Ledarrollen inom omsorgen

Transkript

1 Revisionsrapport Christel Eriksson Cert. kommunal revisor Stefan Wik Cert. kommunal revisor Ledarrollen inom omsorgen Kalmar kommun

2 Innehållsförteckning 1. Bakgrund, revisionsfråga och genomförande Bakgrund Revisionsfråga Genomförande Personalprogram för Kalmar kommun Granskningsiakttagelser Omsorgsnämnden Rekrytering av ledare Kompetensutveckling för ledare Befattnings- och uppdragsbeskrivningar för ledarna Medarbetarsamtal, lönesamtal och utvecklingsplaner för ledarna Stöd till ledare Södermöre kommundelsnämnd Övriga frågor omsorgsnämnden Ledningsgruppens roll Information till medarbetare TimeCares påverkan på ledarrollen Konsekvenser av kostnadsnedskärningarna Övriga frågor Södermöre kommundelsnämnd Revisionell bedömning Kalmar kommun

3 1. Bakgrund, revisionsfråga och genomförande 1.1. Bakgrund De operativa cheferna utgör en strategisk resurs i kommunen och deras arbetssituation har på många sätt betydelse för såväl verksamhetens effektivitet och kvalitet som personalens arbetsmiljö. I Kalmar kommun antogs år 2012 ett reviderat personalprogram som anger riktlinjer för personalpolitiken. Programmet anger även grunder för ledarskapet. En otydlig ledarroll riskerar att verksamheten inte bedrivs ändamålsenligt. Personal som inte får utveckling, stöd och tydligt ansvar får svårigheter att göra ett arbete med god kvalitet, vilket ytterst drabbar brukarna. Revisorerna i Kalmar kommun har gett i uppdrag att genomföra en granskning av ledarrollen i omsorgsnämnden och Södermöre kommundelsnämnd. Granskningen har haft kommunens personalprogram som utgångspunkt Revisionsfråga Den övergripande revisionsfrågan för granskningen har varit: Har omsorgsnämnden och Södermöre kommundelsnämnd sett till att ledarna fått en tydlig roll och förutsättningar för att kunna leda den operativa verksamheten på ett ändamålsenligt sätt? Kompletterade revisionsfrågor: Vilken roll har ledningsgruppen för omsorgsförvaltningen och Södermöre kommundelsförvaltning? Hur genomförs information till medarbetare? Hur påverkar TimeCare arbetet? Vad innebär det att enhetscheferna inte har något ekonomiskt ansvar? (denna fråga har utgått eftersom enhetscheferna har ekonomiskt ansvar enligt uppdragsbeskrivningen både inom omsorgsnämnden och Södermöre kommundelsnämnd). Vilka konsekvenser har kostnadsnedskärningarna under åren haft på enhetscheferna? Revisionskriterier Revisionskriterierna har utgått från kommunens personalprogram med syfte att besvara den övergripande revisionsfrågan. För de kompletterande revisionsfrågorna görs ett beskrivande avsnitt. Kalmar kommun 1 av 13

4 Det finns en kravprofil för rekrytering av ledare Det finns ett introduktionsprogram för ledare Det finns möjlighet till kompetensutveckling inom områden som ledarskap, grupputveckling, arbetsmiljö och arbetsrätt Det finns befattnings- eller uppdragsbeskrivningar för ledarna där ansvar och befogenheter tydliggjorts Det genomförs medarbetarsamtal och lönesamtal med ledarna regelbundet och dessa mynnar ut i utvecklingsplaner för ledarna Individuell lönesättning tillämpas för ledare Ledarna får ändamålsenligt stöd för sin uppgift 1.3. Genomförande Granskningen har utgått från två perspektiv. Dels den formella och informella styrningen av ledarnas uppdrag och verksamheten som ingår i uppdraget, dels de förutsättningar (ex stöd, befogenheter) som ledarna har för att fungerar i sin funktion som ledare och för att förverkliga uppdraget. Styrning Förutsättningar Ledarnas roll och arbetssituation Granskningen har utförts i följande steg. En inledande orientering om kommunens personalprogram samt nämndens styrinstrument, förvaltningsorganisation, delegationsordningen etc. Intervjuer med förvaltningschef samt gruppintervju med verksamhetschefer (grupp om tre personer). Gruppintervjuer har gjorts med grupper bestående av tre-sex enhetschefer (4 grupper) från områdena Norr, Söder, Gemensamt och HSL. En av enhetscheferna i Gemensamt har i sin roll att utföra uppdrag åt nybildad, sedan 2012 gemensam hjälpmedelsorganisation, som är ett samarbete mellan elva av tolv kommuner i Kalmar län. För Södermöre kommundel har intervjuer gjorts med kommundelschef samt med grupp av tre enhetschefer. Totalt har 26 personer intervjuats enskilt eller i grupp. Kalmar kommun 2 av 13

5 2. Personalprogram för Kalmar kommun Personalprogrammet är reviderat Under rubriken Ledarskap anges följande: Ledningsfilosofi Kalmar kommun som arbetsgivare arbetar aktivt för att rekrytera, stödja och utveckla sina chefer. I kommunens ledningsfilosofi beskrivs också kraven som ställs på cheferna. Samspelet mellan den politiska ledningen och förvaltningsledningarna ska bygga på ömsesidigt förtroende, ärlighet och förståelse för varandras roller och ansvar. Kalmar kommun menar att ett bra ledarskap utvecklas i samspel mellan cheferna och de anställda. Därför anser kommunen att cheferna ska vara förtroendeingivande, prestigelösa och modiga. De måste kunna lyssna och lita på sin personal samt ha en god förmåga att samverka. I filosofin står att läsa: Du som chef i Kalmar kommun ska ha engagemanget och viljan att utveckla verksamheten i linje med kommunens mål. Du förväntas också vara förebild och inspiratör för din personal. Ledarutveckling När det gäller ledarutveckling sägs i ledningsfilosofin: I Kalmar kommun ställer vi höga krav på våra chefer. Därför har vi ett flertal utvecklingsprogram för dig som chef, vilka bl.a. omfattar ledarskap, grupputveckling, arbetsmiljö och arbetsrätt. För dig som nyanställd chef finns det en särskild introduktionsutbildning och efter att denna genomförts utfärdas ett chefskörkort. Kalmar kommuns samlade insatser inom ledarutveckling syftar till att skapa förutsättningar för kunniga chefer. Kalmar kommun 3 av 13

6 3. Granskningsiakttagelser 3.1. Omsorgsnämnden Förvaltningen har ca 50 chefer varav ca 40 enhetschefer. De enhetschefer som intervjuats har mellan 25 och 49 medarbetare Rekrytering av ledare Förvaltningschefen anställer verksamhetschefer och avdelningschefer. Verksamhetscheferna anställer enhetschefer. Det finns en kravbeskrivning för ledare som används vid rekrytering. Kravbeskrivningen baseras på personalprogrammets ledningsfilosofi. Personalavdelningen är behjälplig vid rekrytering och ett externt företag anlitas för att testa i förhållande till kravprofilen. Det finns även ett särskilt introduktionsprogram för ledare. Programmet innefattar att den anställde ska få träffa personer från de olika avdelningarna inom förvaltningen och gå igenom rutiner med mera. Programmet är utformat som en checklista Kompetensutveckling för ledare Det finns ett särskilt utbildningsprogram för ledare som är gemensamt för hela kommunen: - Chefskörkort är en utbildning med faktakunskaper om arbetsmiljö, arbetsrätt och ekonomi. - UL (utveckling och ledare) Utbildningen innebär att personal sätts samman i grupper från olika förvaltningar som går utbildningen ihop. Mellan utbildningstillfällena ges uppgifter som är knutna till verksamheten. I stort sätt alla chefer vi intervjuat har gått denna utbildning (undantaget några med kort anställningstid). - UGL (Utveckling, grupp och ledare) Denna utbildning har inte alla gått ännu men avsikten är att alla ska genomgå den. Utbildningen genomförs i grupper där även chefer från andra branscher deltar. Därutöver ordnas särskilda utbildningar exempelvis om konflikthantering, medarbetar- och lönesamtal samt arbetsmiljö. Det finns även ett Ledarförsörjningsprogram (2 år) för presumtiva chefer. Några personer inom förvaltningen utses som får gå utbildningen. Utbildningen innefattar en del praktiska moment. Exempelvis har två personer från tekniska förvaltningen varit och följt omsorgsförvaltningens ledningsgrupps arbete. På samma sätt har personal på omsorgsförvaltningen varit på andra förvaltningar och följt några ledares arbete. Det ges även möjlighet att gå andra utbildning efter behov hos enskilda chefer. Kalmar kommun 4 av 13

7 Förvaltningen har två gånger per år så kallade chefsdagar då samtliga chefer i förvaltningen deltar. Det genomförs även gemensamma chefsdagar för alla chefer i kommunen. I samband med medarbetarsamtalen görs en kompetensutvecklingsplan för varje person. Av dem som intervjuats, har i stort samtliga genomgått ovanstående utbildningar. De som arbetat länge framhåller vikten av att återkommande ha kompetensutveckling i ledarskapsfrågor även för dem som genomgått ledarskapsprogrammet tidigare Befattnings- och uppdragsbeskrivningar för ledarna Det finns inte en uppdragsbeskrivning för samtliga chefsbefattningar. Däremot har det tagits fram en skrift kallad Enhetschefens roll inom omsorgsförvaltningen i Kalmar kommun (2011), vilken ska fungera som ett uppdrag för enhetscheferna. Skriften är tagen i nämnden. Varje år skriver förvaltningschefen uppdrag i form av ett kontrakt med samtliga verksamhetschefer och avdelningschefer. Här ingår vilket ansvar personen förväntas ta kopplat till verksamhetens mål etc. Uppdraget undertecknas av båda parter. Att använda sig av uppdrag och kontrakt har även börjat sprida sig nedåt i organisationen och skrivs då mellan verksamhetschef och enhetschef. Detta bekräftas av flertalet enhetschefer. Cheferna uppger att de tydligt vet sitt ansvar och sina befogenheter. Men i vissa fall blir det diskrepans mellan ansvar och befogenheter. Som exempel nämns arbetsmiljöfrågor och när nya beslut tas som exempelvis rätten till önskad sysselsättningsgrad. (se nedan under 4.6.3) Medarbetarsamtal, lönesamtal och utvecklingsplaner för ledarna Förvaltningschefen har samtal med avdelningschefer, verksamhetschefer och MAS. Verksamhetscheferna har medarbetar- och lönesamtal med enhetscheferna. Samtalen genomförs en gång per år. Lönesamtal och medarbetarsamtalen sker inte vid samma tillfälle. Tanken är att medarbetarsamtalen ska fördelas ut över året så att det inte ska bli stressigt att hinna med dem. Lönesamtalen ska vara väldigt korta och effektiva. Både lönesamtalen och medarbetasamtalen mynnar ut i en utvecklingsplan. Nuläget beskrivs utifrån ett antal faktorer, sedan skrivs eventuella förbättringsområden att jobba vidare med i förhållande till nuläget. Detta görs för samtliga chefer. Individuell lönesättning tillämpas för samtliga anställda. Vid intervjuerna uppger enhetscheferna att de inte känner till hur stor lönespridningen är. Flertalet har även svårt att se kopplingen mellan sin lön och de bedömnings-kriterier som ska vara underlag för lönesättningen. Kalmar kommun 5 av 13

8 Stöd till ledare Mentorer finns att tillgå för chefer vid behov. Vi har inte träffat några chefer som använder sig av detta. Förvaltningschefen har ingen mentor utan vänder sig till kommunchefen. Cheferna uppger att de i huvudsak har bra stöd från sina respektive chefer. De upplever även i huvudsak bra stöd från kolleger, förvaltningens personal- och ekonomifunktioner samt från andra former av stöd som finns i förvaltningen. Även kommunhälsan upplevs ge bra stöd. När det gäller ekonomifunktionen framhålls att stödet därifrån behöver utvecklas till att mer vara stöd vid resultatanalyser. Enhetscheferna efterfrågar administrativt stöd. De uppger att det administrativa arbetet ökar hela tiden vilket begränsar chefernas möjlighet att vara närvarande på arbetsplatserna. Vid intervjuerna framkommer att det i vissa fall ges olika information från de som ingår i ledningsgruppen. Det händer även att informationen ändras. Från politiken kan det komma beslut som ändrar nyligen fattade beslut. Enhetscheferna upplever detta som ett problem eftersom det kan innebära att tilliten och förtroendet till närmaste chef rubbas hos deras medarbetare, då cheferna lämnar nya besked. I vissa fall saknas beslut och anvisningar från förvaltningsledningen trots att cheferna efterfrågar detta (se vidare under rubrik 4.6.3). Förvaltningen har under en längre tid arbetat med att minska antalet medarbetare per enhetschef. Det finns emellertid fortfarande ett antal chefer som har många medarbetare Södermöre kommundelsnämnd Vid rekrytering av enhetscheferna användes omsorgsnämndens jobbannonser, med de krav som finns där. Södermöre har ett introduktionsprogram för ledare. Cheferna i Södermöre har samma möjlighet till kompetensutveckling inom områden som ledarskap, grupputveckling, arbetsmiljö och arbetsrätt som de inom omsorgsförvaltningen har (se ovan) I Södermöre kommundel finns funktionsbeskrivningar. Enhetscheferna har mellan 37 och 48 medarbetare inom sitt ansvar. Detta upplevs av cheferna vara för många. En gång om året genomförs medarbetarsamtal och lönesamtal vid separata tillfällen. Medarbetarsamtalen mynnar ut i utvecklingsplaner. Utvecklingsplanerna tas fram och följs senare upp. De enhetschefer som intervjuats är nyanställda varför dessa ännu inte haft uppföljning av utvecklingsplaner eller lönesamtal. Individuell lönesättning tillämpas för samtliga anställda. Inom kommundelen får enhetscheferna stöd av personalutvecklare och utvecklingsledare. Kommundelschefen uppges ge bra stöd. Enhetscheferna har administrativt stöd men upplever ändå att de har mycket administrativt arbete. Organisationen och enhetschefsrollen uppges komma att förändras framöver. Kalmar kommun 6 av 13

9 3.3. Övriga frågor omsorgsnämnden Ledningsgruppens roll Enligt förvaltningschef och verksamhetschefer har ledningsgruppen i omsorgsförvaltningen till uppgift att tydliggöra uppdraget från nämnden i förvaltningen, hålla informationen levande, samt göra prioriteringar inom förvaltningen. Alla verksamhetschefer och avdelningschefer är med vid ledningsgruppsmötena för informationen ska blir rätt till samtliga. Samtliga har ansvar att sätta sin in i alla frågor och inte bara bevaka sina egna frågor. Förvaltningschefen uppger att han tar besluten. Förvaltningschefen menar att det är viktigt att leverera besked och vara tydlig. Minnesanteckningar skrivs för att det ska bli tydlig vilken information som sprids och vad som beslutas. Ledningsgrupp hålls en gång i veckan. Exempel på tre viktiga frågor under detta år som diskuterats: Handlingsplan 2014, Rätten till heltid samt Socialstyrelsens beslut att införa myndighetsbeslut för särskilt boende. Ledningsgruppen fungerar inte som ett beredningsorgan till nämnden. Vid intervjuer med enhetscheferna framkom att de har svårt att beskriva ledningsgruppens roll. Vissa beskriver att trots att ledningsgruppens anteckningar redovisar information om olika saker, lämnas ibland inte samma information av medlemmar i ledningsgruppen Information till medarbetare Information sprids via ledningsgruppens minnesanteckningar som publiceras på intranätet under omsorgsförvaltningens sida. Verksamhetscheferna lämnar information vid sina egna ledningsgruppsträffar med enhetschefer (var eller varannan vecka), via mail och någon gång om det är brådskande via SMS. Enhetscheferna informerar vid arbetsplatsträffar (ca en gång per månad) samt via mail till medarbetare. Enhetscheferna framhåller att de skulle kunna förbättra sin information till medarbetarna om de kunde använda presentationsbilder också. Nu finns tillgång till bildvisare, kanon, men de saknar bärbar dator att koppla till denna. För vissa frågor används en särskild kommunikationsstrategi, exempelvis om det är frågor som berör brukare och anhöriga. Man vill då undvika att brukare, anhöriga och personal ska få läsa nyheten i tidningen eller få information via andra kanaler. Vid dessa tillfällen planeras så att verksamhetschefen kan ge information direkt på plats. Så fort något särskilt händer exempelvis Lex Sarah-anmälan, går nämnden ut med en pressrelease efter nämndssammanträdet. Verksamhetscheferna möter alla anställda (samtidigt) flera gånger per år. Förvaltningschefen är enbart med på förekommen anledning. Kalmar kommun 7 av 13

10 TimeCares påverkan på ledarrollen TimeCare är ett IT-stöd för bemanningsplanering (schema m.m.) och är ett försystem till lönesystemet. Systemet infördes för att möjliggöra flexibel schemaläggning som innebär att viss personal själv planerar sin arbetstid. Flexibel schemaläggning skulle även förbereda för att införa möjlighet till ökad sysselsättningsgrad för de som önskar detta (se nedan). Mycket utbildning har enligt förvaltningschefen getts till systemansvariga, chefer och medarbetare. Det finns två undersköterskor som fungerar som handledarstöd i schemaläggning. En person utbildar anställda i lönerapportering i TimeCare. Förvaltningen uppger att det varit mycket problem vid införandet av TimeCare och att utbildningsinsatserna borde ha genomförts tidigare. Enhetscheferna uppger att för dem har införande av flexibel schemaläggning (alla enheterna använder inte detta utan vissa har fasta scheman) inneburit ett stort förändrings- och motiveringsarbete. Konflikter har uppstått mellan personal vid schemaläggning och mycket tid åtgår till att jämka samman önskemål. Fullmäktige har tagit beslut om att möjliggöra heltidsarbete för all personal. Detta har inneburit att personal bl.a. måste arbeta på annan enhet än den ursprungliga för att arbetstiden ska kunna användas effektivt. Förvaltningen uppger att heltidsfrågan är en svår fråga. Förvaltningen har noterat att detta är väldigt kostnadsdrivande. För cheferna, som även har budgetansvar, är detta ett område där de inte fullt ut kan påverka utfallet och därmed kan komma i konflikt med sitt ansvar. De upplever att det i denna del blir konflikt mellan deras uppdrag. Dessa stora förändringar har under en längre tid i mycket hör grad påverkat verksamheten främst inom hemtjänst, särskilt boende och vissa verksamheter inom den gemensamma verksamheten. Enhetscheferna uppger att de inte fått tydliga besked från förvaltningsledningen om vad som gäller eller olika besked. Hela situationen har för enhetscheferna inneburit att de känner sig ifrågasatta i sin yrkesroll av både nämnd, ledning och personal. Verksamhetens kvalitet påverkas eftersom chefer och personal får ägna för mycket tid åt att arbeta med arbetstidsfrågor och det nya ITsystem Konsekvenser av kostnadsnedskärningarna Effekterna av kostnadsnedskärningarna har varit olika för olika cheferna. Några har avvecklat personal men detta har löst med pensionsavgångar. Enhetscheferna uppger att kostnadsnedskärningarna upplevs ha gett begränsade utvecklingsmöjligheter och stort fokus ligger på ekonomi och mindre på utveckling. Verksamhetscheferna bedömer att det blir svårt att klara 2013 års budget för hemtjänst och särskilt boende bl.a. beroende på att personal fått höjd sysselsättningsgrad. Kalmar kommun 8 av 13

11 3.4. Övriga frågor Södermöre kommundelsnämnd Inom kommundelen finns det två ledningsgrupper. De sammanträder var 14:e dag. I den ena ingår både rektorer och enhetschefer och i den andra bara enhetschefer. I den stora gruppen, där både rektorer och enhetschefer ingå, behandlas större frågor och i den mindre mer äldreomsorgsspecifika. Ledningsgruppen ger stöd till cheferna. Enhetscheferna uppger de har mest utbyte av den mindre gruppen. Där diskuteras verksamhet, ekonomi och framtid. De önskar att här- och nufrågor ska få större utrymme. En medarbetarenkät som har genomförts i hela kommunen har lett till två handlingsplaner i Södermöre, en som berör hela förvaltningen och en som rör cheferna. I enkäten gavs synpunkter på behovet av: Tydliga mål, Information, Arbetsmiljöutbildning samt Närvarande ledarskap. Det finns inget gemensamt intranät för information vilket upplevs som en brist. Förutom information som lämnas i ledningsgruppen, ger kommundelschefen ut ett intern nyhetsbrev. Enhetscheferna uppger att personalträffarna är viktiga för informationsspridning (hålls var 4-6 vecka). Cheferna använder även mail för information till personalen. TimeCare upplevs tungrott. Systemet är inte synkroniserat med det personalsystem där den anställde lägger in sjukfrånvaro och semesterfrånvaro. Enhetscheferna upplever att många av omsorgspersonalen inte vill lära sig systemet. För att få i gång TimeCare bättre kommer chefer och administratörer att gå utbildning i bemanningsekonomi. Den önskade sysselsättningsgraden ska genomföras under året. Enhetscheferna upplever att kostnadsnedskärningarna har påverkat verksamheten mycket och även att köken vid de särskilda boendena har lagts ned. Kalmar kommun 9 av 13

12 4. Revisionell bedömning Revisionsfrågan för granskningen har varit: Har Omsorgsnämnden respektive Södermöre kommundelsnämnd sett till att ledarna fått en tydlig roll och förutsättningar för att kunna leda den operativa verksamheten på ett ändamålsenligt sätt? Omsorgsnämnden Vår bedömning är att omsorgsnämnden genom styrning i huvudsak har gett förutsättningar för ledarna att få en tydlig roll. Det finns även förutsättningar för att ledarna ska kunna leda den operativa verksamheten på ett ändamålsenligt sätt. Vår bedömning bygger på att det finns en kravprofil för rekrytering av ledare samt ett introduktionsprogram. Det finns även möjlighet till kompetensutveckling inom områden som ledarskap, grupputveckling, arbetsmiljö och arbetsrätt. Det finns uppdragsbeskrivningar för ledarna där ansvar och befogenheter tydliggjorts. Det genomförs medarbetarsamtal och lönesamtal med ledarna regelbundet och dessa mynnar ut i utvecklingsplaner för ledarna. Individuell lönesättning tillämpas för ledare. När det gäller ledarnas stöd för att kunna leda den operativa verksamheten finns det i vissa delar ändamålsenligt stöd från närmaste chef och förvaltningens stödfunktioner. Men enhetscheferna behöver ha hela ledningsgruppens stöd i det pågående stora förändringsarbetet genom tydliga beslut och riktlinjer samt förståelse för svårigheten i det ekonomiska dilemma som uppstår som en effekt. Enhetscheferna saknar även administrativt stöd vilket försvårar möjligheten att vara tillgänglig för personal. Vi har i granskningen noterat att det fortfarande finns ett antal chefer som ansvarar för många medarbetare ofta spridda över flera arbetsplatser. I skriften om enhetschefens roll framhålls ca 30 medarbetare som ett rimligt antal. Vi vill uppmärksamma nämnderna på detta då det kan innebära en risk att enhetschefen får begränsade möjligheter att hålla en god kvalitet i ledarskapet till varje medarbetare. Det finns även en risk att brister i arbetsgrupper inte uppmärksammas i tid, exempelvis när det gäller samarbete och kvalitetssäkring. I vår granskning har även framkommit att arbetet i ledningsgruppen för omsorgsförvaltningen kan utvecklas genom dels att informationen ut i förvaltningen om beslut blir tydligare och mer samstämmig, dels att ledningsgruppen trycker på prioriteringar som behöver göras. Detta är särskilt angeläget vid större förändringar som exempelvis nämnda införande av flexibel schemaläggning och möjlighet till heltid samt ekonomiska besparingar. Ledningsgruppens roll och uppgift bör också kommuniceras och göras mer känd hos övriga chefer i linjen. Införandet av flexibel schemaläggning, med stöd av bl.a. TimeCare samt fullmäktiges beslut om möjlighet till heltidsarbete, har påverkat hela förvaltningen genom att det inneburit och kommer att innebära stor förändring. Mer direkt har det främst Kalmar kommun 10 av 13

13 påverkat verksamheterna inom hemtjänst, särskilt boende och nattpatrull. Det är angeläget att omsorgsnämnden bevakar förändringsarbetet och de effekter som följer av detta. Vår bedömning är att rätten till heltid är svårförenlig med att samtidigt minska kostnaderna. Information till personal finns att tillgå på omsorgsförvaltningens webbsida, förmedlas via mail samt vid arbetsplatsträffar. Konsekvenser av kostnadsnedskärningarna under åren har fått olika effekt för enhetschefernas arbete. Vissa har fått arbeta med avveckling av personal, vissa har stora svårigheter att få resurserna att räcka till särskilt i pågående förändringsarbete, medan andra inte fått några egentliga konsekvenser för sitt ledarskap. Södermöre kommundelsnämnd Vår bedömning är att Södermöre kommundelsnämnd i huvudsak har gett förutsättningar för ledarna att få en tydlig roll. Chefer och ledare inom äldreomsorgen i Södermöre hart samma tillgång till den utbildning som omsorgsförvaltningens ledare får del av. Det finns även i stora delar förutsättningar för att ledarna ska kunna leda den operativa verksamheten på ett ändamålsenligt sätt. Kalmar kommun 11 av 13

14 4 juni 2013 Ange Christel namn Eriksson Projektledare Ange Pär Sturesson namn Uppdragsledare Kalmar kommun 12 av 13

15 Kalmar kommun 13 av 13