VMI i försörjningsnätverk

Transkript

1 1 (5) MA-system AB Porfyrvägen 14 SE Lund Sweden TEL ARTICLE BY PETER JENSEN, MA-SYSTEM AB published in Bättre Produktivitet, no. 5/2001, p FAX INTERNET REGISTRED NUMBER: VMI i försörjningsnätverk Allt fler företag börjar upptäcka vinsterna med leverantörsstyrda lager. Framgångsrika projekt uppvisar vinster i form av 30-60% sänkning av lager samtidigt som leveransservicen närmar sig 100%. Hur är detta möjligt? Är det bara några få enstaka fall av lyckosamma projekt? Nej! Hemligheten ligger i ett nytt sätt att betrakta logistiken och nya verktyg för att lösa gamla problem! Leverantörsstyrda lager (eng. VMI, Vendor Managed Inventory) mellan två företag innebär att kundföretaget visar leverantörsföretaget aktuellt saldo i förråd/lager och eventuellt också aktuell produktionsplan, prognosticerat behov eller dylikt. Leverantören ansvarar för leveranser utan att kunden skickar en inköpsorder som blir till en kundorder hos leverantören. Ett grundläggande avtal mellan företagen reglerar hur snabbt leverantören måste kunna reagera samt ramarna för leveranskvantitet (min och max kvantitet, helleveranskrav osv.). Avtalet mellan företagen reglerar dessutom övriga viktiga krav och begränsningar, t ex leveransdagar och helleveranskrav. Företag som utnyttjar VMI kan räkna med vinster främst i form av sänkta lager, ökad leveransservice och minskad administration. Sänkning av lager är en effekt av skiftningen av fokus från beställning i tid till fokuseringen på att tillgängligt lager motsvarar behovet. En klargörande liknelse är hur hemmet försörjs med vatten. När du behöver vatten så vrider du på kranen och då kommer vattnet direkt eftersom mer vatten fylls på från distributionsledningen som är kopplad in i huset. Distributionsledningen är kopplad bakåt via vattentorn, tryckökningsstationer o dyl. till stadens huvudledning. Figur 1 Analogi mellan en försörjningskedja vid varuproduktion och förbrukning av vatten i ett vattenledningssystem

2 2 Grundläggande är att leverantören ( vattenverket ) förser konsumenten (hushållet) med vatten i enlighet med behovet, dvs. leverantörsstyrd påfyllnad. Men tänk om det inte var på det viset, om du som konsument av vatten istället var tvungen att beställa vatten ett par dagar innan förbrukningen. Ditt problem skulle vara att förutse ditt behov. Du skulle behöva fundera på hur länge du skulle duscha, kommer du att koka kaffe på morgonen, diska, kanske vattna gräsmattan? Antagligen skulle du räkna ut ditt behov och sen beställa lite mer än du behöver och för säkerhets skull begära inleverans lite tidigare än nödvändigt bara för säkerhets skull. En absurd liknelse kanske, men det är just så de flesta företag arbetar idag. Då ett företag har gjort produktionsplan bryts bruttobehovet av ingående komponenter ner i ett nettobehov. Nettobehovet är beräknat i kvantitet och ankomsttidpunkt för att fylla det planerade behovet och meddelas leverantören i form av en inköpsorder. Med leverantörsstyrd påfyllnad minskar lager eftersom leverantören reagerar snabbare på och levererar enligt kundens behov. Administrationen minskar eftersom inköps- och kundorder försvinner och leveransservicen ökar eftersom fokus är skiftat från order till behov. Leverantören behöver dock verktyg för att se kundernas behov och agera därefter. Olika grader av VMI Det går att karakterisera befintliga VMI-samarbeten i fyra olika grupper. Den enklaste formen av VMI är då kunden skickar saldoinformation och eventuell produktionsplan per post, e-post eller fax till leverantören. Leverantören fyller på kundens lager efter givna ramar om t ex max- och minnivåer, transportvillkor osv. Kännetecknande för samarbetet är att det är beroende av att kund och leverantör har ett bra samarbete, dvs. människor i båda företagen känner varandras verksamheter, vet när man ska skicka och hur mycket man måste skicka i olika situationer. Problemen med denna form av enkla VMI-samarbete består främst av osäkerhet om att kunden skickar rätt information i rätt tid samt att leverantören tar emot informationen och fattar rätt beslut utifrån informationen. Osäkerheten huruvida kunden levererar rätt information försvinner då kundföretaget t.ex. har en inköpsportal för VMI. Portalen är integrerad med kundföretagets affärssystem så att aktuellt saldo och bruttobehov presenteras i realtid. Leverantörsföretaget ansvarar för att ange i portalen vilka leveranser som är planerade. Planerade leveranser genererar omedelbart en inköpsorder i kundföretagets affärssystem. Även om lösningen innebär en delintegrering av informationsflöden, kvarstår frågeställningar angående processen, främst huruvida leverantören verkligen utför sina arbetsuppgifter i portalen. Kunden måste därför bygga upp rutiner för att övervaka att så sker. Ett sätt att helt ta bort osäkerhet om processen är den tredje formen av VMI, där kundens inköpssystem och leverantörens ordersystem integreras med EDI. En typisk uppsättning är att leverantören dagligen får översänt en EDI-transaktion med aktuellt saldo från kunden. Om saldo då är nere på beställningspunkt, genererar leverantören en order och sänder en inköpsorderbekräftelse via EDI till kunden. När varorna skeppas sänder leverantören en leveransavisering via EDI och då kunden mottar leveransen sänder han en mottagningstransaktion. Begränsningen med VMI via EDI ligger i processen. Varje uppsättning kräver omfattande datasynkronisering, systemanpassningar och testning. En annan begränsning är att det saknas stöd för VMI i flera led än ett, dvs. ett nätverksbaserat VMI-samarbete i ett försörjningsnätverk.

3 3 Från linjära försörjningskedjor till nätverksbaserade De flesta försörjningskedjor är inte linjära utan bör närmast liknas vid ett nätverk. Fokusering på kärnverksamhet och outsourcing har skapat ett fåtal stora underleverantörsföretag med bred kundkrets inom varje produktsegment. Inom telekommunikationsbranschen är det t ex ett fåtal underleverantörer som levererar standardkomponenter till Ericsson, Nokia och Siemens. Underleverantörerna har i sin tur underleverantörer av råmaterial och delkomponenter. Dessa andra nivåns underleverantörer levererar dessutom till andra branscher, såsom möbelbranschen och bilindustrin. Se Figur 2 Customer Supplier Subcontractor Manufacturer Reseller Distributor Figur 2 Försörjningsnätverk. Stora punkter symboliserar större noder i nätverket. En nod är ett företag som startar nya grenar i nätverket. Hela nätverket av företag, från slutkund till leverantörens leverantörs leverantör bli mycket omfattande. Detta är ett tydligt exempel på att det inte är tillräckligt, ur ett logistiskt perspektiv, att betrakta enbart linjära försörjningskedjor ( traditionell Supply Chain Management). För att anpassa oss till verkligheten måste vi ha ett nytt synsätt som hjälper oss förstå och styra logistiska händelser i ett nätverk av kunder, leverantörer, underleverantörer, tillverkare etc. Fjärde formen av VMI, Network Managed Supply Riktigt stora vinster kommer att realiseras då leverantörsstyrda lager körs i flera steg i ett försörjningsnätverk, en form av Supply Chain Management med VMI. Detta är den fjärde formen av VMI. Med tanke på alla komplicerade supply chain lösningar som finns på marknaden och med devisen det är svårare att hitta en enkel lösning än att konstruera en svår i bakhuvudet, så ska jag återgå till analogin med ett vattenledningssystem. Ett vattenledningssystem är uppbyggt av distributionsledningar, vattentorn, tryckökningsstationer o dylikt till stadens huvudledning och huvudledningen är kopplad till vattenreservoarer. Hela systemet bildar ett efterfrågedrivet försörjningsnätverk som är självreglerande. Då någon i nätverket förbrukar vatten, så skapas det ett undertryck och vatten fylls automatiskt på från distributionssystemet, se Figur 3. Då ett försörjningsnätverk byggs upp enligt samma principer kallas konceptet Network Managed Supply (NMS). NMS liknar till stora delar det analytikerföretaget AMR Research benämner Supply Chain Event Management (SCEM), med den skillnaden att NMS fokuserar tydligare på nätverk och exekvering baserat på realtidsinformation. Viktiga komponenter i NMS är:

4 4 VMI Efterfrågedrivet försörjningsnätverk Samarbete mellan företagen i nätverket Transparenta informationsflöden Realtidsstyrning vad gäller beslut och planering och automatisering av standardbeslut VMI, efterfrågedrivet nätverk, samarbete samt transparens är självklara ingredienser. Automatiseringen av beslut behövs för att processen inte ska hindras av administrativa orsaker. I regel gäller även 80/20-regeln (Paretos princip) i dessa sammanhang, dvs. 80% av alla order kräver ingen mänsklig handläggning. Figur 3 En försörjningskedja uppritad som ett vattenledningssystem Ett logistiskt nätverk som har börjat drivas enligt NMS, och som uppvisar en rad vinster och positiva effekter, är det som kopplar ihop Ericsson Radio Systems i Gävle med ett dussintal underleverantörer. Ryggraden, eller verktyget, i nätverket är mjukvaran PipeChain. Nya synsätt och verktyg VMI-samarbete mellan två företag har uppenbara vinster. Problemställningen för de flesta VMI-samarbeten är dock att de inte går att utöka uppströms eller nedströms med befintlig mjukvara. Inte ens då VMI-processen körs över standardiserade EDI-meddelanden. Problemställningen är logistisk, dvs. den tekniska lösningen har kommit in i en återvändsgränd och det behövs ett nytt grepp. För att lyckas sprida information i nätverket måste processen studeras i ett nätverksperspektiv. Nätverket måste byggas upp likt ett vattenförsörjningssystem för att den logiska beslutsprocessen ska fungera. De försörjningsnätverk som lyckas integrera i flera led, från kund till leverantörens leverantörs leverantör, förutspås kunna realisera rejäla vinster och besparingar. De nätverk som har påbörjats har visat sig väldigt effektiva. För att kunna realisera uppbyggnaden av sådana nätverk krävs en ny verktygslåda som är baserad på nätverksstyrd logistik.

5 5 Referenser AMR Research (2001), Intelligent Response: The Next Wave of Supply Chain Event Management, Bittner, M. (2000), E-Business Requires Supply Chain Event Management, The Report On Supply Chain Management, AMR Research, November Gettinger, M. (2001), Letting Your Supplier Mind The Store, APICS The Performance Advantage, March 2001 Sandell Jöne, H. och Wiese, H. (2001), Högre servicegrad och lägre kostnad med NMS, Bättre Produktivitet, nr. 2/2001, s