktiga, både inför, under och efter genomgång av verksamheten. Varje mått som väljs [28]

ut att ingå i ett styrkort bör ingå i en kedja av orsak-verkan-samband som kommunicerar meningen med affärsenhetens strategi till organisationen. Med mått avses kompakta beskrivningar av observationer, sammanfattande med siffror eller ord. Observationerna kan avse ett enstaka objekt, till exempel en individs hälsa eller ett företags lönsamhet. När man definierar mått skapar man ett språk som ska användas när vi beskriver saker för varandra. Ett bra språk medger att mottagaren kan tolka beskrivningen och känna någorlunda säkerhet om att en pålitlig bild av objekten har förmedlats. (Olve, et al., 1999) Värt att notera är att mått sällan är specifikt knutna till ett visst perspektiv. Bland mått på kundperspektiv nämns lönsamhet för olika kundsegment, ett mått som kanske oftare skulle föras till det finansiella perspektivet. (Olve, et al., 1999) En vanlig fråga är hur många mått som bör användas per styrkort och perspektiv. Detta beror till stor del på vilken användarnivå man pratar om. Antalet mått kan variera beroende på vilken nivå som det specifika styrkortet eller perspektivet anser. Att antalet kritiska mått minskar ju längre ner i en verksamhet som man bryter ner styrkortet, beror till stor del på måttens relevans till vilken grad det kan påverkas av avdelningen eller individen. Det är viktigt att den enskilda avdelningen eller individen inte mäts med ett mått som de inte kan påverka. (Olve, et al., 1999) Schneiderman (1999) anser att det är en utmaning att sätta ribban lagom högt, om man sätter ett mål som är för lågt underpresterar man inom organisationen, men är de för höga kommer vi att underprestera i förhållande till andras förväntningar. Mått måste definieras och upprätthållas i processer från både uppifrån och ner men också nerifrån och upp. I utförande organisationer krävs ett totalt deltagande för att uppnå målen, det är i en sådan extra viktigt att få med hela organisationen i arbetet för att lyckas med balanserad styrning. Melbi & Sande (2002) menar att människan är mer emotionell än rationell. Om mätningen ses som ett sätt att styra och kontrollerna kan det uppstå negativa effekter, om den däremot [29]

ses som ett sätt att i steget att lära och utvecklas kan positiva effekter uppnås. Utifrån detta resonemang är förståelsen och kunskap hos medarbetaren avgörande för hur mätningarna ska landa. När man arbetar med balanserad styrning ingår att formulera mål och att mäta mål, mycket av det som finns i modellen balanserad styrning finns också i målstyrning. Det som skiljer sig är att balanserad styrning sätter mål för flera perspektiv. Idag har de flesta verksamheterna inom kommunen målstyrning (www.skl.se). Effektiv målstyrning kan få en stor organisation att arbeta mot samma håll. Affärsiden är utgångspunkten för den strategiska planeringsprocessen och pekar ut verksamhetens inriktning. Till den är visionen kopplad som är en tidlös och övergripande målsättning, den ska visa på vad organisationen på sikt ska uppnå. Målen som är knutna till visionen ska vara mera specifika och kan komma att förändras ofta. (Samuelson, 2008) För att lyckas med att nå målen behöver organisationen göra målen tydliga i alla företagets processer. De övergripande målen måste delas upp i mer specifika mål för företagets olika processer. För att alla ska dela målen behöver alla vara delaktiga i formulering av målen. Det är de som ska uppnå målen som själva måste påverka hur detta ska uppnås. Det är en uppifrån och ner och nerifrån och uppprocess (Bergman & Klefsjö, 1995). Varje medarbetare ska ha ett mål presenterat i förhållande till organisationens mål (Svensson, 1993). Rombach (1991) har en kritisk hållning till målstyrning då han menar att målstyrning inom offentliga sektorer kan vara svåra när vinstmotivet saknas, samtidigt som det finns svårigheter att definiera klara och mätbara mål i offentlig sektor. Bergman & Klefsjö (1995) talar om skillnader mellan målstyrning och måldelning där den största skillnaden är att målstyrning lägger vikten på resultaten och måldelning mera har fokus på hur målen ska uppnås med tillhörande handlingsplaner. Det har i studier framkommit att det som är mätbart inte alltid är relevant (Rombach, 1991). Ibland har man valt att mäta produktivitet istället för kvalité eftersom det är lättare än att mäta kvalité. Kvalitet måste på något sätt kunna mätas för att se vart man är på väg. Det som kan mätas ska mätas. Ingen bryr sig om det som inte mäts. Men, mätandet i sig [30]

själv ska inte vara ett självändamål. Det gäller att hålla ut i sitt kvalitetsarbeta, det tar tid. Det är viktigt att också lägga resurser på det, och gå på djupet med kvalitetsarbetet så att det inte stannar med en slogan i stil med vi är bäst. (Edvardsson & Thomasson, 1989) 3.5 VARFÖR ANVÄNDA BSC? 3.5.1 FRAMGÅNGSFAKTORER Olve, et al. (2003) menar att för att få styrkortet att fungera väl krävs uppmärksamhet och intresse från de anställda i hela företaget. Detta fodrar en vilja från ledningens sia att lyfta fram styrkort som den struktur enligt vilken man planerar och utvärderar verkligheten. Det är med anledningen av detta viktigt att försäkra sig om att ledningsgruppen ansluter sig till styrkortets innehåll. Om inte ledningen tror på styrkortet, blir det lika svårt att skapa intresse för styrkort bland de anställda. Att säkerställa att styrkortet representerar enhetens syn på sin verksamhetslogik, strategier och framgångsfaktorer. Följaktligen ska styrkortet inte utvecklas på överordnad nivå och sedan påtvingas enheten. Reslutat måste kommuniceras regelbundet. Om inte utfallet kommuniceras, kommer medarbetarna i organisationen inte att veta hur de har lyckats. Följaktligen är det viktigt att information om resultat presenteras så att anställda kan vidta åtgärder när dessa avviker målen. Företag som lyckas med punkterna ovan har en bättre möjlighet att realisera sin strategi, därför att de anställda blir mer strategifokuserade, eftersom de förstår affärslogiken och deltar i utvecklandet av initiativ som leder till resultatet. Organisationen blir mer flexibel, då den kan fånga upp möjligheter eller svarar på hot innan dessa skadar verksamheten. Organisationen blir även mindre hierarkisk, fler anställda deltar i det intellektuella arbetet med att analysera orsak-verkan-samband. (Olve, et al., 2003) [31]

3.5.2 KOMMUNIKATION OCH DIALOG Styrkort är ett verktyg för kommunikation (Olve, et al., 2003). Författarna menar även, att om styrkort ska spela en betydelsefull roll i hela verksamheten måste det diskuteras och accepteras av alla anställda. Även om styrkortet bör användas för att hålla anställda uppdaterade om dess ambitioner och uppnådda reslutat, bör användandet starta i ledningsgruppen. Om inte chefer hänvisar till styrkorten som det naturliga planerings- och utvärderingsverktyget, är det inte troligt att styrkorten kommer att vinna någon trovärdighet bland de anställda (Olve, et al., 2003). Vid återkoppling i delårsrapporter är det lämpligt att göra redovisningen i färg. Om målet fått färgen röd är det en indikator på att målet är långt ifrån att uppnås. Gul anger att målet är halvt på väg att uppnås. Grönt talar om att organisationen ligger bra till för att få målet uppnått. Återkoppling och kommunikation av styrkorten är viktiga delar för att lyckas (Ericsson & Gripne, 2002). Kommunikation och dialog är också två viktiga parametrar i traditionell målstyrning (Svensson, 1993). För att målstyrning ska bli effektiv är det viktigt att utvärdering och uppföljning sker regelbundet, exempelvis en gång i månaden på mellanchefsnivå och på ledningsnivå en gång i kvartalet (Bergman & Klefsjö, 1995). Svensson hävdar att organisationen bör ha uppföljningssystem som kan tillgodose skilda behov och intressen. Det finns en rad uppföljningsmetoder att välja mellan, t.ex. egenvärdering, intervjuer, enkäter (Svensson, 1993). Möjligen är en anledning till att styrkort vunnit särskilt gehör i Skandinavien att de visat sig kunna användas just för dialoger om verksamhetens mål och utfall skapa delaktighet och engagemang. Styrkorten bör därför diskuteras i en rad olika sammanhang. Det är i den löpande uppföljningen som styrkorten görs levande. Om inte organisationen följer upp och kontinuerligt följer upp och kommunicerar utfallet enligt styrkortet, kommer sannolikt intresset för detta att erodera. (Samuelson & Olve, 2008) [32]

3.5.3 ORSAK OCH VERKAN En strategi är en samling hypoteser om orsak och verkan (Kaplan & Norton, 1999). En central del av styrkortet utgörs av det orsak-verkan-samband som genomsyrar de olika perspektiven. Utgångspunkten är att en strategi kan ses som en uppsättning av orsaks- och verkanskedjor. Med hjälp av BSC kan sambanden mellan mål i de olika perspektiven konkretiseras och därigenom styras och bekräftas. (Funck, 2009) Olve, et al. (1999) understryker att orsak-verkan-resonemangen är av mycket stor betydelse. Genom att sambanden görs tydliga och diskuteras av många skapas också grunden för lärande. Varje styrtal i styrkortet ska vara en länk i en orsakskedja som förmedlar innebörden av företags affärsidé till medarbetarna (Kaplan & Norton, 1999). 3.6 OLIKA STYRMODELLER Tanken att samla mått i ett kompakt dokument är inte ny. Olve, et al. (1999) menar att de inte vill göra en allför stor sak av skillnaderna mellan det balanserade styrkortet och tidigare försök till nyckeltalsrapporter, kvalitetsmått mm. Mätning är central i en rad av de nya läror som dykt upp på senare år under namn som Total Quality Management (TQM), Business Process Management (BPM), Utmärkelsen Svensk Kvalitet (USK), European Quality Award (EQA), ISO- certifiering m fl. Northcott & Taulapapa (2012) menar att anledningen till att en framgång med det balanserade styrkortet uteblivit, är just att organisationer utvecklat ett eget, icke styrkortsrelaterat mätsystem, eller använt andra tillgängliga verktyg och därför inte lagt full fokus på att få BSC att fungera fullt ut. I många organisationer, inte minst inom offentlig sektor, har mål formulerats och mellanchefer fått ansvar för att förverkliga dem. Samtidigt som de styrs av en mängd regler, detaljinstruktioner och policys att följa, både målstyrning och detaljstyrning verkar samtidigt som skapar konflikter. Ovanpå detta kan även värderingsstyrning av [33]

organisationen tillföras. Istället för att ersätta något gammalt läggs ytterligare något nytt ovanpå det gamla. Man kan tala om interinstitutionell inkompabilitet eller överdosering av styrning. Att införa nya syrsystem kräver resurser och belastar mellanchefer, det kostar mer än vad det alstrar positiva effekter (Åkesson & Siverbo). 3.7 SVÅRIGHETER/ANLEDNINGAR TILL ATT BSC INTE ANVÄNDS SOM DET ÄR TÄNKT I LITTERATUREN Ett flertal kommuner som adopterat BSC menar att det är ett problem att verksamheten idag fortfarande är styrd av ekonomi, arbetet blir alltför resultatstyrt och långsiktigheten förloras (Melbi & Sande, 2002). Samuelsson & Olve (2008) tror att många organisationer, såväl företag som offentliga organisationer, efter uppåt 15 års användning av metoden i Sverige, ser sina styrkortsprojekt som viktiga och framgångsrika - men mer krävande och långsiktiga än de insåg när de började. Meena (2009) hävdar att för att få det balanserade styrkortet att fungerar krävs en kulturell förändring inom organisationerna. BSC kräver förståelse, åtagande och stöd både uppifrån och nedifrån i en organisation. BSC är svårt att implementera och kräver konstant engagemang. (Meena, 2009, Samuelsson & Olve, 2008) misstänker dock att mindre framgångsrika projekt inte var lämpligt utformade, i synnerlighet inte tillräckligt anpassade för strategibaserad styrning. Berglund (2010) menar att utveckla ett balanserat styrkort kan ha ett visst värde genom den informationsinsamling och informationsbearbetning som kan komma att behövas. Det är viktigt att vissa strategiska frågor blir diskuterade då och då. Men även ett väl utvecklat styrkort kan snabbt fall i glömska om det inte används regelbundet som ett uppföljningssystem. Därför måste styrkortet ingå i den löpande styrningen vid ledningsmöten på alla nivåer i företaget. Valda nyckeltal måste regelbundet ifrågasättas och bytas ut när behov uppkommer. Enligt Berglund (2010), är det här svårigheten ligger. Olve, et al. (2003) menar att de flesta författare som skriver om det balanserade styrkortet tror på konceptet till den grad att de glömmer att tala om de problem och svårigheter som [34]

en del företag möter i arbetet med styrkortet. Vidare har Olve, et al. (2003) studerat användandet av styrkortet och kommit fram till följande svårigheter vid användandet; Under det inledande utvecklingsskedet: Upplevt som ett temporärt och onödigt projekt, säkert mindre viktigt än de existerande och tidigare styrmodellerna. Styrkortet inte länkande till strategin. Misstankar och rädsla. Olämplig omfattning och missriktad ambition avseende vilka delar av organisationen som styrkortet ska täcka in och för vad de ska användas. Dålig balans mellan bottom-up och top-down. Mätvärdena svårgripbara (eller alltför många). Fel personal deltar. Projektet inte introducerat så alla inblandade förstår sin del i det. Stor arbetsbörda. Under den fortsatta processen: Styrkortet blir en ritual som uppfattas som mindre viktigt, mindre meningsfull och sambandet med strategin är bortglömd. Stagnation, avsedd fortsatt introduktion avbruten eller ingen fortgående undersökning av hur styrkort kan användas på andra sätt. Inte använt för lärande. Relationen med annan styrning oklar. Otillräcklig tid avsett för styrkortsrelaterade uppgifter. Styrkortet blir en sorts mätvärderitual. Brist på lämplig mjukvara. Resonemanget kring orsak-verkan-kedjor har kritiserats starkt av bland andra Nørreklit. Författaren påpekar att några av de samband som Kaplan och Norton beskriver som orsakverkan-samband i själva verket är logiska samband. Exempelvis leder inte alltid lojala [35]

kunder till bra ekonomiskt resultat. En lojal kund kan likväl vara ekonomiskt kostsam och därmed leda till sämre finanser. Att en lojal kund är en lönsam kund är därmed ett logisk påstående men ej ett orsak-verkan-samband. (Funck, 2009). Vidare finns en tidsfaktor att ta hänsyn till då konsekvenserna av utfallsmått och drivande mått skall bedömas. Det finansiella perspektivet visar effekter av tidigare prestationer medan icke-finansiella mått är drivande för framtida prestationer. Att bevisa att innovation leder till finansiella framgångar är därmed mycket svårt. Nørreklit (2000) medger vidare att ett logiskt samband mellan det finansiella perspektivet och lärandeperspektivet kan existera, men att bevisa att detta är ett orsakssamband anser hon är omöjligt. 3.8 KAPITELAVRUNDNING INFÖR ANALYS Genom att utgå från teorier om komplexiteten i den offentliga sektorns organisation så försöker vi förstå den miljö kommunen befinner sig i och förstå kommunens agerande. Vi har genom att studera teorier och modeller om det balanserade styrkortet, främst Kaplan och Nortons modell, försökt hitta likheter och skillnader med hur Leanlink använder det balanserade styrkortet. Då kommunen använder sig av balanserad styrning främst för målstyrning, samt att kommunen uttryckt svårigheter att mäta mål, analyseras empiri även mot teorier om målstyrning och att mäta mål. Kommunens avsikt att använda styrkortet stämmer inte med vad som anges i teorin, och den förvaltning vi studerat använder endast delvis modellen. För att förstå Leanlinks agerande kommer vi att analysera empiri mot forskning som visar på svårigheter vid användande av BSC. [36]

4 EMPIRI I detta kapitel kommer vi att återge data som vi samlat in, dels genom de intervjuer vi gjort men även vid genomgång av bland annat affärsplan och verksamhetsplaner. Vi har, för att underlätta läsningen, valt att hänvisa till respektive intervju i den löpande texten, istället för respondentens titel. För sammanfattning av tidpunkter för intervjuer, respondenternas befattning och arbetsplats, se tabell nedan. Datum för intervjuer Befattning Arbetsplats Intervju 1 2012-03-09 Direktör Leanlink Intervju 2 2012-03-04 Affärsområdeschef Råd & Stöd Intervju 3 2012-03-15 Två verksamhetschefer Råd & Stöd - Daglig verksamhet Intervju 4 2012-03-29 Affärsområdeschef LK-data 4.1 OFFENTLIG SEKTOR - LINKÖPINGS KOMMUN Linköpings kommun har sex förvaltningar med totalt ca 9000 anställda, inklusive anställda inom kommunala bolag. Leanlink är den enda förvaltningen inom kommunen som uttalar sig om att de använder sig av balanserad styrning (www.linkoping.se). Vidare är Leanlink uppdelat i sex olika affärsområden som verkar inom mycket olika verksamheter, stöd och omsorg, IT och kommunikation, kost och restaurang, kultur, idrott och service. Inom dessa sex affärsområden finns det idag ca 2370 anställda (www.linkoping.se). Leanlink är styrd av Utförandesstyrelsen som trots namnet är en nämnd. Nämnden ansvarar för den löpande verksamheten och fattar beslut om den. De styrelseledamöter som sitter i [37]

nämnden är politiskt beroende (www.linkoping.se). Verksamhet och service som är möjlig och anses lämplig att konkurrensutsättas är samlad inom utförandestyrelsens organisation, Leanlink (www.linkoping.se). I vår studie har vi valt att studera två av dessa affärsområden, Råd & Stöd och LK-data (Linköpings Kommun-data). 4.1.1 RÅD & STÖD Affärsområdet Råd & Stöd har 70 verksamheter med knappt 400 medarbetare, som i sin tur är indelade i tre profiler. Daglig verksamhet - vänder sig till vuxna personer med funktionsnedsättning. Individ och familjeomsorg - vänder sig till personer i alla åldrar med behov av sociala stödinsatser. Socialpsykiatri - vänder sig till vuxna personer med funktionsnedsättning och/eller beroende- problematik. Råd & Stöd är en stor organisation inom kommunen. Fysiska möten mellan chef och medarbetare sker inte så ofta. De två verksamhetscheferna som vi intervjuat jobbar inom daglig verksamhet kallar sig själva chefer på distans (intervju 3). 4.1.2 LK-DATA Affärsområdet LK-data har i uppdrag att förmedla och leverera IT-tjänster och kompetens. Tjänsterna som de levererar finansieras helt genom kundernas beställningar. LK-data omfattar 70 anställda och omsätter cirka 100 miljoner kr. Området är uppdelade sex verksamheter; stab, kundservice, system och kommunikation, konsult, teknik och service och televäxel. 4.2 HUR ANVÄNDS BSC? Så här säger affärsområdeschefen för Råd & Stöd om hur de använder BSC i dagsläget: Vi använder endast grundstommen i det balanserade styrkortet. [38]

Då affärsplanerna för Leanlink och de olika affärsområdena fastställs används BSC i alla perspektiv. I affärsplanen anges kritiska framgångsfaktorer, mål och mått, strategier samt prioriterade aktiviteter för verksamheten som ledningen utformar (se Bilaga 3). Affärsplanen bryts sedan ned i verksamhetsplaner för respektive verksamhet (intervju 1). För både Råd & Stöd och LK-data involveras medarbetarna i utformningen av verksamhetsplanen. Ibland måste verksamhetsplanen omformas av verksamhetschefen så att den följer de mål som finns med i affärsplanen (intervju 3). FIGUR 5: AFFÄRSPLAN LEANLINK Verksamhetscheferna inom Råd & Stöd har den uppfattningen att medarbetarna är väl bekanta med verksamhetsplanen, den kan tas upp för diskussion flera gånger per månad. Verksamhetsplanen är tänkt att fungera som ett levande dokument. Många gånger kommer initiativ från medarbetare som visar på att verksamhetsplanen måste ändras akut. Affärsområdeschefen för LK-data berättar att de åker iväg en gång per år och gör verksamhetsplanen, då förankras målen i gruppen. Hur ofta målen i verksamhetsplanerna diskuteras varierar mellan verksamheterna inom LK-data och Råd och stöd, ibland en gång per månad (intervju 3 och 4). LK-data som också använder sig av Service Management System involverar de fem perspektiven i den egenkonstruerade modellen för [39]