Vad är på kommunchefens agenda?

Transkript

1 Vad är på kommunchefens agenda? Praktikantprojektet våren 2013 Jonas Lannering & Joel Wetterberg Maj 2013

2 Innehållsförteckning Innehållsförteckning Sammanfattning och slutsatser Slutsatser Uppdraget och genomförandet Bakgrund Förstudie Analysmodell och disposition Undersökningens kommunchefer Vilka har svarat på enkäten? Bortfallsanalys Vad upptar kommunchefernas arbetstid? Verksamhetsområden Aktiviteter Gör kommuncheferna det de vill göra? Vilka utmaningar ser kommuncheferna? Hur värderas de externa utmaningarna? Vilka interna faktorer ses som avgörande? Vilka metoder används ute i kommunerna? Hur ser kommuncheferna på sitt uppdrag och roll? Bakgrund och tid på jobbet Agendan: diskussion och reflektion Vad är nästa steg? Källförteckning

3 1 Sammanfattning och slutsatser Varje morgon går 290 personer i Sverige till sina respektive arbetsplatser och funderar på samhällets utmaningar. Hur ska man lösa problemet med den åldrande befolkningen? Hur ska det finnas jobb till alla i kommunen? Det som skiljer sig dessa 290 människor från alla andra, som säkerligen också grubblar på samma frågor, är att de är kommunchefer. Som den kommunala förvaltningens högsta chefer är de direkt ansvarig för att den kommunala apparaten fungerar, idag och imorgon. Det innebär att de både ansvarar för styrningen och ledningen av den kommunala verksamhetens vardag, samtidigt som de måste utforma strategier för att kunna hantera utmaningarna på längre sikt. För att kunna hantera allt detta måste kommuncheferna identifiera viktiga områden, och prioritera vilka av dessa som ska arbetas med mer aktivt, vilka frågor som ska hamna på agendan. Denna studie handlar om just det. Vad är på kommunchefernas agenda? Studien använder en modell där kommunchefernas agenda förstås som en produkt av vad vilka aktiviteter de utför på sin arbetstid, vilka frågor de arbetar med, vilka utmaningar de ser i framtiden och slutligen hur de själva ser på sin roll som kommunchef. Enkätstudien visar att merparten av respondenterna främst var engagerade i arbetet med kommunens utveckling. Stadsutveckling samt arbets- och näringslivsutveckling dominerade svaren, kompletterat med ett antal fritextsvar om styrning och ledning. Vad gäller kommunchefernas aktiviteter under arbetstid ägnar de överlag en stor andel av sin tid åt olika möten med politiken, övergripande strategiarbete och utåtriktat arbete men även med att stötta sina förvaltningschefer och mer administrativa sysslor såsom uppföljning/utvärdering och personalansvar. Om de svaren jämförs med vad kommuncheferna helst skulle vilja använda sin arbetstid till går det att finna intressanta skillnader. Kommuncheferna vill i högre utsträckning ägna sig åt strategiarbete, uppföljning/utvärdering och utåtriktat arbete medan de i mindre utsträckning vill ägna sig åt administration, personalansvar och allra minst brandsläckningar. Enligt enkätsvaren har dock de större kommunerna redan börjat gå åt detta håll. I stora kommuner tenderar kommuncheferna att arbeta mer med strategifrågor än i de mindre, där en större del av deras tid går åt till administrativa sysslor. Kommunal attraktionskraft, effektivisering och den demografiska förändringen är de största utmaningarna som kommuncheferna måste hantera inför framtiden. Att säkra kommunens kompetensförsörjning i framtiden uppgavs även det som en stor utmaning, särskilt bland de mindre kommunerna där denna fråga fick hög prioritet. För att lyckas hantera utmaningarna på längre sikt fick kommuncheferna ange viktiga framgångsfaktorer, samt i vilken mån de ansåg sig ha tillgång till dessa. Resultaten visar att en god relation till kommunens politiker är avgörande för att en kommunchef ska kunna uträtta ett bra jobb. Andra saker som lyftes fram var vikten av kompetenta medarbetare och ett tydligt uppdrag från de styrande politikerna. Kommuncheferna ansåg överlag att man hade relativt god tillgång till nämnda faktorer i dagsläget, dock upplevde många att uppdraget från politikerna behöver bli tydligare formulerat. Studien belyste även frågor om vilka verktyg och förhållningssätt till verksamhetsutveckling som kommuncheferna arbetar med i sina kommuner, hur nöjda de är med dessa och med vilka de skulle vilja arbeta mer med. Resultaten visade att samtliga 83 svarande arbetar med mål- och resultatstyrning och värdegrunder i sina kommuner. Mindre än 40% har använt Lean i någon form, lägst av alla svarsalternativ, vilket ändå får ses som en förvånansvärt hög andel sett till metodens generella ungdom inom offentlig sektor. De verktyg eller förhållningssätt som kommuncheferna uppger sig vara mest nöjd med tenderar enligt studien att vara de som också används mest, med några undantag. Innovation används t.ex. i någon form av ungefär 80% av kommunerna men en klar majoritet av användarna uttrycker ett missnöje med sitt innovationsarbete. Om detta beror på själva förhållningssättet i sig eller utfallet av det framgår dock inte, däremot vill många trots missnöjet använda sig mer av innovation. Tittar man på vilka metoder och förhållningssätt kommuncheferna vill använda sig mer hittar man e-förvaltning och e-tjänster högst upp på önskelistan. En klar majoritet 3

4 uppger att man vill fortsätta att använda sig av detta i framtiden, trots en del missnöje med tidigare satsningar. Slutligen har enkäten också försökt få respondenterna att beskriva sina roller som kommunchefer. Genom att ställa ett par frågor om hur länge de suttit på sin tjänst, vad de arbetat med tidigare samt hur de själv uppfattar sin yrkesroll hoppades vi kunna redogöra för vilka faktorer som styr friheten i deras uppdrag samt deras möjlighet att kunna sätta agendan för kommunens arbete. Vi såg ett tydligt samband mellan antal år kommuncheferna suttit på sin tjänst, och den upplevda förmågan att kunna sätta den egna agendan. Det framkom också att de mer erfarna kommuncheferna i högre utsträckning kunde arbeta med övergripande strategifrågor jämfört med sina mindre erfarna kollegor. 1.1 Slutsatser Kommuncheferna har överlag de verktyg som de anser krävs för att göra ett gott arbete Främst ägnar kommuncheferna sig åt strategiska frågor och ledningsfrågor, något som är tydligare i större kommuner. Trots detta vill de lägga ännu mer tid på dessa frågor Kommuncheferna anser till viss del att de begränsas av brandkårsutryckningar och administration, aktiviteter som upptar mer tid i de mindre kommunerna Utöver övergripande strategiarbete vill kommuncheferna även arbeta mer med utåtriktat arbete och med uppföljning och utvärdering De viktigaste förutsättningarna för att göra ett gott jobb som kommunchef är en god relation till kommunstyrelsen och att ha kompetenta medarbetare De stora utmaningarna upplevs vara: en åldrande befolkning, kompetensförsörjning, effektivisering och kommunal attraktionskraft Det finns en stor nyfikenhet på e-förvaltning och e-tjänster bland landets kommunchefer En förvånansvärt stor andel har använt Lean-metodik, med blandade resultat Ett tydligt uppdrag från politiken är viktigt för att själv kunna styra sin agenda 4

5 2 Uppdraget och genomförandet 2.1 Bakgrund Den här rapporten och den undersökning den bygger på är produkten av ett uppdrag från Governo AB till bolagets två praktikanter under våren Uppdraget initierades ur ett behov och en nyfikenhet att veta mer om vad som finns högst på landets kommunchefers agenda. Utgångspunkterna för uppdraget har vid sidan om det bakomliggande intresset varit att definiera vilka frågor som är intressanta att studera utifrån den övergripande inriktningen. Något som genomförts i form av en förstudie med utgångspunkt i de kommunala uppdragen och prioriteringarna. Vidare är en grundbult i studien dess breda anslag där en temperaturmätning genom ett totalurval av, och enkätundersökning med, landets kommunchefer utgör kärnan. 2.2 Förstudie En viktig del i uppdraget har varit att identifiera hur kommunchefernas agendor bäst kan förstås och angripas, hur vi skulle kunna fånga så stor del dem som möjligt och att skapa en god grund för en komprimerad men ändå heltäckande enkätstudie. Arbetet inleddes följaktligen med en förstudie där vi i ett första skede ville komma så långt som möjligt i att belysa och undersöka vilka frågor och aktiviteter som i dagsläget fångar kommunledningens intresse och tar deras tid. Förstudien genomfördes under ett antal vårvinterveckor och tog sin huvudsakliga utgångspunkt i det kommunala uppdraget, Sveriges Kommuner och Landstings (SKL) inriktningsdokument för de närmaste åren och regeringens förvaltningspolitiska riktning. Utifrån denna bas skapades en grundförståelse för kommunledningens vardag, vilka utmaningar de kan stöta på och enligt vilka arbetssätt en kommunal förvaltning kan organiseras. Ett stort material har använts och bland annat bestått av 1 : Centrala styrdokument, kommunallagen, förvaltningspolitiska propositionen, etc. Inriktningsdokument och annat material från SKL Kommunala strategier, verksamhetsplaner och budgetar Intervju med före detta kommunchef Vetenskapliga uppsatser och artiklar Resultatet av förstudien är dels nedan presenterad analysram som bygger på övertygelsen om att såväl utmaningar som den roll varje kommunchef har påverkar vilka frågor som prioriteras och upptar deras tid. Vi har kunnat konstatera att ett antal utmaningar däribland demografi, effektivisering, kommunal attraktionskraft, hållbarhet och lokaldemokrati tycks närvarande i flertalet kommuner samt att kommunchefens roll har utvecklats och förändrats i takt med kommunernas ökande ansvar för välfärdens alla områden. En förändring som dock inte skett jämt utan med påtagliga variationer mellan olika kommuner. 1 Källförteckning finns som bilaga 5

6 2.3 Analysmodell och disposition Utifrån förstudien arbetades en analysmodell för att skapa ett angreppssätt på hur kommunchefens agenda kan förstås. Utifrån denna analysmodell togs enkäten, som utgör denna rapports huvudsakliga undersökning, fram för att kunna täcka alla de dimensioner som analysmodellen lyfter fram. Utgångspunkten för modellen är att kommunchefens agenda består av två plan: vad som upptar dennes tid rent praktiskt samt vilka utmaningar som hen står inför. Hur tiden används utgör den fysiska agendan och utmaningarna utgör något poetiskt uttryckt den psykiska agendan. Det första representerar vad en kommunchef gör på dagen medan det senare vad densamma tänker på under lediga stunder och när agendan skall fastslås. Att dessa två påverkar varandra är givet och då menar vi särskilt att utmaningarna påverkar (eller åtminstone bör påverka) vad som upptar kommunchefernas tid i högre grad än tvärtom 2. Vi menar vidare att det finns såväl externa (klimatförändringar, åldrande befolkning m.fl.) som interna (kompetensförsörjning, arbetsbörda m.fl.) utmaningar vilka påverkar agendan. Figur 1, Analysmodell Utöver dessa båda dimensioner har vi även identifierat kommunchefens egen uppfattning om sin roll och sitt uppdrag som en faktor vilken kan påverka hur dennas agenda kommer att se ut. Ett exempel är att en kommunchef vars roll tydlig är en personaladministratörs bör ägna sin tid åt annat än en dylik med ett tydligt uppdrag att utveckla och genomföra kommunens övergripande strategier. Rollen och uppdraget påverkas som vi ser det främst av tre olika faktorer: (1) Hur vederbörandes relationer till arbetsgivare m.fl. ser ut, (2) Vad för erfarenheter kommunchefen tar med sig från tidigare anställningar och uppdrag samt (3) vilka förväntningar kommunchefen och dennes omgivning har på vederbörande och funktionen i stort. Rapporten är i huvudsak disponerad utifrån denna analysmodell efter det att vi i kapitel 3 presenterat en bild av vilka de kommunchefer som svarat på undersökningen är. I kapitel 4 gås vad som upptar deras arbetstid igenom och i femte kapitlet diskuteras vilka utmaningar som tycks viktiga för kommuncheferna samt en bild av hur dessa valt att möta utmaningarna. Kapitel 6 upptas av hur olika kommunchefers roll i förhållande till den kommunala förvaltningen och politiken kan se ut medan rapporten i sitt avslutande kapitel 7 diskuterar analysmodellens förtjänster och brister samt visar vägen till ämnen för vidare undersökning. 2 även om det är tydligt att olika prioriteringar kan leda fram till skilda utmaningar i det längre loppet 6

7 3 Undersökningens kommunchefer Enkäten som undersökningens resultat bygger på skickades som ovan nämnts till landets samtliga 290 kommunchefer. Alla dessa har dock inte valt att delta i undersökningen och därför inleds vår beskrivning och analys av kommunchefens agenda med en presentation av de respondenter som resultatet bygger på. Bland annat diskuteras fördelningen över landet, hur stor andel som svarat samt huruvida de är representativa för gruppen som helhet och möjliga skäl till varför bortfallet är fördelat som det är berörs. 3.1 Vilka har svarat på enkäten? När undersökningen avslutades den 6 maj hade 83 av landets kommunchefer besvarat webbenkäten. Följaktligen svarade ca 29 % av de tillfrågade medan drygt 71 % valde att avstå. Med tanke på den position kommuncheferna har, att de ombeds delta i ett stort antal enkäter samt att endast en påminnelse skickades får svarsfrekvensen, trots det stora bortfallet, betraktas som god 3. Respondenternas geografiska spridning är stor och fördelningen över landet är relativt jämn. I de områden där det finns få kommuner har vi även fått få svar och där det är tätare med kommuner är även antalet svarande kommunchefer fler. Vi kan även konstatera att kommunchefer från landets alla län är representerade i undersökningen. Det går även att se hur kommuncheferna fördelar sig över den kommungruppsindelning som SKL använder sig av och över den är de svarande relativt representativt fördelade 4. Vad gäller kommunstorlek är det dock de mindre kommunerna som dominerar och bland kommuncheferna i landets större städer är svarsfrekvensen särskilt låg. Figur 2, De svarande har i medeltal arbetat som kommunchef i sex år med en respondenternas geografiska spridning majoritet som har varit ett till fem år på jobbet. En betydande andel har dock betydligt längre erfarenhet, bland annat ett antal med ett 20 tal år på posten. När det gäller tidigare yrkeserfarenhet kommer en överväldigande majoritet (85,6 %) från ledande tjänster inom offentlig sektor och den kommunala erfarenheten dominerar (68 % kommer från ledande befattningar i kommuner). Ungefär lika stor del av de svarande (6 %) kommer från ledande befattningar i näringslivet eller från annat arbete i offentlig eller privat verksamhet. 3.2 Bortfallsanalys Generellt menar vi att avgörande skäl till det stora bortfallet kan antas vara kommunchefernas högt uppsatta position, att de dagligen får frågor om att delta i enkäter samt har ont om tid och därför inte prioriterar att besvara en enkät. Att bortfallet är störst i våra större städer 5 anser vi ger än större trovärdighet till slutsatsen att tidsbrist och elittillhörighet är viktiga skäl till bortfallet. Detta då de komplexa organisationer som stora städer utgör placerar kommunchefen på en högre position (med fler anställda och större ekonomiska värden att ansvara för) samtidigt som det går att kan anta att deras arbetssituation är särskilt tidsmässigt pressad. För att få svar på om bortfallet fördelar sig jämt över alla kommuner eller om någon grupp är överrepresenterad har vi jämfört två kända fördelningar i populationen som helhet med hur samma fördelning ser ut bland de som svarat. En jämförelse har gjorts vad gäller kommuntyp enligt SKL:s indelning och kommunernas genomsnittliga invånarantal har studerats Se närmare i bortfallsanalysen 5 Kategori 1 och 3 hos SKL 7

8 Grupp Fördelning P Fördelning S Grupp Fördelning P Fördelning S 1 1 % 0 % 6 7 % 7 % 2 13 % 16 % 7 18,5 % 14, 5 % 3 10,5 % 6 % 8 7 % 6 % 4 7,5 % 7 % 9 12 % 9,5 % 5 17,5 % 18 % 10 5,5 % 8,5 % Värdena är avrundade och summerar därför inte till 100 %. Tabell 1, Fördelning av kommunerna i grupper 6 i populationen och bland de som svarat När det gäller kommungrupper fördelar sig de svarande nära den fördelning som kommunerna i stort uppvisar även om vissa frånsteg förekommer. Storstädernas förortskommuner, och kommuner i glesbefolkade regioner är tydligt överrepresenterade medan storstäderna, de större städerna, varuproducerande kommuner och kommuner i tätbefolkad region är underrepresenterade. För de fyra övriga grupperna är andelen bland de svarande mycket nära den för populationen. Det bör även nämnas att det av de svarande är 7,2 % som inte angivit vilken kommun dessa arbetar i vilket gör att andelen svar som fördelas över de tio grupperna är något mindre för de kommuner som ingår i undersökningen. Om invånarantalet i de svenska kommunerna i stort studeras jämfört med de kommuner varifrån vi fått svar på undersökningen går det att konstatera två saker. Dels framgår att de stora kommunerna i landet (kommuner med ett invånarantal överstigande personer) är kraftigt underrepresenterade i undersökningen, då medelinvånarantalet i en svensk kommun är personer (2012) medan samma siffra för respondenternas kommuner är Andelen kommuner över och under medel är dock näst intill identiska för de som svarat som för hela landet. Bland de mindre kommunerna, vilka utgör 92 % av landets dylika, ser det dessutom betydligt ljusare ut. För dessa kommuner skiljer sig medeltalet åt endast med något knappt tusental invånare de båda fallen emellan vilket bör innebära att representativiteten i undersökningen avseende denna grupp är god. Följaktligen tycks det i huvudsak vara de 8 % av kommunerna med ett invånarantal över personer som är underrepresenterade och då särkilt de stora städerna som naturligt nog drar upp landsmedeltalet väsentligt. Likheten mellan population och respondenter avseende de två faktorerna gör att det, trots den låga svarsfrekvensen, går att anta att resultatet av enkätundersökningen ger en god bild av hur landets kommunchefer upplever sitt arbete. Samtidigt finns en betydande risk att sådant som särskiljer de stora städerna och större kommuner inte kommer fram i undersökningen. Eventuellt kan förortskommunernas utmaningar och särskilda förutsättningar ge oproportionerligt stort genomslag i resultatet. Å andra sidan skulle deras överrepresentation kunna betraktas som stärkande av representativiteten då de bör dela utmaningar och perspektiv med de större städerna som ju helt saknas. 6 1=Storstäder, 2=Förortskommuner till storstäder, 3=Större städer, 4=Förortskommuner till större städer, 5=Pendlingskommuner, 6=Turism- och besöksnäringskommuner, 7=Varuproducerande kommuner, 8=Glesbyggdskommuner, 9=Kommuner i tätbefolkad region, 10=Kommuner i glesbefolkad region 8

9 4 Vad upptar kommunchefernas arbetstid? För att svara på hur kommunchefernas arbetstid fördelar sig, den ena centrala delen av deras agenda enligt analysmodellen ovan, har tre frågor i enkäten använts. En fråga som berör vilka kommunala verksamheter som upptar mest tid, en som frågar till vilken del tio olika aktiviteter arbetstiden ägnas åt samt en tredje fråga som berör vilka av dessa tio aktiviteter de skulle vilja upptog den tid som finns till förfogande. 4.1 Verksamhetsområden De kommunala verksamheter som lyfts i enkätstudien är barn & utbildning, omsorg & socialt stöd, stadsutveckling, infrastruktur & trafik, energi & miljö, kultur & bibliotek, idrott & fritid samt sysselsättning & näringslivsutveckling. Deltagarna ges också möjlighet att fylla i ett fritextalternativ där andra än de av oss identifierade områdena kan lyftas fram. Vi har utformat svarsalternativen för att kunna täcka in många delar som möjligt av det kommunala uppdraget men samtidigt undvika att få en alltför lång lista alternativ Figur 3, Hur stor del av din arbetstid går åt till (två av) följande kommunala verksamheter Frågan besvarades genom att markera två val alternativt lägga till ett eget (annat) svar. Enkätstudien visar att två kommunala verksamheter tar upp mest tid av kommunchefernas arbetstid. 47 % av de tillfrågade svarade att stadsutveckling tar upp mest tid, följt av sysselsättning & näringslivsutveckling på 44 %. Infrastruktur & teknik var det tredje mest valda alternativet av de angivna exemplen med 28 %. Det fanns också ett stort antal fritextsvar, ca 49 %, angav svar som inte fanns med i vår lista av alternativ. Noterbart är att stora kommunala utgiftsposter som utbildning och äldreomsorg fick så pass få markeringar. Både barn & utbildning och omsorg & socialt stöd fick under 10 % av deltagarnas svar. Inga kommunchefer angav att idrott & fritid eller kultur & bibliotek utgjorde någon större del av deras arbete. En tänkbar anledning till att kommuncheferna är så pass lite involverade i förvaltningen av t.ex. skola, äldrevård och kultur är att dessa områden har en ansvarig förvaltningschef som sköter den löpande förvaltningen. Kommuncheferna anger att de istället är mer involverade i stadsutveckling och sysselsättning & näringslivsutveckling, områden som är på en mer övergripande nivå och som inte sorterar under en viss förvaltning. Fritextsvaren domineras av svar kopplade till styrning och ledning. Andra återkommande svar är t.ex. ekonomi, samtal med politiken, samordning och administration. Då fritextsvaren ovan i huvudsak inte 9

10 kan kopplas till en specifik kommunal verksamhet ger svaren en bild av hur kommuncheferna själva uppfattar sin roll att vara den som ansvarar för kommunens utvecklingsarbete samt styrning och ledning, snarare än att arbeta med daglig förvaltning. Detta leder oss naturligt vidare in på nästa fråga som rör vilka aktiviteter kommuncheferna ägnar sin arbetstid åt. 4.2 Aktiviteter Frågan besvarades genom att respondenterna fick markera hur mycket av deras arbetstid som ägnades åt olika aktiviteter, där en 1:a innebär att de inte ägnar sig något åt aktiviteten och en 5:a innebär att de ägnar sig åt aktiviteten i mycket hög utsträckning. Resultaten presenteras i fallande storleksordning i diagrammet. Möten med politiken Övergripande strategiarbete Verksamhetsspecifikt Uppföljning/utvärdering "Brandkårsutryckningar" Stöd till förvaltningschefer Personalansvar Administration Utåtriktat arbete Konferenser etc Figur 4, Hur stor del av din arbetstid ägnar du åt följande aktiviteter? Resultaten ovan ligger ungefär i linje med våra förväntade resultat utifrån den genomförda förstudien. En stor del av kommunchefernas arbetstid går åt till möten med kommunpolitiker, särskilt ofta med kommunstyrelsens ordförande. En majoritet av respondenterna uppgav att de ägnade sin arbetstid åt möten med politiken i stor utsträckning. Kommuncheferna ägnar även enligt enkäten mycket tid till övergripande strategiarbete, utåtriktat arbete, stöd till förvaltningschefer samt till uppföljning och utvärdering. Mindre arbetstid ägnades enligt enkäten till aktiviteter som personalansvar, administration, brandkårsutryckningar och verksamhetsspecifikt strategiarbete. Att delta i konferenser etc. uppgavs utgöra en relativt liten del av kommunchefernas arbetstid med ett medelvärde på strax över två. Svaren ger en tydlig bild av kommunchefen som den person i den kommunala förvaltningen vilken utgör den samlade rösten utåt för förvaltningen och ansvarar för det övergripande strategiarbetet. Till detta arbete tillkommer även att stötta sina närmaste medarbetare och att sköta viss löpande administration. Det finns dock en relativt stor skillnad på hur mycket kommuncheferna arbetar med övergripande strategi beroende på hur stor kommunen är. Kommunchefer i större kommuner tenderar att lägga mer tid på strategiarbete än i mindre kommuner, vilket tydliggörs med ett samband som visar att kommunchefer i de mindre kommunerna lägger mer tid på administration. Detta skulle kunna vara en kulturfråga. Kanske är det så att kommuncheferna i de större kommunerna tar sig mer tid att arbeta med strategifrågor. Det kan även bero på att de mindre kommunerna även har mindre kommunförvaltningar, och att de därför tvingas att även involvera sig i administrativa och löpande arbetsuppgifter. 10

11 4.3 Gör kommuncheferna det de vill göra? Tittar man istället på vad kommuncheferna skulle vilja ägna sin arbetstid åt ser man delvis stora skillnader. Kommuncheferna uppger att de vill ägna störst del av sin arbetstid åt det övergripande strategiarbetet, näst följt av utåtriktat arbete. Ytterligare områden de uppger vilja ägna sig åt i ganska stor utsträckning är: möten med politiken, uppföljning/utvärdering, stöd till förvaltningschefer och verksamhetsspecifikt strategiarbete. Respondenterna vill å andra sidan inte ägna stor del av arbetstiden till att åka på konferenser, personalansvar, administration eller att släcka bränder. Diagrammet ovan säger mycket om vilken roll kommuncheferna själva vill ha. En kommunchef ska, enligt kommuncheferna själva, lägga sin tid på att utforma kommunens övergripande strategi och inte på administration, personalansvar eller att hantera sakfrågor. En intressant notering är även att kommuncheferna vill ägna en relativt stor del av sin tid åt uppföljning/utvärdering, vilket kan antas vara en naturlig följd av ett ökat fokus på strategiarbete. Kommuncheferna vill inte bara sätta strategier utan även utvärdera vad dessa haft för effekt på arbetet i den kommunala förvaltningen. Möten med politiken Övergripande strategiarbete Verksamhetsspecifikt strategiarbete Uppföljning/utvärdering "Brandkårsutryckningar" Stöd till förvaltningschefer Personalansvar Upptar tid Skulle vilja Administration Utåtriktat arbete Konferenser etc Figur 5, Medelvärde för svar på vad kommunchefernas arbetstid ägnas åt samt vad de skulle vilja ägna sin tid åt Diagrammet ovan visar skillnaderna mellan hur stor arbetstid respektive områden upptar och vad kommuncheferna skulle vilja lägga sin tid på. Det visar alltså vilka områden respondenterna anser att de lägger för mycket tid på, samt vilka de skulle vilja ägna mer tid åt. Det är främst tre områden som kommuncheferna skulle vilja ägna mer tid åt än vad de har möjlighet att göra idag: Övergripande strategiarbete, utåtriktad arbete samt uppföljning & utvärdering. Skillnaden mellan att ägna och vilja ägna tid åt dessa tre områdena tyder på att de anser sig ha mindre tid till dessa frågor än vad de skulle vilja. Det finns även ett tydligt samband mellan hur stor grad man idag ägnar sig åt frågorna och hur mycket tid man skulle vilja ägna sig åt desamma. I alla grupper är man intresserad av en högre grad av strategiarbete, utåtriktat arbete och uppföljning & utvärdering än man har idag, och ju mer man idag ägnar sig åt desamma, ju större del anser man att det bör vara. Sambandet illustreras, med utåtriktat arbete som exempel, i tabellen nedan. 11

12 Ägnar sig åt utåtriktat arbete Ganska liten Vill utåtriktat arbete Varken stor eller liten Ganska stor Mycket Ganska liten 16,7 % 66,7 % 16,7 % 0,0 % Varken stor eller liten 6,7 % 16,7 % 60,0 % 16,7 % Ganska stor 0,0 % 5,3 % 63,2 % 31,6 % Mycket stor 0,0 % 0,0 % 12,5 % 87,5 % Figur 6, Vill bedriva utåtriktat arbete Det som de svarande i allra minst grad tycks vilja ägna sin tid åt är så kallade brandkårsutryckningar och administrativt arbete, något som ligger väl i linje med övriga resultat. Det vill säga, den bild som framkommit så här långt är att mycket tid går åt till övergripande frågor som strategiarbete, ledningsfrågor och utåtriktat arbete ett förhållande som kommuncheferna är nöjda med och till och med vill tydliggöra än mer. Att då löpande frågor som akuta utryckningar och ren administration inte är det de vill ha på sitt bord faller sig ganska naturligt. Det faktum att respondenterna trots allt måste ägna en betydligt större del av sin tid till dylika frågor visar att de idag anser att dessa begränsar möjligheterna att göra det de faktiskt vill dra upp strategier, leda och följa upp verksamheten. Kommuncheferna vill även, enligt enkätstudien, ägna en mindre del av sin arbetstid åt möten med politiken även om det är något de fortsättningsvis vill ägna en stor del av sin tid åt vilket också är ett förväntat resultat utifrån förstudien. I intervjun med den före detta kommunchefen benämndes de ständiga mötena med politiker som torskmöten, som ansågs vara alldeles för långa och inträffa med för täta mellanrum. Ofta försvann en dag i veckan för att sitta i långa möten med politiken, tid som kunde användas till annat arbete. stor 12

13 5 Vilka utmaningar ser kommuncheferna? I förstudien framkom att ett antal utmaningar tycks stå för den kommunala vardagens dörr framöver. Dessa utmaningar är bland annat: kompetensförsörjning, klimatförändringar, bostadsförsörjning, hållbarhet och demografiska förändringar. När enkäten designades valdes tio av dessa ut då de framstod som särskilt angelägna 7. I enkäten har de svarande fått överväga hur stor påverkan de tror/anser att respektive utmaning kommer att ha för just deras kommun. Utifrån dessa utmaningar och med frågor om vilka interna faktorer som är viktiga för att uträtta ett bra arbete samt vilka metoder de använder för att hantera såväl de externa utmaningarna som för att finna strategier för att uppnå de viktiga interna faktorerna fångas de svarandes syn på utmaningar i vardagen. 5.1 Hur värderas de externa utmaningarna? De utmaningar som lyfts fram i undersökningen och som kommuncheferna fått gradera i enkäten är: demografisk förändring, krav på ökat medborgarinflytande, klimatförändringar, kompetensförsörjning, hållbarhet, bostäder, urbanisering, effektivisering, kommunal attraktionskraft och sysselsättning. Genomgående menar kommuncheferna att alla dessa utmaningar kommer att påverka kommunerna i någon grad framöver, även om samstämmigheten varierar mellan de olika områdena. Det enda riktigt tydliga undantaget är klimatförändringar där 30 % svarar att dessa inte alls, i mycket liten eller ganska liten utsträckning kommer påverka deras kommun. Majoriteten menar dessutom att de kommer påverkas varken i stor eller liten utsträckning medan endast 11 % menar att klimatförändringarna kommer att påverka deras kommun i stor eller mycket stor utsträckning. Bland de senare återfinns utpräglade kustkommuner både i områden kring storstäderna och på landsbygden, medan de som i mycket liten grad oroar sig för klimatförändringarnas effekter genomgående är inlandskommuner. Demografisk förändring Krav på ökat medborgarinflytande Klimatförändringar Kompetensförsörjning Hållbarhet Bostäder Urbanisering Efektivisering Mycket stor Ganska stor Varken stor eller liten Ganska liten Inte alls/mycket liten Kommunal attraktionskraft Sysselsättning Figur 7, Svarsfördelning avseende frågan: I vilken utsträckning tror/anser du att följande utmaningar kommer att påverka din kommun och ditt arbete i framtiden? 7 Då de ofta förekommer hos kommuner, SKL, regering och riksdag i sammanhang där kommunala och andra samhälleliga utmaningar diskuteras 13

14 Även hållbarhet är något kommuncheferna menar kommer påverka deras arbete mindre än de andra listade utmaningarna även om de menar att det kommer vara en kraftigare påverkan än klimatförändringarna. Mediansvaret vad gäller hållbarhetens påverkan ligger mitt mellan varken stor eller liten och ganska stor påverkan. I andra ändan av spektret finner vi den kommunala attraktionskraften, demografiska förändringar och effektivisering vilka som ses som mycket stora utmaningar framöver. Kommunal attraktionskraft och effektivisering menar över 90 % av de svarande är en ganska eller mycket stor utmaning och demografisk förändring är inte långt bakom med mer än 85 %. Den senare är även den kategori där flest respondenter anger mycket stor som den utsträckning de tror att utmaningen kommer påverka kommunen och den egna yrkesrollen. Sysselsättning, kompetensförsörjning, bostäder följer efter med 80 % ganska eller mycket stor utsträckning som svar, medan urbanisering och medborgarinflytande släpar efter där ca 60 % av respondenterna valt något av dessa två alternativ. Även de viktiga utmaningar enligt landets kommunchefer med andra ord. Resultaten visar att de kommuner med ett invånarantal under respektive över landets medel är relativt samstämmiga vad gäller hur kommuncheferna värderar påverkan från de olika utmaningarna. Ett antal skillnader går dock att finna och det gäller på områdena kompetensförsörjning, effektivisering, urbanisering samt till viss grad kommunal attraktionskraft. De mindre kommunerna menar i högre grad, än de större, att urbanisering och kompetensförsörjning är utmaningar som kommer att påverka dem till stor grad i framtiden. Speciellt tydligt är detta vad gäller urbanisering där 26 % av de mindre kommunerna menar att utmaningen är mycket stor jämfört med 5 % av de större som dock kan antas hänga samman med såväl kompetensförsörjningen (där 20 procentenheter fler svarar stor eller mycket stor i små kommuner) som den kommunala attraktionskraften (med 10 procentenheter fler mycket stor hos de mindre). De stora kommunerna utmärker sig främst vad gäller effektivisering där 50 % av kommuncheferna anser det vara en mycket stor utmaning (ställt mot 28 % i de mindre) men även bostadsförsörjning tycks vara viktigare för dem än deras kollegor i små kommuner (40 mot 28 %). Generellt tycks följaktligen de mindre kommunernas kommunchefer i större grad oroa sig för att deras kommuninvånare lämnar hemorten och flyttar till staden, medan de i de större kommunerna oroar sig för hur de skall hantera ett växande invånarantal och en svällande kommunal organisation. 14

15 5.2 Vilka interna faktorer ses som avgörande? En fråga som riktats till kommuncheferna i enkäten fokuserar på vilka faktorer på arbetsplatsen som påverkar deras möjlighet att uträtta ett bra arbete. Respondenterna har bedömt (från Inte alls- Mycket viktigt) hur viktigt ett antal förutsättningar är för att de skall ha möjlighet att uträtta ett bra arbete. I nästkommande fråga som även den presenteras i figuren nedan bedömer kommuncheferna till vilken grad de anser att deras arbetssituation ger dem tillgång till dessa faktorer. God relation till KS Förtroende från KF Kompetenta medarbetare God relation till medarbetare Tillräcklig budget Frihet att "sätta agendan" Tydligt uppdrag från politiken Bra samverkan med andra kommuner Bra samverkan med landsting Viktigt Har Figur 8, sammanställning av medelvärden av vad som anses viktigt och i vilken grad dessa faktorer är uppfyllda i nuläget De två faktorer som bedöms som viktigast av kommuncheferna är en god relation till kommunstyrelsen och att ha kompetenta medarbetare. Drygt 85 % anser att dessa faktorer är mycket viktiga och endast en av 83 chefer anser att de inte är mer än ganska viktiga. Om relationen till kommunstyrelsen och tillgången till kompetenta medarbetare är god varierar dock något. Relationen till kommunstyrelsen anser drygt häften vara god i mycket stor utsträckning medan resten menar att den är det i stor utsträckning. Medelvärdet i denna bedömning är 4,55 (av fem) medan respondenterna i medel menar att det är viktigt till 4,84. Värdet för vikten av att ha goda medarbetare är detsamma, som för relationen till KS, medan upplevelsen av att ha dessa medarbetare är något lägre (4,24). Knappt 70 % anser sig ha kompetenta medarbetare i stor utsträckning medan 28 % menar att de har det i mycket stor utsträckning. 3,5 % anser sig ha kompetenta medarbetare endast i ganska liten utsträckning. Den tillgång till kompetent personal de anser sig ha är följaktligen ganska god. Samtidigt anser kommuncheferna det vara viktigt i ännu högre grad. Att både kommunal attraktionskraft och kompetensförsörjning anses vara en stor utmaning gör denna bild ytterligare tydlig. Även om kommuncheferna anser sig ha goda medarbetare idag är de oroliga för hur kompetensen kan komma att utvecklas i framtiden. Även att de anser det utåtriktade arbetet vara viktigare än den tid det ges idag kan även det ses som ett utslag av denna oro. Respondenterna vill lägga mer tid på att profilera den kommunala verksamheten för att locka till sig de så viktiga medarbetarna i takt med pensionsavgångar och utflyttning. Ett exempel på en sådan satsning (om än på nationell snarare ån lokal nivå) är SKL:s Sveriges Viktigaste Jobb 8. Minst viktigt anser respondenterna att samverkan med landstinget är. De flesta menar att det är ganska viktigt men även en betydande andel tycker att det är mindre viktigt eller inte viktigt alls. Det

16 är även detta samarbete kommuncheferna till minst utsträckning anser varar god i dagsläget, med en klar majoritet som anser att samverkan i ganska liten, liten eller inte alls är god (86,4 %, varav drygt 50 % svarar ganska liten ). Överlag är bilden dock att behovet av och tillgången till de framgångsfaktorer som undersökts stämmer väl överens. Om något är viktigt så har man som kommunchef i allmänhet tillgång till detta. Något som också bekräftas av att det finns tydliga samband, hos sju av de nio faktorerna, mellan att värdera en faktor högt och att anse sig ha densamma i stor utsträckning. De områden där efterfrågan och tillgång till en viss faktor stämmer minst väl överens är avseende tydligt uppdrag från politiken och tillgång till kompetenta medarbetare. Den senare en variabel som beskrivits närmare ovan. Över 90 % av respondenterna anser att ett tydligt uppdrag från politiken är en viktig eller mycket viktig förutsättning för att de skall kunna uträtta ett bra arbete, samtidigt menar en majoritet att de har detta enbart till liten eller ganska liten grad. Skillnaden i medelvärde mellan de två är mer än 1 på den femgradiga skalan, en stor skillnad. Ett område som kommuncheferna värderar relativt lågt även om de anser det vara mer vikigt än inte är att ha en tillräcklig budget. Glappet i huruvida respondenterna tycker budgeten är viktig och om de anser sig ha en tillräcklig budget är dessutom ganska litet, i allmänhet tycker följaktligen respondenterna att deras budget i allmänhet är god nog. Samtidigt är sambandet mellan att ha och önska sig en god budget och vise versa svagt. Slutsatsen av det torde vara att både bland de med god och de med bristande budget varierar åsikten avseende dess vikt för att kunna uträtta ett gott arbete. Bristen på samband tyder alltså på att det finns en del kommunchefer som är riktigt missnöjda med sin budget och känner sig begränsade av den, medan andra har en god budget men inte tycker att denna är avgörande för deras möjlighet att uträtta ett gott arbete. 5.3 Vilka metoder används ute i kommunerna? Figur 9, Andel som använder respektive metod/förhållningssätt De metoder och förhållningssätt till verksamhetsutveckling som lyftes fram i enkäten används till stor del av kommuncheferna ute i landet. Undantaget Lean (vilket drygt 40 % använder) arbetar mellan 75 och 100 % av de svarande med de modeller som lyfts fram. Något eftersläpande är valfrihet, processutveckling och innovation vilket dock ca 80 % anger att de använder. Särskilt vanligt är värdegrunds- och Mål och resultatstyrningsarbetet vilket samtliga respondenter anger att de arbetar med. Trots att Lean sticker ut som något relativt få i förhållande till de andra metoder/förhållningssätt som lyfts fram i enkäten använder är resultatet snarare att en överraskande stor andel av kommunerna prövat att arbeta efter Lean-metodik. Detta med tanke på metodens generella ungdom i allmänhet och dess sena inträde i tjänstesektorn och offentlig sektor i synnerhet. Men i vilken utsträckning är respondenterna nöjda med dessa olika metoder och förhållningssätt till verksamhetsutveckling? Vad gäller fyra av de nio är majoriteten nöjda eller mycket nöjda, med nära 16

17 80 % gällande mål och resultatstyrning och kring 70 % för värdegrundsarbete och processutveckling. Värdegrundsarbetet samt mål- och resultatstyrningen är även de som flest kommunchefer är mycket nöjda med (kring 20 %). Lean Processutveckling e-förvaltning/e-tjänster Medborgardialog Valfrihet Värdegrund Mål och resultatstyrning Innovation Framtidsscenarier Missnöjd Inte så nöjd Nöjd Mycket nöjd Figur 10, Nöjdhetsgrad med de olika metoderna/angreppssätten som undersökts Minst nöjda är respondenterna med innovationsarbetet vilket en klar majoritet av de som arbetar med det är missnöjda eller inte så nöjda med (71 %), och endast 28 % anger att de är nöjda eller mycket nöjda med innovation som metod och förhållningssätt. Ändå anger en dryg tredjedel att de vill arbeta mer med innovation och det är bland de som inte är så nöjda den största andelen av dessa återfinns (50 % av de i kategorin inte så nöjd svarar att de skulle vilja arbeta mer med innovation). Även framtidsscenarier och e-förvaltning/e-tjänster tycks delvis vara en källa till missnöje med en knapp majoritet som anser sig mindre nöjda. Samtidigt är det just dessa metoder som flest kommunchefer anger att de skulle vilja arbeta mer med (drygt 60 %) följt av mål- och resultatstyrning, processutveckling och medborgardialog. E-förvaltning/e-tjänster Framtidsscenarier Mål och resultatstyrning Processutveckling Medborgardialog Värdegrund Innovation Lean Valfrihet 12,3 64,2 61, ,6 48, ,3 28, Figur 11, Vilka av följande metoder och förhållningssätt skulle du vilja arbeta mer med? Missnöjet i kombination med en önskan om att arbeta vidare med metoderna kan betyda ett antal olika saker. En möjlighet är att kommuncheferna helt enkelt är missnöjda med att de anser sig ha arbetat för lite med angreppssättet i fråga, t ex i fallet med innovation som är tydligt nytt, i ropet och under utveckling. En annan slutsats kan vara att missnöjet snarare grundar sig i att de arbetar med frågorna på ett sätt de inte är nöjd med men samtidigt ser andra möjligheter på området. Det senare skulle kunna vara fallet i många fall av e-förvaltning/e-tjänster där forskning och erfarenheten säger att det i många fall investerats i e-tjänster som inte givit den utdelning som efterfrågats samtidigt som området i sig fortsatt uppfattas som lovande

18 6 Hur ser kommuncheferna på sitt uppdrag och roll? Att kommunchefernas roll och uppdrag är något som kan variera en del framkom under förstudien och arbetet med analysramen. Utgångspunkten är att kommunchefens roll kan vara mer eller mindre av strategisk karaktär, att kommunchefen är mer praktiker eller visionär 10. Praktikern, eller den som ägnar mer tid åt det vardagliga arbetet, motsvarar en kommunchef med mindre strategisk roll medan visionären är den vars tid i huvudsak upptas av utvecklingsarbete och att skapa strategier. 6.1 Bakgrund och tid på jobbet De frågor som ställts i enkäten avseende kommunchefernas egna uppfattningar och erfarenheter är tre. För det första har de fått ange med vad de arbetade innan de blev kommunchefer, för det andra hur länge de arbetat i rollen och slutligen hur de själva ser på sin roll. Att den stora delen av de som svarat kommer från tjänster i offentlig (särskilt kommunal) sektor och att de flesta arbetat mellan ett till fem år på sin post, presenterades redan i rapportens inledning. Med tanke på den mycket lilla andel (och antal) som angivit att de kommer från en annan yrkesbakgrund än från ledarskap i offentlig sektor är det svårt att finna något samband mellan denna faktor och hur agendan ser ut. Den tredje frågan, den om den egna synen på rollen kommer inte vidare behandlas nedan. En stor andel som valt att markera alla de tre svarsalternativen och en än större som valt två gör att vi betraktar frågan med dess svar som relativt intetsägande 11. En fördjupning i frågan om tid som kommunchef gör gällande att det vanligaste är att de haft sitt jobb i något år (16,7 % anger 1 år) följt av två (12,8 %), tre (11,5 %) och fem (7,7 %) år. De som har varit kommunchef i fem år eller mindre utgör majoritet (56,4 %) och 70 % av de svarande har haft sitt jobb i 10 år eller mindre. Går det att då att se om tiden de har på jobbet påverkar den agenda kommuncheferna arbetar med och den roll de tycks anta i sina förvaltningar? Ja, på ett antal områden tycks det göra stor skillnad hur länge kommuncheferna haft sin tjänst. Det tydligaste området gäller friheten att sätta sin egen agenda. Knappt 80 % av deltagarna i undersökningen anger att det är en viktig faktor för att kunna utföra ett gott arbete något som tycks vara ungefär lika för alla oavsett tid i yrket (de med medellång tid 4-10 år på jobbet tycks värdera det något högre än övriga). Om de har denna frihet skiljer sig dock kraftigt. Att det är de med lång tid på jobbet som har större frihet än de med kort tid är knappast något som förvånar ca 80 % av de med 7 eller fler år som kommunchef anger att de har stor eller mycket stor frihet att jämföra med ca % av de med 0-6 års erfarenhet en faktor som dock tycks kulminera med 7-10 års erfarenhet, en grupp där ca 90 % anser sig ha stor eller mycket stor frihet. En möjlig förklaring till det senare kan vara den förändrade roll som kommunchefer överlag fått under de senaste åren från förvaltare eller praktiker till mer av strateg och visionär som vi fann tecken på i förstudien. De kommunchefer med riktigt lång erfarenhet kanske inte har eller vill anpassa sig till denna nya och friare roll i lika stor grad som sina yngre, men ändå mycket erfarna, kollegor. Båda dessa grupper tycks dock ägna en lika stor del av sitt arbete åt övergripande strategiarbete vilket de gör i tydligt högre grad än sina mindre erfarna kollegor (80 % mot 60 %). Det som dock skiljer dem åt är hur de uppfattar att uppdraget från politiken ser ut. Båda grupperna anser i samma grad att ett tydligt uppdrag från politiken är viktigt (ca 90 % viktigt eller mycket viktigt) men de skiljer sig kraftigt åt i frågan om de har detta tydliga uppdrag. En majoritet (55,5 %) av kommuncheferna med 7-10 års erfarenhet menar att det i stor eller mycket stor grad har ett tydligt uppdrag medan endast 45 % av Alternativen var: Utarbeta strategier och mål inom ramarna för politikens visioner, Verkställa politikens strategier och mål, Förvalta det kommunala uppdraget. Att kategorierna inte tydligt är särskilda tror vi gjort att kommuncheferna känt en tvekan inför vad dessa innebär i förhållande till den egna uppfattningen om deras roll 18

19 de än mer rutinerade anser detsamma. Särskilt tydlig blir denna bild om hänsyn tas till att 10 % av de svarande med mest tid på jobbet anser sig ha ett tydligt uppdrag i till liten del (mot 0 av 7-10 års erfarna) medan 11 % (mot 3,6 %) av de med 7-10 år på jobbet anser sig ha detta i mycket stor utsträckning. Att det tydliga uppdraget är viktigt för att ha frihet att sätta agendan framgår även om de två faktorerna sätts i direkt relation till varandra. Medan de kommunchefer som anger att de har ett tydligt uppdrag i stor eller mycket stor grad i 77,8 % av fallen anser sig ha stor eller mycket stor frihet att sätta agendan menar endast ca 59 % av de med mindre tydligt uppdrag att de har denna frihet. Har tydligt uppdrag Har frihet att sätta agendan Liten Ganska liten Stor Mycket stor Liten eller ganska liten 8,7 % 32,6 % 52,2 % 6,5 % Stor eller mycket stor 2,8 % 19,4 % 61,1 % 16,7 % Figur 12, Sambandet mellan att ha ett tydligt uppdrag och frihet att sätta agendan Kanske finns den skillnad i inställning till uppdraget och rollen, som nämndes ovan, mellan de kommunchefer med riktigt lång tid på arbetet och de som är något nyare på jobbet. Något som talar för det är att skillnaden mellan erfarenhetsgrupper och frihet att sätta agendan trots allt kvarstår om sambandet kontrolleras mot förhållandet mellan tydligheten i uppdraget och friheten att sätta agendan 12. Men det som verkligen står ut i den data som här presenteras är att ett tydligt uppdrag ger större möjlighet att själv sätta sin agenda som kommunchef. 12 Även om dessa beräkningar är något osäkra givet det relativt få antalet respondenter 19

20 7 Agendan: diskussion och reflektion Den typiska svenska kommunchefen tycks enligt vad som presenterats ovan vara en person med stort intresse för strategiskt arbete. En chef som sätter stort värde på att ha kompetenta medarbetare, en god relation till dessa samt sin arbetsgivare, både i form av kommuninvånarna direkt och dess representanter politikerna. Kommunchefen ägnar en stor del av sin dag åt möten, med sina närmsta medarbetare förvaltningscheferna såväl som med politiken, till att planera och genomdriva strategier och till att representera kommunen utåt. En stor del av den högsta tjänstemannens tid i kommunerna ägnas åt att fundera på hur de ska hantera framtida behov av kompetensförsörjning, en demografisk utveckling som innebär att befolkningen blir allt äldre, att kommunen behöver effektiviseras och hur just hens kommun skall vara en attraktiv plats att bo och verka i framtiden. Allt detta gör kommunchefen utifrån en lång erfarenhet av den kommunala sektorn och med övertygelsen att ett tydligt uppdrag i kombination med frihet att själv sätta den kommunala agendan är de förutsättningar som bäst lägger grunden till att hen kan göra ett bra arbete. Detta är en möjlig tolkning av resultaten ovan. Att dessa inte gör några anspråk på att vara heltäckande och ge en fullständig bild av alla kommunchefers arbete säger sig självt. Resultatet följer ur ett sätt att se på saken, en analysmodell, en undersökningsmetod och med en mängd frågor obesvarade. Vi anser dock att det är en god ingång för att förstå hur vardagen för en kommunchef här i landet kan se ut. Att tidsåtgång och utmaningar påverkar varandra är till exempel tydligt i många fall den goda relationen till KS som är viktig underlättas sannolikt av att mycket tid läggs på möten med politiken och att förutsättningar kring rollen som hur länge kommunchefen suttit på sin post påverkar hur arbetet i kommunerna bedrivs kan även det utläsas av våra resultat. Detta till trots finns en hel del områden som öppnar för andra typer av undersökningar. Vi presenterar som avslutning på denna rapport ett antal sådana områden som vi finner särskilt intressanta. 7.1 Vad är nästa steg? Studien har gett en övergripande bild av vad som är på kommunchefernas agenda. En naturlig förlängning av enkätstudien hade varit att titta närmare på hur de arbetar med strategier i respektive kommun. Skiljer sig detta arbete mellan kommunerna? Mellan stora och små kommuner? Dessa typer av frågeställningar kräver förmodligen ett annorlunda metodval såsom kvalitativa intervjuer eller fokusgrupper. Genom ett strategiskt urval skulle det utefter enkätstudiens resultat gå att dela in kommunerna efter t.ex. storlek, kommuntyp eller kommunchefens personliga bakgrund för att kunna visa på skillnader i olika kommuners strategiarbete, och vad det är som påverkar dessa. En sådan studie skulle med fördel kunna ha sin utgångspunkt i våra resultat och borra djupare i dessa. Analysmodellen som använts i denna studie anser vi ha fungerat väl på kommunchefernas arbetstid och vilka utmaningar de ser. Däremot var den mindre fruktbar vad gäller kommunchefens roll och hur de själva uppfattar sitt uppdrag. Till viss del berodde detta på enkätfrågornas utformning, men kanske är området väl komplext för att kunna belysas med ett par enkla enkätfrågor. Vi menar dock att frågan om kommunchefens egna förväntningar och uppfattningar om sin egen roll spelar en stor roll för att kunna styra sitt och kommunens arbete, och att detta förmodligen skiljer sig åt mellan kommunerna i relativt hög utsträckning. Därför skulle en mer utförlig studie med fördel kunna fokusera mer på denna fråga och därmed förhoppningsvis kunna hitta de bakomliggande faktorerna till hur kommuncheferna kan påverka sitt uppdrag, och därmed kommunens prioriterade områden. 20

21 8 Källförteckning A new contract between business and the state: Government and the Global CEO. PwC Info: Budget Olofströms kommun Budget Orust kommun Budget Svedala kommun Digitala vägen till morgondagens välfärd handlingsplan för e-samhället Sveriges Kommuner och Landsting ISBN: En fråga om demokrati Inriktning för Sveriges Kommuner och Landsting kongressperioden Hämtad från: Ett EU-perspektiv på statlig styrning av kommunala verksamheter. Statskontoret 2005:12A Kommuner och landsting organisation, verksamhet och ekonomi. Finansdepartementet. Hämtad från: Kommunallag (1991:900) Mål och Budget Strömstads kommun Offentlig förvaltning för demokrati, delaktighet och tillväxt. Regeringens proposition 2009/10:175 Trollhättan en stolt och innovativ stad med plats för framtiden. Mål och resursplan (MRP) Budget Trollhättans stad Utövande av offentligt ledarskap Visionär eller praktiker i demokratins tjänst. Öhman, Patrik (2005). Lunds universitet, statsvetenskapliga institutionen Verksamhetsplan Budget 2013, Ekonomisk plan Grästorps kommun Verksamhetsplan Ale kommun Strategiska planen Vännäs kommun Webbkällor: Kommunal organisation och styrning Regeringskansliet. Hämtad från: Våren 2013 Kommungruppsindelning - Sveriges Kommuner och Landsting. Hämtad från: Våren 2013 Kommun & Landsting Sveriges Kommuner och Landsting. Hämtad från: Våren 2013 Prioriterade frågor Sveriges Kommuner och landsting. Hämtad från: Våren

22 9 Bilaga - enkät 22

23 23

24 24

25 25

26 26