Arbetsvillkor i leverantörsleden i - 10-10 år år efter debattens uppkomst

Arbetsvillkor i leverantörsleden i - 10-10 år år efter debattens uppkomst 1

2

Arbetsvillkor i leverantörsleden - 10 år efter debattens uppkomst 3

Blir det bättre? är en rapport som ges ut av Rena Kläder 2008. Denna skrift har finansierats av Sida. Sida svarar inte för innehållet. Bilden är tagen 2007 på organisationen Womens Agenda for Change (WAC) i Phnom Penh, Kambodja. Organisationen arbetar för att stärka kvinnors situation inom textilorganisationen ur ett feministiskt perspektiv. Läs vidare om WAC i artikeln Unga kvinnor försörjer släkten på sidan 36 i rapporten. 4

Innehåll Förord, sid. 6 KAPITEL 1 Vad är problemet? 8. Företagens ansvar 10. Grundläggande rättigheter i arbetslivet 11. Det är insidan som räknas KAPITEL 2 Företagen 13. Tio år med företagsansvar 18. Klädmärken med etisk profil erövrar marknaden 20. Nyföretagare ser facket som resurs 22. Han synar företagen KAPITEL 3 Fackligt globalt arbete 24. Globalt ramavtal räddade över tusen jobb 26. Rutinerad grävare summerar KAPITEL 4 Fackliga röster 29. Sverige Fokus bortom nationsgränser 31. Turkiet Svartarbete försvårar organisering 33. Kambodja Regeringen motarbetar ung fackföreningsrörelse 35. Sri Lanka Lyckade samarbeten mellan fack och konsumenter 36. Man kan inte skita i folk hur länge som helst KAPITEL 5 Fackligt arbete och genus 37. Könet styr 36. Kambodja Unga kvinnor försörjer släkten 48. Kambodja Tabun osynliggör problem 50. El Salvador En vardag med sexuella övergrepp 52. Thailand Kvinnor bakom facklig triumf KAPITEL 6 Fokus: Kina 54. Skilda verkligheter på världens verkstadsgolv 55. Migrantarbetarna och förtrycket 56. Hon jobbar i fackligt vakuum 58. Ett land i förändring KAPITEL 7 Kläder som miljöproblem 60. Lång väg till hållbara plagg KAPITEL 8 Etik för skattepengar 63. 10 000 000 000 SEK 63. Etiska krav förenligt med EG-rätten 64. Landstingen riskerar göra om företagens misstag KAPITEL 9 Engagerade i Sverige 66. Som en irriterande mygga 68. Ungdomsutbyte blev film KAPITEL 10 Påverkanstips, sid. 70 Slutord, sid. 72 Referenser // bildlista, sid. 74 5

Förord Nätverket Rena Kläder har funnits i drygt tio år i Sverige. Under dessa tio år har mycket hänt när det gäller arbetet med att ta socialt ansvar i klädindustrin. När vi började vårt arbete var den stora utmaningen att överhuvudtaget få klädföretag att erkänna ett ansvar för under vilka arbetsvillkor kläderna produceras. Idag är läget ett annat. Klädindustrin har tvingats erkänna ett visst ansvar för att förbättra situationen mycket tack vare larmrapporter och påtryckningar från konsumenter. Fler företag antar etiska riktlinjer för sin produktion och det är lätt att få känslan av att det går framåt. Samtidigt fortsätter avslöjanden om barnarbete, låga löner och fackliga avskedanden att strömma in. Hur ligger det till med mänskliga rättigheter i klädindustrin egentligen? Blir situationen för världens klädarbetare bättre? Det är dessa frågor som ligger till grunden för den skrift du nu håller i din hand. Vi vill låta många olika parter komma till tals och har därför intervjuat klädföretag, organisationer, fackföreningar, forskare, klädarbetare och engagerade i Sverige och internationellt. De ger alla sin egen bild av hur det ser ut i klädindustrin världen över. Nätverket Rena Kläder har dock inte gjort några besök hos leverantörsfabriker till företagen som figurerar i denna rapport. Vi vill i denna skrift ge er en inblick i hur klädindustrin har förändrat de senaste tio åren och hur den påverkar människors liv och hälsa världen över. Läs, begrunda och bilda dig en egen uppfattning. Vi vill slutligen rikta ett stort tack till alla eldsjälar som har medverkat i denna skrift. Nätverket Rena Kläder Mars 2008 6 Förord

Vi som driver Nätverket Rena Kläder i Sverige är: Svenska Kyrkans Unga Röda Korsets Ungdomsförbund IF Metall Handelsanställdas Förbund Fair Trade Center Förbundet Vi Unga LO-TCO Biståndsnämnd Kooperation Utan Gränser/ Rättviseakademin SKTF Emmaus Stockholm 7 Förord

KAP 1 Vad är problemet? Företagens ansvar Debatten om företagens ansvar kom igång ordentligt i Sverige för lite drygt tio år sedan. Vi såg skrämmande bilder i TV och i tidningar på arbetare som slet åt klädföretagen i syfabrikerna på andra sidan jorden. Det kunde handla om arbetsdagar så långa som 13 timmar, ofta för en lön som inte ens räcker till de mest basala behoven. Arbetsmiljön var många gånger direkt skadlig för de anställda. Dålig ventilation, blockerade nödutgångar och bristfällig skyddsutrustning var frekvent förekommande problem. Åtskilliga arbetare drabbades av jobbrelaterade sjukdomar. En bidragande orsak var att luften i fabrikerna lätt fylls med små bomullsfibrer, som vid inandning kan ge långsiktiga hälsoproblem. Arbetet med miljöfarliga kemikalier var en annan hälsorisk. Då skyddsutrustning var sällsynt även i detta arbete var arbetare som insjuknade i cancer en vanlig syn. Temperaturen i klädfabrikerna kunde ibland vara uppemot 35 C. Raster var ovanliga, och på en del fabriker förbjöds de anställda att dricka vatten på arbetstid p.g.a. risk för köbildning vid toaletten. Majoriteten av de anställda inom klädindustrin är kvinnor, och sexuella trakasserier kunde vara dagligt förekommande. Fackföreningar motarbetades när de försökte förbättra villkoren för de anställda. En vanlig strategi från fabriksledningarna var att sparka fackligt aktiva. På så sätt spred man en rädsla bland de anställda för att gå med i en fackförening. Men det som verkade uppröra mest i debatten var när vi fick se bilder på barn som arbetade jämte de vuxna på fabrikerna. En diskussion satte igång i samhället om vilket ansvar de svenska företagen har för hur det ser ut i klädfabrikerna. Vanligtvis beställer företagen kläder från leverantörer i länder med sämre arbets- och miljölagstiftning, utbredd korruption och lägre levnadsstandard. Men eftersom de svenska klädföretagen sällan äger några egna fabriker hävdades först att de inte hade något ansvar eller inflytande över hur det såg ut. Detta argument accepterades dock inte av konsumenterna. För att upprätthålla förtroendet bland kunderna var företagen därför tvungna att göra något åt situationen. Tio år senare är begreppet Corporate Social Responsibility (CSR) flitigt använt bland storföretagen. CSR är ett samlingsnamn för företagens etiska, sociala och miljömässiga ansvarstagande. De allra flesta större bolag har exempelvis någon form av etiska riktlinjer som ska följas inom den egna koncernen samt av företagets leverantörer. Namnet på dessa riktlinjer kan variera, men i den här skriften används termen uppförandekod. En del företag är seriösa i sitt arbete, andra ser frågorna enbart som PR. Därför finns anledning att undersöka vilken verklighet som döljer sig bakom de vackra orden. 8 KAP 1 Vad är problemet?

9 KAP 1 Vad är problemet?

Grundläggande rättigheter i arbetslivet International Labour Organization (ILO) är FN:s fackorgan för sysselsättnings- och arbetslivsfrågor. Organisationen har som uppgift att främja sysselsättning och bättre arbetsvillkor i hela världen samt att värna om fackliga fri- och rättigheter. Konstruktionen bygger på en unik sammansättning där regeringar, arbetstagare och arbetsgivare i en treparts institutionell struktur kan hantera normbildning, motverka konflikter och lösa tvister med fredliga medel. Det är den enda FN-organisation där även aktörer från det civila samhället deltar som beslutande parter både i styrelse och i det högsta beslutande organet. ILO har idag inga möjligheter att genomföra sanktioner. Arbetsmetoderna är baserade på dialog, rådgivning och tekniskt bistånd. Verksamheten baseras på över 180 konventioner. År 1998 antogs en deklaration om grundläggande principer och rättigheter i arbetslivet samt riktlinjer för dessas uppföljning. I deklarationen fastställs att ILO:s medlemsländer har en förpliktelse att respektera, främja och genomföra dessa konventioner. De 8 kärnkonventionerna är: - Föreningsfrihet, organisationsrätt och erkännande av rätten till kollektiva förhandlingar (konvention nr 87 och nr 98). - Avskaffande av alla former av tvångsarbete (konvention nr 29 och nr 105). - Avskaffande av barnarbete, särskilt de värsta formerna (konvention nr 138 och nr 182). - Avskaffande av diskriminering i arbetslivet (konvention nr 100 och nr 111). Centrala begrepp: Uppförandekod: (På engelska: Code of Conduct) En av företaget antagen policy om vilka etiska/miljömässiga riktlinjer som ska följas inom företaget och av dess leverantörer. Uppförandekoden bygger ofta på ILO:s grundläggande konventioner. Fackföreningsrörelsen samt ett flertal människorättsorganisationer menar att den även bör innehålla skrivningar om följande områden: levnadslön, arbetstid, arbetsmiljö och anställningskontrakt, samt regler om att arbetstagarrepresentanter inte får diskrimineras och att de ska ges tillträde till arbetsplatsen (ILO:s konvention nr 135 och Rekommendation nr 143). Globalt ramavtal: (På engelska Global/International Framework Agreement) En bindande överenskommelse mellan ett globalt branschfack och ett multinationellt företag som i avtalet förbinder sig att respektera mänskliga rättigheter i arbetslivet. Avtalets innehåll liknar ofta det i en uppförandekod, med den viktiga skillnaden att det är ett avtal mellan arbetsmarknadens två parter. Etiskt flerpartsinitiativ: (På engelska: Multistakeholders Initiative) En sammanslutning av intressenter som samarbetar med olika strategier för att förbättra arbetsvillkoren i leverantörsleden. Vanligtvis ingår företag, fackföreningar och människorättsorganisationer. Etiska flerpartsinitiativ som nämns i den här skriften är Etichal Trade Initative (ETI), Initiativ for etisk handel (IEH) och Business Social Compliance Initative (BSCI). (BSCI består enbart av företag och anses av många inte vara ett legitimt etiskt flerpartsinitiativ.) 10 KAP 1 Vad är problemet?

Det är insidan som räknas Upprättandet av en uppförandekod brukar vara första steget i ett företags etikarbete. Därför är det viktigt att den bygger på och hänvisar till ILO:s grundläggande konventioner. Konventionernas status och internationella legitimitet gör att en hänvisning till dessa undanröjer eventuella tvivel på hur uppförandekodens kriterier ska tolkas. Man kan tala länge om innehållet i en uppförandekod, men hur bra det än ser ut på pappret är en kod ingen garanti för att dessa rättigheter respekteras. Det intressanta är vad företaget gör för att säkerställa att kriterierna verkligen efterlevs. Många företag har därför utarbetat någon form av kontrollsystem där leverantörer inspekteras, antingen av företaget självt eller med hjälp av externa revisioner. Dessa kontroller kan skilja sig åt, så även resultatet av dem. Vanligast är dock att kontrollerna enbart ger en bild av hur det ser ut på fabriken just vid inspektionstillfället. Granskningar av strategin med uppförandekoder och kontroller har även visat att förbättringar begränsas till sådana områden som syns vid en inspektion. Dessutom konstaterades att framsteg nåddes mestadels i det första leverantörsledet, där kontrollanterna rörde sig. Kontentan är att det krävs ett mer genuint engagemang för att skydda människor från att exploateras i leverantörsleden. Vad finns då för strategier för att lösa kvarstående problem? Hur skapas en win-win-situation där det beställande företaget, leverantörer och anställda tjänar på utvecklingen? I den här skriften delar företag, fackföreningar, organisationer, forskare och frivilligt aktiva med sig av sina erfarenheter. De förbättringar som har skett ska belysas, likaså de utmaningar som kvarstår. Se rapporterna: Do workers really benifit? /Ethical Trading Initiative (ETI) (2006) Looking for a Quick fix /Clean Clothes Campaign (2005) Tillverkningsprocessen av kläder innefattar långa leverantörskedjor. Huvudleverantören syr kläderna. Innan dess har tygerna färgats eller blekts. Dessförinnan har textilierna producerats av råvaran som spinns, vävs eller stickas. Bomullen, som brukar vara basråvara i många kläder, plockas och rensas innan den hamnar i spinnerierna. Om ett företag har flera hundra huvudleverantörer som i sin tur tillsammans har tusentals underleverantörer är det naturligtvis ingen lätt uppgift att kontrollera alla led. 11 KAP 1 Vad är problemet?

plagg i butik plagg i butik plagg sys plagg sys färgning plagg sys vävning färgning blekning stickning vävning vävning vävning stickning vävning stickning vävning Tillverkningsprocessträdet 12 KAP 1 Vad är problemet?

KAP 2 Företagen Tio år med företagsansvar Två av de företag i Sverige som har längst erfarenhet av att försöka förbättra villkoren för sina leverantörers anställda är Hennes & Mauritz och Indiska Kompaniet. Indiska antog sin första uppförandekod 1998 och H&M 1997. H&M:s omsättning är nästan femtio gånger större än Indiskas (2005), så både förutsättningar och metoder skiljer dem åt. Detta är ingen granskning av de båda företagen, snarare deras självutvärdering av åren som gått. Renée Andersson är etik- och miljöansvarig på Indiska sedan 2003. Hon har huvudansvar för inspektioner av och dialog med företagets leverantörer: I: - Efter leverantörsbesöken informerar jag ledningsgrupp, inköpsavdelning och ägare. Alla fastanställda på Indiska får utbildning i vårt etikarbete. Nu har jag gjort över 350 inspektioner hos våra omkring 130 huvudleverantörer, samt hos några av deras underleverantörer och hos några hemarbetare. Indiska använder en skala för att bedöma standarden på sina leverantörer: oacceptabel, acceptabel, tillfredsställande och bra. Dessa fyra steg har varit ett viktigt verktyg i företagets förändringsarbete. En oacceptabel leverantör har chans att göra förbättringar, men om den viljan inte finns slutar Indiska sitt samarbete med dem. Detta är dock sällsynt, berättar Renée Andersson. I: - Jag har sett större förbättringar under två år på Indiska än under femton år med biståndsarbete! När jag började med leverantörsinspektioner för fyra år sedan såg det väldigt dåligt ut på många ställen. De flesta var acceptabla då. Idag har de flesta uppnått tillfredsställande och vissa är bra. Vi sätter upp tidsgränser för förändringsarbetet och sedan följer vi upp. Ingrid Schullström, som är chef för miljö och socialt ansvar på Hennes & Mauritz, ger en positiv bild av utvecklingen på företaget. H&M: - När man jämför det första försöket med hur vi arbetar idag ser man vilken fantastisk resa vi har gjort. Idag arbetar vi mer än 60 personer på heltid med de här frågorna. De första kontrollerna vi gjorde tog kanske några timmar. Nu kan det ta flera dagar. Utmaningen numera är vad man gör efter att man har hittat problem. Hur skapar man metoder och drivkrafter för långsiktigt hållbara förändringar? Där är vi idag. I början av H&M:s arbete var det svårt att hitta kunskap om frågorna. Istället fick de försöka lära sig av egna misstag. H&M: - För tio år sedan visste vi knappt var fabrikerna låg eller vem som tillverkade vad. Det var en enorm kartläggningsprocess. Sedan fick vi försöka nå ut med vår uppförandekod och skapa ett kontrollsystem. Det första systemet innebar ett slags ögonblicksbild av hur det såg ut på fabriken när vi var där. De kanske hade ändrat någonting för att vi hade sagt det, men inte ändrat rutinerna så att det görs även när vi inte är där. Vi visste inte bättre då, men gjorde så gott vi kunde. Jag har sett större förbättringar under två år på Indiska än under femton år med biståndsarbete! Renée Andersson, etik- och miljöansvarig på Indiska 13 KAP 2 Företagen

För tio år sedan visste vi knappt var fabrikerna låg. Ingrid Schullström, chef miljö & socialt ansvar på Hennes & Mauritz Vilka områden har då blivit bättre? Så här beskriver Renée Andersson situationen hos Indiskas leverantörer: I: - Förbättringar har skett hos våra huvudleverantörer och hos några av deras underleverantörer. För fyra år sedan var hälsooch säkerhetsfrågorna överhängande. Där har vi nått mycket gott resultat. Arbetarna har numera tillgång till skyddsutrustning. De har ordentliga anställningsbevis och får bättre betalt för sitt övertidsarbete. Pensions- och sjukförsäkringsbetalningar görs och barnarbete förekommer inte hos våra huvudleverantörer. Däremot vet vi inte allt om hur det ser ut bak i produktionsleden dit vi inte har kommit än, t.ex. på spinnerier och bomullsfält. Men vi är på väg dit. Ingrid Schullström betonar svårigheten att ge en allmän bild av hur det ser ut hos deras omkring 700 huvudleverantörer. H&M: - Det ligger en sanning i att standarden på fabrikerna har blivit bättre generellt. Man har ofta flyttat till nya lokaler. Förut kunde man ha tillverkning i lokaler som inte var tilltänkta som fabrik. Mycket har verkligen blivit bättre, men man kan inte generalisera att allt alltid är bättre överallt. Den största förändring som har skett under den här tiden är våra kunskaper om hur det ska bli långsiktigt bättre hållbart. Kan du ändå beskriva några generella förbättringar hos H&M:s huvudleverantörer? H&M: - De anställda har fått bättre betalt för övertidsarbete. Barnarbete är oerhört sällsynt. Ofta har det blivit mycket bättre beträffande arbetsmiljö, brandsäkerhet och hälsofrågor, men det behöver inte betyda att det kommer vara bra även i framtiden. Det vi kollar på nu är vad leverantören har för system för att jobba med de här frågorna på daglig basis. Hur funkar det när vi inte är där? Vi försöker flytta ägandet av frågorna till leverantörerna. Förut sa vi vad de skulle åtgärda och hur. Idag får de själva formulera hur de ska lösa problemen. Nästa gång vi kommer dit kan leverantörerna ha något positivt att visa som de själva har formulerat och genomfört. Det är bättre än den negativa kontrollprocess som fanns tidigare. Vi försöker hitta mekanismer för att leverantören ska förstå att förändringarna är viktiga både för dem och för de anställda. Både på Indiska och H&M vittnar man om att en viktig anledning till att förändringar har skett är påtryckningar från konsumenter. Det har gjort att fler företag har börjat ställa liknande krav på sina leverantörer. H&M: - Det påverkar också indirekt den lokala debatten i länderna. När det börjar stå i exempelvis indiska tidningar, då börjar det hända saker. De utländska företagens arbete med de här frågorna är en spark i baken på de lokala myndigheterna, säger Ingrid Schullström. I: - Sedan har många leverantörer själva naturligtvis också en vilja av att förbättra. I början tyckte de att jag var besvärlig, men numera ser de mig som en gratiskonsult, berättar Renée Andersson. H&M har ett system för att kontrollera sina leverantörer som de kallar för Full Audit Program (FAP). H&M: - Den första inspektionen är väldigt omfattande. Leverantören formulerar sedan hur förbättringar ska ske. Sedan gör vi ett antal uppföljningsbesök, och därefter en ny FAP. Vi har dataprogram där både de som jobbar med inspektioner och de som gör beställningar kan ta fram information om leverantören. Där kan man också se vilka problem som finns generellt i landet eller i regionen. På så sätt kan man sätta in även andra åtgärder än att enbart jobba mot en specifik leverantör. Men för enskilda leverantörer kan vi påverka genom att dra ner eller öka beställningarna beroende på hur det går i förbättringsarbetet. Så skapar man incitament för förändringar. H&M har runt 60 personer anställda som jobbar med att försöka förbättra situationen hos leverantörerna. På det betydligt mindre företaget Indiska är Renée Andersson själv huvudansvarig för inspektionerna. Det menar hon har skapat en person- 14 KAP 2 Företagen

lig, förtrolig relation mellan företaget och leverantörerna. Respektfull dialog leder till förändring, betonar hon. Något annat tror vi inte på. För att möta problemet i Kina med att fria fackföreningar är förbjudna uppmuntrar både H&M och Indiska sina leverantörer att skapa arbetarkommittéer, där problem på arbetsplatsen kan diskuteras. Trots att det är reglerat i kinesisk lag så är kommittéer sällsynta på fabrikerna. I Indien är fria fackföreningar tillåtna men sällan etablerade på fabrikerna. Därför har Indiska även där uppmuntrat sina leverantörer att sätta ihop liknande grupper på arbetsplatserna med representanter för alla anställda. Det kan handla om hälso- och säkerhetsfrågor, produktionsfrågor eller särskilda kvinnogrupper mot sexuella trakasserier. Detta befarar man från fackligt håll kan leda till att de anställda får uppfattningen att det är kommittéer som ska hantera arbetarnas rättigheter, istället för fackföreningar. I: - De är inte till för att ersätta fackföreningar, men kan vara ett första steg för att bryta den enorma hierarki som finns på fabrikerna, säger Renée Andersson. Grupperna kan vara ett embryo till en medvetandeprocess, som i sin tur kan leda till ett intresse för att gå med i en fackförening. Väldigt många arbetare vet överhuvudtaget inte att de har några rättigheter. Även hos H&M:s leverantörer är det sällsynt att de anställda är fackligt organiserade. H&M: - Det är ju svårt att verifiera rätten till organisering, säger Ingrid Schullström. Vi agerar i de fall där vi får indikationer på att så inte är fallet. Vi ställer naturligtvis frågan i våra intervjuer men får sällan några bra indikationer. Vi har ständig kontakt med både ITGLWF och de lokala fackföreningarna. När de försöker organisera arbetare och fabriksledningen motsätter sig det, då kontaktar de oss direkt. I: - Man kommer i ändlösa diskussioner med leverantörerna, p.g.a. hur många fackföreningar i Indien fungerar, säger Renée Andersson. Många är skeptiska. Men vi har underleverantörer där det finns starka fackföreningar, t.ex. på ett kvinnokooperativ i Kerala. Där följs arbetsrättslagar och fabriken är jättefin. Det använder jag som exempel för att påverka huvudleverantören. Men hos några leverantörer finns fackföreningar som inte fungerar som de borde, med utbildning och medvetandegörande. Det enda de gör är att arrangera en fest en gång om året. Vilka fler generella problem kvarstår hos huvudleverantörerna? H&M: - Övertiden är ett systematiskt problem. Även om de anställda får dubbelt betalt för övertid, så arbetar de lika mycket som tidigare, berättar Ingrid Schullström. Vi misstänker att de ofta tvingas jobba de extra timmarna. Samma problematik finns hos Indiskas leverantörer, och båda företagen menar att de tar hänsyn till arbetstid när de lägger sina beställningar. Att de anställda ändå jobbar över i så stor utsträckning tror Ingrid Schullström beror på fabriksledningens okunskap. H&M: - Vi lägger aldrig en större order på en fabrik än vad vi vet att de klarar av med 8 timmars arbetsdag. Men vi kan inte kontrollera vad de tar in från andra köpare. De tar till och med på sig beställningar som inte lönar sig, eftersom de måste betala ut övertidsersättningar. Vi försöker diskutera problematiken med leverantörerna. I: - I Indien tillverkas dessutom sällan vinterkläder, vilket innebär att det finns mest att göra under de delar av året då vår- och sommarkläderna produceras. Vi försöker påverka att de ska införa skiftarbete. Men det är svårt, menar Renée Andersson. Ingen leverantör har hävdat att de priser vi betalar inte ger utrymme för förbättringar. På den punkten har Indiska en väldigt speciell kultur. Vi pressar inte priser in absurdum. Vi har ovanligt långa ledtider, ofta 5 6 månader, och våra inköpare är medvetna om vad som gäller. De kan se i ett datasystem var leverantören ligger på vår skala. Leverantören ska vinna på det Indiska & H&M: Indiska har ungefär 130 huvudleverantörer i Asien och Europa. Majoriteten finns i Indien. Hennes & Mauritz har omkring 700 huvudleverantörer i Europa och Asien, där Kina är det viktigaste produktionslandet. Båda företagens huvudleverantörer har i sin tur tillsamman tusentals underleverantörer. 15 KAP 2 Företagen

Övertiden är ett systematisk problem Ingrid Schullström, H&M 16 KAP 2 Företagen

och vi ska vinna på det. Vi försöker belöna de leverantörer som genomför förbättringar genom att favorisera dem i beställningar. Men våra leverantörer har fler beställare som vi inte kan påverka. H&M: - Andra generella problem som kvarstår är att de anställda utsätts för förolämpningar, inte får den mammaledighet eller semester som de har rätt till, eller sina socialförsäkringar inbetalda. Det är också svårigheter att få fram informationsblad om kemikalier så att de behandlas på ett bra sätt, berättar Ingrid Schullström. I: - Diskrimineringsfrågor är också svårt att lösa, men jag försöker hela tiden utveckla nya sätt att undersöka det. Sedan finns det mycket kvar att göra längre bak i leverantörsleden, säger Renée Andersson. Varför är de här frågorna så svåra att lösa? H&M: Det tog oss lång tid att identifiera och förstå problemen. Våra inspektörer kommer från de länder de verkar i, och intervjuar ibland människor som mår dåligt. Vi skulle behöva vara både terapeuter och experter på mänskliga rättigheter. Det finns ett stort behov av att arbeta med lokala organisationer, men de har sällan de resurser som behövs. H&M gör ibland oanmälda besök på fabrikerna för att säkerställa att förändringar består även när de inte är närvarande. Det är en metod som man inte föredrar på Indiska. I: - Man måste veta att de personer man ska träffa verkligen kommer att vara på plats så att vi kan ha en dialog. Dessutom går det inte att fixa till en fabrik på en vecka som det ibland påstås i debatten. Visst kanske det är mer städat när jag kommer, och jag vet att jag ibland inte får hela sanningen. Men det är ändå den respektfulla dialogen som långsiktigt ger bäst resultat, menar Renée Andersson. I många länder fungerar den lagstadgade minimilönen både som golv och som tak för klädarbetarnas löner. Det absolut vanligaste klagomålet från anställda inom klädindustrin är att lönerna inte går att leva på. Båda företagen vittnar om att detta är en svår nöt att knäcka. H&M: - Det är svårt för ett enskilt företag att kräva högre löner hos en leverantör som syr åt fem olika märken. Ska de som tillverkar H&M:s kläder tjäna mer än de andra? Det är dessutom svårt att kontrollera att ett högre pris från oss verkligen ger högre lön. Det finns en mängd olika tricks för leverantörsföretaget att få tillbaka pengarna. Priserna i matsalen kan höjas, ackorden sänkas o.s.v. Det måste finnas konkurrensneutralitet mellan företagen. Vi kan gemensamt påverka och såg med glädje hur regeringen höjde minimilönerna i Bangladesh, även om ökningen var i underkant. Idealet är naturligtvis att arbetsmarknadens parter förhandlar om lönen, men det är inte lätt i alla länder. H&M kräver att övertidsarbete ska betalas dubbelt. Hur går ni vidare i ert arbete? I: - Vi fortsätter att inspektera våra huvudleverantörer, men framförallt går vi bakåt i leverantörsleden. Tillsammans med huvudleverantörerna gör vi inspektioner av deras underleverantörer. Dessutom försöker vi få med fler lokala myndigheter och organisationer i detta arbete. H&M: - Vi måste fundera över vad det är som ger resultat. Har vi gjort något bra som vi kan kopiera? Vi ska fundera mindre över hur vi ska fylla i våra blanketter. Vad av allt det här gör att vi kommer fram fortast? Det måste vi stärka och göra mer av. Kommer ni någonsin att kunna garantera att kläderna är tillverkade på ett sätt som inte kränker mänskliga rättigheter eller förstör miljön? I: - Nej det går aldrig. Det kan hända så mycket på fabrikerna. H&M: - Nej, den människa som kan garantera någonting vill jag ha ett snack med. ITGLWF: International Textile, Garment and Leather Workers Federation är en sammanslutning av fackförbund som organiserar arbetare inom textil-, kläd- och läderindustrin världen över. Läs mer om ITGLWF i nästa kapitel. (www.itglwf.org) 17 KAP 2 Företagen

Dem Collectives fabrik i Kadawatha, Sri Lanka. Från vänster: Karin Stenmar, Hema Sri Pushpalatha och Annika Axelsson. Klädmärken med etisk profil erövrar marknaden I september 2007 presenterade organisationen Sveriges Konsumenter en undersökning som visade att nästan varannan konsument vill ha information om etik och miljö i tillverkningen av kläder, textilier och skor. Ungefär lika många sa sig vara beredda att betala mer för att få den informationen. Medvetna konsumenter letar efter alternativ. Annika Axelsson startade 2004 tillsammans med kompanjonen Karin Stenmar klädföretaget Dem Collective som en reaktion på bristen på kläder tillverkade enligt etiska och ekologiska värderingar. Ursprungsidén var att beställa från en fabrik som levde upp till de principerna. Men när en sådan visade sig vara svår att hitta startade de istället egen tillverkning i Sri Lanka, där Annika bor 5 6 månader om året. - Förbättringar nås mycket enklare i sina egna lokaler, säger hon. Där har vi kontinuerliga möten och pratar om de här frågorna hela tiden. Men även vi har underleverantörer. Skillnaden är att vi har koll på hela kedjan från bomullsfält till färdig produkt, med hundra procent transparens. Vem som helst kan läsa om eller besöka våra leverantörer och medarbetare. Det är klart att vi också gör fel. Vi flyger t.ex. hem våra kläder ibland, men vi är ärliga och öppna i alla fall. 18 KAP 2 Företagen

- Vi måste bara inse att en T-shirt inte kan kosta 49 kronor, utan att inte en, två eller tio arbetare har tagit skada på vägen. Det är ren logik. Hur arbetar ni med att säkerställa att er uppförandekod följs av era leverantörer? - Vi måste bara inse att en T-shirt inte kan kosta 49 kronor, utan att inte en, två eller tio arbetare har tagit skada på vägen. Det är ren logik. Kan ni garantera att era kläder är tillverkade på ett sätt som inte kränker mänskliga rättigheter eller förstör miljön? - Vi säger att de är 100 procent eko och reko. Det är möjligt! Jag hoppas att vi blir granskade av SwedWatch! - Vi har valt ut dem efter våra principer. Jag besökte fjorton stickerier innan jag hittade någon som överhuvudtaget var intresserad av de här frågorna. Förändringar går inte över en natt. Men finns det intresse, då finns förutsättningar för förbättringar. Nu har de själva tagit initiativ om att exempelvis använda ekologisk bomull även till andra köpare. Det är jättespännande! För att ha ett bra förhållande med sin leverantör så måste det vara en ömsesidig win-win-situation. De anställda får enligt Dem Collectives egna uppgifter en levnadslön för en arbetsvecka på 37,5 timmar. Summan är mer än dubbelt så hög som Sri Lankas lagstadgade minimilön. Goda arbetsvillkor, reglerad arbetstid, möjlighet till utbildning och betald ledighet är andra ledord. - Men alla områden kan förbättras! Det är t.ex. bara vi som ställer miljökrav på de leverantörer vi använder. Vi hade hoppats att vårt stickeri skulle sluta använda farliga kemikalier även när de säljer till andra kunder. Än så länge är ingen av Dem Collectives anställda med i någon fackförening. Dagliga kontakter med ett närvarande fack tror Annika skulle göra arbetet med de här frågorna lättare. - Vi bjuder in facken och har ständiga kontakter. Anton Marcus från FTZ&GSEU har varit på vår fabrik hur många gånger som helst, och våra medarbetare har fått information från det fackliga huvudkontoret. Det är jättefrustrerande att det går så trögt! Det finns positiva inslag inom den internationella klädindustrin, menar Annika Axelsson. Framförallt verkar det numera finnas en genuin vilja hos vissa företag att förbättra villkoren. Men några generella förbättringar för klädarbetare världen över är däremot svåra att se. FTZ&GSEU: står för Free Trade Zones Worker & General Services Employees Union (Se intervju med Anton Marcus i kapitel 4). SwedWatch: är en förening som granskar svenska företags verksamhet i utvecklingsländer. Med utgångspunkt i internationella konventioner samt företagens egna etiska och miljömässiga riktlinjer undersöks sociala och miljömässiga förhållanden. (www.swedwatch.org) Levnadslön: är ett begrepp som används för att beskriva en lön som ska räcka till mat, husrum, kläder, sjukvård, skolgång samt till lite sparpengar. Den kritik som riktas mot begreppet går ofta ut på att det är omöjligt att räkna ut vad en levnadslön är, medan andra menar att ovanstående saker är högst kvantifierbara kostnader. 19 KAP 2 Företagen

Nyföretagare ser facket som resurs Efter femton års erfarenhet av arbete i Världsbutikerna gav sig Sandhya Randberg in i klädbranschen och startade märket Oria. Ambitionen att sälja barn- och profilkläder tillverkade med hänsyn till människa och miljö visade sig vara en komplicerad uppgift. - Jag blev förvånad över hur mycket arbete det är bakom en vanlig T-shirt. Bomull ska odlas och rensas. Sedan kommer spinnerierna, vävning och stickning. Därefter ska det färgas, blekas eller tryckas och slutligen sys. Skulle vi göra en T-shirt i Sverige skulle den kosta runt tusen kronor. Istället har Oria sin huvudleverantör i södra Indien vars ursprungsidé var att ge kvinnor möjligheten till egen inkomst. Hon berättar att de anställda har en lön som är 30 50 procent högre än den lagstadgade minimilönen, och att en fungerande fackförening finns på fabriken. Sandhya Randberg, grundare av märket Oria. - Jag ser facket som en resurs i de här frågorna. Mina produkter ska produceras under bra arbetsförhållanden, och då är de en hjälp att garantera det. Orias leverantörer har underleverantörer som Sandhya Randberg också har besökt. Hon är nöjd med vad hon sett på inspektionerna, men det finns aldrig några garantier för att det är hundra procent schysta villkor överallt. - Men det måste gå att bedriva en schyst handel utan att man äger sina egna fabriker. Rättvisemärkt: Oberoende produktmärkning som bidrar till förbättrade arbets- och levnadsvillkor för odlare och anställda i utvecklingsländer. Observera att det endast är bomullen som certifieras, inte de övriga leden i leverantörskedjan! (www.rattvisemarkt.se) Bomullen i Orias kläder är rättvisemärkt och ekologiskt odlad. Leverantören är densamma som Dem Collective använder. Hon ställer sig frågande till att de stora företagen inte använder rättvisemärkt bomull även om de faktiskt har det som alternativ att välja. - En certifiering garanterar inte allt, men det är ett bra steg på vägen. 20 KAP 2 Företagen