Call it motivation En undersökning om motivation av personal på kundcenter

UPPSALA UNIVERSITET C-uppsats VT 2009 Företagsekonomiska institutionen (Organisationsbeteende) Maja Thalin Bredmansgatan 10 C 752 24 UPPSALA tfn 070 415 65 84 majathalin@yahoo.se Niklas Jogsten Marknadsvägen 237 183 79 TÄBY tfn 070 932 17 44 niklasjogsten@hotmail.com Call it motivation En undersökning om motivation av personal på kundcenter Handledare: Kaj Haataja Företagsekonomiska institutionen

Sammandrag Den här uppsatsen handlar om motivation av personal på svenska storbankers kundcenter. Bakgrunden till uppsatsen är dels diskussionen kring kundcenters ökade betydelse för företag samt problematiken kring vilka motivationsteorier som är lämpliga att använda för att motivera personal inom en organisation. I uppsatsen studeras personal från tre stora svenska storbankers kundcenter genom ett omfattande enkätutskick. Uppsatsen har visat att den viktigaste faktorn för att personal på kundcenter ska känna sig motiverade är att ha bra relationer med sina kollegor och överordnade. Uppsatsen har också visat att innehållsbaserade motivationsteorier är användbara för att studera hur olika anställda skiljer sig i vad de värderar mest för att bli motiverade, att innehållsbaserade motivationsteorier kan användas för att förklara varför de flesta av dessa skillnader existerar samt att Herzbergs tvåfaktorsteori inte kan användas för att förklara hur mänskliga relationer påverkar en anställds motivation. Nyckelord: motivation, kundcenter, bank, innehållsbaserade motivationsteorier 2

Innehållsförteckning SAMMANDRAG 2 INNEHÅLLSFÖRTECKNING 3 1 INLEDNING 4 2 SYFTE OCH FRÅGESTÄLLNINGAR 7 3 TEORI 8 3.1 ERG-TEORIN 8 3.2 TVÅFAKTORSTEORIN 9 4 FORMULERING AV MOTIVATIONSFAKTORER 10 4.1 TIDIGARE ANVÄNDA MOTIVATIONSFAKTORER 10 4.2 OMFORMULERADE MOTIVATIONSFAKTORER 12 4.3 NY MOTIVATIONSFAKTOR 13 4 METOD 15 4.1 UNDERSÖKNINGENS UTGÅNGSPUNKT 15 4.2 URVAL OCH AVGRÄNSNING 15 4.3 UNDERSÖKNINGENS METOD OCH UTFORMNING 16 4.4 UNDERSÖKNINGENS GENOMFÖRANDE 17 5 EMPIRI 18 5.1 BRANSCHRESULTAT 18 5.2 DEMOGRAFISKA JÄMFÖRELSER 19 5.3.1 Kön 20 5.3.2 Ålder 21 5.3.3 Civilstånd 22 5.3.4 Utbildningsbakgrund 23 5.3.5 Typ av anställning 24 5.3.6 Tid som anställd på banken 24 6 ANALYS 25 6.1 ANALYS AV HELA BRANSCHENS RESULTAT 25 6.2 ANALYSER AV DEMOGRAFISKA SKILLNADER 29 7 SLUTSATS 32 8 DISKUSSION 34 8.1 RESULTATETS ANVÄNDNINGSBARHET 34 8.2 FRAMTIDA FORSKNING 34 REFERENSER 35 BILAGA 1 RESULTAT AV TIDIGARE UNDERSÖKNINGAR 37 BILAGA 2 PORTER-LAWLER MODELLEN 38 BILAGA 3 BESKRIVNING AV DE STATISTISKA TESTERNA 39 BILAGA 4 MISSIVBREV OCH WEBENKÄTEN 40 BILAGA 5 PRESENTATION AV P-VÄRDE FÖR ALLA TESTER 43 3

1 Inledning Under de senaste decennierna har ett skifte i synen på marknadsföring ägt rum. Vargo med fler (2004) menar att förr definierades ett företags verksamhet efter antingen produkt eller tjänst medan det idag är det mer vanligt att definiera alla företag som levererar olika typer av lösningar på kunders behov, som tjänsteföretag. Det är företagets speciella kompetens som utgör grunden för vilken typ av verksamhet företaget bedriver. En vanlig metod för företagen att öka värdet på de lösningar de erbjuder sina kunder är att etablera relationer med kunderna. Relationer gör det möjligt för både kunderna och företaget att genom en kontinuerlig dialog utveckla förtroende och kunskap om varandra vilket i längden leder till lönsammare kunder som i sin tur leder till en mer lönsam verksamhet (Ballantyne 2004; Reichheld & Sasser 1990). En viktig del i utvecklingen mot att erbjuda kunderna mer helhetslösningar och att göra marknadsföringen mer effektiv är ett utvecklande av företagets kundcenter. Ett kundcenters betydelse för företagen har ökat de senaste åren. Gans med fler (2003:237) beskriver exempelvis kundcentren som en allt mer viktig växande ekonomisk funktion inom företagen. Ett kundcenter, vilket också går under namnen call center och service center, kommer i kontakt med stora mängder kunder dagligen. Enligt Croidieu med fler (2008:67 68) är den största anledningen för den ökade utbredningen av kundcenter främst för att kunna möta de ökade kraven på individuell kundanpassning. Det finns flera studier som beskriver de speciella arbetsförhållandena inom ett kundcenter. Taylor och Bain (1999:115 116) beskriver arbetssituationen för personalen på kundcenter som långt ifrån den bild som företagen oftast vill uppmåla. Personalen schemaläggs för att klara av tillfällena i veckan då kunderna ringer som mest. De erbjuds ingen eller endast minimal löneökning eller befordran. Arbetsuppgifterna består utav en oändlig kedja av liknande konversationer. Arbetet kräver fullständig koncentration och ett snabbt bläddrande från sida till sida på dataskärmen för att kunna hjälpa kunden i telefonen samt att det också är hård press på den anställda eftersom den vet att den kontrolleras noggrant av sina överordnade. Detta resulterar i att den anställda, efter att arbetspasset är slut, känner sig både mentalt, fysiskt och känslomässigt utmattad. Norman med flera (2004) visar i en studie på ett svenskt kundcenter att personalen har små möjligheter att påverka sin arbetssituation och att arbetsförhållandena är mer slitsamma på ett kundcenter än vad det är på andra kontorsarbeten, vilket leder till fler fysiska skador. 4

En av de viktigaste anledningarna till att ett företag ska prestera bra är att personalen är motiverad. Även om det överlag är svårt att härleda hur olika grader av motivation hos personalen påverkar ett företags resultat har bland annat Heskett med flera i sin teori om The Service Profit Chain konstaterat ett samband mellan de anställdas och kundernas tillfredställelse. Det vill säga är dina anställda glada och nöjda på sitt jobb kommer detta även att påverka kunderna som i sin tur kommer visa större lojalitet till företaget, och som tidigare nämnts innebär långvariga kundrelationer en mer lönsam verksamhet (Heskett mfl, 1997). Det finns flera definitioner av motivation. I den här undersökningen används en definition av Bratton med fler (2007:248): Motivation is the forces within a person that affects his or her direction, intensity and persistence of voluntary behaviour. Forskningen inom motivation har tagit stora steg från instrumentell motivationsteori som skapades i slutet på 1800-talet som gick ut på att chefer skulle använda sig av belöningar och straff för att få sina anställda att arbeta på önskat sätt. I mitten av 1900-talet började en ny typ av motivationsteorier att växa fram som kallas innehållsbaserade motivationsteorier. Av dessa låg Maslow i spetsen när han 1954 presenterade sin teori om de mänskliga behoven som han strukturerade i en hierarkisk pyramid. Innehållsbaserade motivationsteorier, som har utvecklats från Maslow, syftar till att fånga upp vad det är som motiverar en individ och vilka faktorer inom individen som påverkar beteendet. Till den här gruppen av teorier knyts, förutom Maslows teori, Herzbergs tvåfaktorsteori, Alderfers ERG-teori och McClellands behovsteori. Under 60-talet började processteorier att utvecklas, vilka är teorier som syftar till att beskriva de processer som ligger till grund för människans handlingar samt att beskriva hur en individ motiveras. Under de senaste åren har en del forskare ansett att processteorierna är mer relevanta för att beskriva motivation. Guesst (1992) går så långt att han till och med anser att innehållsbaserade motivationsteorier ger en felaktig bild av motivation. Till processteorier räknas främst Vroom med fleras förväntningsteori, Latham och Lockes målsättningsteori och Adams jämnviktsteori. Dagens chefer utgår både från processteorier och innehållsbaserade motivationsteorier där innehållsbaserade motivationsteorier fortfarande är mer vanligt (Porter mfl, 2003:6 16; Armstrong, 2003:218 225). Kritiken mot processteorier är oftast specifik för varje enskild teori där den främsta kritiken mot förväntansteorin 1, som är den mer kända av processteorierna, är att den inte fungerar när resultatet av en individs ansträngning värderas som dåligt samt att teorin inte fokuserar på varför en individ värdesätter ett resultat. Jämviktsteorin har fått kritik för bland annat svag- 1 För en bättre förståelse för processteorierna presenteras förväntansteorin i bilaga 2 5

heten i att hantera inputs och målsättningsteorin för det svaga empiriska stödet (Furnham, 2005:31, 299, 310 312). Den främsta kritiken mot innehållsbaserade motivationsteorier är att de inte tar hänsyn till att individer uppfattar och tolkar behov olika samt att relationen mellan tillfredställelse och prestation inte behandlas fullt ut (Bratton, 2007:249; Armstrong, 1999:11). De största fördelarna med innehållsbaserade motivationsteorier är att de är enkla att greppa och är baserade på verkligheten. Teorierna får chefers uppmärksamhet då de förklarar varför vissa incitament fungerar medan andra inte gör det, samt att teorierna har helhetsimplikationer för arbetsmotivation vilket gör det enklare för cheferna att påverka olika grupper på arbetsplatsen. (Armstrong, 1999:115; Furnham, 2005:288 289). Carolyn Wiley genomförde en undersökning i USA 1992 där hon bland annat testade om innehållsbaserade motivationsteorier gick att använda för att förklara skillnader i hur anställda vill bli motiverade. I undersökningen ingick anställda som hade olika typer av befattningar inom industrin, till exempel säljare, anläggningsarbetare och chefer. Resultatet av undersökningen visade att de anställda prioriterade olika typer av motivationsfaktorer för att de skulle känna sig motiverade. Wiley hävdade att skillnaderna gick att förklara med innehållsbaserade motivationsteorier. (Wiley 1995) I och med slutsatserna från Wileys undersökning, samt den speciella arbetssituationen på kundcenter, är det intressant att undersöka om innehållsbaserade motivationsteorier även går att använda för att förklara kundcenters personals ranking av motivationsfaktorer. Det här är intressant för att det visar i vilken grad innehållsbaserade motivationsteorier kan användas för att studera motivation på kundcenter vilket bland annat kan leda till en teoretisk grund för både kartläggning av olika typer av behov inom en personalstyrka samt också vilken typ av anställda som bör prioriteras vid rekryteringar för att möjliggöra en så motiverad personalstyrka som möjligt. Sedan andra världskriget har flera undersökningar genomförts för att studera motivation där ett vanligt sätt, precis som Wileys undersökning, har varit att undersöka vilka motivationsfaktorer som påverkar personalen inom ett företag eller inom en bransch. 1946 presenterade Labor Relations Institute i New York en undersökning av vilka faktorer som industriarbetare i USA värdesatte högst. Undersökningen följdes sedan upp mer utförligt av Kenneth A Kovach 1980 och 1986 samt av Wiley 1992. I dessa fyra undersökningar fick personalen rangordna vilka faktorer som de ansåg viktigast för att vara motiverad i sitt arbete (Kovach 1980, Kovach 1987; Wiley 1997). I den första undersökningen från 1946 rankade respondenterna Visad uppskattning av utfört arbete först. I båda undersökningarna från 6

1980 och 1986 rankade respondenterna Intressanta arbetsuppgifter högst och i Wileys studie från 1992 rankade respondenterna Bra löner högst. 2 De här undersökningarna har sedan jämförts med mer moderna studier inom olika områden som exempelvis ett specifikt land eller en specifik bransch med varierande resultat. I en studie av Malaysiska organisationer prioriterade anställda höga löner och goda arbetsförhållanden (Islam & Ismail 2008). I en studie av byggnadsarbetare i Australien där antalet motivationsfaktorer utvecklats till 19 prioriterade de anställda anställningssäkerhet och uppskattning av slutfört arbete (Doloi 2007). I och med att personalen på ett kundcenter har olika arbetsuppgifter beroende på inom vilken bransch företaget befinner sig är den här undersökningen avgränsad till att endast innefatta svenska storbankers kundcenter. I undersökningen används Herzberg och Alderfers innehållsbaserade motivationsteorier som teoretisk utgångspunkt. 2 Syfte och frågeställningar Syftet med undersökningen är att undersöka hur personalen på svenska storbankers kundcenter överlag rangordnar faktorer som påverkar motivationen. Syftet är också att undersöka om de innehållsbaserade motivationsteorierna ERG av Alderfer och tvåfaktorsteorin av Herzberg kan användas för att kartlägga skillnader i hur personal på svenska storbankers kundcenter värderar faktorer som påverkar motivationen samt att undersöka om teorierna kan användas till att förklara varför demografiska grupper rangordnar faktorerna olika. Utifrån syftet har de här frågeställningarna formulerats: Hur rangordnar personalen på svenska storbankers kundcenter faktorer som påverkar motivationen? Skiljer sig rankingen mellan olika demografiska grupperingar på ett kundcenter och kan detta förklaras av innehållsbaserade motivationsteorier? Kan innehållsbaserade motivationsteorier användas för att kartlägga vad som motiverar olika typer av anställda på ett kundcenter? I vilken mån kan Alderfers ERG-teori och Herzbergs tvåfaktorsteori användas för att förklara hur personal på kundcenter vill bli motiverade? 2 En tabell över resultaten från undersökningarna 1946, 1980, 1986 och 1992 presenteras i bilaga 1. 7

3 Teori I den här delen redogörs för två teorier kring motivation. Delen inleds med Alderfers ERG- teorin och avslutas med Herzbergs tvåfaktorsteori. Dessa två innehållsbaserade motivationsteorier har utgjort den teoretiska grunden för upprättandet av de tio motivationsfaktorerna som testas i undersökningen. 3.1 ERG-teorin Clayton Alderfers ERG-teori har utvecklats från Maslows klassiska behovshierarki, som innebär att människor har fem grundbehov som kan arrangeras i en hierarki. Maslows behovshierarki som var något av startskottet för de innehållsbaserade motivationsteorierna blev främst kritiserad för den fasta hierarkin i människors behovsutveckling, vilket Alderfer har lyckats undvika i sin utvecklade ERG-teori (Armstrong, 199:113). Alderfers ERG-teori som står för existensbehov (existance), relationsbehov (relatedness) och utvecklingsbehov (growth) har komprimerat och förfinat Maslows fem behov till tre vilka utgör grundpelarna inom motivation. Alderfers modell är lik Maslows i det att den också tyder på att människans behov utvecklas från existensbehov, via relationsbehov till utvecklingsbehov och att när ett behov är fyllt uppstår ett annat. Varför ERG-teorin har använts i den här undersökningen är för att den är flexibel i sitt synsätt på människans beteende då den inte kräver att de lägre behoven tillfredställs innan de högre behoven påverkar människan och då den kan backa, det vill säga gå neråt i hierarkin om personen inte lyckas uppfylla ett visst behov. Detta kallas för frustrations-regressions hypotesen. Alderfer menar också att det inte nödvändigtvis behöver gå till så att endast ett behov motiverar en person vid en viss tidpunkt utan att flera behov kan påverka personen samtidigt. (Alderfer, 1968:142, 145, 151; Porter mfl, 2003:8 9) Existensbehov handlar om människans behov av överlevnad. Detta inkluderar alla de materiella och fysiologiska behov en person kan ha, hunger och törst utför själv grunden men även faktorer som lön, trygghet, anställningsförmåner, fysiska arbetsförhållanden hör hit. Något som karaktäriserar existensbehovet är att de kan delas mellan människor på ett sådant sätt att den ene personens vinst blir den andres förlust när resurserna är begränsade. (Alderfer, 1968:145, 147; Porter mfl, 2003:8) Relationsbehov inkluderar alla de behov som involverar sociala relationerna med till exempel familjemedlemmar, chefer, kollegor, vänner och fiender. Ett grundläggande karaktärsdrag är att tillfredställelsen av behovet är beroende av en process av deltagande och ömsesidighet. Människor antas tillfredställa relationsbehov genom att ömsesidigt dela deras tankar 8

and känslor. Utbytet av accepterande, få bekräftelser från andra och inflytande är viktiga element i relationsbehovsprocessen. (Alderfer, 1968:146; Porter mfl, 2003:8) Utvecklingsbehov handlar om utvecklingen av en persons fulla potential och inkluderar alla de behov som bidrar till att människan skapar kreativa eller produktiva effekter för sig själv och/eller omgivningen. Behovet blir tillfredställt när en person tvingas att använda sin fulla kapacitet och utvecklar nya kapaciteter genom till exempel intressanta arbetsuppgifter. Genom att tillfredställa utvecklingsbehoven får människan en känsla av helhet och stärkt självförtroende. (Alderfer, 1968:147; Porter mfl, 2003:9) De flesta forskare erkänner att många aspekter av arbetsrelaterat beteende är försök till att tillfredställa dessa tre basbehov. En kritik mot ERG-teorin är dock att den enligt vissa inte har blivit tillräckligt empiriskt testad, däremot i de fall teorin testats har den fått betydligt starkare stöd än Maslows behovshierarki. (Porter mfl, 2003:9; Furnham, 2005:289) 3.2 Tvåfaktorsteorin En annan ofta använd teori i motivationssammanhang är Herzbergs tvåfaktorsteori, vilken innebär att alla människor påverkas av två olika typer av faktorer: hygienfaktorer och motivationsfaktorer. Båda faktorerna är lika viktiga och möter behov hos den anställda, men det är framförallt motivationsfaktorerna som bidrar till tillfredställelse och positiva arbetsattityder som kan öka de anställdas prestation för företaget. (Herzberg mfl, 2008:16:114; Porter mfl, 2003:9 10) Hygienfaktorer är faktorer som förhindrar missnöje hos den anställda utan att faktorerna själva leder till någon tillfredställelse eller större motivation. Dessa är främst yttre, icke direkt arbetsrelaterade faktorer som rör omgivningen, till exempel företagspolicy, arbetsvillkor, lön och relationer med kollegor. Vissa företag benämner de saker som inkluderar faktorn som underhåll (maintenance) istället för hygien. (Herzberg mfl, 2008:16; Porter mfl, 2003:9 10) Motivationsfaktorer är till exempel prestation, igenkännande, ansvar för uppgift och utveckling vilka är inre faktorer som leder till tillfredställande erfarenheter och motivation. Om en faktor som igenkännande inte har skett genom korrekt feedback kan denna räknas som en hygienfaktor då det är möjligt att den kommer att skapa missnöje. (Herzberg mfl, 2008:14 15; Porter mfl, 2003:9 10) Herzbergs tvåfaktorsteori har stött på kritik på grund av svagheten i att mäta relationen mellan tillfredställelse och prestation. Trots detta har teorin haft kolossal inverkan för arbetsrörelsen som vill bevara den inre tillfredställelse och förbättra kvalitén i arbetslivet (Armstrong, 1999:115). Valet att använda tvåfaktorsteorin har att göra med att den tydligt 9

delar upp olika typer av faktorer som påverkar den anställda. Hälften av de utvalda testfaktorer kategoriseras som motivationsfaktorer och den andra hälften kategoriseras som hygienfaktorer. Det är för resultatet intressant att undersöka huruvida personalen på kundcenter värdesätter hygien- eller motivationsfaktorerna mest. Kritik har riktats mot tvåfaktorsteorin med att tillgängligt forskningsbevis inte fullt överensstämmer med modellen och att stödet för att det finns två självständiga faktorer är för svagt. Annan kritik handlar om att flera forskare anser att modellen inte tar tillräcklig hänsyn till individuella skillnader. Trots kritiken mot tvåfaktorsteorin är den fortfarande en populär motivationsteori bland chefer runt om i världen. (Porter mfl, 2003:10) 4 Formulering av motivationsfaktorer I den här delen redogörs för formuleringen av de tio motivationsfaktorer som undersöks i den här studien. Varje motivationsfaktor har kategoriserats efter vad för typ av behov faktorn symboliserar för den anställda, vilket sammanställs i tabell 4.1 på sidan 14. Indelningen har gjorts efter om faktorn har använts på samma sätt i tidigare undersökningar, om faktorn är omformulerad eller om faktorn är helt ny för den här undersökningen. 4.1 Tidigare använda motivationsfaktorer Sju av tio motivationsfaktorer som har använts i tidigare undersökningar används också i denna undersökning. Dessa faktorer är aktuella och tillämpningsbara på de arbetsförhållanden som gäller på ett kundcenter. Anställningstrygghet Anställningstrygghet kategoriseras som existensbehov enligt ERG-teorin och som hygienfaktor enligt tvåfaktorsteorin. Med den här faktorn menas tryggheten i anställningen, det vill säga risken att förlora arbetet, att bli omplacerad med nya arbetsuppgifter eller ändrade arbetsförhållanden. Anställningstrygghet har hamnat på fjärde plats i samtliga av de amerikanska undersökningarna, förutom 1992 då den rankades som nummer tre vilket har förklarats av den lågkonjunktur som då var (Wiley, 1995:272 275). 10

Bra lön Bra lön kategoriseras både som existens och utvecklingsbehov enligt ERG-teorin och som en hygienfaktor enligt tvåfaktorsteorin. Med den här faktorn menas att den anställda värderar bra lön som viktigt för motivationen att arbeta. Faktorn är tänkt att syfta på en lön som den anställda anser är bra, alltså en subjektiv bedömning utifrån respondenten. Varför lön kan möta två av behoven från ERG-teorin grundar sig på att lön både tillfredställer de fysiologiska behoven och gör det möjligt att möta behovet av uppskattning eftersom bra lön kan visa på ett väl utfört arbete (Bratton mfl, 2007:251 253). Bra lön har rankats i mitten vid samtliga av de amerikanska undersökningarna förutom den som genomfördes 1992 då den hamnade i topp. Goda arbetsförhållanden/arbetsmiljö Goda arbetsförhållanden/arbetsmiljö kategoriseras som existensbehov enligt ERG-teorin och som hygienfaktor enligt tvåfaktorsteorin. Med den här faktorn menas fysiska behov, som exempelvis ren luft och att den anställda har en ordentlig arbetsplats, samt behov av trygghet, exempelvis att arbetsplatsen är säker. Goda arbetsförhållanden var listad på den nedre halvan av de tio faktorerna under de fyra undersökningarna som genomfördes i USA. Den har däremot legat på topp tillsammans med bra lön i undersökningar som är gjorda bland hotellanställda i Karibien, USA och Kanada. I och med att arbetsförhållandena på ett kundcenter beskrivs som extrema är denna faktor särskilt relevant för den här undersökningen (Taylor & Bain 1999:115 116). Intressanta arbetsuppgifter Intressanta arbetsuppgifter kategoriseras som utvecklingsbehov enligt ERG-teorin och som motivationsfaktor enligt tvåfaktorsteorin. Med intressanta arbetsuppgifter menas arbetsuppgifter som den anställda själv uppfattar som intressanta. Intressanta arbetsuppgifter har rankats relativt olika i de fyra amerikanska studierna. Den har varit rankad som den främsta motivationsfaktorn i två utav undersökningarna och i mitten i de andra två. Intressanta arbetsuppgifter är passande för alla typer av motivationsstudier i och med att den syftar till att mäta individens vilja att hitta intresse i sitt arbete jämfört med exempelvis mer externa företeelser som lön och möjlighet att kombinera arbete med fritid och familj. 11

Känslan av att vara delaktig och involverad i arbetet Känslan av att vara delaktig och involverad i arbetet kategoriseras som relationsbehov och utvecklingsbehov enligt ERG-teorin och som motivationsfaktor enligt tvåfaktorsteorin. Med den här faktorn menas att delaktighet i företagets arbetsprocesser och företaget som helhet bidrar till den anställdes motivation. Faktorn har också en inflytande känsla av kompetens och tillfredställelse i arbetet (Sekaran, 1989:348). Känslan av att vara delaktig och involverad i arbetet hamnade i toppen på de första tre undersökningarna men hamnade i botten i Wileys undersökning från 1992. Möjligheter till befordran och utveckling i organisationen Möjligheter till befordran och utveckling i organisationen kategoriseras som utvecklingsbehov enligt ERG-teorin och som motivationsfaktor enligt tvåfaktorsteorin. Med den här faktorn menas att vetskapen om och möjligheten till befordran och utveckling inom organisationen stärker den anställdes motivation att prestera på arbetet. Faktorn har rankats på den nedre halvan i de tre första undersökningarna och på fjärde plats i den sista undersökningen. Visad uppskattning för utfört arbete Visad uppskattning för utfört arbete kategoriseras som relationsbehov och utvecklingsbehov enligt ERG-teorin och som motivationsfaktor enligt tvåfaktorsteorin. Med den här faktorn menas att både överordnade och kollegor bidrar till den anställdas motivation genom att visa uppskattning för det arbete som den anställda genomför. Visad uppskattning för utfört arbete blev rankad högst i den först genomförda undersökningen från 1946 och rankad som tvåa i de tre nästföljande vilket innebär att faktorn har återkommande prioriterats av anställda i de tidigare genomförda undersökningarna. 4.2 Omformulerade motivationsfaktorer Två faktorer som har använts i tidigare undersökningar har formulerats om för den här undersökningen. Anledningen till detta är att vid tester av enkäten ansåg respondenterna i testgruppen att det var svårt att förstå vad faktorerna syftade på. Vid omformuleringen av faktorerna har innebörden ändrats vilket bör beaktas vid jämförande av resultatet med tidigare undersökningar. 12

Att mina prestationer mäts Hänsynsfull disciplin, som har använts i de tidigare undersökningarna, har ändrats till att mina prestationer mäts. Att mina prestationer mäts kategoriseras som utvecklingsbehov enligt ERG-teorin och både som hygienfaktor och motivationsfaktor enligt tvåfaktorsteorin. Med den här faktorn menas att banken mäter de anställdas arbetsprestationer. Detta innefattar både effektiv arbetstid, försäljning och inspelandet av samtalet med kunderna. Att den här faktorn utvecklas mot att tydligare innefatta mätandet av arbetsprestationer är särskilt relevant för den här undersökningen i och med att teknologiutvecklingen som ägt rum de senare åren möjliggjort en mer tillgänglig form av övervakning och kontroll av anställda för bankerna (Taylor och Bain 1999:115) Bra relation med kollegor och överordnade Bra relation med kollegor och överordnad har ersatt visad sympati för personliga problem. Med den här faktorn menas att bra relationer på arbetsplatsen leder till att den anställda känner sig motiverad att arbeta. Många arbetsplatser arbetar idag en hel del med teambuilding just för att de anställda ska trivas bättre på arbetsplatsen och därmed motiveras till att prestera bättre. För ett kundcenter är bra interna relationer som stöd extra viktigt i och med att den anställda kommer i kontakt med en stor mängd kunder samt många olika typer av kunder vilket är både psykiskt påfrestande och utmanande (Taylor och Bain 1999:115 116). Faktorn kategoriseras som relationsbehov enligt ERG-teorin och som hygienfaktor enligt tvåfaktorsteorin. 4.3 Ny motivationsfaktor Här presenteras en faktor som är ny för denna typ av undersökning. Den tidigare faktorn personal och företagslojalitet mot den anställda har tagits bort då den uppfattades som svårtolkad och irrelevant för personalens motivation både av oss som har genomfört undersökningen och av testgruppen för enkäten. Den ersattes med en faktor som behandlar work/family balance då detta har saknats i de tidigare genomförda undersökningarna. Att kunna kombinera arbetet med fritid/familj Företag har i allt större utsträckning under de senaste åren börjat fundera kring begreppet work/family balance och börjat erbjuda sina anställda flexibla arbetstider och flexibla arbetsplatser, exempelvis möjligheten att börja arbeta tidigare på dagen för att sluta tidigare på dagen och möjligheten att arbeta hemifrån, för att anställda bättre ska kunna kombinera sitt 13

arbetsliv med sitt privatliv (Hill mfl 2001:49). Flexibla arbetsförhållanden är en viktig del i konceptet för work/family balance som Hill med fler definierar enligt följande: Work-family balance may be defined as the degree to which an individual is able to simultaneously balance the temporal, emotional, and behavioural demands of both paid work and family responsibilities. Att kunna kombinera arbetet med fritid/familj kategoriseras som relationsbehov enligt ERGteorin och som hygienfaktor enligt tvåfaktorsteorin. I tabell 4.1 sammanfattas de tio motivationsfaktorerna och hur dessa är kategoriserade efter de innehållsbaserade motivationsteorierna av Alderfer och Herzberg. Tabell 4.1 Sammanställning av kategorisering av motivationsfaktorer Kategorier inom motivationsteorier ERG Herzberg Existens Relation Utveckling Hygien- Motivations- Motivationsfaktorer faktor faktor Anställningstrygghet X X Bra lön X X X X Goda arbetsförhållanden/ X X arbetsmiljö Intressanta arbetsuppgifter X X Känslan av att vara delaktig X X X och involverad i arbetet Möjligheten till befordran och X X utveckling i organisationen Visad uppskattning för utfört X X arbete Att mina prestationer mäts X X X Bra relation med kollegor X X X och överordnade Att kunna kombinera X X arbetet med fritid/familj 14

4 Metod I det här kapitlet presenteras utgångspunkt samt metod för undersökningen. Kapitlet är uppdelat i fyra delar: undersökningens utgångspunkt, urval och avgränsningar, undersökningens metod och utformning och undersökningens genomförande. Beskrivning av de statistiska tester som har genomförts presenteras i bilaga 3. 4.1 Undersökningens utgångspunkt Balansen mellan om företagsekonomisk forskning ska ha en starkare koppling till aktuell problemlösning, som är relevant för organisationer i nuläget, eller till mer teoretiska frågeställningar är ett ämne som har diskuterats av ett flertal forskare (Bryman & Bell 2005:16 17). Den här undersökningen grundar sig främst på teoretiska frågeställningar men är även utformad på ett sätt att resultaten ska ha hög grad av användarbarhet för organisationer med betydande kundcenter. I och med att endast innehållsbaserade motivationsteorier används för att formulera motivationsfaktorerna som undersökningen grundar sig på samt att endast innehållsbaserade motivationsteorier används för att förklara demografiska skillnader kan undersökningen antas ha ett deduktivt angreppssätt i sättet att granska och utvärdera aktuell teori (Bryman & Bell 2005:23 25). 4.2 Urval och avgränsning För att studera vilka motivationsfaktorer som personalen inom kundcenter på svenska banker prioriterar har urvalet av respondenter varit avgörande. I och med att undersökningens syfte har varit att ge en bild av hela branschen har tre banker valts ut för att delta i undersökningen. För att banken ska kvalificera sig för undersökningen har kraven varit att banken måste ha ett kundcenter som alla typer av kunder kan använda sig regelbundet av, personalen ska arbeta med inkommande telefoni för privatkunder med telefon och dator som arbetsverktyg samt inte ha en fast arbetsplats på kontoret. Kraven har varit viktiga för att kundcenterna i den här undersökningen ska efterlikna kundcenter i andra branscher i så stor mån som möjligt. Exempelvis har kraven varit viktiga för att exkludera en bank som endast använder sitt kundcenter för speciellt utvalda kunder efter arbetstid samt en annan bank som endast tillåter en viss grupp av kunder att ringa till kundcentret. Att endast välja ut storbanker har grundat sig på att tidigare genomförda undersökningar har undersökt större arbetsplatser med stora kundströmmar. Det har också lämpat sig väl att fokusera på storbanker eftersom undersökningen på så sätt involverar fler möjliga respondenter vilket har möjliggjort mer omfattande demografiska jämförelser. 15

4.3 Undersökningens metod och utformning Det här är en kvantitativ studie som grundar sig på en webenkät som har genomförts över Internet 3. Valet att genomföra en kvantitativ studie har grundat sig på hur tidigare forskning har genomförts (Kovach 1980; Kovach 1987; Wiley 1997; Islam & Ismail 2008). Även om enkäter är att föredra vid så stora urval som vid denna undersökning medför det också begränsningar. En enkät, särskilt en enkät som är utformad som den i den här undersökningen, ger endast ytlig kunskap om hur respondenterna vill bli motiverade (Trost 2001). Exempelvis är det möjligt att en del respondenter känner att vissa motivationsfaktorer är mer relevanta i vissa tider och andra motivationsfaktorer i andra tider. Det kan också vara så att en del respondenter anser att det finns andra faktorer som inte är med i den här undersökningen som är mer relevanta. Tidigare undersökningar med liknande syfte har utformat enkätens del om motivationsfaktorerna, på olika sätt. Denna undersökning har utformats på samma sätt som majoriteten av de tidigare genomförda undersökningarna, det vill säga att be respondenterna att rangordna motivationsfaktorerna efter hur effektiva respondenten uppfattar dem och sedan räkna ut medelvärde och standardavvikelse för ranksummorna (Kovach 1980; Kovach 1987; Wiley 1997; Islam & Ismail 2008). Valet att endast använda slutna frågor grundar sig på lämplighet för undersökningens syfte. En enkät med öppna frågor hade lett till mer beskrivande svar som hade kunnat användas till att få en mer djupare förståelse kring orsaker och påverkande faktorer av motivationen, men det hade också medfört en större svårighet att säkerställa eventuella skillnader och likheter och påvisa mönster och trender inom den undersökta populationen. Det är dock viktigt att ha detta i åtanke när svaren av undersökningen granskas samt komma ihåg att kompletterande undersökningsmetoder som intervjuer och observationer också skulle kunna ha bidragit till en djupare förståelse av resultaten. I och med att respondenter från olika banker har medverkat i den här studien har en hög grad av standardisering och struktur på undersökningen eftersträvats för att minimera inflytandet från kringliggande faktorer (Trost 2001:54 55, 56 58). Målet med detta har varit att eftersträva en så hög grad av reliabilitet som möjligt (Trost 2001:59 61). Enkäten har därför utformats för att ifyllandet av enkäten ska kräva så lite tid och koncentration som möjligt. Enkäten har också haft en tydlig tvådelad struktur där den första delen handlat om bakgrundsinformation om respondenten och den andra delen handlat om motivationsfaktorer. Länken 3 Enkäten bifogas som bilaga 4 16

till webenkäten har också varit kopplad till användarens konto vilket har medfört att respondenterna inte har kunnat svara på enkäten mer än en gång. I enkätens första del har respondenterna blivit ombedda att fylla i information om kön, ålder, utbildningsbakgrund, civilstånd, typ av anställning och anställningstid på banken. För anställningstid på banken har fyra grupper valts istället för att låta respondenten själv skriva in hur länge den har varit anställd. Anledningen till detta är för att underlätta för respondenten eftersom det kan vara svårt att veta exakt vilken månad man blev anställd. I och med att anställningstiden på ett kundcenter är relativt kort (Taylor och Bain 1999:115 116) har följande kategorier använts: mindre än ett år, 13-24 månader, 25-60 månader (5 år), 60 månader till 10 år och mer än 10 år. Innan enkäten skickades ut testades den på en försöksgrupp bestående av tio ekonomistudenter. Enkäten omarbetades utefter de kommentarer som testet av enkäten gav. Förutom mindre formuleringsändringar förtydligades det att testet handlade om att prioritera motivationsfaktorer, vilket alltså innebär att 1 är bäst och 10 är sämst, samt att vissa motivationsfaktorer formulerades om så att de beskrev det som syftet var på ett tydligare sätt. 4.4 Undersökningens genomförande I undersökningen har endast personal som arbetar med inkommande telefoni för privatkunder, har en dator som hjälpverktyg och inte har en bestämd arbetsplats deltagit. Enkäten har skickats ut till alla som uppfyllt kraven, alltså har inget urval på kundcenterna behövt genomföras. Ett mejl upprättades där undersökningen presenterades samt där länken till det elektroniska enkätformuläret bifogades. Undersökningen har skickats ut till 602 anställda där 407 svarande vilket innebär en svarsfrekvens på ungefär 68 procent. I och med att alla respondenter inte har svarat på alla bakgrundsfrågor varierar svarsfrekvensen för de olika demografiska testerna. Exempelvis har fler respondenter fyllt i kön än civilstånd. För att få hjälp med enkätutskicket till de anställda som har ingått i undersökningen har en kontaktperson för respektive kundcenter hjälpt till med att vidarebefordra mejlet till rätt kategori av anställda. För två utav bankerna har detta varit den som är ansvarig för kundcentret och för den tredje en personalansvarig. Utskicket av enkäten till bankerna genomfördes på samma dag. På grund av att bankerna har schemalagt personalen efter förväntat antal kunder, har utskicket från kontaktpersonen på respektive bank till de anställda på bankerna varierat. Alla respondenter har dock fått enkäten under samma vecka. Mejlutskicket följdes sedan upp en vecka senare med en påminnelse till 17

samtliga inom kategorin. Enkäterna har behandlats anonymt, vilket innebär att ingen vet vem som har svarat på enkäten (Trost 2001:95). 5 Empiri I det här kapitlet presenteras undersökningens resultat. Kapitlet är uppdelat i två delar. I första delen redovisas och kommenteras resultaten av alla enkäter för hela branschen. Den här delen ligger till grund för att svara på undersökningens första frågeställning. I andra delen presenteras resultaten av genomförda demografiska tester för de sex kategorierna kön, ålder, civilstånd, utbildningsbakgrund, typ av anställning och tid som anställd på banken. Syftet med den här delen är att undersöka skillnaderna inom de demografiska kategorierna vilka också ligger till grund för att besvara undersökningens två andra frågeställningar. För att säkerställa vilka skillnader som är betydande har statistiska beräkningar genomförts. Endast skillnader som är större än 5 procents signifikans, alltså har ett lägre P-värde än 0,05, klassificeras som en säkerställd skillnad. För hela branschen och för de demografiska testerna redovisas resultaten i tabellform följt av förklarande kommentarer. 5.1 Branschresultat Rangordningen av faktorerna har gjorts efter medelvärde. Medianvärde presenteras dels för att tydligare visa den inbördes ordningen faktorerna emellan och dels för att det är dessa värden som ligger till grund för de statistiska beräkningarna för de demografiska testerna. Standardavvikelsen visar spridningen av respondenternas svar i förhållande till faktorns medelvärde. Den faktor som anställda på storbankernas kundcenter i Sverige anser motiverar dem mest i arbetet är Bra relation med kollegor och överordnade följt av Intressanta arbetsuppgifter och Visad uppskattning för utfört arbete. Den faktor som minst påverkar motivationen hos anställda på kundcenter är Att mina prestationer mäts följt av Möjligheten till befordran och utveckling i organisationen och Känslan av att vara delaktig och involverad i arbetet. I tabell 5.1 presenteras resultaten för hela branschen. 18

Tabell 5.1. Resultat för svenska bankers kundcenter (N=407) Motivationsfaktorer Svarsalternativ Medelvärde Standard- Median avvikelse Det som motiverar mig i mitt arbete är: 1. Bra relation med kollegor och överordnade 4,48 2,60 4 2. Intressanta arbetsuppgifter 4,75 2,82 4 3. Visad uppskattning för utfört arbete 5,25 2,61 5 4. Bra lön 5,29 2,66 5 5. Att kunna kombinera arbetet med fritid/familj 5,41 3,06 6 6. Goda arbetsförhållanden/arbetsmiljö 5,49 2,56 6 7. Anställningstrygghet 5,50 3,01 6 8. Känslan av att vara delaktig och involverad i arbetet 5,64 2,60 6 9. Möjligheter till befordran och utveckling i 6,05 2,90 6 organisationen 10. Att mina prestationer mäts 7,17 3,10 8 5.2 Demografiska jämförelser I den här delen presenteras resultaten av de sex demografiska tester som har genomförts. Alla faktorer är statistiskt testade för skillnader i hur en motivationsfaktor uppfattas som motiverande för varje grupp inom den undersökta demografiska kategorin. Tester har utförts antingen med Mann-Whintey U test, om det är två grupper som testas för skillnader, eller Kruskal Wallis test, om det är fler än två grupper som testas. En konfidensnivå på 95 procent (P-värde 0,05) har använts för att klassificera säkerställda skillnader. Inom varje demografisk kategori finns det signifikanta skillnader vilket redovisas dels genom att motivationsfaktorn markeras i tabellen samt att P-värde presenteras i medföljande kommentarer. I vissa tabeller finns det motivationsfaktorer som kan uppfattas att skilja sig markant mellan de olika grupperna utan att de i själva verket gör det. En motivationsfaktor kan exempelvis rankas som den tredje viktigaste av en grupp, exempelvis 80-talister, medan en annan grupp, exempelvis 70-talister, rankar faktorn som den sjunde viktigaste. Anledningen till att detta inte ger utslag i de statistiska beräkningarna är att gränserna mellan de olika stegen i detta fall 19

inte skiljer sig tillräckligt mycket åt. Motivationsfaktorn som rankas som nummer tre av en grupp kan alltså ha ett värde som är likt värdet för faktorn som rankas som nummer sju. Det är därför att föredra att lägga mer vikt vid kommentarerna om signifikanta skillnader än om rankningarna skiljer sig i tabellerna. 4 5.3.1 Kön Två motivationsfaktorer har signifikanta skillnader könen emellan. De två faktorerna som ger signifikanta utslag är Möjlighet till befordran och utveckling inom organisationen och Att mina prestationer mäts. Att mina prestationer mäts är den faktorn som båda könen har rankat som minst påverkande för hur en faktor påverkar motivationen. Faktorn har en signifikant skillnad (p-värde 0,016) där fler tjejer rankar den som mindre viktig än vad killarna gör. Den andra faktorn, Möjligheter till befordran och utveckling i organisationen, rankar killar som signifikant viktigare (P-värde 0,003) än tjejer vilket också åskådliggörs i tabell 5.2 genom att tjejer rankar faktorn som nummer 9 medan killar rankar faktorn som nummer 4. I övrigt finns det inga signifikanta skillnader könen emellan vilket innebär att skillnaderna som presenteras i tabell 5.2 kan befinna sig inom felmarginalen för undersökningens svarsfrekvens. Tabell 5.2 Rangordning för tjejer (N=245) och killar (N=142) Kön Motivationsfaktorer Tjejer Killar Det som motiverar mig i mitt arbete är: Bra relation med kollegor och överordnade 1 1 Intressanta arbetsuppgifter 2 3 Visad uppskattning för utfört arbete 3 6 Att kunna kombinera arbetet med fritid/familj 4 7 Anställningstrygghet 5 8 Goda arbetsförhållanden/arbetsmiljö 6 5 Bra lön 7 2 Känslan av att vara delaktig och involverad i arbetet 8 9 Möjligheter till befordran och utveckling i organisationen 9 4 Att mina prestationer mäts 10 10 4 Utförliga presentationer av alla statistiska beräkningar för alla faktorer presenteras i bilaga 5. 20

5.3.2 Ålder Inom kategorin ålder har tre faktorer signifikanta skillnader. Faktorn Möjlighet till befordran och utveckling inom organisationen har 80-talisterna rankat som signifikant viktigare (Pvärde 0,000) än vad de övriga tre åldersgrupperna har gjort. 80-talisterna rankar faktorn som fjärde viktigast för att känna sig motiverad i sitt arbete medan de övriga rankar faktorn som den nionde viktigaste. Faktorn Att kunna kombinera arbete med fritid och familj uppvisar en signifikant skillnad (P-värde 0,032) där 80-talister och de som är födda 59 och tidigare inte rankar faktorn lika högt som 70-talister och 60-talister. Faktorn Anställningstrygghet uppvisar också en signifikant skillnad (P-värde 0,015) mellan åldersgrupperna där 80-talisterna särskiljer sig genom att inte ranka faktorn som lika viktig som de övriga tre grupperna gör. Bra lön kan uppfattas enligt tabell 5.3 som olika rankad av de fyra åldersgrupperna i och med faktorns skiftande placering. Faktorn är dock inte signifikant (P-värde 0,143) vilket alltså innebär att det inte går att generalisera skillnaden till alla anställda på kundcenterna. Tabell 5.3 Rangordning inom åldersgrupperna födda 80-89 (N=171), 70-79 (N=93), 60-69 (N=58) och 59 eller tidigare (N=72) Åldersgrupp 80-89 70-79 60-69 59 eller Motivationsfaktorer tidigare Det som motiverar mig i mitt arbete är: Bra relation med kollegor och överordnade 1 1 2 2 Intressanta arbetsuppgifter 2 4 1 1 Bra lön 3 7 7 5 Möjligheter till befordran och utveckling i organisationen 4 9 9 9 Visad uppskattning för utfört arbete 5 6 5 3 Goda arbetsförhållanden/arbetsmiljö 6 5 8 8 Känslan av att vara delaktig och involverad i arbetet 7 8 4 7 Att kunna kombinera arbetet med fritid/familj 8 2 3 6 Anställningstrygghet 9 3 6 4 Att mina prestationer mäts 10 10 10 10 21

5.3.3 Civilstånd Inom kategorin civilstånd har tre faktorer signifikanta skillnader. Faktorn Intressanta arbetsuppgifter anser de gifta är signifikant viktigare (P-värde 0,018) än vad de andra två grupperna anser. Faktorn Att kunna kombinera arbetet med fritid och familj har en signifikant skillnad (P-värde 0,009) där gifta differentierar sig och tycker att faktorn är viktig för att känna sig motiverad. De gifta rankar faktorn som nummer 3 jämfört med sambo, som rankar faktorn som nummer 8, och singlar, som rankar faktorn som nummer 7. Faktorn Möjlighet till befordran och utveckling inom organisationen har en signifikant skillnad (P-värde 0,000) där de som är sambo rankar faktorn som viktigare än de två övriga grupperna. De som är sambo rankar faktorn som fjärde viktigast jämfört med de övriga som rankar faktorn som nionde viktigast. Faktorn Visad uppskattning för utfört arbete som singlarna rankar som näst viktigast jämfört med de övrigas ranking på femte respektive sjätte viktigast har inte en signifikant skillnad. P-värdet 0,447 är dessutom högt vilket visar att det är viktigt att inte dra för stora slutsatser av skillnader i hur de olika grupperna rankar faktorerna. Tabell 5.4 Rangordning inom typ av civilstånden singel (N=122), sambo (N=140) och gift (N=122) Civilstånd Motivationsfaktorer Singel Sambo Gift Det som motiverar mig i mitt arbete är: Bra relation med kollegor och överordnade 1 1 2 Visad uppskattning för utfört arbete 2 6 5 Intressanta arbetsuppgifter 3 3 1 Känslan av att vara delaktig och involverad i arbetet 4 9 8 Bra lön 5 2 6 Anställningstrygghet 6 7 4 Att kunna kombinera arbetet med fritid/familj 7 8 3 Goda arbetsförhållanden/arbetsmiljö 8 5 7 Möjligheter till befordran och utveckling i organisationen 9 4 9 Att mina prestationer mäts 10 10 10 22

5.3.4 Utbildningsbakgrund För kategorin utbildningsbakgrund finns det nästan inga skillnader. Den enda faktorn som ger signifikant utslag är Möjlighet till befordran och utveckling inom organisationen (P-värde 0,011) där de som pågår eller har genomfört en universitetsutbildning rankar faktorn som högre än de övriga grupperna. Faktorn Att kunna kombinera fritid och familj är på gränsen till signifikant (P-värde 0,058). Här finns en tydlig skillnad i att de som har en koppling till universitetet, vare sig de har avklarat en utbildning eller pågår en utbildning uppfattar faktorn Att kunna kombinera fritid och familj som mindre viktigt för att känna sig motiverad på arbetsplatsen. Tabell 7. Rangordning inom utbildningsbakgrundskategorierna färdig gymnasie eller högstadieutbildning (N=166), färdig eftergymnasial yrkesutbildning (N=40), pågående universitetsutbildning (N=87) och färdig universitetsutbildning (N=95) Motivationsfaktorer Utbildningsbakgrund Gymnasie/ Eftergymn- Pågående högstadie- asial yrkes- universitets- utbildning utbildning utbildning Universitets utbildning Det som motiverar mig i mitt arbete är: Bra relation med kollegor och överordnade 1 3 1 2 Intressanta arbetsuppgifter 2 4 4 1 Att kunna kombinera arbetet med fritid/familj 3 2 9 9 Anställningstrygghet 4 7 8 7 Bra lön 5 5 2 3 Goda arbetsförhållanden/arbetsmiljö 6 6 7 5 Visad uppskattning för utfört arbete 7 1 5 4 Känslan av att vara delaktig och involverad i arbetet 8 8 3 8 Möjligheter till befordran och utveckling i organisationen 9 9 6 6 Att mina prestationer mäts 10 10 10 10 23

5.3.5 Typ av anställning En faktor har en signifikant skillnad (P-värde 0,029) inom kategorin typ av anställning. Den faktorn är Intressanta arbetsuppgifter vilket de som arbetar heltid och halvtid värdesätter högre än de som har arbetet som extrajobb. Tabell 5.5 Rangordning inom typen av anställning: heltid (N=304), halvtid (N=21) och extrajobb (N=63) Typ av anställning Motivationsfaktorer Heltid Halvtid Extrajobb Det som motiverar mig i mitt arbete är: Bra relation med kollegor och överordnade 1 2 1 Intressanta arbetsuppgifter 2 1 4 Visad uppskattning för utfört arbete 3 5 2 Att kunna kombinera arbetet med fritid/familj 4 9 5 Bra lön 5 3 3 Anställningstrygghet 6 7 9 Goda arbetsförhållanden/arbetsmiljö 7 8 7 Känslan av att vara delaktig och involverad i arbetet 8 4 8 Möjligheter till befordran och utveckling i organisationen 9 6 6 Att mina prestationer mäts 10 10 10 5.3.6 Tid som anställd på banken Kategorin tid som anställd på banken har tre signifikanta skillnader. Faktorn Intressanta arbetsuppgifter värdesätter de som har varit anställda längre än 10 år mer än de andra grupperna. Att de som varit anställda 13-24 månader inte värdesätter faktorn lika högt medför att faktorn får en signifikant skillnad (P-värde 0,006). Faktorn Goda arbetsförhållanden/arbetsmiljö har en signifikant skillnad (P-värde 0,048) där gruppen för de som har arbetat längre än 10 år inte värdesätter denna lika högt som de övriga anställda vilket också åskådliggörs i tabell 9 där de som har arbetat mer än 10 år rankar faktorn som nummer 8 jämfört med de övrigas ranking som 3 eller 4. 24

Faktorn Möjlighet till befordran och utveckling i organisationen har en signifikant skillnad (P-värde 0,000) där en tydlig trend kan urskiljas i att ju längre du har arbetat desto mindre viktigt är det med möjligheten till befordran. Skillnaden åskådliggörs också i tabell 5.6. Tabell 5.6 Rangordning efter hur länge respondenterna har varit anställda på banken: mindre än ett år (N=62), 13-24 månader (N=107), 25-60 månader (N=86), 61-10 år (N=46) och mer än 10 år (N=106) Anställd på banken <1 år 13-24 25-60 61 mån >10 år Motivationsfaktorer mån mån -10 år Det som motiverar mig i mitt arbete är: Bra relation med kollegor och överordnade 1 1 1 5 2 Intressanta arbetsuppgifter 2 5 2 1 1 Goda arbetsförhållanden/arbetsmiljö 3 3 3 4 8 Möjligheter till befordran och utveckling i 4 7 8 9 10 organisationen Bra lön 5 8 6 3 6 Visad uppskattning för utfört arbete 6 2 4 8 3 Känslan av att vara delaktig och involverad i arbetet 7 9 9 7 7 Att kunna kombinera arbetet med fritid/familj 8 6 7 6 5 Anställningstrygghet 9 4 5 2 4 Att mina prestationer mäts 10 10 10 10 9 6 Analys Resultaten som har presenterats i kapitel 5 analyseras i det här kapitlet. Analysen är uppdelad i två delar. I den första delen analyseras hela branschens resultat och jämförs bland annat med tidigare undersökningar. I den andra delen analyseras orsaker till varför det finns demografiska skillnader i rankning av motivationsfaktorerna efter de innehållsbaserade motivationsteorierna av Alderfer och Herzberg. 6.1 Analys av hela branschens resultat Resultatet för hela branschen är för den här typen av undersökningar inte lika viktigt som att studera demografiska skillnader eller kartlägga hur olika typer av anställda förhåller sig till varandra. Orsaken är att hela branschens resultat endast är ett genomsnitt av hur alla olika 25