REVISIONSRAPPORT. Organisationen för och arbetet med vissa strategiska personalfrågor. Granskning av. Norrbottens läns landsting.

Transkript

1 REVISIONSRAPPORT Granskning av Organisationen för och arbetet med vissa strategiska personalfrågor Norrbottens läns landsting September 2003 Jan-Erik Wuolo Susanne Wallin-Pettersson

2 Innehållsförteckning 1. Bakgrund, uppdrag och revisionsfråga Metod NLLs organisation för personalfrågor Resultat Allmänna erfarenheter av NLLs organisation för personalfrågor Ansvar och roller Styrning ledning Samverkan Fyra personalstrategiska områden Kompetens-/personalförsörjning Arbetsmiljö och långtidssjukfrånvaro Ledarutveckling Jämställdhet Kommentarer Våra synpunkter Utvecklings- och förändringsförslag från de intervjuade

3 1. Bakgrund, uppdrag och revisionsfråga I samband med att landstingets nuvarande driftorganisation sjösattes ( ) innebar det även en ny administrativ organisation för arbetet med personalfrågor. Översiktligt beskrivet fördelades ansvar och uppgifter för personalfrågorna mellan landstingsdirektörens stab, divisionsstaberna och de lokala staberna. Dessutom ingår det i de lokala chefernas (främst enhetschefer och verksamhetschefer) ansvar att inom resp verksamhetsområde löpande hantera personalfrågor som bl a medarbetarsamtal, rehabilitering, rekrytering, arbetsmiljö etc. Landstingsrevisorerna har tidigare studerat landstingets arbete med vissa personalfrågor. Det har skett genom granskning och hearingar avseende sjukfrånvaro, personalförsörjning, personalfunktionernas arbete och organisering. Landstingets arbete med personalfrågorna har även berörts vid revisorernas granskning av landstingsstyrelsens ansvarsutövning 2002 samt internkontrollgranskningar av divisionerna Medicinska Specialiteter och Opererande Specialiteter. När revisorerna granskade Landstingets nya driftorganisation Införandeprocessen (december 2001) redovisades att administratörer (bl a personalhandläggare) var missnöjda. Mot bakgrund av det sammantagna resultatet från dessa ovan nämnda aktiviteter har revisorerna gett uppdraget till Komrev att genomföra en granskning där inriktningen är att söka svar på frågan om personalfrågorna är ändamålsenligt organiserade i driftorganisationen. Dessutom ska övergripande undersökas om landstingets arbete med vissa strategiska områden av personalfrågor är tillfredsställande. De strategiska personalområdena som ska undersökas är: Personalförsörjningsarbetet. Arbetsmiljöarbetet samt rehabilitering (vid långtidssjukfrånvaro). Utveckling av ledarskapet. Jämställdhetsarbetet. 3

4 2. Metod Undersökningen grundar sig på studier av relevant dokumentation inom landstinget samt personliga intervjuer. Vi har intervjuat representanter/personalspecialister vid personalenheten inom landstingsdirektörens stab, divisionsstaberna (Divisionerna Diagnostik, Folktandvård och Service), samtliga lokala staber samt två platsansvariga vid sjukhusen i Sunderbyn och Piteå. Sammantaget för dessa enheter har 21 personer intervjuats. Vi har även till denna granskning lyft in uppgifter från revisionens granskningar av internkontrollen inom Divisionerna Medicinska Specialiteter (2002) och Opererande Specialiteter (2003). De uppgifter vi fått om organisation och personalfrågor kommer från våra intervjuer med personalspecialister, länschefer, verksamhetschefer och enhetschefer. Omfattningen är här cirka 15 intervjuer där organisationen för personalfrågor berörts. Vid Administrativ Service i Boden sker bl a landstingets lönehantering, vilken har en koppling till personalområdet. Administrativ Service ingår dock inte i denna granskning. 3. NLLs organisation för personalfrågor När landstingets nuvarande driftorganisation infördes var landstingsledningens syn att även för den administrativa organisationen skulle kännetecknen vara flexibilitet, helhetssyn och samverkan. Samspelet mellan de administrativa nivåerna skulle ägnas stor uppmärksamhet. Det angavs att i den tidigare driftorganisationen hade samma arbetsuppgifter många gånger utförts i samtliga förvaltningar, även inom områden där en gemensam policy för landstingskoncernen hade varit att föredra. Detta dubbelarbete ansågs särskilt påtagligt ha förekommit inom personalområdet. I den nya driftorganisationen ville man nå en effektivisering och avsikten var att denna typ av uppgifter endast skulle utföras på ett ställe och därigenom komma övriga berörda till del. Genom detta skulle koncernsynen i personalfrågor stärkas. Som tidigare nämnts hanteras personalfrågorna på olika nivåer i organisationen: Centrala personalenheten inom landstingsdirektörens (LD) stab. Divisionsstabernas personalspecialister. Lokala stabernas personalspecialister. Lokala chefer i verksamheterna (enhetschefer, verksamhetschefer). (Se även beskrivning av organisationen, bilaga 1.) 4

5 Personalenheten inom LDs stab leds av landstingets personalchef. Personalspecialisterna i divisionsstaberna är underställda resp divisionschef. De lokala staberna som finns vid resp sjukhus leds av en platsansvarig vilken är underställd någon av divisionscheferna. Det sistnämnda gäller inte Sunderby sjukhus där platsansvarig är direkt underställd LD. I samband med införandet av den nya administrativa organisationen beskrevs ansvar och uppgifter för de ovan nämnda funktionerna avseende hantering av personalfrågor. Detta redovisas nedan. Personalspecialisterna tilldelades vid organisationsförändringen även en ny roll som internkonsulter där verksamheternas chefer på olika nivåer blev deras uppdragsgivare. Personalenheten inom LDs stab LDs stab har allmänt uppgifter att arbeta med strategisk planering i ett framtidsperspektiv samt kvalificerad uppföljning av verksamheten. Staben ska samordna det administrativa arbetet så att dubbelarbete undviks. Staben ska inrikta sitt arbete på att stödja divisionernas verksamhet. Tid ska avsättas så att stabens medarbetare kan arbeta konsultativt och stödjande till linjeorganisationen. Personalchefen som leder personalenheten i LDs stab har ett länsövergripande funktionsansvar för personalfrågorna i NLL. Specifikt angavs följande ansvar och uppgifter för personalenheten inom LDs stab: Övergripande utforma NLLs förhållningssätt i personalfrågor. Föra ut och förankra mål och riktlinjer inom personalområdet i verksamheterna. Följa upp inom hela personalområdet i hela verksamheten. Huvuduppgifter är lönebildning (policy), lag och avtalsfrågor (tolkning/råd och stöd), personalförsörjning (planer, samordning personalbehov och läkarrekrytering) samt utveckling av chefs- och medarbetarskap (planer, utvecklingsprogram och system för chefsförsörjning till verksamheten). Medverka att ta fram LS produktionsplan och divisionsplaner. Ansvar för samverkan med fackliga organisationer. Policy för arbetsmiljöområdet. Planering och genomförande av medarbetarundersökningar. Samverka med externa myndigheter på lokal, regional och central nivå. Av funktionsbeskrivningarna vid internannonsering av personalspecialister vid LDs stab framgår även följande arbetsuppgifter: Genomföra utredningsarbete controlleruppdrag. Ledarskaps- och organisationsutveckling. Besvara förfrågningar från massmedia, externa myndigheter m fl. Bereda motions- och interpellationssvar. Ta fram nyckeltal och statistik vid månads- och delårsrapportering. Ansvar att bevaka utvecklingen av PABAS, LUPP och BO (BusinessObjects) avseende statistik och utdata.. 5

6 Divisionsstaber Allmänt ska staben stödja divisionschef och länschefer i uppgiften att styra och leda divisionen. Staben kan ha ansvar för vissa övergripande uppgifter på koncernnivå i samverkan med LDs stab, övriga divisionsstaber och lokala staber. Personalfunktionen inom divisionsstaben har följande ansvar och uppgifter: Planering av divisionens personalförsörjning (handlingsplaner och rutiner). Stödja divisionschef och länschefer i planering och genomförande av utbildnings- och utvecklingsinsatser samt vid avveckling. Omsätta NLLs lönepolicy, stödja cheferna med att ta fram lönekriterier. Tolkning av lagar och avtal inom arbetsrätten. Ge stöd i arbetsmiljöfrågor samt insatser i svåra rehabiliteringsärenden. Kravspecifikation vid upphandling av företagshälsovård. Stödja i samverkan med fackliga organisationer. Förankra och stödja genomförandet av jämställdhetsriktlinjer. Uppföljning, analys och rapportering inom personalområdet. Lokala staber De lokala stabernas huvuduppgift är att ge administrativt stöd till verksamhetschefer och enhetschefer. De ska även lämna uppgifter till egen divisionschef och övriga divisionschefer om läget inom sjukhuset och primärvården. Personalfunktionen inom lokala staben ska stödja cheferna inom följande områden: Rekrytering och anställning annonsering, sammanställning av meritförteckningar, kontakt med arbetsförmedling, skola, kommun. Administration av personalpooler, bevakning av LAS-listor. Ta fram underlag för lönesättning samt tolkning av lagar och avtal. Samordning av praktikplatser. Ta fram underlag för introduktion och information till nyanställda. Arbetsmiljöfrågor och rehabiliteringsärenden. Utbildning av chefer i personalfrågor. Ta fram underlag för uppföljning, analys och kommentarer inom personalområdet. Planering och genomförande av kompetensutveckling/utbildning. Genomföra utvecklingsprojekt. Kontakter med myndigheter och organisationer. Samordna det praktiska arbetet kring personalbostäder. Flyttning vid rekrytering offerter, flyttfirmor, samordning. Bostadsanskaffning och barnomsorg vid rekryteringar. Underlag för minnesgåvor, pensioner. Praktisk utbildningsadministration inbjudan, anmälningar, lokaler, utrustning. Annonser samordning platsannonser. 6

7 För personalspecialisterna i de lokala staberna kan man, förutom avhängigheten till LDs personalenhet, inse att de påverkas av sex divisionsstabers arbete med personalfrågor. T ex när det gäller hur divisionerna omsätter lönepolicy eller vilka rutiner som används vid rehabiliteringen av långtidssjuka. Här kan det finnas variationer mellan divisionerna som de lokala stabernas personalspecialister får ta hänsyn till. Det finns totalt åtta divisioner men Division Folktandvård och Division Kultur/Utbildning har inget administrativt stöd från på de lokala staberna. Lokala chefer i verksamheterna När det t ex gäller enhetschefer har dessa att ansvara för tillämpning av de delegationer, riktlinjer och policies som gäller för personalfrågor. I relationen till sina medarbetare ska de praktiskt hantera områden som lönesättning, arbetsmiljöfrågor, rekrytering, sjukfrånvaro/rehabilitering osv. Då den nya administrativa organisationen infördes innebar det till stor del radikala förändringar för många verksamheter inom NLL avseende var och av vem personalfrågorna skulle tas omhand. För Division Folktandvård var denna omställning inte lika genomgripande eftersom man sedan tidigare i stort sett varit organiserad som de nuvarande övriga divisionerna är. 7

8 4. Resultat 4.1 Allmänna erfarenheter av NLLs organisation för personalfrågor Generellt finns det ett mycket utbrett missnöje med den nuvarande organisationen för personalfrågor. Samtliga av de vi intervjuat är mycket kritiska till hur personalarbetet är organiserat och en genomgående uppfattning är att så här kan det inte fortsätta, det måste till en förändring och detta får inte dröja. Vi ska nedan utveckla mer i detalj vad som döljer sig bakom dessa mycket kritiska uppfattningar. Det är en mycket nedstämd och i vissa delar besviken grupp av personalhandläggare vi träffat. Mest märkbart är detta i de lokala staberna medan divisionsstaberna och centrala personalenhetens personal inte är lika frustrerade. Merparten av de vi talat med har dock en positiv framtidssyn och anser att de problem som finns med nuvarande organisation är möjliga att lösa. Verksamheternas lokala chefers allmänna uppfattning är att organisationen för personalfrågor är oklar och att stödet till dem i personalfrågor inte fungerar effektivt. De flesta intervjuade återkommer till upplevda brister i förankring och delaktighet när den nya administrativa organisationen infördes. Man anser sig inte ha fått någon möjlighet att föra en dialog om uppgifter, ansvarsfördelning, arbetsformer, struktur för informationsflöde, kompetensutveckling mm. Uppfattningen är att personalhandläggarna fick, oförberedda utan några introduktionsaktiviteter, gå direkt in de nya rollerna och det operativa personalarbetet. Många vi talat med menar att detta förhållande är en starkt bidragande orsak till personalorganisationen och personalfrågorna fungerat så bristfälligt. Organisationen, menar flera, såg bra ut på pappret men är omöjlig i praktiken. Ett undantag i sammanhanget är Division Folktandvård, för denna innebar den nya administrativa organisationen ingen större förändring jämfört med tidigare. Divisionen har till stor del kunnat arbeta med personalfrågor som tidigare, där personalhandläggarna i divisionsstaben direkt (utan stöd från de lokala staber) stöttat tandvårdens lokala chefer. Många i de lokala staberna tycker att deras uppdrag fortfarande är oklart. Vi har även märkt att lokala chefer i verksamheterna har svårt att se lokala stabens uppdrag i förhållande till divisionsstabernas personalspecialister. Detta har i vissa fall lett till att verksamheten undviker att söka stöd hos den lokala staben. Det har till oss nämnts tendenser till att de medicinska verksamheterna börja bygga upp egna funktioner för administrativt arbete. Detta förhållande har vi inte undersökt närmare. Från lokala staberna finns uppfattningar att personalarbete där har utarmats, fragmentiserats och i många fall har ärendena karaktären av expeditionsärenden. Man saknar en kärna i sitt personalarbete. 8

9 Även från divisionsstaberna och centrala personalenheten anser många av de intervjuade att personalarbete är händelsestyrt och saknar långsiktighet. Även från dessa personalspecialister framhålls att man arbetar alltför för mycket med detaljärenden vilket gör att det långsiktiga strategiska personalarbetet, som ingår i ansvarsområdet, fått stå tillbaka. Vi har dock kunnat märka att det i många fall finns goda relationer mellan personalspecialisterna vid de olika staberna. Detta menar man utgör en god grund för att förbättra organisationen och hitta en effektivare struktur för personalarbetet. 4.2 Ansvar och roller En viktig markering när den ny administrativa organisationen infördes var att personalspecialisterna tilldelades en internkonsultroll i förhållande till verksamheternas chefer. Det har bl a inneburit att man som personalspecialist gått från en situation i den tidigare förvaltningsorganisationen där man ägde personalfrågorna till ett tillstånd där man som internkonsult måste visa att man finns, innehar en efterfrågad kompetens samt kunna agera konsultativt i förhållande till verksamhetens chefer/uppdragsgivarna. Här är uppfattningarna delade mellan personalspecialisterna om hur detta fungerat. En del menar att detta inte varit något problem eftersom man alltid haft konsultrollen medan flera anser att konsultrollen inte alls slagit igenom och att det inte existerar något konsultativt förhållande mellan personalspecialisterna och lokala chefer. I verksamheterna är de lokala chefernas uppfattning delad på samma sätt. Däremot finns en samstämmig uppfattning bland de intervjuade att det råder oklarheter avseende ansvar, roller och uppgiftsfördelning mellan personalspecialisterna i de olika stabsnivåerna. T ex var avsikten att personalenheten inom LDs stab skulle arbeta med övergripande och koncerngemensamma frågor men att det för den gruppen har blivit alltför mycket detaljfrågor. Varför det blivit så är oklart men det har bl a lett till att uppfattningar om att centrala personalenheten jobbat med fel frågor. Många talar om att dubbelarbete utförs ofta och att den ena handen (staberna) vet inte vad den andra gör. Ett område som nämns i detta sammanhang är lönefrågorna/lönesättning där man menar att tillämpningen av riktlinjerna för lönesättning inte fungerar och en helhetssyn saknas. Detta gör att löneutveckling inte är under kontroll. Exempel på avsteg från riktlinjerna är att överenskommelser om lönenivåer många gånger träffas mellan chef och medarbetare före stipulerat samråd med divisionsstabernas personalspecialister. Den s k Farfarsprincipen sätts därigenom i en väsentlig del ur spel. Personalspecialisterna menar att i dessa fall sätts lönerna alltför högt och att detta är en bidragande orsak till landstingets ökande kostnader. Personalspecialisterna i lokala staben menar att de kommer på mellanhand i lönesättningsärenden då de lokala cheferna går direkt till divisionsstaben med sina lönesättningsärenden. 9

10 En annan effekt av oklarheterna i ansvarsförhållandena är att verksamheternas förväntningar på hur personalfrågorna skulle hanteras i landstinget ligger lång ifrån hur det utvecklats. Enhetschefer och verksamhetschefer uttrycker oklarheter om hur stabernas roll och stöd fungerar. Pga av dessa förhållande och ineffektiviteten i personalarbetet får enhetscheferna ta över alltmer personalfrågor. Någon enhetschef menade att i samband med den nya administrativa organisationen hade enhetscheferna utlovats en lättnad avseende personaladministrativa uppgifter men att det i själva verket blivit tvärtom. Paradoxalt får vi även signaler om exempel där personalspecialister inte efterfrågas av enhetschefer. Vi ser en skillnad i uppfattningar mellan personalspecialisterna i divisionsstaberna resp i de lokala staberna. De lokala staberna är mest negativ medan divisionsstaberna, som har en närmare koppling till sina verksamheter inom divisionen, inte är lika negativa. Till den ovan beskrivna bilden kan läggas att det från många personalspecialister i de olika staberna framhålls att det inte finns några uttalade begränsningar eller hinder från något håll när det gäller deras möjligheter att ta egna initiativ i personalarbetet. 4.3 Styrning ledning Även för den administrativa organisationen var helhetssyn/länsperspektiv ledord. Ingen av de vi intervjuat anser att man kommit närmare detta inriktningsmål när det gäller samsyn i personalfrågorna. Någon av de intervjuade uttryckte synen; förut hade vi fem sjukhus med fem sjukhusförvaltningar nu har vi fem sjukhus med fem lokala staber som ska anpassa sitt personalarbete till fem medicinska divisioners tillämpning och tolkning av regler och riktlinjer. Det är många som menar att personalfrågorna inte prioriterats och har därmed tappat status i landstinget. Ett tecken på detta anses vara att behandlingen av personalfrågor i LDs ledningsgrupp många gånger uppfattas dragit ut på tiden vilket tolkas som att personalområdet har en låg prioritet. Ledningsstrukturen är för personalspecialisterna klar, man vet vem som ens chef. När det gäller ledning av funktionsområdet personalfrågor är det mera oklart för personalen. Från en av de lokala staberna är uppfattningen att man har fyra uppdragsgivare; platsansvarig, divisionsstaben, administrativ service och de lokala verksamheterna inom sjukhuset. Här saknar och efterlyser många ett ledarskap som kraftfullt driver personalfrågorna i landstingsledningen och som utvecklar och kommunicerar tillsammans med personalspecialisterna områden som policy/riktlinjer, informationsflödet i personalorganisationen, samverkan mellan staber/personalspecialister, ansvarsområden och uppgiftsfördelning, kompetensutveckling mm. I landstingsstyrelsens verksamhetsplan finns det deklarerat att LDs stabs chefer (i detta fall personalchefen) ska inom sitt funktionsansvar hävda gällande riktlinjer. 10

11 Ett område som ligger nära styr- och ledningsfrågorna är processen och nätverket för information i personalfrågor till och mellan personalspecialisterna och verksamhetens chefer. Många vi talat med menar att det inte finns något tydligt system eller organisation för information i personalfrågor. Det lämnas till oss flera exempel på brister i informationsflödet. Det handlar om att berörda personalspecialister saknar väsentlig information eller att de får samma information upprepade gånger från olika håll. Ett par exempel handlar om situationer som lokala stabens personal tycker är generande, nämligen när enhetschefer har ny väsentlig information i personalfrågor och där denna information inte nått personalspecialisterna. Oklarheter i informationsflödet, menar en personalspecialist, skapar ineffektivitet i personalarbetet och som ett exempel nämns att det upptäckts att flera personalfunktioner, utan vetskap om varandra, arbetat med samma uppdrag. 4.4 Samverkan När det gäller samverkan mellan de olika personalfunktionerna finns den formaliserad via ett antal regelbundna träffar som personalspecialisterna deltar i: Samtliga personalspecialister träffas två gånger per år i den s k 40-gruppen. Personalspecialisterna från LDs stab träffar ca en gång per månad personalspecialisterna från divisionsstaberna samt en representant för de lokala staberna. Personalchefen och personalspecialisterna från LDs stab träffar personalspecialister från divisionsstaberna en gång per vecka. Det finns olika uppfattningar bland personalspecialisterna om dessa träffar. Flera menar att de är utmärkta tillfällen att få information om vad som är på gång inom området. Men många anser att mycket tid och kraft ägnats åt att diskutera de problem som upplevts med den administrativa organisationen. Det finns även några som uttrycker tveksamhet till nyttan med att delta i träffarna. Några intervjuade har också pekat på att styrningen avseende vilka frågor som ska tas upp behöver stramas upp. Vi har dock uppfattat att majoriteten av de intervjuade anser att träffarna bör vara kvar. Personalspecialistgruppen har under en tid haft extern konsulthjälp för att lösa de ovan nämnda problemen kring ansvarsfördelning, verksamheternas förväntningar på personalfunktionerna mm. Personalen har uppskattat detta stöd. Andra träffar förekommer självfallet mer eller mindre regelbundet kring olika personalfrågor, t ex finns en grupp för övergripande arbetsmiljöfrågor (riktlinjer, uppföljning, sjukfrånvaro, rehabilitering) som leds av LDs stab. Merparten av de personalspecialister vi talat med menar att det råder goda relationer dem emellan. Flera enhetschefer och verksamhetschefer har uppfattningen att samarbetet/teamanda och kommunikationen mellan stabernas personalspecialister inte är bra, vilket skapar problem för verksamheterna när de vill få stöd i personalärenden. 11

12 En lösning för att utveckla samverkan mellan personalfunktionerna anses vara att, som ovan nämnts, stärka det funktionella ledarskapet för personalfrågor inom landstinget. 4.5 Fyra personalstrategiska områden Den andra delen i revisionens granskning av landstingets organisation för personalfrågor var att översiktligt undersöka om arbetet med fyra viktiga personalområden sker på tillfredsställande sätt. De områden som studerats redovisas nedan. Vi har undersökt vilken dokumentation som finns inom områdena i form av övergripande policies, regler och riktlinjer samt ställt frågor till våra intervjupersoner i de olika staberna vilka bedömningar de gör avseende det arbete som pågår inom resp område Kompetens-/personalförsörjning För personalförsörjningen finns övergripande mål i Landstingsplanen och Landstingsstyrelsens verksamhetsplan. Andra styrande och grundläggande dokumenten vi funnit är Plan för personalförsörjning (2002) och Personalstrategisk handlingsplan (2000). Till detta kan läggas att personalbehovsanalyser utförs inom divisionsstaberna och LDs stab. De lokala staberna ser för sin del AT-läkarrekrytering som ett tydligt uppdrag till dem. För den övriga personalförsörjningen känner de en stor osäkerhet över vem som ska göra vad i processen. Lokala staben deltar dock tillsammans med verksamheterna i rekryteringsarbetet lokalt. Många menar att det inte förts någon dialog om personalförsörjningsprocessen mellan personalspecialisterna i de olika staberna och att det därför saknas ett gemensamt synsätt. Flera av de enhetschefer, länschefer och verksamhetschefer vi talat med ser inte divisionsstabernas roll i personalförsörjningsarbetet. De tycker även att de får för lite stöd i rekryteringsfrågor. De har mer positiva erfarenheter av lokala stabens praktiska stöd i detta sammanhang. När det gäller Division Folktandvård är personalförsörjningsprocessen mer sammanhållen och under kontroll. Det finns även en personalbehovsinventering och en analys till denna. Tandläkarrekryteringen är samordnad och det finns en särskild rekryteringsgrupp för tandhygienister. Planering pågår även om hur NLLs konkurrenskraft vid rekrytering tandvårdspersonal kan öka i förhållande till andra landsting. En genomgående uppfattning bland de vi intervjuat är att landstinget omgående behöver se över riktlinjer, ansvarsfördelning och uppföljning när det gäller personalförsörjningen bl a med tanke på kommande stora pensionsavgångar. 12

13 Det ska även nämnas att Norrlandstingens Samverkansnämnd har uppdragit till landstingsdirektörerna att tillsammans med kommunförbunden, universiteten/högskolorna och länsarbetsnämnderna se över behovet av och förutsättningarna för utökad grundutbildning för sjuksköterskor i regionen samt en bättre samordning av specialstutbildningarna. Den projektgrupp som arbetar med uppdraget ska avlämna rapport till samverkansnämnden den 12 november Arbetsmiljö och långtidssjukfrånvaro Utöver gällande arbetsmiljölagstiftning finns i Landstingets gemensamma regler & riktlinjer 2003 Arbetsmiljöriktlinjer och Riktlinjer för arbetsmiljöansvar. Till detta har LDs stab tagit fram riktlinjer för det systematiska arbetsmiljöarbetet inom NLL. I dessa ingår: Alkohol- och drogmissbruk. Arbetsskada. Checklistor och blanketter. Elöverkänslighet. Program mot kränkande särbehandling. Hot om våld. Medicinsk kontroll av nattarbete. Tillbudsrutiner. Under juni 2003 fastställde LDs ledningsgrupp även landstingsövergripande Riktlinjer för rehabilitering. Lokalt inom divisionerna finns sedan tidigare riktlinjer för rehabilitering, t ex inom divisionerna Folktandvård samt Medicinska och Opererande Specialiteter vid Sunderby sjukhus. Landstinget har under 2002 slutfört ett projekt, Förbättrad arbetsmiljö och minskad sjukfrånvaro. Projektet studerade arbetsplatser med låg resp hög sjukfrånvaro som ett underlag för att förbättra det förebyggande arbetet samt rehabiliteringsåtgärderna för långtidssjuka. Projektet har lett till att landstinget tillsammans med Försäkringskassan inventerar alla långtidssjuka anställda (ca 700) med inriktning på rehabiliteringsåtgärder. Personalenheten vid LDs stab driver fn även ett projekt för att ta fram en modell för konsekvensanalys avseende hur arbetsmiljön påverkas vid organisationsförändringar Våra intervjuer visar att vissa divisioner inte har någon arbetsmiljöplan. På lokal nivå görs på vissa enheter arbetsmiljöplaner. I det lokala arbetsmiljöarbetet förekommer det att lokala staberna medverkar. Enhetscheferna tar det största ansvaret för rehab-ärendena men känner sig många gånger ensamma i detta tunga arbete. Samtidigt tycker flera chefer från verksamheterna att de lokala stabernas personalspecialister är bra konsulter till dem i arbetsmiljö- och rehab-ärenden. Det är nu även fastlagt i de ovan nämnda Riktlinjerna för rehabilitering att personalspecialist vid lokal stab är stöd- och resursperson till verksamheterna i arbetsmiljöfrågor. Många vi talat med menar att inom det totala personalområdet är det för arbetsmiljöfrågorna man finner bästa länsperspektivet. Den centrala arbetsmiljögruppen anses vara en viktig faktor i det sammanhanget. Både enhetschefer och personalspecialister tycker att det är ett problem att de vet så 13

14 lite om rehabiliteringsarbetets effekter. De menar att rehabiliteringsarbetet behöver utvärderas bättre Ledarutveckling Landstingets gemensamma regler & riktlinjer 2003 tar på två ställen upp ledarskapet eller förhållanden kring chefsrollen. Det ena området har regler kring Chefsförordnanden och det andra avser Riktlinjer för medarbetare och chefer. Det sistnämnda innehåller en beskrivning över chefens ansvar och kan sägas utgöra en enkel policy för ledarskapet i NLL. Landstinget gör i år en betydande satsning på chefs- och ledarskapsutveckling. 15 miljoner kronor riktas till kompetensutveckling av främst första linjens chefer. I utvecklingsprogrammet, som tagits fram av personalenheten vid LDs stab och pågår fram till juni 2004, deltar 250 enhetschefer och 150 verksamhetschefer. Till det kan läggas att Division Folktandvård därutöver bedriver en egen ledarutbildning för sina chefer. Merparten av personalspecialisterna från de lokala eller divisionernas staber redovisar att de inte deltar eller har någon roll inom området ledarskapsutveckling. Det anses vara ett ansvar främst för personalenheten vid LDs stab vilket även stöds av funktionsbeskrivningarna för resp stab. Men divisionsstaberna är även i viss mån aktiva inom området. T ex Division Folktandvårds stab driver som nämnts egen ledarskapsutbildning för tandvårdens chefer. Personalfunktionen vid Divisions Service stab har utbildning för cheferna om syn- och förhållningssätt vid medarbetarsamtal Jämställdhet När det gäller jämställdhet finns det, förutom jämställdhetslagstiftningen, Jämställdhetsriktlinjer i Landstingets gemensamma regler & riktlinjer Dessa är på en mycket överställd nivå och anger inriktningen för NLLs jämställdhetsarbete. I oktober beräknas landstingstyrelsen fastställa en ny Jämställdhetsplan Riktlinjer för NLL Planen ska därefter förankras och implementeras i divisionernas egen årliga planering ner på basenhetsnivå. Planen är landstingsövergripande och arbete har letts av personalenheten vid LDs stab. Våra intervjuer visar att personalfunktionerna i divisionsstaberna och de lokala staberna inte har arbetat aktivt med jämställdhetsfrågor sedan den nya administrativa organisationen infördes. De lokala staberna ser inte vilken roll de har i jämställdhetsarbetet. För divisionsstaberna har området inte prioriterats eller så uppger man att det inte funnits tid för det. 14

15 5. Kommentarer 5.1 Våra synpunkter Vårt samlade intryck är att organisationen för personalområdet inte är ändamålsenlig och inte fungerar tillfredsställande. Brister vid uppstarten av den nya administrativa organisationen bedömer vi vara en avgörande orsak till detta. För många väsentliga områden som fördelning av ansvar och arbetsuppgifter, strukturen för informationsflöden, personalspecialisternas konsultroll och funktionsledningen för personalfrågor finns det oklarheter för såväl personalspecialisterna som deras avnämare främst enhetschefer och verksamhetschefer. Flera personalspecialister i de lokala staberna är klart negativt berörda av förhållandena och situationen är så allvarlig att den i det närmaste kan anses som ett arbetsmiljöproblem. Denna granskning och revisionens tidigare studie avseende Landstingets nya driftorganisation Införandeprocessen visar att införandeprocessen avseende den administrativa organisationen inte blev framgångsrik. Personalspecialister ansåg att de liten utsträckning kunnat påverka organisationen utformning. Gruppen kände även stor oro inför framtiden avseende den administrativa organisationens konsekvenser. Vi pekade då på vikten av att gå från en organisatorisk idé till en väl fungerande organisation krävde ett ambitiöst förankringsarbete och möjlighet till delaktighet för och dialog med berörd personal. Orsaken till att det brast i dessa delar har vi inte undersökt men det verkar som att området personal inte tillräckligt uppmärksammats och prioriterats vid organisationsförändringen. Tidsbrist brukar vara en annan vanlig förklaring i dessa sammanhang. Vi delar många av de intervjuades syn att den situation som nu råder inom organisationen för personalfrågor inte får fortsätta, utan åtgärder måste sättas in. Vi har tillsammans med intervju- personerna diskuterat olika förslag och idéer främst lämnande från deras sida. Vi redovisar det som kommit fram nedan under rubriken 5.2. Som vi redovisat är det flera personalspecialister som anser att de inte har de arbetsuppgifter som avsikten var i den nya organisationen. Det talas om att arbetsuppgifterna är för mycket situations- /händelsestyrda, att uppgifterna är expeditionsärenden och att de är fragmentiserade delar av en helhet som ingen greppar fn. Vårt intryck är att personalfrågorna inte hanteras i väl upplagda processer. Det saknas ett processtänkande inom området där såväl det långsiktigt strategiska personalarbetet och det dagliga praktiska hänger ihop i en helhet och där det är klarlagt vem som gör vad. Vi bedömer att landstinget behöver göra ett omtag i dessa delar när det gäller omorganisationen. Vi ser detta som nödvändigt för personalens arbetstillfredsställelse, men även då vi bedömer att personalfrågorna kan hanteras mer effektivt än vad som sker för närvarande. Vi ser att den internkonsultroll som personalspecialisterna tilldelades i samband med att den nya administrativa organisationen infördes inte har fallit på plats i alla delar. En förklaring är att utöver 15

16 funktionsbeskrivningarna för personalspecialisterna har landstinget inte tydliggjort vad internkonsultrollen innebär. Vad förväntar sig landstinget av en internkonsult? Vad innebär rollen i förhållande till enhetschefer, verksamhetschefer, länschefer och divisionschefer? Det finns ett behov av att klargöra begreppen t ex hur mycket generalist resp. specialist ska rymmas inom internkonsultrollen i resp. stab? Det finns även personalspecialister i NLLs organisation som har rollen som internkonsult och samtidigt har en controllerfunktion. Trots detta anser vi att all berörd personal inte har tagit till sig eller accepterat konsultrollen. Har man sökt och accepterat att ta en befattning där internkonsultrollen ingår så vilar det ett ansvar på var och en att försöka uppfylla rollen. Det är oroväckande signaler vi får om att de medicinska verksamheterna och i synnerhet enhetscheferna får alltmer administrativt (personal och ekonomi) arbete att utföra samt att detta i vissa fall lett till att det skapats egna administrativa resurser för personalfrågor. Samtidigt nämner personalspecialister att de inte alltid efterfrågas från de medicinska verksamheterna. När vi talat med enhetschefer menar de att merparten av deras arbetstid går till administrativt arbete på bekostnad av t ex utveckling av omvårdnadsarbetet. För oss tycks det inte som om den nuvarande personalorganisationen förmått att avlasta verksamhetens chefer administrativa uppgifter. Det är för oss tydligt att personalfrågorna inom NLL och personalspecialisterna har behov av att personalchefen i LDs stab mer kraftfullt förmår hävda och leda utvecklingen inom personalområdet i olika sammanhang. Detta är av strategisk betydelse för landstinget i framtiden. Det finns vidare en stark efterfrågan på att personalchefens funktionsansvar även består av att hålla ihop personalfunktionerna i de olika staberna och fortsätta att utveckla samverkan mellan dessa enheter. Detta under förutsättning att nuvarande organisation behålls. När det gäller de fyra personalstrategiska områdena vi studerat anser vi att för tre områden (arbetsmiljö/långtidssjukfrånvaro, ledarutveckling och jämställdhet) har det skett och pågår ett tillfredsställande utvecklingsarbete. För området kompetens-/personalförsörjning pågår även vissa utvecklingsaktiviteter men det finns en stor osäkerhet bland personalspecialisterna avseende vilket ansvar och vilka uppgifter man har. För Division Folktandvårds arbete med personalförsörjning och de lokala stabernas praktiska stöd vid rekryteringar till enhetscheferna får vi intrycket att det fungerar väl. När revisionen 2002 granskade NLLs Strategiska kompetens och personalförsörjning skrev vi bl a i rapporten: Vi bedömer att ytterligare förtydliganden av de olika nivåernas roller och målgrupper i praktisk tillämpning skulle bidra till att tydliggöra roller och ansvar även för verksamhetsansvariga. En samsyn inom landstinget beträffande olika aktörers ansvar och roller är en förutsättning för ett effektivt arbete, bl a samspelet inom och mellan de administrativa nivåerna. Vi hävdar fortfarande denna uppfattning. Det är positivt att notera utvecklingen av riktlinjer inom området arbetsmiljö/långtidssjukfrånvaro. Till de tidigare riktlinjerna för det systematiska arbetsmiljöarbetet kan nu senast läggas riktlinjer för rehabiliteringsarbete. Även det rehabiliteringssamarbete som NLL har inlett med Försäkringskassan 16

17 kring de många långtidssjuka anställda är intressant och positivt. Förhoppningsvis kommer det att leda till en reducering av antalet långtidssjuka vilket skulle ha en positiv effekt på personalförsörjningssituationen. Det är även tillfredsställande att många enhetschefer är nöjda med de lokala stabernas stöd i arbetsmiljö- och rehabiliteringsärenden. För området ledarutveckling har en omfattande och ambitiös satsning inletts med inriktning på främst första linjens chefer. Arbetsområdesbeskrivningarna för personalspecialisterna visar att endast för personalspecialisterna i LDs stab är det klart angivet att de ska arbeta med ledarutvecklingsfrågor. Av divisionsstaberna vi undersökt är det bara Divisions Folktandvård och i viss mån Division Service som arbetar aktivt med ledarutveckling. Vi ställer oss frågan om det är rimligt att hela ansvaret för ledarutveckling kan ligga på centrala personalenheten om man betänker omfattningen på landstingsorganisationen. Bör inte personalspecialisterna i divisionsstaberna även ha ett ansvar för detta område? Vårt intryck är att aktiviteter och utvecklingsarbete inom området jämställdhet har inte prioriterats. Nu kan det dock noteras att ett förslag till övergripande jämställdhetsplan, framtaget av personalenheten vid LDs stab, har antagits av LDs ledningsgrupp för fastställande senare i höst av landstingsstyrelsen. De signaler som vi fått att personalspecialisterna i divisionsstaberna och de lokala staberna inte aktivt arbetar med jämställdhetsfrågor anser vi behöver tas upp till en diskussion i någon av de träffar personalspecialisterna har. Det är, i samband med införandet av den nya administrativa organisationen, fastlagt att jämställdhetsfrågor ingår i divisionsstabernas uppgifter. 5.2 Utvecklings- och förändringsförslag från de intervjuade Nedan redovisar vi utan prioriteringsordning eller annan värdering de åtgärder som de intervjuade fört fram vid våra samtal och som de anser bör vidtas för att förbättra landstingets arbete inom personalområdet. Förhoppningsvis kan de bli användbara i diskussionerna om hur landstingets organisation för personalfrågor ska utvecklas. Alla som jobbar med personalfrågor i staberna kan finnas kvar där de är men läggas under en gemensam ledning - personalchefen. Det behövs ett tydligare ledningsansvar över samtliga personalfrågor. Vi vill bli underställda personalchefen vid centrala personalenheten. Det är en nivå för mycket i organisationen för personalfrågor. Ta bort divisionsstabernas personalspecialister och fördela dem på centrala personalenheten och de lokala staberna. Ta bort lokala staber och förstärk divisionsstaberna. 17

18 Personalchefen behöver löpande träffar med ansvariga personalspecialister. Vi måste komma till skott i vissa övergripande personalfrågor. Informationsvägarna för personalfrågor behöver utvecklas. Förbättra samverkan mellan divisionsstaberna i personalfrågor. Det behövs bättre kollegialt stöd genom bättre samverkan mellan personalspecialisterna. Det behöver bli ett bättre förhållningssätt till riktlinjer för lönesättning. Nu svajar tillämpningen av reglerna betänkligt. Tyvärr så bidrar de vattentäta skotten mellan divisionerna negativt till rehabiliteringen av de anställda som är långtidssjuka. Möjliga lösningar reduceras därmed. Området ledarskap måste tas upp på våra personalspecialistmöten. 18